Федеральное агентство по образованию

ГОУВПО «Тверской государственный технический университет»

Кафедра «Экономики и управления производством»
Курсовая работа:

Тема: «Антикризисное управление персоналом»
Выполнил: студент 2 курса

гуманитарного факультета

группы ЭУП (ОН)-0714

Зарбазоя О.В

Проверила: Никольская В.А
Тверь

2009

 

Тема: «Антикризисное управление персоналом»

Оглавление



Введение
В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

Невозможность выполнять обязанности перед бюджетом всех уровней и поставщиками, огромный масштаб неуплат потребителей продукции прицеливание и к ухудшению самого финансового положения таких компаний-монополистов, недавно процветающих, как акционерное общество открытого типа "Газпром" и РAО СЕУ России. Неплатежеспособность и дальнейшее банкротство предприятий становятся все более и более часто предметом (размышления в арбитражных судах.

 Обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут  к необходимости разработки концепции  антикризисного управления, следовательно изучение данного вопроса является актуальным на сегодняшний день.

Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать.

Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.

Цель данной работы заключается в изучении методов управления персоналом в кризисной ситуации. Достижение данной цели, будет производиться путем изучения литературы, указанной в данной работе.




I.Теоретические аспекты сущности антикризисного управления

1.1Основные теоретические подходы к антикризисному управлению

Сегодня можно говорить о том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими нормальному рынку чертами и явлениями. И хотя пройдет немало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованный рынок, по всему видно, что движение в этом направлении есть.  Кризис 1998 года представил хорошие возможности для развития отечественной промышленности, стабилизация политической и экономической ситуации способствовала "потеплению" инвестиционного климата и расширению присутствия на российском рынке зарубежных инвесторов, всерьез пошли разговоры на тему вступления России в ВТО. Эти процессы объективно привели к значительному обострению конкуренции. Предприятиям гораздо сложнее стало зарабатывать деньги и завоевывать свое "место под солнцем". Все большее значение начали приобретать качество продукции и услуг, технологии, снижение издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала. Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут  к необходимости разработки концепции  антикризисного управления. Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. И в определенной мере это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления. Такое предположение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономики во все периоды истории свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его причиной и источником. Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, связанных в природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисы политические и социально-экономические. Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потому что в системе его интересов есть и интерес свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности. Именно к этим интересам «привязаны» и многие другие, именно на этих интересах строится эффективное управление. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение. Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением. Таким образом, настоящая дипломная работа посвящена проблеме антикризисного управления персоналом. В связи с процессами, описанными выше, данная проблема на сегодняшний день является актуальной. Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

В условиях современной действительности традиционные методы менеджмента, как оказалось, не дают реального эффекта, поскольку ориентированы на нормально функционирующие, на рынке предприятия. В обстановке, когда преобладающее большинство малых, средних и даже крупных предприятий не просто испытывают временные затруднения, но давно и постоянно находятся на самом краю пропасти, обычные, стандартные инструменты менеджмента уже не помогают. Поэтому столь актуальной стала проблема поиска и внедрения в широкую практику таких форм и методов управления, использование которых, несмотря на общую неблагоприятную рыночную обстановку, позволяло бы не доводить дело до кризисного состояния предприятия, а в случае, если результаты оказались плачевны и речь уже идет о банкротстве - позволили бы подготовить и реализовать программу оздоровления предприятия.

В связи с этим, главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых рыночных коллапсах и коллизиях.

Относительно недавно введенное в хозяйственный оборот понятие антикризисного управления весьма расплывчато и многообразно. В настоящее время существуют следующие трактовки термина антикризисное управление:

- управление фирмой в условиях общего кризиса экономики;

- управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию в результате неудовлетворительного менеджмента;

- управление, осуществляемое попавшей в тяжелое положение фирмой на пороге банкротства;

- управление, осуществляемое в период банкротства.

Итак, под антикризисным управлением понимается такое управление, которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности предприятия, обеспечение его стабильного и успешного хозяйствования.

В комплексе мер антикризисного управления большую роль играет кадровый менеджмент, именно данная проблема будет рассмотрена в данной курсовой работе.

антикризисное управление – этого важнейший рычаг предпринимательской активности, стимулирующий хозяйствующие субъекты к постоянному поиску, постоянному совершенствованию производственного и финансового состояния предприятия. Часть специалистов сводит антикризисное управление к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Более правильно рассматривать антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс применения к предприятию совокупности экономических и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности. При этом согласно некоторым сложившимся подходам в Украине антикризисное управление – это функция или, точнее, обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Поэтому большое внимание необходимо уделять понятию и механизму банкротства.

    Проблематика банкротства связана с кризисом на предприятии и, в какой бы фазе кризисного состояния предприятия ни разворачивалась процедура банкротства, решающую роль должны играть антикризисные меры.

    Особенно актуальны теория и практика антикризисных мер или антикризисного управления в Украине, где в силу сложившегося устойчивого кризиса платежей абсолютное большинство предприятий легко подпадают под критерии признания их банкротами.

    Роль антикризисного менеджмента:

    1) выступает средством выживания в трудный период;

    2) снижает риск банкротства;

    3) координирует деятельность предприятия в целом;

    4) способствует мобилизации, рациональному распределению и использованию ресурсов;

    5) помогает преодолеть неопределенность рыночной среды и перескочить предприятию на новый «виток» развития

    Цель антикризисного управления – минимизация риска банкротства и ликвидации предприятия.

    Объект антикризисного менеджмента – все элементы деятельности предприятия: средства производства, рабочая сила, организация производства и труда, управление, финансы, инвестиции, внешняя и внутренняя среда.

    Предмет антикризисного менеджмента – профилактические и оздоровительные меры

    Задачи антикризисного управления:

    1) разработка профилактических мер по предотвращению банкротства;

    2) разработка комплекса мер по преодолению банкротства;

    3)подготовка к кризису и минимизация его последствий;

    4)минимизация потерь в условиях кризиса;

    5) управление процессом выхода из кризиса.

    

 Антикризисное управление является комплексным, многоплановым процесс применения к предприятию совокупности экономических и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности.

    Роль антикризисного менеджмента заключается в том, что оно выступает средством выживания в трудный период, снижает риск банкротства; координирует деятельность предприятия в целом; способствует мобилизации, рациональному распределению и использованию ресурсов; помогает преодолеть неопределенность рыночной среды и перескочить предприятию на новый «виток» развития, следовательно

        1.Банкротство – хотя и болезненный, но закономерный процесс, а значит, он подлежит управлению. Основная задача управления несостоятельностью предприятия заключается не в том. чтобы предотвратить конец какой-либо его деятельности, который неизбежен в силу объективных обстоятельств, а в том, чтобы при выявлении диагноза направить все усилия в сторону качественных преобразований на базе «умирающей» деятельности.

    2. Состояние банкротства предприятий протекает неравномерно, углубляясь и преодолевая три стадии, на каждой из которых проявляется в определенных признаках. Соответственно тому управление и регулирование несостоятельностью предприятий осуществляется специфическими методами с учетом глубины развития «заболевания». Чем глубже процесс, тем сложнее оздоровление. Для составления схемы «лечения» важно точно определить стадию развития банкротства по перечисленным признакам. Это осуществляется как на макроуровне хозяйственной деятельности – на основе мониторинга, так и на микроуровне – в результате диагностирования.

Все меры антикризисной несостоятельностью предприятий можно объединить в две группы.

    1.Профилактические меры, предупреждающие наступление кризисного состояния у предприятий. К ним относятся антикризисные процедуры по улучшению правовых, экономических, социальных и иных условий внешней среды предприятий, стимулирующих их деятельность в направлении, важном и полезном для социально-экономического развития региона и страны в целом суть профилактических мер сводится к созданию поощрительных и запретительных стимулов по отношению к деятельности предприятий.

    2.Меры, применяемые к предприятиям-банкротам, - это оздоровительные действия (санация) в отношении несостоятельных предприятий, законодательно разрешенные государством.

    Санация состояния предприятия может быть: внесудебной, когда проводится без участия арбитражного суда и , соответственно, без официального объявления банкротства; досудебной, предполагающей предварительное, до открытия производства по делу о банкротстве, оздоровление; арбитражной в соответствии с действующим законодательством.
Наиболее популярные профилактические меры по антикризисному управлению:

    - консультирование предпринимателей и менеджеров по вопросам законодательства о банкротстве;

    - создание специализированных компаний по антикризисному управлению;

    - обеспечение условий для инновационной деятельности предприятий: осуществление институциональных преобразований, разработка и совершенствование нормативно-правового обеспечения, развитие инфраструктуры инновационного процесса, защита интеллектуальной собственности в инновационной сфере, вовлечение ее в оборот, создание доступного информационного банка достижений НТП, обеспечение доступа предприятий к результатам научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, продажа или передача на взаимовыгодных условиях поступающих объектов и объектов незавершенного строительства, стимулирование спроса отечественных производителей на конкурентоспособные технологии, лоббирование возможностей экспорта результатов инновационной деятельности, формирование региональных фондов перспективных проектов.

    - формирование библиотеки инвестиционных проектов региона, предназначенной для посещаемых регион инвесторов, создание имиджа благополучного в финансово-экономическом отношении региона, повышение инвестиционной привлекательности региона;

    - льготное кредитование и налогообложение приоритетных сфер экономики;

    - совершенствование законодательства и усиление контроля за его выполнением;

    - предоставление гарантий при финансировании, а также прямое бюджетное финансирование проектов;

    - приоритетное предоставление недвижимой собственности и земельных участков в пользование предпринимателям;

    - анализ рыночной конъюнктуры на перспективу;

    - создание условий для добросовестной конкуренции;

    целевая подготовка персонала с целью воспитания профессиональных управленцев на всех уровнях хозяйствования; обучение собственников, руководителей, специалистов, менеджеров; социальная дифференциация кадров;

    - формирование инфраструктуры развития и поддержки малого предпринимательства;

    - выделение и стимулирование приоритетных видов деятельности;

    налоговые льготы, упрощение порядка расчетов по налогам для малых предприятий;

    - предоставление права первоочередного выкупа арендуемых объектов недвижимости с учетом вложенных в них средств.

    Существуют четко обозначенные направления принятия мер антикризисного регулирования деятельности предприятий, составляющие разные варианты антикризисной политики: предупреждение кризиса, преодоление его последствий в щадящем режиме и жесткое следование нормам законодательства. Их избирают в зависимости от сложившихся обстоятельств. Каждый вариант антикризисной по направлении, во-вторых, защитить от разорения социально значимые предприятия, в- третьих, цивилизованным путем обеспечить развязку отношений вокруг несостоятельности предприятий.

    

Меры, применяемые к предприятиям-банкротам

    Как отмечалось выше, АКР может быть внесудебным и арбитражным в зависимости от того, по чьей инициативе применяются меры к несостоятельному предприятию. Первое проводится по инициативе собственника (участников, учредителей или акционеров), второе – на основании определения арбитражного суда.

    Выбор процедуры в отношении предприятия-должника производится арбитражным судом. Предусматриваются различные меры, применяемые к банкроту. Их можно объединить в две группы: оптимистические, связанные с оздоровлением предприятия-должника и пессимистические, приводящие к его ликвидации (табл.4.1)

    Добровольная ликвидация – внесудебная процедура ликвидации несостоятельного предприятия, осуществляемая по соглашению между его собственниками и кредиторами под контролем кредиторов.

    Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к предприятию-должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов в результате ликвидации должника и распродажи его имущества.

    Наблюдение – процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния.

    Досудебная санация (оздоровление) – меры по восстановлению платежеспособности предприятия-должника, предпринимаемые собственниками данного предприятия, кредиторами или иными лицами. В рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей, а также восстановления платежеспособности.

    Внешнее управление – процедура банкротства, применяемая к предприятию-должнику в судебном порядке в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению данным предприятием внешнему управляющему.

    Мировое соглашение – достижение договоренности с кредиторами относительно рассрочки, отсрочки или скидки с долгов.

    Исполнителем любой из процедур является арбитражный управляющий, именуемый временным (при наблюдении), внешним (при внешнем управлении) или конкурсным (при конкурсном производстве) управляющим, который назначается спустя не более 10 дней с момента принятия искового заявления. Его действия подконтрольны кредиторам.

    Пессимистический путь решения судьбы предприятия предполагает его ликвидацию, которая согласно закону может проходить либо принудительно, либо добровольно.

Принудительная ликвидация

    Принудительная ликвидация предприятия осуществляется на основании решения арбитражного суда путем открытия конкурсного производства по делу о банкротстве предприятия.

    С момента открытия конкурсного производства снимается с должности руководство ликвидируемого предприятия, и все полномочия по управлению делами должника передаются конкурсному управляющему. Он принимает меры, направленные на поиск , выявление и возврат имущества предприятия-банкрота, предъявление исков о признании недействительными сделок, совершенных должником. Кроме того, управляющий обязан обеспечить сохранность имущества и документации предприятия-банкрота, взыскать дебиторскую задолженность, уведомить персонал о предстоящем увольнении и др. Конечными его задачами являются аккумулирование имущества должника, формирование конкурсной массы, оценка ее по рыночной стоимости и реализация, формирование реестра требований кредиторов, составление промежуточного и ликвидационного балансов, а также произведение расчетов по обязательствам должника в порядке установленной очередности.

    Под конкурсной массой понимается все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в его ходе. Это денежные средства, дебиторская задолженность, неполученное целевое финансирование, долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения, участие в других организациях с начисленным по ним доходам, нематериальные активы, основные средства, неустановленное оборудование, готовая продукция, запасы.

    В соответствии с законом в состав конкурсной массы не включается имущество, изъятое из оборота, имущественные права, основанные на разрешении на осуществление определенных видов деятельности, жилищный фонд социального использования, детские дошкольные учреждения, объекты коммунальной инфраструктуры, жизненно необходимые для региона. На это имущество не может быть обращено взыскание кредиторской задолженности.

    Стоимостная оценка конкурсной массы по учетным ценам вместе с текущими активами, непосредственно связанными с деятельностью конкурсного управляющего, представляет собой активы промежуточного баланса предприятия-должника. Баланс составляется после срока предъявления кредиторами своих требований и проведения инвентаризации имущества и является связующим звеном баланса хозяйственной деятельности с ликвидационным балансом.

    Ликвидационный баланс – основной документ, регламентирующий расчеты с кредиторами. В отличие от промежуточного он отражает реальную стоимость активов предприятия, по которой они будут реализованы, а также размер установленных требований кредиторов, т.е. реальную стоимость пассивов. С этой целью проводится переоценка активов по рыночной стоимости, т.е. оценивается их ликвидационная стоимость.

    Несмотря на имеющуюся законодательную базу, все еще много неясного в методике составления промежуточного ликвидационного баланса. Затруднительна также оценка достаточности имущественных возможностей ликвидируемого предприятия для удовлетворения требований кредиторов. Эти пробелы в законодательстве попустительствуют злоупотреблениям путем искажения сведений о наличии имущества у должника в результате переоценки его стоимости.

    Цивилизованный характер законодательства в отношении должников проявляется в том, что все требования к банкроту могут быть предъявлены только в порядке проведения назначенной процедуры. С момента введения конкурсного производства прекращается начисление неустоек, финансовых санкций и процентов по всем видам задолженности должника. Исходя из этого условия уточняется, признается и устанавливается задолженность, заявленная кредиторами. Поэтому различают заявленные и незаявленные требования кредиторов. Кроме того, задолженность (обязательство) по заявленным требованиям кредиторов разделяется на признанную и непризнанную. Под признанной задолженностью (обязательством) подразумевается сумма заявленного долга перед кредитором, подтвержденная документально Признанная сумма долга включает установленные требования, которые не оспариваются должником, и иные требования, подтвержденные к выполнению решением арбитражного суда.

    Оплаченная часть уставного капитала, признанные и незаявленные обязательства предприятия, возникшие до признания его банкротом, вместе с текущими пассивами, возникшими в ходе конкурсного производства, образуют пассивы промежуточного ликвидационного баланса. Отражение незаявленных требований кредиторов в балансе обусловлено необходимостью удовлетворения их даже после проведения расчетов с кредиторами при наличии средств.

    Реестр требований кредиторов содержит перечень сведений об установленной задолженности, которая таковой считается, если подтверждена вступившим в законную силу решением суда или документами, свидетельствующими о признании должником этих требований.

    При расчете вся кредиторская задолженность разводится по следующим очередям. Вне очереди покрываются судебные издержки, а также расходы по оплате труда конкурсного управляющего и по осуществлению деятельности предприятия-банкрота в период его управления, так называемые текущие пассивы. В первую очередь по требованиям граждан погашается задолженность по выплате пособий за причинение вреда жизни и здоровью, во вторую – по выплате пособий, по оплате труда лицам, работающим по трудовым договорам (контрактам), и по выплате авторских вознаграждений. В третью очередь удовлетворяются требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника, в четвертую – требования по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды. И в последнюю очередь производятся расчеты с другими кредиторами по установленной задолженности перед ними.

    При наличии незаявленных требований кредиторов первой и второй очереди расчеты с кредиторами последующих очередей приостанавливаются.

    Если денежных средства от продажи имущества ликвидируемого предприятия недостаточно для полного погашения задолженности перед кредиторами, то они распределяются пропорционально суммам требований при строгом соблюдении очередности. Незаявленная и непризнанная кредиторская задолженность, а также обязательства об отступном, об их новации либо прекращении иным способом считаются погашенными.

    После завершения расчетов с кредиторами конкурсный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о проведении конкурсного производства, реестр требований кредиторов, документы, подтверждающие продажу имущества должника и погашение его обязательств.

    На основании отчета конкурсного управляющего суд выносит определение о завершении конкурсного производства, которое в десятидневный срок передается органу, осуществляющему государственную регистрацию юридических лиц. Предприятие считается ликвидированным, в а процедура конкурсного производства завершенной после внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц.

    Предприятие ликвидируется добровольно в следующих случаях:

    - в связи с истечением срока создания предприятия, определенного в его уставе;

    - по достижении цели создания предприятия;

    - в результате признания судом недействительной регистрацию предприятия;

    - по причине банкротства.

    В последнем случае решение о ликвидации предприятия принимается собственниками при условии письменного согласия всех кредиторов и на основании анализа его финансового состояния, из которого видно, что хозяйствующий субъект не может платить по своим обязательствам, нет возможности восстановить его платежеспособность, а также если имущества должника достаточно, чтобы погасить все обязательства кредиторов. Тогда решением собственников руководитель отстраняется от должности и создается ликвидационная комиссия. Кандидатура ее председателя согласовывается с кредиторами. С момента его назначения все имущество предприятия-должника передается в его распоряжение. Как и в случае принудительной ликвидации предприятия. в задачи ликвидационной комиссии при добровольной ликвидации входят оценка конкурсной массы, ее реализация, расчеты с кредиторами и исключение предприятия из государственного реестра. В любой момент до завершения процедуры ликвидации должника каждый из его кредиторов может обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании ликвидирующегося предприятия банкротом.

    Оптимистический путь решения проблемы преодоления кризисного состояния предприятий отличается гуманностью и состоит в предпринятии попыток их оздоровления. К разновидностям этого подхода относится проведение таких судебных процедур, как наблюдение, внешнее управление, санация, мировое соглашение. Следует отметить, что действующие правовые подходы к проведению внесудебных процедур по финансовому оздоровлению предприятий пока не имеют нормативного и методического подкрепления.

    При процедуре наблюдения руководитель должника не отстраняется от выполнения своих обязанностей. Вместе с тем вводятся некоторые ограничительные и запретительные меры, связанные с осуществлением им деятельности. Так, ему подконтрольно совершение всех сделок, связанных с распоряжением недвижимым и прочим имуществом, балансовая стоимость которого превосходит 10% суммы активов баланса, с получением и выдачей кредитов (займов), поручительства, гарантий, уступок прав требований. В период наблюдения предприятию запрещается проводить следующие мероприятия: ликвидацию и реорганизацию, создание новых юридических лиц и участие в них, формирование филиалов и представительств, выплату дивидендов, проведение эмиссий ценных бумаг, выход из состава участников должника. При нарушении перечисленных мер руководитель может быть отстранен от должности арбитражным судом.




1.2 Роль антикризисного управления персоналом в системе антикризисного управления

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.
Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость.
Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.
Ситуация: Смоленская область, маленький город, бюджето-образующее машиностроительное предприятие; существенное падение продаж, связанное с изменением потребности рынка, изношенность производственных мощностей, переполненность складов готовой продукцией, частые срывы в исполнении заказов, высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженностей, исторически сложившееся обслуживание социальных объектов. В части системы управления персоналом: разрозненные отделы кадров, труда и заработной платы, социальной политики и социальных программ; отсутствие конструктивного взаимодействия с линейными руководителями, сконцентрированность на текущей "бумажной" работе в ущерб работе с личным составом, бездеятельность в поддержке изменений, напряжённый социально-психологический климат в трудовых коллективах, конфликты, страхи перед будущим.
Таким образом, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:
1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.
2. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).
3. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.
4. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.
5. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).
6. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.
7. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.
8. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.
9. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.
10. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся Компании.
Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. К сожалению, далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса "натренированные" консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.
Через 6 месяцев: реформирована служба персонала - образовано единое управление с широкими возможностями привлечения и развития человеческого ресурса предприятия, сокращена численность персонала на 15% и в перспективе 2-х лет запланировано дальнейшее сокращение ещё на 15%, подготовлены к выводу непрофильные подразделения (разделительный баланс, бизнес-план, штат), на 30% сокращены запасы ТМЦ, эффективно мотивированы на результаты труда сотрудники службы продаж, выделены ключевые специалисты и подготовлены индивидуальные контракты с индивидуальными показателями деятельности (некоторые уже заключены), сформирована модель взаимодействия подразделений с критериями результативности, влияющими на переменную часть оплаты труда, пересмотрены тарифные ставки по отдельным категориям персонала, удешевлены социальные льготы и подготовлен очередной коллективный договор. Как интегральный показатель успешности работы консультанта: увеличена выработка на одного сотрудника и уменьшена доля затрат на персонал в расходах предприятия при сохранении и постепенном увеличении совокупного дохода.




1.3 Функции антикризисного управления персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции,  накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих и, прежде всего, крупных организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала,      Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как:

§     способ выделения лидера и процесс принятия решений;

§     правила распределения ответственности и закрепления функций;

§     место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и  соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения.

Доминирующая управленческая форма	Задача этапа	Критерий
Рыночная	Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале.	Прибыльность
Демократическая	Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами.	Легитимность
Коллективистская	Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива.	Приемлемость
Знаниевая	Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации).	Осуществимость
Бюрократическая	Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей.	Реализуемость задач

Программа семинара по антикризисному управлению предприятием

Семинар разработан для антикризисного управления предприятием собственниками и топ-менеджерами. На нем будет рассмотрено то, как не попасть в кризисную ситуацию, как заранее защитить себя и своё предприятие от затяжных спадов. Что делать, если кризис уже наступил и как реорганизовать деятельность для выхода из создавшегося положения.

Кризис – не лучшее состояние. И в него совсем не обязательно попадать.
А если уж Вы всё-таки столкнулись с ним, то Вам понадобятся инструменты, необходимые для антикризисного управления.

Семинар «Антикризисное управление предприятием» позволит пробрести полный пакет жизненно необходимых инструментов для исправления любой из нижеперчисленных ситуаций, связанных с антикризисным управлением персоналом и всем предприятием в целом.

1 блок.
Антикризисное управление персоналом

·                    привлечение сотрудников в компанию

·                    какие руководители вам нужны

·                    на что обращать внимание при найме персонала

·                    обучение новых и «старых» сотрудников

·                    порядок вступления человека в должность

·                    наставничество – пропущенный элемент

·                    кто разрушает предприятие изнутри и как с этим справляться

·                    выполнение приказов: антикризисное управление персоналом, как добиться выполнения работы

·                    внутренний PR в компании

·                    использование и управление персоналом

·                    ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого сотрудника

·                    производство и персонал

·                    эффективность и контроль при антикризисном управлении персоналом

2 блок.
Антикризисное управление предприятием: продвижение и продажи

·                    деятельность по продвижению в периоды кризиса

·                    откуда взять деньги на продвижение

·                    реклама, составляющие эффективной рекламы

·                    персонал в продажах, как подбирать

·                    продажи, работа с покупателями

·                    использование PR при продажах

·                    антикризисное управление предприятием: способы повышения дохода

3 блок.
Антикризисное управление предприятием: производство и финансовая деятельность

·                    что общего между производством и финансами

·                    антикризисное управление финансами

·                    финансовое планирование

·                    как управлять финансами, чтобы избежать кризисных ситуаций

·                    взаимоотношения с кредиторами и должниками

·                    производство продукта, как основа успешной деятельности

·                    производственные потоки, их оптимизация в период антикризисного управления предприятием

·                    измерение и анализ производственной деятельности

4 блок.
Антикризисное управление: управление организацией

·                    система антикризисного управления персоналом на основе ключевых показателей

·                    работа с показателями в периоды кризиса

·                    как заметить приближение спада в деятельности

·                    что делать, чтобы предотвратить кризис

·                    лидерство и мотивация

·                    что делать, чтобы поднять боевой дух

·                    с чего начинать, если кризис уже наступил

·                    примеры антикризисного управления предприятием из российской практики

Семинар построен на основе ведущих мировых технологий менеджмента и на богатом личном опыте лектора. Проводится в открытом и корпоративном формате, а так же в форме индивидуальных консультаций.
Продолжительность 2 дня по 8 часов. Стоимость от 120 000 рублей.

Первое место отводится управлению персоналом в кризисной ситуации, как следствие одного из самых главных факторов вывода предприятия из кризисной ситуации.






Заключение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

- наличие проблемы "Мы - Они" (конфронтация администрации и персонала).

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления.

Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления.

Необходимо отметить ключевое значение антикризисного управления  персоналом как тип управления персоналом, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и пре­вращать их в позитивные изменения, является важнейшим факто­ром современного развития менеджмента персонала и экономических отношений в целом.

Антикризисное управление — не печальная необходимость ис­правления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на разви­тие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности чело­века.

Антикризисное управление представляет собой не только опре­деленную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управлении, понимании его необ­ходимости отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, ис­следовательский потенциал, практический опыт, мироощущение, человеческий фактор поведения, перспективное мышление, непре­рывное образование.

В условиях кризиса действенным средством решения обострившихся социально-экономических проблем и регулирования противоречий между наемным трудом, работодателем и государством является социальное партнерство. Социальное партнерство, по выражению французских социологов, означает переход от «конфликтного соперничества» к «конфликтному сотрудничеству». При этом жесткое противостояние работников и работодателей остается, но оно исключает разрушительные насильственные действия и ведется в рамках добровольной договорной основы.

Современное антикризисное управление в России помимо всего прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. Сегодня такие специа­листы называются арбитражными управляющими. Они готовятся для работы в экстремальных условиях кризиса, банкротства и санации предприятий. Подготовка таких специалистов требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса. Необходимы знания в области экономики, права, психологии, естественных наук, а также освоение приемов поведения в экстремальных ситуациях.

Наличие специалистов является важным фактором антикризисного управления. Однако любому менеджеру должны быть присущи качества и приемы управления в критических ситуациях. Чем сложнее управление, тем важнее становится способность менеджера предвидеть  и предполагать возможность кризиса, готовность к его преодолению. И эти качества должен воспитывать и развивать в себе каждый менеджер.



Библиографический список

1.                  Афанасьева В. Банкротство как способ выхода из финансового кризиса / В. Афанасьева // Финансовый директор. 2004. № 2. С. 51 – 56.

2.                  Булгадаева С. А., Чонаева Г. В. Формирование механизма антикризисного регулирования в российской экономике / С. А. Булгадаева, Г. В. Чонаева // Экономический анализ : теория и практика. 2005. № 6. С. 28 – 33.

3.                  Дамодаран Асват. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов / А. Дамодаран. пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.

4.                  Демиденко С. И. Признаки кризисных ситуаций и пути их решения / С. И. Демиденко // Финансовые исследования. 2004. № 8. С. 45 – 48.

5.                  Домчук В. Оценка эффективности программ реструктуризации / В. Домчук // Риск. 2004. № 3. С. 28 – 31.

6.                  Домчук В. Синергия слияния / В. Домчук // Риск. 2004. № 3. С. 32 – 36.

7.      Зимин А. И. Оценка имущества : вопрос – ответ / А. И. Зимин. – М. : Юристпруденция, 2006. – 240 с.

8.      Касьяненко Т. Г. Концептуальные основы оценки бизнеса: Отражение особенностей становления профессиональной оценки в России / Т. Г. Касьяненко. – СПб. : СПбГУЭФ, 2006. – 355 с.

9.                  Кириллова О. Ю. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса / О. Ю. Кириллова // Менеджмент сегодня. 2006. № 1. С. 30 – 37.

10.  Коупленд Т. Стоимость компании: оценка и управление / Т. Коупленд, Т. Колер, Д. Мудрин. – М. : Олимп – Бизнес, 2005.

11.  Криворотов В. В. Управление стоимостью: оценочные технологии в управлении предприятием : учеб. пособие / В. В. Криворотов, О. В. Мезенцева. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 111 с.

12.              Михайлов   Л. М. Антикризисное управление в промышленности : научно-практическое издание / Л. М.  Михайлов. – М. : Экзамен, 2004. – 224 с.

13.              Новиков А. В., Ефимов В. С. Стоимость бизнеса как критерий эффективности реорганизации предприятия / А. В. Новиков, В. С. Ефимов // Аваль. 2004. № 3. С. 9 –13.

14.              Попов Р. А. Антикризисное управление : учебник / Р. А. Попов. – М. : Высшая школа, 2005. – 429 с.

15.  Рассказов А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании : учеб. пособие / А. Н. Рассказов, С. В. Рассказов. – СПб. : Ютас, 2007. – 132 с.

16.  Синявский Н. Г. Оценка бизнеса: гипотезы, инструментарий, практические решения в различных областях деятельности / Н. Г. Синявский. – М. : Финансы и статистика, 2004. – 240 с.

17.              Скоморохова О. М. Основы управления недвижимостью : учеб. пособие / О. М. Скоморохова, А. В. Угляница. – Кемерово : КузГТУ, 2005. – 164 с.

18.              Суворова А. П. Методологический подход к оценке эффективности деятельности экономической организации : реструктуризация предприятия / А. П. Суворова // Финансы и кредит. 2006. № 4. С. 43 – 49.

19.              Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р. А. Фатхутдинов. – М. : Эксмо, 2004. – 544 с.

20.              Черникова Ю. В. Финансовое оздоровление предприятий. Теория и практика / Ю. В. Черникова, Г. Б. Юн, В. В. Григорьев. – М. : Дело, 2005. – 616 с.

21.              http://www.cfin.ru/press/management/2002-1/01.shtml