Курсовая работа
по стратегическому менеджменту

на тему:
«Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи»
                                                              
Содержание
Введение                                                                                                           3

1. Методы анализа внешней среды                                                                5

2. Исследование рынка операторов сотовой связи:                                     13           

2.1. Характеристика товара                                                                            13

2.2. Конкурентный анализ по методике Майкла Портера                          16

2.3. Анализ стратегии конкурентов                                                               21

2.4. Сравнительный конкурентный анализ операторов связи                    29

2.5. SWOT-анализ компании ОАО «МТС»                                                  33

3. Общая стратегия оператора сотовой связи МТС                                     37

3.1. Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ                            41

Заключение                                                                                                      43

Список использованной литературы                                                            45
Екатеринбург, 2010
Введение

В районах со слабой телефонизацией в жилищах и офисах место обычных кабельных занимают сотовые аппараты. Применение сотовых телефонов  вместо обычных характеризует качественный сдвиг на рынке сотовой связи, а это может со временем привести к тому, что данный сектор обгонит по объемам рынок мобильных сотовых сетей.

Рынок мобильной связи характеризуется высоким входным барьером (высокая стоимость оборудования и программного обеспечения для мобильной связи), сильной конкуренцией внутри рынка мобильной связи между участниками (прямая конкуренция), а также уменьшающейся, но пока еще существующей конкуренцией со стороны традиционных средств коммуникаций (проводная телефония, радиосвязь). Спутниковая связь, являясь нишевым конкурентом, серьезного влияния на развитие рынка сотовой связи не оказывает, поскольку предлагает схожие услуги в значительно более высоком ценовом сегменте.

Конкурируют между собой как различные стандарты сотовой связи (GSM, NMT, AMPS, DAMPS, CDMA), где в настоящее время лидирует GSM (98% от числа абонентов), так и операторы сотовой связи (далее - ОСС) внутри каждого сегмента рынка. Конкуренция существует также в территориальном разрезе, где позиции региональных операторов, хотя и ослаблены давлением со стороны ведущей тройки операторов сотовой связи в России, но все еще сильны, особенно в Уральском регионе.

Существует государственное регулирование отдельных аспектов работы операторов (в частности, законами «О связи» и «О рекламе»).

Как следствие высокой рисковости, рынок характеризуется высокой нормой доходности. Его рост обусловлен рядом объективных факторов и происходит как за счет количественных параметров (зоны покрытия, количество абонентов), так и за счет качественного роста.

Рынок сотовой связи, несмотря на близость к насыщению, сохраняет потенциал роста. Правда, для дальнейшего развития операторам сотовой связи, вероятно, придется выйти за рамки своего профиля и осваивать новые сегменты рынка.

Исходя из вышеизложенного, я считаю выбранную тему актуальной .

Целью курсовой работы является закрепление знаний полученных при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент», а также проведение сравнительного анализа теоретических основ и практики поведения рыночных субъектов в условиях конкуренции и формирования стратегии предприятия с точки зрения того, что каждый из них стремится максимально использовать собственные конкурентные преимущества.
1. Методы анализа внешней среды
Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму. Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком много отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Анализ внешней среды предприятия происходит с использованием следующих методов или анализов:

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли;

Анализ движущих сил отрасли;

Конкурентный анализ по методике Майкла Портера;

Анализ стратегии конкурентов;

Построение карты стратегических групп;

Определение КФУ (Ключевых Факторов Успеха) в отрасли;

Оценка о комплексной привлекательности отрасли.

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли.

Анализ отрасли и конкуренции начинается с изучения доминирующих экономических характеристик данной отрасли. Томпсон и Стрикланд приводят стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли:

Емкость рынка;

Размеры темпа роста отрасли;

Продуктовые инновации;

Цикличность отрасли;

Возможность интеграции;

Число и размер конкурентов отрасли;

Число и размер поставщиков отрасли;

Потребители товара и товарозаменителей.

Вывод о привлекательности: Первые пять факторов дают представление о неполной привлекательности отрасли. Остальные же три фактора анализируются в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именно с их учетом определяется комплексная привлекательность отрасли.

Эти характеристики чрезвычайно важны для понимания экономических особенностей отрасли, а также для формирования будущей стратегии.

Анализ движущих сил отрасли.

Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.

Доминирующие силы отрасли, имеющие наибольшее влияние на изменение в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами. Анализ движущих сил включает в себя два шага: 1. Определение движущих сил 2. Оценку их будущего влияния на отрасль.

Характеристики движущих сил:

Изменение долгосрочных темпов роста отрасли

Маркетинговые инновации отрасли

Продуктовые инновации

Технологические инновации отрасли

Вход/выход в отрасль крупного конкурента

Перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот

Движущие силы, так же как и другие факторы внешней среды, оцениваются по трем критериям:

Важность для отрасли;

Степень влияния на организацию;

Направленность влияния.

Каждый фактор экспертным образом оценивается по:

Важности для отрасли (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение);

Влиянию на организацию (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния);

Направленность влияния (по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность).

Далее все три оценки умножаются. Полученная таким образом интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации.

Конкурентный анализ по методике Майкла Портера.

Способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а три последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия.

Пять сил, определяющих жесткость конкурентной ситуации в отрасли:

Конкуренция между существующими компаниями (центральный ринг):

Размер и количество компаний в отрасли;

Дифференциация товара в отрасли;

Темпы роста отрасли;

Возможность интеграции.

Угроза со стороны потенциальных конкурентов:

Барьеры входа в отрасль;

Сила реакции существующих компаний на вхождение нового конкурента.

Угроза со стороны товарозаменителя (услугизаменителя): анализируются цена и качество.

Угроза со стороны поставщиков:

Количество и размер поставщиков в отрасли;

Дифференциация товара поставщика;

Наличие товарозаменителя для товара поставщика;

Возможность интеграции поставщика;

Важность организации для поставщика.

Угроза со стороны потребителей:

Количество и размер потребителей в отрасли;

Дифференциация товара потребителя;

Наличие товарозаменителя для товара попотребителя;

Возможность интеграции потребителя;

Важность организации для потребителя.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

конкуренты;

поставщики;

производители товаров-субститутов;

потребители;

потенциальные конкуренты.

Схематично это можно просмотреть на рисунке 1. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис1 Модель "пяти сил" Портера
Конкурентный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они влияют: 1). На цены, которые может диктовать фирма; 2). На расходы, которые организации приходится нести; 3). На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Анализ стратегии конкурентов.

Изучение действий и поведения конкурентов имеет большое значение для формирования стратегии. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими для компании в данный момент – либо защита от действий конкурентов, либо напротив – применение наступательных стратегий.

В таблице представлена простая для применения схема характеристики стратегических намерений конкурентов.

Конкурентные масштабы	Локальные, региональные, национальные, глобальные
Стратегические намерения	Быть лидером, быть среди лидеров, нет стремления быть лидером, сохранение позиций, только выжить.
Цели относительно рыночной доли	Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост, расширение через внутренний рост, расширение через приобретение (удержания существующей) доли рынка, отказ от некоторой доли рынка в целях достижения краткосрочных целей.
Конкурентная позиция (ситуация)	Усиление позиции, способность сохранить настоящую позицию, попытка улучшить позицию, потеря рыночных позиций.
Стратегическое положение	Главным образом наступательное, главным образом оборонительное, комбинация наступления и обороны, агрессивное наступление, консервативное следование.
Конкурентная стратегия	Стремление к низкоценовому лидерству, дифференциация (основанная на качестве, сервисе, технологическом преимуществе, репутации компании и др.), фокусирование на рыночную нишу (географическую, покупателей со специфическими нуждами и др.).

Таблица 1. Возможные стратегические намерения конкурентов.
Такого краткого обзора конкурентов с анализом карты стратегических групп обычно бывает достаточно, чтобы диагностировать намерения конкурирующих компаний.

Получать информацию о конкурентах можно следующими путями: отслеживать общественные заявления относительно их намерений и планов, изучать прошлые действия и стиль руководства топ-менеджеров конкурирующих фирм, посещать презентации и иные публичные мероприятия конкурентов и т.д.

Построение карты стратегических групп.

Одним из основных инструментов исследования природы конкурентной борьбы является карта стратегических групп. Для того, чтобы построить карту стратегических групп, необходимо:

Определить отличающие характеристики товара (услуги), отличающие товар конкурентов друг от друга и являющиеся главными и важными для потребителей отрасли (цена, качество, ассортимент, удобство парковки, наличие автостоянки и т.д.);

Оценить по данным характеристикам все компании конкурентов в отрасли (бально или в натуральных единицах);

Построить двухпеременную карту по двум независимым характеристикам и наносим на нее свою компанию и компании конкурентов;

Компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу;

Определение КФУ в отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные категории финансового и конкурентного успеха в отдельной отрасли. КФУ различают от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

КФУ являются краеугольными камнями для построения стратегии фирмы. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

Определение КФУ:

Неполная оценка привлекательности отрасли. Определяются основные факторы, образующие эту бальную оценку.

Анализ оценки полной привлекательности отрасли. Как повлиял фактор конкуренции, повысил или понизил общую привлекательность отрасли. Сравнить с неполной оценкой о привлекательности.

Обозначить главные силы отрасли из анализа движущих сил.

Определить возможности и угрозы внешней среды для данной отрасли

Определить основные факторы, формирующие оценку конкурентной ситуации – методика Портера.

Определить основных конкурентов из карты стратегических групп и основные параметры отличия.

Оценка о полной привлекательности отрасли.

Заключительным этапом анализа внешней среды является обзор всей отраслевой ситуации и формирование заключения о привлекательности или непривлекательности отрасли, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Важные факторы, принимаемые во внимание при формировании заключения о привлекательности отрасли:

Потенциал для роста отрасли и рынка;

Благоприятное или неблагоприятное влияние движущих сил;

Потенциал для входа-выхода крупных фирм (вероятный уход уменьшает привлекательность для существующих фирм, выход же крупных или нескольких небольших компаний открывает возможности для остающихся фирм в плане увеличения рыночной доли);

Стабильность-нестабильность спроса в отрасли (имеет ли место влияние сезонного фактора, изменчивость потребительских предпочтений, возможность появления продуктов-заменителей и др.);

Будут ли конкурентные силы слабее либо сильнее;

Оценка степени риска и неопределенности в отрасли в будущем;

Оцениваются ли перспективы получения прибыли в отрасли выше или ниже среднего уровня.
2. Исследование рынка операторов сотовой связи

2.1. Характеристика товара

Рынок сотовой связи Екатеринбурга и Свердловской области по-своему уникален. Сильнейшая конкуренция со стороны пяти GSM-операторов, уровень проникновения 122% и объем рынка в 18,6 млрд. рублей в год – это лишь малая доля того, чем может похвастать крупный регион. Рынок услуг сотовой связи достиг уровня насыщения еще полтора года назад.На начало 2009 года уровень проникновения сотовой связи в Свердловской области составил 121,6%. Но это не мешает игрокам развиваться и достигать новых вершин в бизнесе.

    По данным аналитиков интернет-издания «Мобильный Екатеринбург», в сетях мобильной связи на Среднем Урале зарегистрированы почти 6 млн. абонентов [по итогам четвертого квартала 2009 года]. Уровень проникновения составляет 133% [всего в Свердловской области проживает 4,4 млн. человек]. Но это не значит, что всеми этими sim-картами пользуется каждый человек. Реальная доля проникновения сотовой связи в регионе оценивается нами на уровне 126%. Этот показатель говорит о том, что один абонент одновременно пользуется двумя или более sim-картами. В наше время это нередкость. Например, одна карточка предназначена для голосовой связи, другая - для выхода в интернет, а третья - просто для роуминга.



                                                                                                           Рисунок 1

По данным опроса пользователей, в котором приняло участие 1500 человек, большинство имеют только одну sim-карту. Треть респондентов имеют две sim-карты, а 13,8% несколько, причем одну они используют исключительно для выхода в интернет через модем. Стоит отметить, что значительный вклад в рост количества sim-карт пришелся именно на специальные комплекты подключения к сети Интернет и модемы.

 

                                                                                         Рисунок 2

Исследование потенциала рынка сотовой связи, проведенное «Маркетинг-Бюро» в 2007 г., показало, что среди покупателей данного сегмента рынка мужчины составляют — две трети, а женщины — одну треть. Результаты исследований 2009 г. свидетельствуют о паритете среди покупателей этой группы: мужчин — 54%, женщин — 46% в возрасте активного карьерного роста (от 25 до 54 лет). Можно констатировать, что за последние два года потенциальная абонентская база смещается в сторону женщин.

Со статусной точки зрения эту группу формируют преимущественно наемные работники: менеджеры, инженеры, рабочие и служащие — преимущественно люди с высшим образованием. 20092 г. отмечен почти исключительным ростом, по сравнению с 2007 г., числа потенциальных абонентов, работающих в бюджетной сфере. Число пенсионеров, планирующих стать абонентами сотовой связи, значительно возросло. Потенциальные абоненты — это средний менеджерский состав, или люди, которые либо недавно вступили, либо ожидают вступления в новую должность.

По результатам маркетинговых исследований потенциала рынка сотовой связи Екатеринбурга, проводимых в течение двух лет, можно отметить изменение портрета реально-потенциального абонента. Так, если в 2007 г. реально-потенциальными абонентами являлись преимущественно мужчины в возрасте от 24 до 54 лет, с доходом от 100 до 160 долларов на человека в месяц, то на сегодняшний день возрастные и экономические рамки целевой аудитории смещаются. Реально-потенциальные абоненты 2009 г. уже стали активными пользователями сотовой связи. Теперь потенциальные абоненты сотовой связи — молодые люди (18—24 года) и люди зрелого возраста (35—54 года), независимо от пола, с доходом 150—200 долларов на человека в месяц, которых традиционно относят к нижней подгруппе среднего класса. Следует отметить рост числа потенциальных пользователей в возрасте от 55—69 лет по сравнению с 2007 г.
                   2.2 Конкурентный анализ по методике Майкла Портера
Итак, вначале я проанализирую силы, образующие прямую угрозу.

Центральный ринг:

Размер и количество компаний в отрасли.На данный момент существует пять компаний сотовой связи, три из которых являются крупнейшими по России, а две оставшиеся являются региональными. Поэтому конкуренция на рынке Свердловской области является высокой.

2.4.
SWOT
-анализ компании

Сильные стороны. При анализе компании МТС был определен следующий перечень сильных сторон.

1.                 Лидер рынка. Компания МТС определенно является лидером рынка сотовой связи Свердловской области. Абонентская база этого оператора составляет 1717 тысяч абонентов (доля рынка 24,8%).

2.                 Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.

3.                 Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

4.                 Имидж марки. МТС можно назвать престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.

5.                 Цена.  Удобные тарифы, с низкой ценой.

В качестве слабых сторон МТС могут выступать следующие.

1.                 Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа – информацию оценках и дополнительных условиях.

2.           Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

Были определены следующие события которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании МТС (благоприятные возможности).

1.                 Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости.

2.                 Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.

3.                 Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.

4.                 Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

5.                 Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

6.                 Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5–10 % доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1.                 Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

2.                 Большое число конкурентов.

3.                 Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

4.                 Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

5.                 Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

6.                 Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

7.                 Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

-                     снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

-                     рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

-                     увеличение числа конкурентов;

-                     расширение зоны покрытия сети конкурентами;

-                     снижение цены у конкурентов.

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

-                     снижение уровня доходов населения;

-                     распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

МТС сможет легко справиться с такими угрозами как:

-                     большое число конкурентов;

-                     расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

-                     благоприятные демографические изменения;

-                     снижение налогов;

-                     исчезновение с рынка услуг заменителей.

Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.
                
                   3. Общая стратегия оператора сотовой связи МТС
         Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг.

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги.    

Продуктовая стратегия.

  Компания МТС предоставляет следующие основные услуги:

-        SMS

-      e-mail

-       Бесплатная отправка SMS с сайта оператора

-       Голосовой почтовый ящик

-      Факсимильный почтовый ящик

             Голосовое сообщение

             Пропущенные вызовы

             Анти АОН

             Автодозвон

             Прямой городской номер

             Роуминг

             Музыкальное ожидание/удержание

             SIM меню

             Интернет-система самообслуживания абонентов

             Конфиденциальная сотовая связь

             Сервис "Перезвони мне"

             Перенос баланса

             Возможность внесения условного платежа

             Варианты оплаты услуг

             Управление переадресациями

             Уведомления о смене номера

    Услуги передачи данных     

             Передача данных и факсов

             Технология EDGE

             WAP-доступ GPRS

             Internet-доступ GPRS

             i-mode

             Мультимедийные сообщения (MMS)

             Форма отправки автоматических настроек

             Доступ к услугам IP-провайдера

             Собственный WAP сайт

             Push To Talk (PTT)

             Мобильное телевидение

             Мобильное радио

             Определение местоположения

             Чат

В рамках стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы  (или создать новые, например, отдельные тарифы для студентов и пенсионеров, т.е. людей с небольшими доходами), повысить функциональность - добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

Маркетинговая стратегия.

Маркетинговые инновации отрасли. Время от времени компании предлагают новые тарифы и услуги, пользуясь новыми способами. Это баннеры, реклама на телевидении, радио, в сети Internet, в газетах и журналах, на упаковках телефонов, открытки, календари, бесплатное тестирование новейших услуг, льготы и всевозможные скидки, программа пополнения баланса за счет бонусов, удобное распределение денежных средств на телефоны одного лицевого счета. Это возбуждают интерес у покупателей, что в сою очередь порождает спрос. Данный фактор постоянно в движении и нередко изменяет условия конкуренции и сами позиции конкурирующих сотовых компаний.
Производственная стратегия.

Производственная стратегия — это подсистема корпоратив­ной стратегии, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает исполь­зование и развитие всех производственных мощностей орга­низации в целях достижения стратегического конкурент­ного преимущества.

1.     Необходимо открыть новые офисы продаж.

2.     Разработать широкую систему стимулирования для крупно корпоративных покупателей. (обслуживание крупных предприятий связью)

3.     Для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов, областей.

4.     Необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы (внедрение новых дополнительных услуг и тарифных планов).

Кадровая стратегия.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие. В мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

В компании МТС работают высоквалифицированные работники (в офисах продаж), а также внештатные сотрудники – молодые люди (чаще всего студенты), работающие в разных точках продаж (в основном это стойки на улице и в торговых центрах). Внештатные сотрудники необходимы для увеличения количества продаж.

В первую очередь для компании важно, чтобы клиенты были довольны качеством обслуживания, поэтому компания обращает большое внимание на обучение сотрудников, проводятся аттестации.

Сотрудник должен обладать такими качествами, как грамотность, вежливость, красноречивость, высокая активность, коммуникабельность.
Финансовая стратегия.

Основные задачи финансового планирования деятельности фирмы:

·       контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия;

·       определение путей вложения капитала, оценка эффективности его использования;

·        обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

·        выявления внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств.

Финансовая стратегия:

          . разработка новых видов продукции;

          . расширение ассортимента;

          . смена технологий;

          . повышения качества предоставляемых услуг;

          . расширение рынка сбыта;

          . переподготовка, повышение квалификации кадров;
            3.1 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ
Для выбора стратегии матричным подходом, необходимо определить кем является компания «МТС». В матрице БКГ используются критерий темпа роста рынка и относительная доля на рынке.

Для построения матрицы БКГ откладывают максимальное и минимальное значения изменения рынка на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном роста рынка.

На горизонтальной оси матрицы - диапазон изменений роста рыночной доли анализируемого предприятия. Полученное поле матрицы делится на четыре квадрата .

В данной матрице «МТС» может являться одной из четырех групп на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания «МТС» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли – что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать.


Рис. 7. Матрица БКГ

«Знаки вопроса» - это дополнительные услуги (это услуги, как правило, передачи данных и различные мультимедийные сервисы, от классической SMS до мобильного телевидения). Доля не самая высокая, темпы же роста велики в данном сегменте.

«Звездами» будет являться продажа sim-карт, так как доля  этой услуги достаточно высока, темп роста по данной категории тоже очень высок.

«Дойные коровы»- это салоны связи, где производится продажа услуг оператора связи . Здесь темпы роста не столь высоки, хотя доля рынка достаточно велика.

 «Собаками» являются интеллектуальные услуги связи (это возможность самостоятельно перераспределять входящие телефонные вызовы, принимать и отправлять любое количество факсимильных сообщений без телефонных линий и специального оборудования, организовывать телеконференции с удаленными офисами, сотрудниками и партнерами и многое другое). Спрос этих услуг постоянен, роста нет. Доля рынка же по этой группе невелика.

                            
Заключение

МТС– один из крупнейших операторов сотовой связи в Свердловской области, безусловный лидер по объему абонентской базы среди всех операторов сотовой связи, действующих на территории области. В 2010 году сотовой связью МТС пользуется 2 000 000 свердловчан.

   При анализе компании МТС был определен следующий перечень сильных сторон.

6.        Лидер рынка.

7.        Высокое качество услуг.

8.        Постоянное внедрение новых услуг и технологий.

9.        Имидж марки.

10.   Удобные тарифы, с низкой ценой.

Выявлено множество событий, оказывающих благоприятное влияние на деятельность компании.

Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.

 Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг.

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо:

1.       активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги;   

2.       расширять перечень возможностей дистанционного обслуживания, для максимального привлечения абонентов;

3.       разработать и реализовать основные направления деятельности в области оказания услуг;

4.       применять новые формы организации труда;

5.       замотивировать сотрудников на достижение высоких результатов и успеха;

6.       определить пути вложения капитала, оценку эффективности его использования;

7.       выявить внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств.

     Придерживаясь выше приведенных пунктов, компания МТС будет оставаться на первом месте среди всех операторов как Свердловской, так и других областей, и продолжать увеличивать свою прибыль.
                                                                                                                                                       
                                       
  Список литературы

1.     Громаков Ю.А. Стандарты и системы сотовой связи/ Ю.А. Громаков// -Мобильные системы.- 2007.-№6.

2.     Журнал Деловой квартал от 8 ноября 2009

3.     Журнал Деловой квартал, выпуск № 6 (530) от 20 февраля 2006, Варвара Головатина

4.      Журнал Деловой квартал, выпуск № 6 (722) от 22 февраля 2010, Варвара Головатина


5.           Официальный сайт ОАО «ВымпелКом» - http://www. beeline.ru

6.            Официальный сайт ОАО «Мегафон» - http://www.megafon.ru

7.            Официальный сайт ОАО «МТС» - http://www. mts.ru

8.            Официальный сайт ООО "Екатеринбург - 2000" - www.ycc.ru

9.            Пресс-релиз "МОТИВ"

10.          Савинов Ю.А. Конкуренция на отечественном рынке связи/ Ю.А.  Савинов// Вестник связи.- 2007.

11.       Соловьев Б. А. Тенденции развития сотовой связи в России/ Б. А.                      Соловьев// Мобильные системы.-2007.

12.       «Эксперт Урал» №10 (23)/28 мая 2009

13.       http://www.cfin.ru/press/practical/2002-11/03.shtml

14.       http://www.chernetsov-gotman.ru/publ/kogo_vybirajut_uralcy_

sotovaja_svjaz/1-1-0-3