Курсовая Направления совершенствования планирования сбытовой деятельности на предприятиях и в организация 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство Транспорта Российской Федерации
Государственное Образовательное Учреждение Высшего Профессионального Образования
Дальневосточный Государственный Университет Путей Сообщения
Кафедра: Мировая экономика и коммерция
Курсовая работа:
Направления совершенствования планирования сбытовой деятельности на предприятиях и в организациях
Выполнил: Тегаев А.А. 541 группа
Проверила: Иголкина Л.М.
Хабаровск
2011г.
Содержание.
Введение...........................................................................................................3
Глава 1. Система сбыта на предприятии.......................................................5
1.1. Сбытовая политика фирмы, ее элементы...............................................5
1.2. Роль посреднических организаций в распределении
продукции.........................................................................................................7
Глава 2. Направления совершенствования планирования
реализации продукции...................................................................................13
2.1. Направление совершенствования планирования сбытовой
деятельности в организации...........................................................................13
2.2. Улучшение планирования работы с клиентами...................................14
2.3 Элементы теории статистических игр. Игры с "природой"..................21
Глава 3.Выбор территориально удаленного поставщика на
основе анализа полной стоимости.................................................................29
Заключение.......................................................................................................33
Библиографический список............................................................................34
Введение.
Успех на рынке в продаже того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирм, сколько от планированиясбытовой деятельности предприятия.
Планирование сбытовой деятельности предприятия состоит в том, чтобы доводить товары до потребителя в том месте, в том количестве и такого качества, которые требуются.
При планировании сбытовой деятельности достижение целей производства происходит через оценку и удовлетворения требований потребителя.
Формирование сбытовой деятельности осуществляется по таким критериям, как цена, потребительские свойства, качество, условия распределения, ограничения в международной торговле, время обслуживания потребителей.
Предприятие добившиеся минимального времени обслуживания потребителей, получают конкурентные преимущества, способствующие расширению зоныпотенциального сбыта своей продукции. Важнейшим инструментом в улучшении работы предприятия становится логистика.
Задачи логистики включают в себя такие сферы деятельности, как изучение спроса на продукцию и услуги предприятия; формирование портфеля заказов потребителей, участие в ассортиментной загрузке производства заказами потребителей, перспективное, текущее и оперативное планирование сбыта, осуществление мероприятий по стимулированию сбыта, осуществление принципа системности, т.е. управление распределением во взаимосвязи всех элементов сбытовой деятельности.
На основе анализа структуры сбыта предприятия можно определить, какие
виды продукции и какие хозяйственные подразделения обеспечивают большую доходность. Это становится особенно важным в современных, рыночных условиях, где финансовая устойчивость предприятия зависит от специализации концентрации производства.
В свези с чем, целью написания курсовой работы “Направления совершенствования планирования сбытовой деятельности на предприятиях в организациях" является изучение планирования сбытовой деятельности на предприятиях и в организациях нахождение путей совершенствования сбытовойполитики фирмы.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:
- дать определение понятия система сбыта на предприятии, раскрыть
её значение;
- изучить роль логистических посредников в распределении продукции;
- рассмотреть систему основных экономических показателей
деятельности предприятия и показатели финансовых результатов от
реализованной продукции;
Глава 1. Система сбыта на предприятии
1.1. Сбытовая политика фирмы, ее элементы
Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).
Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта. Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю.
Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.
Основными элементами сбытовой политики являются следующие:
1)транспортировка продукции — её физическое перемещение от
производителя к потребителю;
2)доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;
3)хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов;
4)контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.
Система сбыта продукции — ключевое звено логистики сбыта и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя.
Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.
Но все же сбыт продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент логистики. Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара.
Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в логистике.
Одна из них — это необходимость.
Вторая из причин — это борьба за деньги потребителя.
Следующая причина — это рационализация производственных процессов.
Об этой роли сбытовой сети писали еще экономисты прошлого столетия.
Конкретно речь идет о том, что есть ряд финишных операций производства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять уже на этапе «завод – потребитель», то есть перед транспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой.
Сказанное выше оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар с покупателем, тем больший смысл возложить на службу сбыта его доработку и подготовку к продаже.
Четвертая причина — это проблемы эффективности рыночного поведения и развития фирмы. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей потребителей — это изучать их мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей.
Кто и где может делать это наиболее эффективно? Ответ мировой практики однозначен: прежде всего, это можно делать там, где фирма непосредственно соприкасается с потребителем, то есть в системе сбыта. И делать это должен персонал, занятый в этой системе.
Приведенных причин вполне достаточно, чтобы понять, как важна в коммерческой логистике подсистема сбыта и почему в условиях изобильных рынков на нее расходуются огромные средства.
1.2. Роль посреднических организаций в распределении продукции
Одно из главных условий успешного ведения бизнеса – это найти нужных предприятию посредников, которые занимались продвижением и сбытом товара на рынке.
Посредники занимают промежуточное положение между изготовителями и потребителями изделий и далеко не всегда идут на тесный контакт с поставщиками, предпочитая общаться с потребителями. Причиной возникающих иногда конфликтов между поставщиками и посредниками является убежденность последних в том, что они не получают достаточной помощи от поставщиков в обучении персонала, изготовлении рекламных материалов и т.п. Посредники, в частности оптовые предприятия, хотят, чтобы предприятия-изготовители продавали товар им, а не через них, так как в последнем случае изготовитель рассматривает посредников не как потребителей, запросы которых необходимо изучать и удовлетворять. Продажа через оптовые предприятия означает, что главное внимание изготовитель уделяет конечным потребителям, а нужды посреднических организаций для него не имеют большого значения. При организации работы с посредниками такие вопросы необходимо анализировать и учитывать. Это поможет создать хорошие взаимоотношения между изготовителями и посредническими организациями.
Посреднические оптовые предприятия в системе рыночных отношений можно разделить на две группы: независимые посреднические организации и зависимые.
Независимые организации для изготовителей и получателей продукции являются самостоятельными посредническими организациями, приобретающими материалы в собственность с последующей их реализацией потребителям.
Зависимые посредники не претендуют на право собственности на товары, работая за комиссионное вознаграждение за выполняемые услуги. К ним относятся различные сбытовые агенты, брокеры, комиссионеры.
Группа независимых оптовых посредников, применительно к сбыту продукции промышленного назначения, называется дистрибьюторами, является наиболее многочисленной и весомой в системе материально-технического обеспечения.
Независимые оптовые посредники делятся на два типа:
- дистрибьюторы, имеющие (или арендующие) складские помещения;
- дистрибьюторы, не имеющие (не арендующие) складских помещений.
Последних иногда называют торговыми маклерами, на долю которых в развитых странах приходится примерно 20% предприятий и около 10% оборота независимых посредников. Эти предприятия отличаются более узким профилем деятельности. Они обычно имеют дело с крупногабаритными грузами, транспортировка и передача которых весьма трудоемка.
Дистрибьюторы, имеющие складские помещения, как правило, осуществляют в полном объеме коммерческую и производственную деятельность, входящую в компетенцию посредника. Их называют дистрибьюторами регулярного типа.
Приобретая изделие за свой счет, они, как и торговые маклеры, принимают на себя весь риск, вызванный изменениями конъюнктуры, порчей, моральным старением и т.д.
Дистрибьюторы также хранят товары, избавляя своих поставщиков и заказчиков от необходимости содержания складских запасов. Ими решается важная задача преобразования промышленного ассортимента выпускаемой продукции в торговый ассортимент в соответствии с производственными нуждами потребителей. Они занимаются транспортными операциями, кредитуют потребителей, осуществляют рекламную деятельность и, кроме того, оказывают консультационно-информационные услуги.
В зависимости от характера товарной специализации выделяются многотоварные дистрибьюторы, не имеющие строго определенной специализация и реализующие многопрофильную продукцию, а также дистрибьюторы, строго определяющие свою товарную группу.
Последние классифицируются, в свою очередь, на различные категории в соответствии с количеством ассортиментных позиций.
Расширение ассортимента рассматривается как важный фактор повышения конкурентоспособности. Изготовитель может продавать продукцию дистрибьюторам, которые затем самостоятельно сбывают ее непосредственно потребителям. Выбор такого канала товародвижения будет эффективным только в случае, если:
-рынок разбросан, а объем сбыта в каждой географической зоне недостаточен для оправдания расходов по прямому каналу распределения;
-число оптовиков (посредников) обычно превышает количество региональных базовых складов изготовителя;
-изделие должно сбываться потребителям многих отраслей промышленности, а эффективный охват всех или большей их части бывает при использованииоптовых независимых посредников;
- потребители предпочитают закупать изделия мелкими партиями, неудобными для складской и транзитной обработки;
-разница между себестоимостью изготовления продукции и продажной ценой слишком мала для содержания собственной сбытовой организации, занимающейся проведением прямого товародвижения.
Агенты, брокеры и комиссионеры, в отличие от коммерческих сбытовых структур, получающие прибыль от реализации принадлежащих им изделий, не претендуют на право собственности на товары, работая за комиссионное вознаграждение или платежи за услуги.
Размер вознаграждения, оплачиваемого покупателями услуг агентов и брокеров, зависит от объема и сложности совершаемых ими сделок.
Брокеров и агентов в оптовой торговле в развитых странах приходится примерно 9% предприятий материально-технического обеспечения и около 2% складских помещений. Агенты и брокеры, не принимая на себя право собственности, находятся в большей зависимости от изготовителя, чем независимые оптовые предприятия.
Зависимые сбытовые посредники подразделяются на промышленных и сбытовых агентов. Промышленные агенты, как правило. Заменяют сбытовой аппарат предприятия, но в отличие от работников службы сбыта получают не зарплату, а комиссионное вознаграждение, размер которого составляет примерно 5-10% от объема сбыта. Сохраняя за собой формальную самостоятельность, они в большей степени, чем другие агенты, зависят от указаний поставщика. Промышленные агенты располагают только конторой. В исключительных случаях они могут заниматься хранением и материальной доработкой товаров поставщика на основе консигнационного договора, который позволяет им распоряжаться этими товарами, не становясь их собственниками. Промышленные агенты, как правило, работают на нескольких изготовителей и пользуются исключительным правом сбыта на определенной территории. Сбытовые агенты имеют дело с небольшими промышленными предприятиями и по условиям договора отвечают за маркетинг всей их продукции. По существу ни превращаются в маркетинговое подразделение изготовителя и полномочны вести переговоры по ценам и другим условиям реализации. Конторы сбытовых агентов обычно расположены в крупных сбытовых центрах в непосредственной близости от потребителей.
Брокеры сводят потребителей и изготовителей продукции для совершения делки, они хорошо информированы о состоянии рынка, условиях продажи, лоточниках кредита, установлении цен, потенциальных потребителях и владеют скусством вести переговоры. Кредиты они не предоставляют, но могут обеспечить хранение и доставку продукции. Брокеры также не приобретают права собственности на товары и обычно не вправе завершить сделку без официального одобрения изготовителя. За посредничество между изготовителями и потребителями продукции брокеры получают определенную плату по соглашению сторон или в соответствии с установленной биржевым комитетом таксой.
Закупочные конторы представляют собой самостоятельные коммерческие предприятия. Оплата их услуг производится из расчета определенного процента от годовых продаж. Закупочные конторы по характеру деятельности близки к брокерам: предоставляют своим клиентам информацию о движении цен, сведения о потенциальных партнерах, заключают по указанию своих клиентов сделки.
Комиссионеры получают продукцию от изготовителей на принципах консигнации, состоящей в поручении одной стороной (консигнанта) другой стороне (консигнатору) продать товары со склада от своего имени, однако на счет консигнанта, т.е. владельца продукции. Комиссионеры располагают конторой, а также складскими помещениями для приемки, хранения, обработки и продажи изделий.
Таким образом посредники представляют собой деятельность связанную с управлением физическим перемещением потоков товаров, услуг финансов и прав собственности в сфере распределения продукции и товарного обмена.
Глава 2. Направления совершенствования планирования реализации продукции.
2.1. Направление совершенствования планирования сбытовой деятельности в организации.
Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения. Необходимо четко понимать содержание сбытовой деятельности.
В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом (сбытовой деятельностью) следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию).
Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.
Для совершенствования сбытовой деятельности в организации следует выполнить следующие условия:
- всемирное привлечение внешних и внутренних инвестиций в целях обновления основных фондов и модернизации техники и оборудования;
- модернизация технологии операций за счет внедрения ресурсосберегающей и экологически приемлемой высокопроизводительной техники;
- создания механизма интеграции технологических комплексов и организации оптовых грузопотоков;
- формирование и оптимизация рыночной структуры производственного комплекса;
- разработка и корректировка законодательных и нормативно-технических актов по регулированию деятельности предприятия;
- поиск стабильных каналов сбыта на внутреннем рынке;
- максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
- долговременную рыночную устойчивость организации; конкурентоспособность ее продукции;
- создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности;
Таким образом на основе анализа приведенных выше условий можно подвести итог: определились основные направления в развитии стратегии предприятий; совершенствования правовых основ и рыночных форм; повышение производительности производства; рационализации и экологизации использования ресурсов и других аспектов хозяйственной деятельности.
2.2. Улучшение планирования работы с клиентами
Сегодня деятельность отдела продаж (сбыта) во многих организациях нередко выглядит как «черный ящик»: на входе - некое множество контактов с потенциальными клиентами, а на выходе - тот или иной финансовый результат. В такой ситуации контроль за ходом работы с клиентами и оценка действий каждого из менеджеров, как минимум, затруднены, а главное – приходится теряться в догадках: где скрыты резервы для повышения объема продаж?
Поскольку многие отрасли рынка приобретают характер гиперконкуренции, когда одни организации агрессивно пытаются соответствовать ценам и характеристикам продукции других, покупатели зачастую получают возможность выбирать среди массы конкурирующих товаров. И если продукции и цены близки, то отношение к клиентам со стороны продавцов все чаще становится решающим фактором, влияющим на выбор, с какой организацией иметь дело.
В действительности, каждый потребитель стремится к сотрудничеству с теми, кто лучше обслуживает, кто изучает возможные пути решения, а не пытается быстрее завершить сделку и любое возражение встречает хорошо аргументированным ответом. CRM в действии- это внимательное отношение и сохранение всей информации о клиенте, умение вникнуть в его потребности и запросы позволяет рассчитывать на длительное взаимовыгодное сотрудничество, вновь и вновь предлагая свои услуги.
Заметим, что явление это не новое – всегда были и есть люди, нацеленные на сотрудничество с клиентами. И в прошлые времена встречались держатели лавочек, знающие хорошо особенности, привычки и предпочтения своих постоянных посетителей. Но в наше время, когда клиенты у каждой компании многочисленны и в качестве продавца не один держатель лавочки, а целые группы людей, технологии позволяют пользоваться не человеческой, а компьютерной памятью. И персональный подход к продажам претерпел, разумеется, изменения, в том числе получил звучное название «управление взаимоотношениями с клиентами», т.е. CRM (Customer Relationship Management). Сейчас, учитывая большое количество покупателей и массовость рынков, в персональном обслуживании формируются стандарты и правила и к ним приплюсовываются еще и современные компьютерные технологии. В итоге мы получаем:
Отношение + стандарты обслуживания + компьютерные технологии = CRM
Таким образом, можем сказать, что CRM – это персонализированное взаимодействие, в большой степени технологичное, выведенное на уровень корпоративных регламентов, основанное, прежде всего, на систематизированной информации, полученной от клиентов, и на стремлении формировать «долгосрочную», лояльную клиентскую базу.
Какие задачи решает CRM:
Во-первых, использование CRM необходимо, чтобы работа с клиентами была наиболее продуктивна, ведь в основе CRM – накопление и систематизация информации для точного определения «кто наш прибыльный клиент?». Как только мы начинаем задумываться о повышении эффективности сбыта, нам тут же становится нужна информация о клиентах, которая помогла бы ответить на вопросы:
• Кто является основным покупателем продукции? Какие покупатели приносят большую прибыль, и работа с ними окупается сполна? Какой деятельностью занимаются и где находятся территориально?
• Кто из менеджеров компании работает с тем или иным клиентом, насколько активно протекает такая работа?
• Клиенты из какой отрасли являются основными покупателями продукции? Какие качества нашей продукции для них наиболее важны?
Собираемая информация является важнейшей для нахождения резервов, способствующих повышению объемов продаж. И в этом аспекте работа в рамках CRM позволяет сэкономить значительные средства и время на получение и установление контактов с прибыльными группами клиентов.
Работа с информацией предполагает определенные договоренности внутри отдела – что, кто, куда и как фиксирует, т.е. регламентация работы сотрудников отдела продаж, которая включает разработку стандартов во взаимодействии с клиентами, что позволяет руководителю отдела продаж обеспечить согласованную работу отдела: все действуют в рамках определенных договоренностей, все типовые ситуации в работе с клиентами описаны и выработаны примеры оптимальных действий продавцов.
Накопление детальной информации не только помогает выявить разные категории клиентов и выстраивать четкое взаимодействие с ними, но и для руководителя отдела продаж является хорошим помощником в решении сложных ситуаций как внутри отдела (чей клиент, кто первый с ним начал работу), так и за пределами компании.
Задокументированы все встречи, переговоры, а также пожелания, высказанные клиентами. Появляется возможность предоставить хронологически точную, подробную информацию о работе, которая в обязательном порядке фиксируется нашими менеджерами в специальной программе. Это позволяет анализировать ход работы и находить ошибки.
Правило «собирать детальную информацию об истории работы с клиентами» (кто обратился, когда, с какой просьбой, как реагировал менеджер на просьбу клиента и многое другое), которую используют в своей работе менеджеры компании-изготовителя, помогла не только разрешить назревавший конфликт, но и сохранить партнерские отношения с клиентом.
Во-вторых, необходимо отметить такое важнейшее достоинство подхода CRM для руководителей отделов продаж – структурированная информация, четкие правила делает работу отдела прозрачной и помогает осуществлять контроль. Сотрудники отдела продаж, непосредственно общаясь с клиентами, накапливают информацию о них и параллельно фиксируют все этапы проделанной работы (как бы им не хотелось избежать подобной отчетности). Собственно, благодаря этому процесс продаж становится более управляемым: есть, что анализировать, в чем выявлять слабые места.
Как правило, в большинстве компаний основным показателем для контроля работы отдела продаж является финансовый результат. Что, бывает, приводит к ситуации, когда у сотрудника есть один клиент, который «обеспечивает» ему план, и этот продавец занимание позицию «зачем напрягать себя работой с другими клиентами?». Для руководителя отдела такая ситуация неприемлема: важно обеспечение не только текущих продаж, но и подготовка почвы к последующим. Но как отследить, сколько времени реально уходит у сотрудника на этого одного? Как убедиться, что у него достаточно времени для работы с другими клиентами? Здесь возникает необходимость вводить не только финансовые критерии для оценки работы отдела, но количественные показатели активности работы менеджеров:
• число проведенных встреч, переговоров;
• число подготовленных коммерческих предложений;
• количество и качество осуществляемых работ и т. п.
Определение таких показателей результативности менеджера, динамика этих показателей позволяет оценить стабильность работы менеджера:
- малое число контактов может указывать на низкую активность работника; слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы;
- если в истории клиента на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с менеджером о причинах низкой активности.
Таким образом, с помощью целого ряда количественных показателей можно контролировать работу своих сотрудников. Тревожные значения индикаторов побуждают своевременно регулировать процесс, принимать меры для повышения его эффективности.
Наличие CRM позволяет руководителю отдела продаж более эффективно проводить кадровую политику, т.к. при найме и в период адаптации через идеологию и ценности CRM выявляются внутренние установки персонала, что позволяет выявить квалификационные дефициты, а также применять стимулы, находящиеся в распоряжении начальника отдела продаж:
- сотрудникам с избегательным типом мотивации дает контроль, необходимый и сотруднику, и руководству.
- сотрудникам с достижительным типом мотивации дает источник профессионального роста, более высоких доходов, участие в управлении (через управление отношениями с клиентами).
В-третьих, CRM предполагает формирование лояльных клиентов, которые обеспечат последующие продажи. Вы хотели бы, чтобы каждый новый клиент приводил с собой еще десяток, и все они оставались постоянными клиентами, обеспечивающими вашу компанию непрерывными заказами? Конечно, ведь в этом случае трудоемкая работа по поиску новых контактов вашими сотрудниками теряет остроту и актуальность.
Продажи растут не потому, что вы агрессивно «прочесываете», причем далеко не в первый раз, рынок в поиске новых клиентов или повышаете профессионализм продавцов «впаривать» товар или услугу, а из-за того, что вы решаете проблемы клиентов, нарабатываете в их лице приверженцев и рекомендаторов и таким образом получаете желаемый результат: объем продаж, репутация компании, мотивация сотрудников – приятно быть значительным.
Конкуренция на рынках увеличивается, клиенты становятся все требовательней, обращая внимание не только на качество продукта или услуги, но и на то, как решают их проблемы, одним словом, любовь к внимательному отношению у людей не исчезнет, поэтому тенденция распространения CRM будет усиливаться, и те компании, которые одними из первых в отрасли задействуют этот резерв для повышения объемов продаж, окажутся в выигрыше.
Идеальных продуктов и услуг нет. Всегда может появиться конкурент, у которого продукция будет лучше. Но есть причины, по которым различия в продукции, ценах, технологии становятся все более незначительными при принятии решения клиента о покупке, – это персональная работа продавца по решению задач клиента благодаря четко сформулированным преимуществам данного товара для данного покупателя и четкой работе с клиентами всех сотрудников компании. Такой подход в продажах в вашей компании помогает выделиться из толпы конкурентов.
Таким образом, управление взаимоотношениями с клиентами - представляет собой подход всей компании к пониманию поведения клиентов и использовании такого понимания для повышения уровня удержания и удовлетворенности своих наиболее прибыльных клиентов, при одновременном снижении издержек и увеличении эффективности взаимодействия с клиентом. А информационные технологии – CRM-системы - позволяют формировать единую картину клиента и его потребностей у всех служб компании, обеспечение единообразной и слаженной работы с клиентом со стороны компании.
Чтобы начать формировать клиенториентированную организацию, необходимо сосредоточиться на таких ключевых моментах, как изменение менталитета, отношения у сотрудников, отлаженность процессов обслуживания, создание единых информационных потоков, т. е следует все усилия направить на формирование соответствующих ценностей и на тщательное изучение нужд клиента, его запросов и максимальное удовлетворение его потребностей.
2.3 Элементы теории статистических игр. Игры с "природой"
Встречаются конфликтные ситуации, в которых одна из сторон действует неопределенно, она безразлична к выигрышу и не стремится воспользоваться промахами другой стороны. Такая игра возникает, когда у нас нет достаточной осведомленности об условиях данной операции (например, условия погоды, покупательский спрос на продукцию и т.д.). Игры такого типа, когда человек вынужден выбирать стратегию (принять решение) в условиях неопределенности, называют играми с «природой», состояние которой ему полностью не известно.
Под термином «природа» будем понимать комплекс внешних обстоятельств, при которых приходится принимать решения. Игры с «природой», т.е. когда одним из участников является человек (игрок С), а другим - «природа» (игрок П), называют также статистическими играми.
В общем виде постановка задачи теории статистических игр производится следующим образом. Пусть имеется m возможных стратегий (линий поведения) - С1, С2, …, Сi,…, Сm ; условия обстановки – состояние «природы» нам точно не известно, однако о них можно сделать n предположений П1, П2, …, Пj,…Пn, которые являются как бы стратегиями «природы», результат игры – «выигрыш» аij - при каждом сочетании стратегий задан матрицей игры
Матрица игры в общем виде
| | П1 | П2 | … | Пj | … | Пn |
| С1 | а11 | а12 | … | а 1j | … | а 1n |
| С2 | а21 | а 22 | … | а 2j | … | а 2n |
| … | … | … | … | … | … | … |
| Сi | аi1 | а i2… | … | а ij | … | а in |
| … | … | … | … | … | … | … |
| Сm | аm1 | а m2 | … | а mj | … | а mn |
Необходимо выбрать наилучшую стратегию поведения, которая по сравнению с другими наиболее выгодна.
Допустим, фирма должна определить уровень выпуска продукции и предоставления услуг на некоторый период времени, так, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Точная величина спроса на продукцию и услуги неизвестна, но ожидается, что в зависимости от соотношения сил на рынке товаров, действий конкурентов и погодных условий спрос может принять одно из четырех возможных значений: 300, 400, 500 или 600 изделий. Маркетинговые исследования позволили определить возможные вероятности возникновения этих ситуаций, которые соответственно составили 0,2; 0,4; 0,3 и 0,1. Для каждого из возможных значений спроса существует наилучший уровень предложения с точки зрения возможных затрат и прибыли. Отклонение от этих уровней связано с риском и может привести к дополнительным затратам либо из-за превышения предложения над спросом, либо из-за неполного удовлетворения спроса. В первом случае это связано с необходимостью хранения нереализованной продукции и потерями при реализации ее по сниженным ценам, а также с транспортными расходами по доставке ее в другие регионы, где она будет пользоваться спросом. Во втором случае это связано с дополнительными затратами по оперативному выпуску недостающей продукции, поскольку иначе это будет связано с риском потери клиентов. Данную ситуацию можно представить в виде матрицы игры
Матрица игры
| Объем предложения (стратегия выпуска продукции) | Возможные колебания спроса на продукцию | |||
| П1 = 300 | П2 = 400 | П3 = 500 | П4 = 600 | |
| Вероятности состояния спроса | ||||
| q1 = 0,2 | q2 = 0,4 | q3 = 0,3 | q4 = 0,1 | |
| Размер прибыли (убытков) в зависимости от колебаний спроса аij | ||||
| С1 = 300 | 30 | 22 | 16 | 8 |
| С2 = 400 | 6 | 40 | 32 | 24 |
| С3 = 500 | -18 | 16 | 50 | 42 |
| С4 = 600 | -42 | -8 | 36 | 60 |
Из этой таблицы видно, что при обстановке П1 решение С1 в 5 раз лучше, чем С2. Необходимо выбрать наиболее выгодную стратегию. Наибольший выигрыш в 60 ден.ед. дает стратегия С4 при возникновении обстановки П4.
В теории статистических игр вводится специальный показатель, который называется риском. Риск показывает, насколько выгодна применяемая стратегия в данной конкретной обстановке с учетом ее неопределенности. Риск рассчитывается как разность между ожидаемым результатом действий при наличии точных данных об обстановке и результатом, который может быть достигнут, если эти данные точно не известны. Например, если точно известно, что будет иметь место обстановка П4, то лучшее решение – С4, обеспечивающее выигрыш в 60 ден.ед. Поскольку точно не известно, какую обстановку ожидать, то могла быть выбрана стратегия С1, дающая выигрыш в обстановке П4 всего 8 ден.ед. При этом потеря в величине выигрыша составит 60 – 8 = 52 ден.ед. Величины риска определяются следующими выражениями:
rij =
где аij – размер «выигрыша» при выборе i–й стратегии при j–м состоянии «природы»; bj - максимальный «выигрыш» для j–й обстановки; rij - величина риска при выборе i–й стратегии при j–й обстановке. Составим матрицу рисков
Таблица 21
Матрица рисков
| | П1 | П2 | П3 | П4 |
| С1 | 0 | 18 | 34 | 52 |
| С2 | 24 | 0 | 18 | 36 |
| С3 | 48 | 24 | 0 | 18 |
| С4 | 72 | 48 | 14 | 0 |
Матрица рисков дает возможность непосредственно оценить качество различных решений и установить, насколько полно реализуются в них существующие возможности достижения успеха при наличии риска. Например, основываясь на матрице игры, можно прийти к выводу, что решение С1 при обстановке П3 равноценно решению С3 при обстановке П2, поскольку выигрыш в обоих случаях равен 16 ден.ед. Однако риск при этом неодинаков и составляет соответственно 34 и 24 ден.ед.
Критерии выбора стратегии:
для выбора наилучшей стратегии поведения на рынке товаров и услуг существуют различные критерии, среди которых можно назвать критерии: Байеса, Лапласа, Вальда, Сэвиджа, Гурвица и максимакса. Нет никаких оснований считать априори один из критериев лучше, чем другие, однако вернее будет выбрать ту стратегию, которая будет предпочтительнее по нескольким критериям .
Критерий Байеса используется, если в результате исследований известны вероятности всех состояний «природы» (qj). При этом, если учтены все из n возможных состояний, то
В этом случае в качестве показателя, который необходимо максимизировать, берется среднее значение выигрыша
B =
Определим наилучшую стратегию по критерию Байеса:
30 × 0,2 + 22 × 0,4 + 16 × 0,3 + 8 × 0,1 = 20,4,
6 × 0,2 + 40 × 0,4 + 32 × 0,3 + 24 × 0,1 = 29,2,
-18 × 0,2 + 16 × 0,4 + 50 × 0,3 + 42 × 0,1 = 22,0,
-42 × 0,2 - 8 × 0,4 + 36 × 0,3 + 60 × 0,1 = 4,8.
Наилучшая стратегия С2 дает максимальный средний «выигрыш» в размере 29,2 ден.ед.
Критерий Лапласа применяется в случае наибольшей неопределенности обстановки. При этом все n состояний «природы» принимаются равновероятными, т.е. вероятность каждого из состояний qj =
L =
Определим наилучшую стратегию по критерию Лапласа:
(30 + 22 + 16 + 8)/4 = 19,0,
(6 + 40 + 32 + 24)/4 = 25,5,
(-18 + 16 + 50 + 42)/4 = 22,5,
(-42 - 8 + 36 + 60)/4 = 11,5.
Наилучшая стратегия С2 дает максимальный средний «выигрыш» в размере 25,5 ден.ед.
Критерий Вальда – это максиминный критерий крайнего пессимизма, или наибольшей осторожности, перестраховки. Такой подход характерен для того, кто очень боится проиграть и считает природу разумным, вредным и агрессивным конкурентом, назло мешающим нам достигнуть успеха. В этом случае оптимальной стратегией для игрока Сi будет чистая стратегия С, при которой наименьший «выигрыш» будет максимальным, т.е. при которой гарантируется выигрыш, в любом случае не меньший, чем нижняя цена игры с природой:
V =
Используя матрицу игры, определяем минимальный выигрыш для всех стратегий
a1 = 8; a2 = 6; a3 = -18; a4 = -42.
Наилучшая стратегия С1 дает максимальный (из минимальных) «выигрыш» в размере 8 ден.ед.
Критерий Сэвиджа сводится к тому, чтобы любыми путями избежать большого риска при принятии решения. Оптимальной будет стратегия Сi, при которой минимизируется величина максимального риска в наихудших условиях:
S =
Используя матрицу рисков, находим максимальные риски для всех стратегий
r1 = 52 r2 = 36 r3 = 48; r4 = 72.
Наилучшая стратегия С2 допускает минимальный риск (из максимальных) в размере 36 ден.ед.
Критерий крайнего оптимизма (максимакса) предполагает выбор стратегии, при которой из самых больших «выигрышей» для каждой стратегии выбирается наибольший. Этот критерий характерен для легкомысленного руководителя, полагающегося на «авось»:
M =
Наивыгоднейшая стратегия может дать «выигрыш» в размере 60 ден.ед., но ей же соответствует и наибольший риск (72 ден.ед.).
Критерий Гурвица является линейной комбинацией пессимистической и оптимистической позиций [20]. Стратегия выбирается из условия
G =
где k – коэффициент «пессимизма».
Коэффициент k меняется от 0 до 1, не принимая этих граничных значений (0 < k < 1). Коэффициент k выбирается на основании опыта или из субъективных соображений. Чем опаснее ситуация, тем менее мы склонны к риску, тем больше мы хотим подстраховаться, а значит, тем ближе к единице выбирается k. При k = 1 критерий Гурвица превращается в критерий Вальда, а при k = 0 – в критерий «крайнего оптимизма». Примем k = 0,6, тогда
0,6 × 8 + 0,4 × 30 = 16,8,
0,6 × 6 + 0,4 × 40 = 19,6,
0,6 × (-18) + 0,4 × 50 = 9,2,
0,6 × (-42) + 0,4 × 60 = -1,2.
Наилучшая стратегия С2 дает «выигрыш» в размере 19,6 ден.ед. По большинству критериев наилучшей стратегией является С2, т.е. объем производства равен 400 изделиям.
Глава 3. Выбор территориально удаленного поставщика на основе анализа полной стоимости
1) Расчет дополнительных затрат, связанных с доставкой 1м3 груза из города
N
в Хабаровск выполним опираясь на условия задачи следующим способом:
- так как нам известно что процентная ставка на инвестированный, в запасы в пути и в страховой запас, капитал составляет 25% в год, из этого следует, что в день процентная ставка составляет:
25/365=0,007%;
- срок доставки груза и срок создания страховых запасов равны соответственно 8 и 6 дней; так как затраты на эти запасы на прямую зависят от закупочной стоимости 1м 3 груза и от сроков получаем:
1000*8*0,007=56 руб.
1000*6*0,007=42 руб.;
- расходы на экспедирование составляют 3% от стоимости груза. Следовательно:
1000*0,03=30 руб;
- сложив все виды дополнительных затрат получим их общую сумму. Расходы на транспортный тариф и ручные операции даны по условию задачи ( 450 руб. и 400 руб. соответственно).
Всего: 450+56+42+30+400=978 руб.
2) Расчет доли дополнительных затрат по доставке 1м 3 груза из города
N
в Хабаровск в стоимости этого груза осуществим, разделив суммарные дополнительные расходы на стоимость 1м3 и умножив полученное на сто.
Результаты представлены таблице №1.
Таблица №1
Расчет доли дополнительны затрат в удельной стоимости груза
| Закупочная стоимость 1м3 груза, руб | Дополнительные затраты на доставку 1м3 груза из города N | Доля дополнительных затрат в стоимости 1м3 груза, % | |||||
| Транспортный тариф, руб./м3 | Расходы на запасы в пути, руб. | Расходы на страховые запасы, руб | Расходы на экспедирование, руб. | Расходы на ручные операции с грузом, руб./м3 | Всего | ||
| 1 | 2 | 2 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1000,00 | 450,00 | 56,00 | 42,00 | 30,00 | 400,00 | 978,00 | 97,80 |
| 3000,00 | 450,00 | 168,00 | 126,00 | 90,00 | 400,00 | 1234,00 | 41,13 |
| 4000,00 | 450,00 | 224,00 | 168,00 | 120,00 | 400,00 | 1362,00 | 34,05 |
| 4800,00 | 450,00 | 268,80 | 201,60 | 144,00 | 400,00 | 1464,40 | 30,51 |
| 5700,00 | 450,00 | 319,20 | 239,40 | 171,00 | 400,00 | 1579,60 | 27,71 |
| 6900,00 | 450,00 | 386,40 | 289,80 | 207,00 | 400,00 | 1733,20 | 25,12 |
| 7500,00 | 450,00 | 420,00 | 315,00 | 225,00 | 400,00 | 1810,00 | 24,13 |
| 9000,00 | 450,00 | 504,00 | 378,00 | 270,00 | 400,00 | 2002,00 | 22,24 |
| 10000 | 450,00 | 560 | 420 | 300 | 400,00 | 2130,00 | 21,30 |
3) Построим график зависимости доли дополнительных затрат в стоимости 1м3 от удельной стоимости груза.
Отложим по оси ОХ закупочную стоимость 1м3 груза, а по оси ОY дополнительные затраты в стоимости 1м3 груза.
4) Целесообразность закупки тех или иных позиций ассортимента фирмы
M
в городе
N
определяем следующим образом:
- рассчитываем в процентах разницу в ценах хабаровского и территориально удаленного поставщика. Результаты внесены в Таблицу №2.
- отмечаем на оси абсцисс точку, соответствующую стоимости 1м3 груза, и возводим из нее перпендикуляр, длинной равной разнице в ценах, выраженной в процентах.
Вывод о целесообразности закупок в городе N делаем в том случае, если конец перпендикуляра окажется выше кривой выбора поставщика (другими словами если точка находиться выше кривой). В противном случае принимаются решения закупать в Хабаровске.
Результаты анализа занесены в Таблицу №2.
Таблица №2.
Характеристика ассортимента, по которому рассматривается вопрос о поставках от отдаленного поставщика
| Наименование товарной группы ассортимента фирмы М | Стоимость 1м3 груза в городе N | Цена за единицу, руб. | Разница в ценах, % | Вывод о целесообразности закурки в городе N | |
| в городе N | в Хабаровске | ||||
| Конфеты шоколадные в коробках | 1200 | 34 | 35,4 | 4,12 | нет |
| Конфеты шоколадные фасованные | 1100 | 50 | 60,5 | 21,00 | нет |
| Пирожные фасованные | 9500 | 17 | 18 | 5,88 | нет |
| Зефир | 1000 | 45 | 55 | 22,22 | нет |
| Торты вафельные | 8800 | 100 | 115 | 15,00 | нет |
| Варенье, джем, повидло, мед | 3700 | 69 | 80 | 15,94 | нет |
| Печенье | 8400 | 100 | 115 | 15,00 | нет |
| Рулеты | 1400 | 55 | 70 | 27,27 | нет |
| Макаронные изделия | 1700 | 30 | 36 | 20,00 | нет |
| Замороженные продукты | 5500 | 36 | 55 | 52,78 | да |
| Растительное масло | 1100 | 60 | 90 | 50,00 | нет |
| Чай, кофе | 1300 | 55 | 100 | 81,82 | нет |
| Детсткое питание и детсткие товары | 9700 | 30 | 60 | 100,00 | да |
| Табачные изделия | 2000 | 20 | 40 | 100,00 | да |
| Товары для животных | 2800 | 13 | 17 | 30,77 | нет |
| Виноградные вина | 7000 | 100 | 140 | 40,00 | да |
| Коньяк | 8200 | 160 | 220 | 37,50 | да |
| Шампанское | 5000 | 70 | 120 | 71,43 | да |
| Пиво | 2500 | 30 | 40 | 33,33 | нет |
| Безалкогольные напитки | 9000 | 24 | 30 | 25,00 | да |
| Сыры | 4500 | 160 | 200 | 25,00 | нет |
| Консервы рыбные | 1500 | 20 | 28 | 40,00 | нет |
| Консервы мясные | 1400 | 35 | 50 | 42,86 | нет |
| Консервы овощные | 9700 | 25 | 40 | 60,00 | да |
| Консервы фруктовые | 1600 | 40 | 70 | 75,00 | нет |
| Консервы ягодные | 1800 | 45 | 80 | 77,78 | да |
| Морепродукты | 4000 | 100 | 150 | 50,00 | да |
| Специи и соусы | 2500 | 15 | 30 | 100,00 | да |
| Хлебобулочные изделия | 6600 | 40 | 60 | 50,00 | да |
| Крупа и бобовые | 2300 | 20 | 45 | 125,00 | да |
Заключение.
Планирование является одной из важнейших предпосылок оптимального управления производством. Оно необходимо любому предприятию, которое намеревается предпринимать какие-то действия в будущем. Современная внешняя среда предприятий характеризуется высокой скоростью изменений. Подвижность объясняется быстроизменяющимся характером потребительского спроса. В таких условиях, при принятии решений нужно опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и подходов. Это позволит принимать решения, адекватные изменениям внешней среды. На первый план для руководства предприятий выходит умение анализировать и предвидеть. Сложность и подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают предпосылки для более серьезного применения планирования.
На предприятии, процесс планирования - это система планов, на основе которой осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного персонала, контроль результатов, их оценка с точки зрения плановых показателей. Центральными звеньями этой системы являются планы производства и реализации продукции.
Библиографический список:
1. Бахарёв В.О. Производственно – заготовительная и сбытовая логистика фирмы. СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2000
2. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг — Екатеринбург, 2000.
3. Коммерческая логистика .А. У. Альбеков, О.А. Митько. Учебник для вузов. Ростов-на-Дону”Феникс”2002год.
4. Анализ применения современных маркетинговых технологий в продвижении товаров/ И. Дьячук// Маркетинг и рекл. – 2006. - №5. – с. 46-49.
5. Дейян А., Троадек А. и Л. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи: Пер. с фр. / Общ. ред. В.С. Загашвили. - М.: АО ИГ «Прогресс», «Универс», 2001.
6. Николайчук В. Е., Белявцев М. И. Промышленный маркетинг. – Донецк: ООО ПКФ «БАО», 2004.
7. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: Издательство МГУП, 2001.
