Курсовая Разработка общей стратегии предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Вятский государственный гуманитарный университет»
Факультет управления
Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента
Курсовая работа
По дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему
Разработка общей стратегии предприятия «КЗОЦМ»
Выполнила
Бояринцева Ирина Александровна
Группа УП-31
Руководитель
Фокина Татьяна Ивановна
Киров
2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………. 3
1. Теоретические аспекты стратегического управления ………………..…5
1.1 Шаги стратегического управления ………………………………...5
1.2 Реализация стратегии………………………………………………. 8
1.3 Учет и контроль выполнения стратегии …………………………11
2. Организационно экономическая характеристика деятельности предприятия ……………………………………………………………………..14
2.1 Условия деятельности предприятия, его организационно – правовая форма……………………………………………………………………………. 14
2.2 Основные рынки ……………………………………………………...18
2.3 Поставщики ……………………………………………………..........20
2.4 Организационная структура предприятия ………………………….21
3. Разработка общей стратегии ОАО «КЗОЦМ» ………………………...23
3.1 Разработка миссии и формулирование целей ………………………23
3.2 Анализ внешней среды предприятия ……………………………….28
3.3 Профиль внутренней среды …………………………………………36
3.4 SWOT-анализ…………………………………………………………38
Заключение …………………………………………………………………..42
Библиографический список …………………………………………………44
Приложения ………………………………………………………………….46
Введение
Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования требуют более тщательного и системного подхода к анализу состояния предприятия и необходимости разработки стратегии. В условиях рыночных отношений, самостоятельности, ответственности предприятий за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций ориентации в возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Предприятие нуждается в выработке внутренней стратегии на основе современных принципов менеджмента.
Основное назначение стратегии создание комплекса конкурентных преимуществ для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.
На каждом предприятии должна быть разработана система стратегического управления с ее центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
Успех стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики экономической стратегии; при соответствии стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию стратегического руководства.
Для любого предприятия необходима разработка стратегии (цели) его развития, что является достаточно сложной задачей для руководства. Процедура формирования целей включает в себя: постановку целей, которые определяют промежуточные этапы в достижении стратегической цели предприятия. При внутреннем использовании с помощью планирования персонал управления предприятия проводит выработку стратегии деятельности предприятия на действующем или новом рынках, а также определяет круг проблем и задач для достижения намеченных целей.
Целью курсовой работы является разработка общей стратегии предприятия (на примере ОАО «КЗОЦМ»).
В данной курсовой предлагается решить следующие задачи:
1) исследовать теоретические аспекты стратегического управления;
2) проанализировать организационно-экономические характеристики ОАО «КЗОЦМ»;
3) разработать общую стратегию предприятия.
Объект – ОАО «КЗОЦМ».
Предметом выступает разработка стратегии предприятия.
Методологической основой исследования явились методы теоретического анализа, синтеза, сравнения, обобщения, систематизации, наблюдения, логический метод.
1. Теоретические аспекты стратегического планирования
1.1 Шаги стратегического управления
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического планирования включает:
• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней среды;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии.
Основные компоненты стратегического планирования
1. Определение миссии организации.
Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач.
Для описания характера и уровня деловых притязаний, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: • количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;
• тактические цели.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней среды.
Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.
Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
• макросреды;
• непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
• состояние экономики;
• правовое регулирование;
• политические процессы;
• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
• научно-технологический уровень;
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
• покупатель;
• поставщик;
• конкуренты;
• рынок рабочей силы.
4. Анализ и оценка внутренней среды.
Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
• кадровый потенциал;
• производство;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.
Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы.
6. Выбор стратегии.
Выбор стратегии организации осуществляется на основе модели стратегического выбора. В ней в качестве переменных выступают стратегический приоритет организации и реализуемость стратегической альтернативы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
7. Реализация стратегии.
Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации. Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:
• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
• непредвиденные изменения во внешней среде;
• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.
Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
8. Оценка и контроль стратегии.
На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.
Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми [17].
1.2 Реализация стратегии
Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
1) Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
2) Разработка организационной структуры.
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
3) Выбор системы управления организацией.
Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
4) Политика организации.
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления.
5) Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.
Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:
• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации.
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей [10].
1.3 Учет и контроль выполнения стратегии
Качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов стратегического менеджмента. Если качество стратегических планов будет на удовлетворительном уровне, то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества выхода системы стратегического менеджмента на "отлично" сначала следует обеспечить на "отлично" качество планов, а потом — на том же уровне качество процесса по реализации планов.
Ведение регулярного, полного и качественного учета выполнения стратегических планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты [21].
Процесс контроля на предприятии должен носить всеобъемлющий характер, охватывая все возможные элементы управленческой деятельности. Он не может являться прерогативой только менеджера и его помощников, выполняющих эти функции, т. е. «контроллеров». Каждый руководитель предприятия, независимо от своего ранга, осуществляет контроль как часть должностных обязанностей. В этой связи ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т. д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля.
В основу организации системы контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов:
• системность;
• результативность;
• оперативность
• простота применения;
• экономичность;
• непрерывность.
В общем случае процесс контроля в рамках предприятия включает следующее стадии:
1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.
2 стадия. Проведение контрольной оценки.
3 стадия. Принятие решений по результатам контроля.
Сопоставляя реально достигнутые результаты деятельности предприятия с запланированными, руководство получает возможность определить, в каких сферах деятельности организация достигла определенных успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определение направлений деятельности предприятия наиболее эффективно способствовало достижению основных целей его функционирования и развития.
Таким образом, выявляя и оценивая успехи и неудачи в деятельности предприятия и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать деятельность организации к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития. Процесс контроля на предприятии должен носить всеобъемлющий характер, охватывая все возможные элементы управленческой деятельности [16].
2. Организационно экономическая характеристика деятельности ОАО «КЗОЦМ»
2.1 Условия деятельности предприятия, его организационно –
правовая форма
Открытое акционерное общество «Кировский завод по обработке цветных металлов» учреждено Комитетом по управлению имуществом Кировской области.
Предприятие имеет следующий юридический и почтовый адрес - 610016, Россия, город Киров, Октябрьский проспект, 18. Фактическое местонахождение организации совпадает с его юридическим адресом. Данное ОАО "КЗ ОЦМ" обладает своим сайтом - www.ocm.ru и E – Mail: ocm@ocm.kirov.ru. Основными видами деятельности предприятия является: производство и реализация проката цветных металлов, ТПН, оказание услуг населению, капитальное строительство жилья и объектов соцкультбыта и другое.
ОАО «КЗОЦМ» введён в эксплуатацию 12 января
С
Учредительным документом общества является его Устав. Органами управления общества являются общее собрание директоров и совет директоров. Исполнительные органы ОАО – генеральный директор – единоличный исполнительный орган; правление – коллективный исполнительный орган. Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных законом и Уставом к исключительной компетенции Собрания. В связи с входом предприятия в состав Уральской горно-металлургической компании, высшее руководство предприятия было полностью заменено. Новая администрация завода провела реорганизацию структуры предприятия, приблизив её к существующему в мировой практике стандарту.
Общество является коммерческой организацией, Уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к Обществу.
Акционерами Общества могут быть юридические лица и\или граждане, участие которых в Обществе не запрещено законодательством Российской Федерации.
Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами. Номинальная стоимость всех обыкновенных акций Общества должна быть одинаковой.
Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Он не может быть менее размера, предусмотренного законом.
Все акции Общества являются именными.
Уставный капитал Общества составляет 15 641 875 (пятнадцать миллионов шестьсот сорок одна тысяча восемьсот семьдесят пять) рублей.
Уставный капитал Общества разделен на 625 675 (шестьсот двадцать пять тысяч шестьсот семьдесят пять) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 25 рублей каждая (размещенные акции).
Основной целью ОЦМ является получение прибыли и реализация на этой основе экономических и социальных интересов предприятия. Для достижения этих целей общество осуществляет следующие виды деятельности:
- производство и реализация проката цветных металлов;
- строительство зданий и сооружений, выполнение строительно-монтажных работ;
- выполнение работ и услуг производственно-технического назначения;
- производство товаров народного потребления; оказание услуг населению;
- оказание услуг по внутрироссийским и международных перевозкам грузов;
- производство научно-технической продукции;
- операции с финансовыми ресурсами и ценными бумагами;
- торгово-закупочная, посредническая и коммерческая деятельность;
- общественное питание;
- осуществление операций по экспорту и импорту продукции и другое.
Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленном законом и иными правовыми актами Российской Федерации.
Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации, несет исполнительный орган общества в соответствии с законом, иными правовыми актами Российской Федерации, Уставом общества.
Общество обязано хранить следующие документы:
- договор о создании общества;
- Устав общества, изменения и дополнения, внесенные в Устав общества, зарегистрированные в установленном порядке, решение о создании общества, свидетельство о государственной регистрации общества;
- документы, подтверждающие права общества на имущество, находящееся на его балансе;
- внутренние документы общества;
- положение о филиале или представительстве общества;
- годовые отчеты;
- документы бухгалтерского учета;
- документы бухгалтерской отчетности;
-протоколы общих собраний акционеров (решения акционера, являющегося владельцем всех голосующих акций общества), заседаний совета директоров общества, ревизионной комиссии Общества;
-бюллетени для голосования, а также доверенности (копии доверенностей) на участие в общем собрании акционеров;
- отчеты независимых оценщиков;
- списки аффилированных лиц общества;
-списки лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, имеющих право на получение дивидендов, а также иные списки, составляемые Обществом для осуществления акционерами своих прав в соответствии с требованиями закона;
- заключения ревизионной комиссии Общества, аудитора общества, государственных и муниципальных органов финансового контроля;
- проспекты эмиссии, ежеквартальные отчеты эмитента и иные документы, содержащие информацию, подлежащую опубликованию или раскрытию иным способом в соответствии с законом;
- иные документы, предусмотренные законом, внутренними документами общества, решениями общего собрания акционеров, совета директоров Общества, органов управления общества, а также документы, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации.
Реорганизация Общества путем слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования а также ликвидация может быть осуществлена по решению Общего собрания или в случаях предусмотренных законодательством РФ.
В случаях, установленных законом, реорганизация Общества в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда. Процедура реорганизации Общества по решению уполномоченного государственного органа или суда определяется действующим законодательством Российской Федерации.
2.2 Основные рынки
УГМК-ОЦМ – это надежный поставщик, выполняющий обязательства перед своими клиентами, обеспечиваю высокий уровень надежности поставок и выполнения договорных условий.
ОАО «КЗОЦМ» сотрудничает с клиентами в России, странах СНГ и Дальнем зарубежье.
В отношении каждого клиента мы неизменно соблюдаются следующие принципы:
§ гибкая сбытовая политика
§ наличие и поддержание тесных партнерских связей с клиентами
§ соблюдение договорных условий
§ обеспечение высокого качества продукции
§ надежность поставок
§ готовность к долгосрочному сотрудничеству
Продукция, выпускаемая предприятиями холдинга, соответствует требованиям национальных, межгосударственных и зарубежных стандартов. Сертификат TUV Cert на соответсвие системы менеджмента качества требованиям ИСО 9004:2000 дает право говорить о высочайшем уровне качества работы предприятий Компании.
Покупатели:
КЗОЦМ в основном занимается оптовыми поставками, как внутри страны, так и за ее пределами (доля экспорта в 2008 году составила 28%, более 15 стран, в т.ч. Германия, Великобритания, Франция, Италия, Польша и т.д.), имея при этом постоянных потребителей: ОАО «Северсталь», ООО «Ролтрейг» (г. Москва), ОАО «Лисма».
Открытое акционерное общество "ЛИСМА", созданное на базе Саранского производственного объединения "СВЕТОТЕХНИКА", - одно из тех предприятий, чья продукция - источники света и светотехническая арматура - хорошо известна не только в России, но и за ее пределами. Сегодня она используется во многих отраслях промышленности. Она дает свет атомным ледоколам и поездам, самолетам и автомобилям, театрам и киностудиям, улицам городов и цехам предприятий; лампы с товарным знаком "ЛИСМА" освещают дома россиян.
ОАО "ЛИСМА" - крупнейшая светотехническая фирма России и СНГ. Оснащенная высокопроизводительным оборудованием, она осуществляет весь процесс производства: от научной разработки до выпуска готовой продукции. Имея большой научно-технический потенциал, мы постоянно работаем над обновлением ассортимента новыми высокоэффективными видами источников света для различных отраслей промышленности. Большое внимание мы уделяем качеству и гордимся тем, что наша продукция пользуется хорошей репутацией у покупателей.
ОАО «Северсталь» — российская металлургическая компания, владеющая Череповецким металлургическим комбинатом, вторым по величине сталелитейным комбинатом России. Компания выпускает горячекатаный и холоднокатаный стальной прокат, гнутые профили и трубы, сортовой прокат и т. п. Треть металлургических мощностей «Северстали» находятся за пределами России.
Как видно географическое местоположение потребителей довольно разнообразно. Объемы закупок, осуществляемых покупателями, зависит от их потребностей. При этом покупатель всегда может получить любую интересующую его информацию о товаре и его характеристиках, что позволяет определиться с выбором продукции.
2.3 Поставщики
На всех предприятиях "УГМК-ОЦМ" соблюдаются единые принципы работы с поставщиками.
Любой поставщик вправе рассчитывать на:
§ своевременное решение затруднительных вопросов и получение информации;
§ готовность к обсуждению условий поставки;
§ своевременное выполнение договорных условий.
Основными поставщиками ОАО «КЗОЦМ» являются:
1) ООО «УГМК холдинг»,
2) ОАО «Шадринский автоагрегатный завод»,
Предприятие специализируется на производстве различных видов автомобильных агрегатов таких как:
- водяные и масляные радиаторы автомобильных двигателей,
- радиаторы отопителей,
- отопительно-вентиляционные установки,
- домкраты гидравлические и рычажно-винтовые,
- бензиновые насосы автомобильных двигателей,
- охладители наддувочного воздуха.
Продукция завода пользуется спросом среди крупнейших автомобильных предприятий России (КАМАЗ, АЗ "Урал", ГАЗ, ЗИЛ, УАЗ, ЛиАЗ, КАВЗ и др.)
3) ООО «УГМК холдинг» (г. Пижма).
Завод давно работает с ними. Цена этих предприятий оптимальная, что позволяет не увеличивать себестоимость продукции. К тому же сырье обладает гарантией качества и доставляется во время и в нужном количестве.
2.4 Организационная структура предприятия
Для ОАО "КЗОЦМ" характерна организационная структура, при которой все функции по управлению сосредоточены в руках у генерального директора, и практически каждый отдел имеет своего заместителя генерального директора. Таким образом, второй уровень управления перегружен людьми.
На ОАО "КЗОЦМ" действует система, при которой производственный и весь ремонтно-обслуживающий персонал находятся в ведении главного инженера предприятия. B этом случае, производственные цеха выполняют весь комплекс работ по производству и контролю выпуска продукции.
Служба качества продукции подчиняется непосредственно генеральному директору через его заместителя, что является не рациональным. Было бы гораздо удобнее подчинить службу качества c ее отделами и лабораторией главному инженеру.
Схема структуры управления заводом представлена в Приложении 1.
Организационная структура Общества представлена в приложении 2. Как видно на схеме, организационная структура управления ОАО "КЗОЦМ" является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (планово-экономический отдел) к примеру - методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности. Эта структура - механическая, характеризующая исполнением формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти и организации, централизацией принятия решений.
Структура системы управления должна строиться таким образом, чтобы каждый исполнитель подчинялся только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются связи методического и консультационного характера. Для того чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.
Представленная в приложении организационная структура имеет ряд недостатков:
1. При данной структуре отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно, подчинение по иерархии управления, тенденции к чрезмерной централизации;
4. Допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
5. Превышаются нормы управляемости, особенно у директора и его заместителей; формируются нерациональные информационные потоки;
6. Чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений;
На предприятии используется механическая структура, так как механистическая организация эффективна в условиях, когда используется рутинная технология и внешнее окружение несложное и стабильное. По взаимодействию между подразделениями используется линейно-функциональная связь, по количеству уровней управления на предприятии «КЗ ОЦМ».
На предприятии «КЗ ОЦМ» преобладает высокая степень централизации. По словам работников предприятия, уровень принятия решения минимальный и жесткий контроль над подчиненными. Для специалистов же уровень централизации минимальный, а уровень самостоятельного принятия решения - высокий.
3. Разработка общей стратегии на ОАО «КЗОЦМ»
3.1 Разработка миссии и формулирование целей
Миссия УГМК состоит в том, чтобы за счет эффективной работы своих предприятий повышать конкурентоспособность отечественной промышленности, а ответственным отношением к собственному персоналу и обществу способствовать максимальной реализации человеческого потенциала и улучшению основных сфер жизни наших сограждан.
Осуществляя свою миссию, компания активно реализует следующие стратегические направления своей деятельности:
§ работает в интересах национальной экономики и выступает ответственным партнером государственных структур, федеральной и региональных властей;
§ проводит масштабную реконструкцию и модернизацию действующих мощностей, оптимизирует затраты, сокращает издержки и повышает производительность труда;
§ обеспечивает собственную сырьевую безопасность и развивает производство продукции повышенной степени готовности;
§ последовательно сокращает техногенную нагрузку на окружающую среду и стремится к экологической безопасности своих производств;
§ постоянно находится в поиске новых направлений развития бизнеса;
§ стремится выступать технологическим и инновационным лидером в своей отрасли;
§ совершенствует маркетинговую и сбытовую политику для укрепления своих позиций на отечественном и мировом рынках;
§ постоянно улучшает качество продукции, внедряет современные системы менеджмента качества и управления производственными процессами;
§ создает условия для активного привлечения инвестиций, внедряет современные принципы корпоративного управления и корпоративной культуры;
§ за счет эффективной системы организации и мотивации труда, предоставления широкого набора социальных гарантий создает своим сотрудникам возможности для наиболее полной реализации профессиональных навыков и творческого потенциала;
§ ответственно выполняет свою роль перед обществом, в том числе и через участие в решении социальных проблем регионов, в которых расположены ее предприятия.
Основными элементами миссии «КЗОЦМ» являются:
1) Товар
Основными видами товарной продукции являются:
1. Аноды медные ;
2. Бронзовый прокат;
3. Ленты латунные;
4. Ленты медные ;
5. Листы, полосы, плиты латунные ;
6. Листы, полосы, плиты медные;
7. Прутки, проволока медные и латунные;
8. Трубы медные.
2) Целевая аудитория
КЗОЦМ в основном занимается оптовыми поставками, как внутри страны, так и за ее пределами (доля экспорта в 2008 году составила 28%, более 15 стран, в т.ч. Германия, Великобритания, Франция, Италия, Польша и т.д.), имея при этом постоянных потребителей: ОАО «Северсталь», ООО «Ролтрейг» (г. Москва), ОАО «Лисма».
3) Стратегический ориентир
Поставляя на рынки страны и западных государств металл, предприятие удовлетворяет потребности в высококачественных металлических изделиях.
4) Заинтересованные группы
Предприятие, в основном, зависимо от государства и государственного заказа.
Кроме того немаловажна в этом вопросе и роль поставщиков. Таковыми являются: ООО «УГМК холдинг», ОАО «Шадринский автоагрегатный завод», ООО «УГМК холдинг» (г. Пижма).
5) Основа конкурентоспособности
У КЗОЦМ конкурентов с аналогичной продукцией не много, поэтому с имеющимися конкурентами предприятие борется за счет высокого качества выпускаемой продукции, которое обеспечивается за счет уделения большого внимания технологий производства.
Таким образом, миссию ОАО «КЗОЦМ» можно сформулировать следующим образом:
«Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики».
Формулирование целей (дерево целей)
Основной стратегической целью ОАО «КЗОЦМ» является сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката.
Для достижения поставленной цели ОАО «ММК» реализует следующие стратегии:
1. Ориентация на российский рынок и рынок СНГ.
ОАО «КЗОЦМ» намерен продолжать увеличивать долю своей продукции, продаваемой на российском внутреннем рынке и рынках СНГ, чтобы пользоваться такими его преимуществами, как высокий уровень цен и устойчивый рост спроса на металл, в частности, на продукцию с добавленной стоимостью.
Стратегия ОАО «КЗОЦМ» на международном рынке ориентирована на использование выборочных стратегических возможностей в определенных быстроразвивающихся секторах экономики, включая Азию, Ближний Восток и Китай.
2. Увеличение объема и доли металлопродукции с высокой добавленной стоимостью.
Техническое развитие и модернизация существующих производственных мощностей является для ОАО «КЗОЦМ» приоритетной задачей, которая будет реализовываться за счет инвестиций в перспективные исследования и возможности развития. Кроме того, ОАО «КЗОЦМ» намерен вкладывать средства в реализацию энергосберегающих технологий, а также в программы, направленные на снижение негативного воздействия на окружающую среду.
3. Обеспечение поставок сырья и энергии.
ОАО «КЗОЦМ» продолжает предпринимать меры для обеспечения поставок необходимых сырьевых материалов.
4. Достижение высоких стандартов корпоративной этики и управления.
ОАО «КЗОЦМ» намерено продолжать внедрять надлежащие принципы корпоративного управления в соответствии с международными стандартами. В настоящее время на ОАО «КЗОЦМ» внедрены и функционируют:
> система экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом ISO 14001:2004;
> система менеджмента качества в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9001:2000 и ИСО/ ТУ 16942:2002;
> система управления промышленной безопасностью и охраной труда в соответствии со Спецификацией OHSAS 18001:1999.
Таким образом, стратегия предприятия заключается в следующем:
1. Выход предприятия на качественно новый уровень работы:
- повышение качества продукции;
- внедрение наукоемких технологий;
- освоение новых принципов клиентской политики;
- расширение традиционной специализации деятельности;
- полное обновление основных фондов.
2. Упрочнение лидерских позиций на местном и федеральном рынках.
3. Вывод продукции на потребителей ближнего и дальнего зарубежья.
4. Укрепление позиций марки.
5. Увеличение краткосрочной и долгосрочной прибыли.
6. Формирование конкурентных преимуществ.
7. Интеграция (горизонтальная или вертикальная).
8. Развитие рынков сбыта и снабжения.
9. Стабилизация собственной финансовой системы (страхование, концентрическая диверсификация).
Дерево целей ОАО «КЗОЦМ» выглядит следующим образом:
Рисунок 1 – Дерево целей ОАО «КЗОЦМ»
Таким образом, говорить о реальности единой цели создания и функционирования ОАО «КЗОЦМ» можно лишь достаточно условно. Имеет место множество целей и приоритетов людей, пытающихся реализовать собственные интересы посредством предприятия. Учитывая этот факт, для формирования эффективной системы регулирования параметров бизнес-процессов предприятия необходимо из пространства целей перейти в пространство оценочных критериев, являющихся основой модели управления предприятием.
3.2 Анализ внешней среды предприятия
Матрица возможностей
Таблица 1 – Матрица возможностей
| | Степени влияния | |||
| Сильное | Умеренное | Слабое | ||
| Степень использования возможности | Высокая | § Выход на новые сегменты рынка; § Возможность применения нано технологий изготовления продукции; | § Поддержка государства, привлечение инвестиций; § Облегчение доступа к сырьевым ресурсам; | § Рост спроса на основных рынках сбыта; § Возможность получение государственного заказа; |
| Средняя | § Привлечение квалифицированных специалистов; | § Повышение качества выпускаемой продукции; § Возможность снижения влияния производства на окружающую среду; | § Возможность снижения инфляции на рынках сбыта; | |
| Низкая | § Способность использовать новые технологии и навыки производства; | § Возможность поставщиков и покупателей отстаивать свои интересы; | § Заключение правительством соглашений в области тарифов и торговли, направленными против других стран; | |
Матрица угроз
Таблица 2 – Матрица угроз
| | Возможные последствия | ||||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы | ||
| Вероятность реализации | Высокая | § Дефолт; § Обвал экономики страны; | § Слияние или поглощение компании; § Появление замещающих технологий у конкурентов; | § Отсутствие поддержки государства и спонсоров; § Потеря зарубежных потребителей; | § Передел власти в стране; |
| Средняя | § Ухудшение отношений с поставщиками; § Усиление позиций конкурентов на привлекательных сегментах рынка; | § Падение спроса на основных рынках сбыта; § Появление товаров – заменителей у конкурентов; | § Появление сильного конкурента; § Значительные изменения на рынке цветных металлов; | § Появление недобросовестных поставщиков; § Изменение торговой политики иностранных государств; | |
| Низкая | § Падение цен на выпускаемую продукцию; § Возрастание требований потребителей к товару; | § Ухудшение состояния правопорядка в стране; § Возрастание запросов поставщиков; | § Ухудшение демографической ситуации; § Повышение затрат на изготовление продукции; | § Снижение уровня оказываемых услуг; § Изменение валютного курса; | |
