Факультет Управления

Кафедра  Менеджмент и Маркетинг

Специальность Менеджмент организации

Курсовая работа

по дисциплине

Стратегический менеджмент

                                                                                    (название дисциплины)

Тема:	Стратегия развития предприятия
	(тема работы)

                                              

Выполнил студент	­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­5 курс оч-заоч.ф.о. 32-05, Сапожникова А.Ю.
	(курс, группа, фамилия, имя, отчество)

                                     

Преподаватель ­­­­­	доц. Зигаленко А.Б.
	(ученая степень, звание, фамилия и инициалы)

                                 

                                  

	К защите __________________________                                             (дата, подпись руководителя)
	Работа защищена с оценкой____________

Москва 2010 г.

Содержание

Введение……………………………...…………………...……………………3

1. Краткая характеристика и миссия компании …………………………5

2. Анализ внешней среды ……………………………………..….................7

3. Анализ внутренней среды……………………………………………….12

4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия……………………...14

5. Определение стратегии предприятия………………………………….19

Заключение………...………………………………………………………...22

Список литературы………………………………………………………....23

Введение

Стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении.

 Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия. К сожалению, большинство существующих фирм не только не имеют своей миссии, но даже и не знают, что она под собой подразумевает.

Целью данной курсовой работы является анализ и выбор стратегии предприятия на примере ЗАО «Примекс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие миссии и ее необходимость в компании.

2. Проанализировать внешнюю, внутреннюю среду, сильные и слабые стороны компании.

3. Определить стратегические цели компании.

Объектом исследования – является стратегии организации.

Предметом исследования – является факторы влияющие на существование организации.

Теоретико-методологическая база.

При написании данной контрольной работы были использованы труды таких ученых как: Ансофф И., Винокуров В.А. и др. Методами исследования выступили анализ и наблюдение

         Структура работы.

         Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.
1. Краткая характеристика и миссия компании

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления.

Вместе с тем, следует отметить, что прежде чем разрабатывать стратегию любой фирмы, необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.

С теоретической точки зрения, данные задачи кажутся абсолютно простыми и доступными любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практике функционирования компаний на российском рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.

Именно миссия организации задает основное направление развития организации.

Краткая характеристика предприятия.

ЗАО «Примекс» - крупнейшая клининговая сеть России. Уже на протяжении 19 лет является лидером в предоставлении клининг-сервиса и всех видов работ, связанных с эксплуатацией зданий и прилегающих территорий, сбором и утилизацией твердых бытовых отходов, оказанием консалтинговых услуг по организации и ведению клинингового бизнеса, профессиональной подготовкой специалистов клининговых компаний, поставкой оборудования, машин и расходных материалов для выполнения уборочных работ.

Миссия компании: «Улучшать условия работы и жизни людей, сохранять недвижимость и улучшать экологию!»
2. Анализ внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

·        анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

·        участие в профессиональных конференциях;

·        анализ опыта деятельности организации;

·        изучение мнения сотрудников организации;

·        проведение собраний и обсуждений внутри организации;

·        проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается макроокружения дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Покупатели.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое местоположение;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

- отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Продажу услуг и продукции предприятия ЗАО «Примекс» осуществляется несколькими способами: работая с постоянными клиентами, постепенно привлекая новых и разовыми объектами.

Основной объем услуг и выпускаемой продукции предприятие реализует своим постоянным клиентам, которые имеют дело в основном только с нашим предприятием.

Всех покупателей услуг и  продукции ЗАО «Примекс» можно разделить на три группы:

1.     Предприятия, постоянно пользующиеся нашими услугами и закупающие продукцию  на собственные нужды.

2.     Предприятия, которые обращаются единожды. Основным положительным моментом у этих предприятий является то, что они обладают финансовыми средствами и могут быстро расплатиться за продукцию предприятия.

3.     Франчайзинговые предприятия.

Основными клиентами компании являются Сберегательный банк РФ, Среднерусский банк, Банк Москвы, УралСиб, рестораны «Ростикс», сеть магазинов «Пятерочка», Московская межбанковская валютная биржа, Мосводоканал, Федеральная налоговая служба, Федеральная регистрационная служба Министерства Юстиции, прокуратура г. Москвы (30 отделений), «Ингосстрах» и многие другие. Если цена на материалы повысится, то возрастут и цены на продукцию и услуги предприятия. Это может повлечь за собой сильное понижение спроса, т.к. конкуренция на рынке довольна высока.

Поставщики

Материально-техническое обеспечение сырьем, материалами и комплектующими производиться в основном с учетом сложившихся длительных хозяйственных связей. Эти постоянные поставщики надежны, в сроки выполняют все поставки сырья и материалов. Компания довольна качеством предоставляемых ресурсов и ценой. Географически основные поставщики сконцентрированы в Москве и ближнем Подмосковье, что является удобным для предприятия. Компания не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, организация без потерь может заключить контракты с другими поставщиками напрямую и через посредников.

Конкуренты.

         На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции уже сформирован, хотя появляются новые предприятия, но до их полноценного становления пройдет еще много времени. ЗАО «Примекс» занимает приблизительно 30% рынка клининговых услуг. Основными конкурентами являются «Ронова» и «Чистый Свет». Поскольку данная отрасль является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде услуг, может выступать проведение различных исследований по развитию новых видов продукции, более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ЗАО «Примекс» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также предприятие реализует свою продукцию по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.
3. Анализ внутренней среды

            Внутренняя среда организации это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадры

На предприятии существует командно-административный стиль управления. Непонятно, что является доминантой в системе ценностей высшего руководства.  Во главе компании стоит генеральный директор, который является и владельцем компании.

Квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля. Недостаток предприятия состоит в том, что данных специалистов на предприятии не хватает. Квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам предприятия. Однако руководство не задумывается о будущем предприятия, не обучая специалистов.

Руководство мотивирует рабочих только финансово, другие методы мотивации на предприятии не используются.

Уровень зарплаты на предприятии ниже среднего уровня.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста.


Организация общего управления.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

Производство.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а увеличение своего производства позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции и услуг.

Маркетинг.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей на услуги франчайзинга, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Финансы и учет.

Предприятие осуществляет разумную налоговую политику – задолженности по налогам не имеет.

Предприятие использует две системы оплаты. В основном  это оплата после подписания акта выполненных работ. И предоплата. Из-за проплаты после выполненных работ в компании существует большая дебиторская задолженность, что может привести к кризисному состоянию компанию. Это является слабым местом финансового состояния предприятия.

Организационная культура

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабевает организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

         Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

         На исследуемом предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники – это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое.

            Это одно из слабых мест организации.

4.    
Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Составим матрицу  SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

·          удобное месторасположение;

·          имеющийся трудовой потенциал;

·          современная технология;

·          проведение маркетинговых исследований;

·          конкурентноспособность;

·          частичное самообеспечение продукцией.

      Слабые стороны:   

·          уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

·          отсутствие организационной культуры;

·          дебиторские задолженности;

·           зарплаты сотрудников ниже среднего уровня;

·          отсутствие мотивации;

·          плохая внутренняя коммуникация.

      Возможности:

·        возможность выхода на рынок с новым продуктом;

·        возможность выхода на новые рынки;

·        возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

·        лидерство среди конкурентов.

      Угрозы:

·          серьезные конкуренты на рынке;

·          падение спроса на продукцию в зимний период;

·          изменение потребностей потребителей;

           Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (рис.1).

	Возможности: 1.        возможность выхода на рынок  с новым продуктом; 2.        возможность выхода на новые рынки; 3.        возможность перейти в группу с лучшей стратегией; 4.        лидерство среди конкурентов.	Угрозы: 1.        серьезный конкурент на рынке; 2.        падение спроса на продукцию в зимний период; 3.        изменение потребностей потребителей;
Сильные стороны: 1.        удобное месторасположение; 2.        имеющийся трудовой потенциал; 3.        современная технология; 4.  4. проведение маркетинговых исследований; 5.        конкурентноспособность; 6.       частичное сасамообеспечение продукцией	1СИ-1В, 1СИ-2В, 1СИ-3В, 1СИ-4 В. 2СИ-1В, 2 СИ-3В, 2СИ-4В 3 СИ-1 В, 3 СИ-2В, 3СИ-3В,3СИ-4В 4СИ-1В,4СИ-4В 5СИ-1В, 5СИ-2 В, 5СИ- 4В 6СИ-4 В	1СИ-1У 2 СИ-2У, 2 СИ-2У, 2СИ-3У  3СИ- 1У, 3СИ-3У 4СИ-1 У,4 СИ-2У,4СИ-3 У, 5СИ-1 У, 5СИ-2У, 5СИ-3У 6СИ-2У,6СИ-3У
Слабые стороны 1.        уязвимость по отношению к конкурентному давлению; 2.        отсутствие организационной культуры; 3.        дебиторские задолженности; 4.         зарплаты сотрудников ниже среднего уровня; 5.        отсутствие мотивации; 6.        плохая внутренняя коммуникация.	1СЛ-1 В, 1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 1СЛ-4 В, 2 СЛ-1В,2 СЛ-2В, 2 СЛ-4 В 3 СЛ-4 В 4 СЛ-2 В, 4 СЛ-4 В, 5СЛ-1В,5 СЛ-2В, 5СЛ-3В,5СЛ-4В 6СЛ-1В, 6СЛ-2 В, 6СЛ-4В.	1СЛ-1У, 1СЛ-3У 2 СЛ-1У,2СЛ-2У 3СЛ-2У,3СЛ-3У 4СЛ-1У,4СЛ-2У,4СЛ-3У 5СЛ-1У,5СЛ-2У,5 СЛ-3У 6СЛ-1У

Рис.1  Матрица SWOT ЗАО «Примекс».

              Исходя из данной матрицы можно сделать следующие выводы:

·        В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

·        Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

·        Для пар, находящихся на поле СИУ,  стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

·        Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.  Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

5. Определение стратегии предприятия

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

         При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

·        какой бизнес прекратить;

·        какой бизнес продолжить;

·        в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

·        что организация делает и чего не делает;

·        что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия я предлагаю использовать стратегию умеренного роста. Компания твердо стоит на ногах. Здесь  имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Если говорить о специальных стратегиях, то следует провести следующие мероприятия для улучшения организационной культуры:

1.     Высшее руководство должно смотреть на персонал не как на ресурс организации, а как на главную ее ценность, источник благополучия предприятия.

2.     Для успешного процветания предприятия в будущем необходимо обучать имеющихся работников.

3.     Необходимо разработать систему мотивации и бонусов для всех сотрудников. Так же мотивировать работников не только деньгами, но и морально путем объявления благодарностей и т.п.

4.     Для заинтересованности рядовых работников на предприятии я предлагаю ввести систему рацпредложений.

Помимо вышесказанного для улучшения деятельности предприятия я предлагаю также выполнить следующие мероприятия:

1. Обязать клиентов оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью внести поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения.

2. Менеджеров обязать контролировать своевременность оплаты счетов. Есть смысл предложить новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, обязать руководителя подразделения лично отвечать за работу с категорией «злостных» неплательщиков.

         3. Нанять дополнительного юриста, специализирующегося на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками. Мера эффективная, так как основной юрист на предприятии не имеет достаточно времени на ведение дел в арбитражном суде.

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии ЗАО «Примекс». При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Среди персонала имеются сотрудники, которые не утруждают себя самостоятельным принятием решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и функции между конкретными исполнителями для того, чтоб избежать неравномерного распределения работ.
Заключение

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПитерКом, 2007.

2. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005. – 519 с

3.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

4.Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 2005

5.Шкардун В.Д. "Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика", "Дело", Москва,2007г.