Курсовая Функции менеджмента. Организационная функция менеджмента
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки РФ
Московский Государственный Строительный Университет
Заочное отделение факультет ВШОСЭУН
Специальность «Экспертиза и управление недвижимостью»
Курсовая работа
По дисциплине «Основы менеджмента»
Вариант II
Выполнила студентка 3 курса гр.111/4Н
Самосудова Наталья
г. Москва
2010 год
Содержание
Введение
Основные системы менеджмента
Организационные структуры менеджмента
Сущность и содержание менеджмента
Функции менеджмента. Организационная функция менеджмента.
Неоклассическая школа управления, ее связь с классической школой и развитие
Этапы и модель принятия решений
Послесловие
Литература
1. Введение
Редко, если вообще когда-либо, какой-нибудь новый основной институт так быстро доказывал свою необходимость, и еще реже какой-нибудь другой институт или новая руководящая группа возникали так быстро, как развивался менеджмент с начала нынешнего столетия. Редко в человеческой истории какой-либо другой новый институт появлялся с такими малыми препятствиями, беспокойствами и противоречиями.
Питер Друкер из книги «Практика управления»
В англо-русском словаре manage — заведовать, руководить, manager — заведующий, правитель, management — управление.
Термин «менеджмент» уже несколько лет как вошел в русский язык. Вопреки словарю, он не является точным синонимом русскому термину «управление». Менеджмент — это всегда управление людьми. Причем управляет человек. Поэтому широко используется термин «автоматическое управление», но бессмысленно говорить об «автоматическом менеджменте».
Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. В.Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем». К этому надо добавить, что выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению. Более того, это одни из основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.
Термин «менеджмент» имеет несколько значений:
1. Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата.
2. Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.
3. Менеджмент – это орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной.
4. Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.
5. Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук.
6. Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.
7. Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет.
8. Наконец, менеджмент – это учебная дисциплина, посвященная управлению. В России менеджменту учат всех студентов экономических специальностей. О нем рассказывают будущим инженерам, геологам, медикам, социологам и др. Все чаще с менеджментом знакомят и школьников.
Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» (а их число можно значительно увеличить) отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия.
2.
Основные системы и организационные структуры менеджмента.
Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Основными элементами организационной структуры являются:
- уровни управления;
- подразделения и звенья управления;
- управленческие связи.
Виды отношений внутри организации делятся на:
1) линейные отношения — это отношения
между руководителем и подчиненными;
2) функциональные отношения — отношения специалиста с другими членами организации;
3) отношения управленческого аппарата, имеющие место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления.
Связи между элементами структуры управления бывают:
1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным;
2) 2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов. Основные системы управления организациями: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная.
3) Линейная система управления — схема непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Такая система достаточно проста и вполне эффективна.
4) Функциональная система управления — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т ц
5) Линейно-функциональная система. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям,
6) Матричная система управления — сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными образуются в результате взаимодействия руководителей проектов.
7) Матрично-штабная система управления —- система отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля «а высшем уровне.
Существуют две основные системы управления:
1. жесткая (строгая иерархия исполнения задания);
2. мягкая (определяет возможность достаточно самостоятельного управления по горизонтальным и вертикальным связям)
Организационная структура управления (Оргструктура управления)
Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Организационных структуры управления:
1. Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
2. Иерархическая структура управления- организационная структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.
3. Инновационно-производственная структура управления - структура управления, предусматривающая разделение:
-руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции;
и повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.
Линейная структура управления
Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:
· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и
· обслуживающих функциональных подразделений.
При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Элементами структуры управления выступают звенья управления и связи между ними. Звено управления создается для выполнения определенной функции управления (или ее части, или нескольких функций управления). Звенья в структуре управления могут быть функциональными, линейными и целевыми. В качестве звеньев управления могут выступать отдельные должностные лица и подразделения аппарата управления.
Связи в структуре управления могут быть горизонтальными (они носят характер согласования) и вертикальными (т.е. связи подчинения), линейными и функциональными.
Поскольку структура управления создается, чтобы осуществить процесс управления, между участниками которого распределены цели, задачи и функции управления, а также права, обязанности и ответственность за их выполнение, то структуру управления можно рассматривать также как форму разделения и кооперации труда в процессе управления.
Структуру управления можно рассматривать и как форму закрепления прав, обязанностей и ответственности в системе управления по осуществлению процесса управления.
При создании организационных структур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Таким образом, структура управления промышленного предприятия является основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику организации системы мониторинга промышленного предприятия, а также устанавливает определенные требования к информационным системам промышленного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга промышленного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния промышленного предприятия.
На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.
Система менеджмента– это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом.
3. Сущность и содержание менеджмента.
4. Функция менеджмента. Организационная Функция менеждмента.
"Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать".
Анри Файоль
Сущьность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях. Осуществление функций на практике — есть трудовой процесс.
Под функцией менеджмента можно понимать:
1. Ту или иную общую задачу, которую он решает (такая задача бывает основной, например мотивация, и обеспечивающей);
2. относительно самостоятельный вид управленческой деятельности, выделившийся в процессе разделения и специализации труда (например, планирование);
3. отдельную сферу такой деятельности, где принимаются специфические решения;
4. целевое назначение управленческой деятельности вообще.
Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, порядок управления деятельностью организации, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил: организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.
Главной функцией менеджмента считается планирование в широком смысле слова.
А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчеркивая, что сложная и крайне динамичная рыночная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания.
Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация (подразделение, отдельное управление деятельности) и прогноза развития, формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.
Доведение до сведения каждого субъекта того, что и как тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция. В ее основе находится субординация — служебное подчинение старших младшим (существует между подразделениями, руководителями и специалистами разных уровней).
Распорядительство по А.Файолю состоит в том, чтобы в совершенстве знать работников, увольнять нерадивых, подавать положительный пример, активизировать, воспитывать, проводить совещания, обеспечивая этим выполнение задания. Ее успешная реализация требует хорошего знания менеджером подчиненных, личных контактов и демонстрации им собственного примера.
Распорядительство предполагает:
• оформление организационно-распорядительных документов и доведение их до исполнителей;
• разъяснение;
• конкретизацию задач;
• назначение ответственных;
• контроль;
• оценку.
Осуществление целей организации происходит посредством совместной деятельности субъектов, которую нужно координировать: объединять в единое целое, упорядочивать, согласовывать во времени и пространстве путем установления рациональных коммуникаций и обмена информации между ними. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, согласованность и единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.
Координация может осуществляться формальными и неформальными методами, на одном уровне (по горизонтали) и разных (по вертикали), с помощью различных инструментов (руководителя, специальных групп, личных неформальных контактов и пр.).
Координация обеспечивает согласованность действий внутри системы и вежд системой и средой путем синхронизации во времени и пространстве усилий субъектов, их интеграции в единое целое, что позволяет быстро и оперативно достигать поставленных целей.
В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации:
• превентивную, предотвращающую появление проблем;
• устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;
• регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;
• стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.
Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающие эффекты).
Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.
Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если субъекты не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента, выделившаяся из распорядительства - мотивационная. Она концентрируется на определении интересов работников (а последние часто сами не знают, чего хотят) и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечить максимальную активность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.
Роль информационной функции предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с ее сбора, обработки, анализа (в том числе мгновенно в голове менеджера).
В задачу информационной функции входит также создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых сведений; предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.
В эпоху Научно-Технического Развития в мире происходят стремительные изменения, к которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией менеджмента становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации — ее структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное -персонала.
Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой его сфере (производственная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, нововведения и пр.) применительно к какому-либо конкретному объекту управления.
В составе специфических функций можно выделить:
В зависимости от организационной роли:
1. Функции интеграции (объединение).
2. Функции дифференциации (разделение, выделение, обособление, специализация).
В зависимости от направленности:
1. Интрафункции (ориентированы на внутреннюю среду).
2. Инфрафункции (ориентированы на внешнюю среду).
В зависимости от временного горизонта:
• стратегическая;
• тактическая;
• оперативная функции.
В зависимости от целей:
1. Ситуационную функцию, которая заключается в:
• поддержании устойчивости и работоспособности организации;
• восстановлении постоянно нарушаемого равновесия и гармонизации взаимо
действия между отдельными ее элементами, ею в целом и внешней средой;
• организации деятельности работников, направление их усилий на достиже
ние поставленных целей,
2. Стратегическую, которая обеспечивает развитие и совершенствование орга
низации, перевод ее в качественно и количественно иное состояние.
С точки зрения процесса управления можно выделить:
1. Функцию принятия управленческого решения.
2. Функцию реализации решения.
3. Функцию контроля и корректировки решения.
От функций менеджмента нужно отличать функции должностей и подразделении, вытекающие из рационального разделения управленческого труда. Они характеризуются количеством, числом субъектов, их непосредственно реализующих; степенью автономности и регламентации; возможностью дублирования и пр.
На высших «этажах» организации к таким функциям относятся, например, общее и стратегическое руководство; на низовых — управление людьми и производственной деятельностью.
Если функция управленческой должности не соответствует специфике объекта, она считается несвойственной и подлежит передаче другому исполнителю.
Если функция уже выполняется иным субъектом, то для данного она является дублирующей и ее реализация ведет к росту затрат, как и бесполезной функции, не отражающей сущности объекта, его назначения.
Еше более увеличивает затраты на управление осуществление вредной функции, которая, в отличие от предыдущей, эффективность объекта снижает.
Поэтому все рабочие функции должны постоянно корректироваться и по содержанию, и по форме реализации, и по степени важности.
Неоклассическое направление в менеджменте. Ориентация управления на человека
После Первой мировой войны нарастающая интеллектуализация производственных процессов потребовала активизации творческого потенциала работников, что сделало необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека. Этот процесс начал осуществляться со второй половины 1920-х гг. Непосредственным толчком к нему послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн электрик» под руководством Э. Меио (1880— 1949).
Первоначально речь шла о самом обычном исследовании влияния освещенности рабочего места, длительности перерывов и т. п. на производительность труда рабочих (группа испытуемых состояла из 6 человек).
При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда по вполне понятным причинам росла. Но самое парадоксальное произошло после того, как освещенность стали снижать: производительность продолжала увеличиваться, что с позиций тейлоризма не поддавалось объяснению. Было сделано предположение, что на производительность влияют иные факторы.
Для их выявления на втором этапе эксперимента, проводившегося с группой сборщиков реле, его условия несколько изменили. Людям были предоставлены большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Результат был тем же: после отмены льгот производительность осталась высокой.
Чтобы более основательно изучить это явление, был проведен еще один этап эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Он показал, что наиболее опытные и сноровистые рабочие не только не отрывались от группы, но наоборот — замедляли свой темп, приноравливаясь к тем, кто работает медленнее. Те же, кто работали медленнее, старались подтянуться и увеличить свою производительность.
Эксперименты показали, что любая группа представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она является сложной социальной системой, коллективом, где люди взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных, что и приводит к дополнительному росту результатов (в данном случае он составил 40 %).
Конечно, не все было гладко: над особо ретивыми подшучивали, давали прозвища, прятали инструменты — иными словами, применяли неформальные санкции. В результате все же обеспечивался единый ритм работы и не возникало серьезной угрозы благополучию группы.
Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнских экспериментов, причисляется к одному из самых значительных за всю историю менеджмента. Оно доказало то, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако в случае, если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна).
В результате своей работы Мейо пришел к следующим выводам:
1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.
2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личнос
тями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производи
тельности труда и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время
люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, за
боту со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неиз
менной заработной плате.
3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на произ
водительность на рабочем месте.
4. Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою
индивидуальность благодаря отношениям с другими.
5. В результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа
потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен получать в
социальных отношениях.
6. Люди больше отзывчивы к социальному воздействию группы равных им, чем к по
буждениям и мерам контроля, исходящими от руководителей.
7. Работники откликаются на распоряжения руководителя, если тот может удовлет
ворить социальные нужды подчиненных, их желание быть понятыми.
8. Неформальные связи задают отношение к работе, диктуют профессиональную
этику, предписывают и санкционируют поведение на рабочем месте.
Хотторнские эксперименты послужили основой формирования в 1920-е гг. концепции человеческих отношении. У ее истоков наряду с Мейо стояли Ф. Роэзлиз-бергер и М. Фоялегпт.
М. Фоллетт (1868—1933) — первая в истории США женщина —доктор социологии была сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды бы самостоятельно анализировали проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точки зрения, убивает творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их.
М. Фоллетт утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, а власть должна опираться на превосходство в знаниях.
Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуационного лидерства.
Фоллетт первая определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Она выдвинула идею гармонизации труда и капитала при правильной мотивации и учете интересов всех сторон.
Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими тезисами:
• человек — социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»);
жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процес
сов несовместимы с его природой;
• необходимо развитие у работников чувства индивидуальной и коллективной
ответственности;
• ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на ме
неджере, который должен понимать потребности других, работать по улуч
шению взаимоотношений в группе на принципе «человек — главный объект
внимания»;
• классовый мир, разрешение социальных конфликтов и противоречий могут
быть достигнуты через гуманизацию труда и применение социопсихических
средств обеспечения эмоционального благополучия работающих по найму;
• предприятие не есть только средство достижения экономических результа
тов; в не меньшей степени оно является объединением людей, преследующим
морально-психологические цели — удовлетворенность, чувство участия, чув
ство собственного достоинства, сотрудничество, надежда на лучшее будущее;
• организация не должна подавлять личность, в противном случае ее способ
ность к саморазвитию ставится под угрозу;
• забота об условиях жизни и обслуживании работников не менее важна, чем
стратегия и тактика заработной платы; благосостояние работников:
• производительность труда зависит не только и не столько от методов органи
зации производства, сколько от того, как управляющие относятся к испол
нителям.
Сторонники концепции человеческих отношений считали, что индустриальное общество нарушает привычные человеческие связи и ведет к разобщенности людей, их отчуждению друг от друга. Они полагали, что организация должна ориентироваться прежде всего не на производство, а на людей. Поэтому в организационных отношениях необходимо учитывать социальные и психологические аспекты.
Важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива (который, однако, представлялся относительно безликой массой), создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера, но допускала возможность манипулирования рабочими; делая упор на сотрудничестве, игнорировала конфликты; высказывала предположение, что удовольствия и счастье могут вести работников к успеху компании.
Со второй половины 1930-х гг. начали формироваться поведенческие теории Д. Мак-Грегора, А. Маслоу и других исследователей, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возможностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации. Важными их положениями являются:
• труд может приносить не меньшее удовольствие, чем игра, если интересен и
содержателен;
• экономическое стимулирование ограничено, не является единственным и
универсальным;
• необходимо стимулировать ответственность, активность, изменчивость.
Управленческое решение и его разновидности
Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у Вас есть.
X. Маккеи, американский предприниматель
