Курсовая Силовая стратегия массового и стандартного производства
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Сыктывкарский лесной институт – филиал
ГОУ ВПО «Санкт-Петербургская государственная
лесотехническая академия имени С.М.Кирова»
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента и маркетинга
Курсовая работа по дисциплине «Инновационный менеджмент »
на тему «Силовая стратегия массового и стандартного производства»(На примере ООО «Лукойл-Коми»))
Выполнила: ________________________________ Малая А.Н.,255 гр.
(дата и подпись)
Проверил:______________________________ Китайгородский П.Д., к.э.н.
(дата и подпись)
Сыктывкар 2010
Содержание:
Введение……………………………………………………………………3
1.Силовая стратегия (Виолентная стратегия) или маркетинговая стратегия в стандартном крупном бизнесе……………………………5
1.1.Силовая стратегия массового и стандартного производства…...8
1.2.Особенности силовой стратегии………………………………….....9
2.ООО «Лукойл-Коми», краткая характеристика предприятия….16
2.1. ПОЛИТИКА ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» в области промышленной
безопасности, охраны труда и окружающей среды…………………19
3.Рекомендации по усовершенствованию ООО «Лукойл-Коми»…22
Заключение……………………………………………………………….25
Библиографический список……………………………………………27
Введение.
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг.
Фундаментальный источник силы фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.
Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами - узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.
В результате всех усилий виолента возникает очень интересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными стимулами, которые создал для него крупный производитель.
Оборотной стороной того же механизма является жесткие ограничения на монополистические злоупотребления властью, которые виоленты как очень крупные фирмы, безусловно, склонны совершать. Действительно, многие из клиентов крупных корпораций, в сущности, «чужие». Под воздействием тех стимулов, которые создал производитель, они делают выбор в пользу его товара, хотя он не обладает всеми нужными им свойствами. И всё же оптимальным для них был бы другой продукт. Присутствуй он на рынке, обладай всеми необходимыми характеристиками, включая и достоинства стандартного товара (скажем, дешевизну), - покупатель наверняка переметнулся бы к его производителю. То есть виолент постоянно имеет дело с крайне неустойчивой массой потребителей. Стоит ему начать монополистически диктовать свою волю, и они будут потеряны. Поясним это более детально.
1.Силовая стратегия (Виолентная стратегия) или маркетинговая стратегия в стандартном крупном бизнесе.
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства продуктов (товаров, услуг, интеллектуальной собственности). Виоленты — фирмы с наступательной “силовой” стратегией, действующие в сфере стандартного крупного бизнеса. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающиеся названия — “группа львов”, “могучие слоны” и “неповоротливые бегемоты”. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателей сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе — не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позиции монополиста. Она — следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой продукт такого спроса не порождает. Для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществлять взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: 1)создание крупного пр-ва 2)создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети 3)создание дееспособного правленческого аппарата. Виолент не может ориентироваться на местный или на случайный спрос ( а также на случайных оптовиков посредников или обезличенный механизм товарных бирж). Только густая сбытовая сеть, раскинутая по всей стране или миру, способна собрать мощный и устойчивый поток спроса. Виолент должен создавать собственную сбытовую сеть. Т.е. либо принадлежащую ему самому, либо состоящую из связанных с ним договорными отношениями дилеров.
«Гордые львы» Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию в виолента, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм – «гордых львов». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные (проникновение в смежные отрасли и пр-ва). Но в выпуске «своего» массового товара львы относятся к числу технологических лидеров. Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Феномен самоускоряющегося роста. Благодаря лидерству в перспективной области рынка «гордому льву» часто удается запустить крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. В общем виде это можно выразить так: популярность продукта растет в связи со снижением цен и ростом потребительской ценности продукта. Последние же характеристики улучшаются, т.к. продукт становится все более популярным. В итоге бурный рост сам создает предпосылки для своего усиления. С каждым его витком фирма-лев все дальше отрывается от своих конкурентов, т.к. ее продукция становится эталоном в своей сфере. «Могучие слоны» Компания этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии слона компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов. Широкий в ассортиментном и географическом отношениях охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки по выпуску новинок. У корпорации всегда останется время и найдутся ресурсы, чтобы догнать конкурентов, выпустивших новинку. Часто слоны вполне сознательно избегают чести быть первыми – риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок – слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин – тактика «ловкого второго».
Тактика «ловкого второго» Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества виолента-слона. Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно слон извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях. В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. «Неповоротливые бегемоты» Закат виолента связан с состоянием неповоротливого бегемота. Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенной утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли. А то и приносит убыток.
Причины:
1) стратегические ошибки фирмы, выражающиеся в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация) 2)общий упадок отрасли, приводящий к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы пр-вах.
1.1.
Силовая стратегия массового и стандартного производства.
Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами - узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.
Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).
Таблица 1.
Типология конкурентных стратегий оборонных компаний-виолентов
| Зона конкуренции | Конкурентные стратегии | Основной эффект в конкурентной борьбе | |
| Способ конкуренции | Метод реализации способа конкуренции | ||
| Производство традиционной продукций | Экономия на издержках | Горизонтальная интеграция | Реализация положи тельного эффекта масштаба |
| Инновационный подход: разработка новой продукции | Дифференциация продукции и технологий | Вертикальная интеграция и диверсификация | Реализация синерги-ческого эффекта в результате объединения технологических потенциалов разных фирм |
1.2.Особенности силовой стратегии.
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающееся название «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».
Фундаментальный источник силы придерживающихся её фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.
Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь – техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает используемому гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гиганты подвергаются в Украине, где их часто рассматривают как монополистов, удушающих экономику и мешающих её реформированию. Доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усилилось во всем мире, а украинские гиганты пока явно не адаптировались к рыночным условиям.
Однако, что бы ни говорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, во всех странах люди ездят на «тойотах» … или «жигулях», хранят продукты в холодильниках «сименс» … или ЗИЛ, курят «мальборо» … или явскую «яву» – словом, удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счёт продукции крупных фирм.
Очевидно, несмотря на серьёзные недостатки, они незаменимы на своём месте. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность корпоративной элиты. Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто их удачливые соперники: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживавшиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в её направлении).
Если разобраться, то в качественном отношении спрос на товары и услуги очень разнообразен: одним потребителям нужны продукты с одними, а другим – с другими характеристиками. Как обстоит дело с количественной стороной спроса? Каких товаров нужно больше, а каких меньше? На рис. 2. изображено типичное распределение спроса.
Прежде всего обратим внимание на общие контуры рынка. Спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент и для данной экономики уровня качества и, соответственно, цены товара (на графике около точки О). Дорогих товаров сверхвысокого качества или дешевых и плохих продуктов сбывается существенно меньше.
Для фирм-производителей эта закономерность имеет важное практическое значение. Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным (на графике – в интервале ценовых и качественных показателей от А до Б), можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаров удовлетворить существенную часть всего платежеспособного спроса.
А Массовый спрос Б
Спрос
1.Цена (качество)
Рис. 2. Распределение спроса в зависимости от цены (качества товара).2
Это, в свою очередь, открывает объективную возможность для организации массового выпуска стандартных продуктов. Действительно, смысл организации крупного производства был бы минимален, если бы пришлось в небольшом числе изготовлять продукты с сильно отличающимися свойствами. Ведь для каждого их сорта понадобились бы новые технологии, новое оборудование, заново обученный персонал. Даже если крупная фирма была бы создана, в технологическом отношении она в таких условиях представляла бы плохо связанный конгломерат мелких производств.
Но коль скоро рынок по большей части требует примерно одинаковых товаров, их выпуск большими сериями может быть налажен исключительно рационально.
Заметим, что экономика выпуска однотипной продукции имеет свои особенности. И наиболее велики они в современную эпоху научно-технического прогресса, когда на рынок постоянно поступают новые товары и услуги.
Затраты на производство всякого стандартного товара и/или услуги состоят из двух частей:
- издержек, связанных с выпуском данного экземпляра изделия (скажем, стоимость бумаги и краски, труда типографских рабочих, затраченных именно на лежащий перед читателем экземпляр книги) и
- издержек, необходимых для создания всех товаров данного вида (например, затраты труда автора и редактора, которым не надо повторять свою работу для каждого нового оттиска издаваемой книги).
Вторая группа издержек представляет собой разновидность так называемых «фиксированных издержек» и служит фундаментальным источником силы крупных компаний в рамках стандартного производства.
Главное, а может быть, и единственное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство. Ведь у потребителя стандартный продукт при прочих равных условиях вызывает мало симпатий. Созданный в расчёте на некоторые усредненные потребности, он может лишь в общих чертах соответствовать конкретным нуждам конкретного потребителя.
Лишь в порядке исключения стандартный продукт бывает оптимальным. Чаще всего он вызывает раздражение несоответствием своих свойств условиям реального использования. Недаром, когда клиента, прежде всего, интересует высокое качество и он готов платить за него, то ему чуть ли не во всех случаях – от пошива костюма до покупки прецизионных металлообрабатывающих станков – приходится искать нужное среди индивидуально произведенных, а вовсе не среди стандартных продуктов.
Вместе с тем привлечение потребителя, причём потребителя массового, составляет для производителя стандартных товаров жизненно важную необходимость. Ни для кого так не страшна недогрузка мощностей, как для крупного предприятия-виолента. Огромные производственные и сбытовые мощности, щедрые расходы на науку и технику – основа его могущества. Но они же угрожают разорить фирму в случае серьёзного снижения производства.
Дело в колоссальной величине вложенных средств. Если затраты не будут распределяться на огромные объёмы выпускаемой продукции, то уже знакомый нам механизм фиксированных издержек сделает продукцию виолента неконкурентоспособной. Так, 1 млн. долл. Фиксированных издержек не вызывает у компании больших затруднений, пока она выпускает 2 млн. рубашек в год. Из полученной от реализации каждой рубашки суммы на компенсацию этих затрат надо направить только 50 центов (1 млн. долл.: 2 млн. = 0,5 долл.). Но если выпуск рубашек упал до 100 тыс. шт., покрытие того же 1 млн. долл. Издержек вырастает в неразрешимую проблему – из выручки за каждую рубашку только на их компенсацию надо потратить 10 долл. (1 млн. долл.: 0,1 млн. = 10 долл.). Вполне может оказаться, что это больше всей цены рубашки.
Решение проблемы загрузки мощностей состоит в том, чтобы «подкупить» потребителя, заставить его забыть о своих претензиях к стандартному товару ради его достоинств. Ресурсом здесь служит эффективность производства.
К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, улучшение качества и сервиса, а также полнота ассортимента.
Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может установить привлекательные цены. Так, в своё время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета при условии, что согласится, чтобы она была чёрной. Вряд ли юмор этого высказывания нравился тем, кто предпочёл бы приобрести автомобиль красной, желтой или синей расцветки.
Но факт остаётся фактом. Знаменитая фордовская «модель Т» выпускалась только одного цвета и пользовались невиданным спросом. Ясно, что не однообразие окраски привлекало клиентов. С ней мирились, её терпели ради сенсационной дешевизны и вошедшей в поговорку надёжности первых «фордов».
Дело здесь, разумеется, не в окраске как таковой, а именно в принципе. Форд предлагал очень приличный автомобиль (высокую потребительскую ценность) по низкой цене и, следовательно, обеспечивал своей продукцией большой запас конкурентоспособности. Для того чтобы цена была низкой, надо было держать низкими и издержки. А это диктовало необходимость по-спартански ограничить любые «излишества» (вроде разноцветья красок), подчинив все усилия предельному повышению эффективности производства (ясно, что красить в один цвет можно дешевле и производительней, чем в разные). Кстати, выбор из всей палитры именно чёрного цвета тоже был напрямую связан с дешевизной автомобилей. В те годы только чёрная краска могла быстро сохнуть на воздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильных камер.
Впрочем, дело не сводится к одной ценовой политике. Те же средства, которые крупное предприятие тратит на удешевление товара, оно может израсходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене. Ведь вместе с качеством растёт и ценность товара для потребителя. А значит, при неизменной цене реализации увеличивается и её часть, доставшаяся потребителю даром, т.е. растёт запас конкурентоспособности. Так, «фольксваген-гольф» – дорогая малолитражка. Но поскольку он исключительно надёжен, удобен и долговечен, то относительно его высокого качества цену можно считать умеренной (запас конкурентоспособности велик). Не случайно поэтому «гольф» имеет массовый спрос, уже не первое десятилетие являясь самым продаваемым автомобилем Европы.
Тесно связана со стремлением привлечь массового клиента и используемая в рамках виолентной стратегии ассортиментная политика. В своём большинстве виоленты предлагают полную ассортиментную палитру наиболее популярных разновидностей товара.
Широта ассортимента в маркетинговой стратегии крупнейших производителей является своего рода расплатой за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых разных клиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми, стандартными товарами. Ведь одно дело – с помощью разнообразных стимулов стараться привлечь покупателя, которому в общем и целом подходит выпускаемый фирмой продукт. Это сложная, но реальная задача. И совсем другая ситуация возникает, если искомого товара нет ни в какой разновидности среди предлагаемых фирмой продуктов. Тогда никакие приманки уже не помогут. Предлагаемые продукты не нужны клиенту, следовательно, их потребительская ценность для него равна нулю.
Более того, брешь в производственной программе равносильна прямому приглашению конкурентам вторгнуться в реализованную нишу фирмы. Дело в том, что потеря клиентуры скорее всего не ограничиться утратой тех покупателей, которым был нужен именно отсутствующий в палитре предложения товар, а охватит существенно более широкий круг.
В 1994-1995 гг. женская часть населения Украины подвергалась серьёзному искушению. Телевизионная реклама предложила сразу три конкурирующие серии кремов для ухода за кожей лица: «Ойл оф юлей» компании «Проктор энд Гембел», «Пленитюд» производства «Лореаль» и «Гарнье» фирмы «Лаборатории Гарнье». Представим себе, что в стандартном наборе средств (дневной и ночной крем, молочко, тоник, крем от морщин) у одной из фирм был бы пробел. Тогда дама, не нашедшая, скажем, в серии «Пленитюд» косметического молочка купила бы его у «Гарнье». Где, однако, гарантиии, что и остальные средства ухода за кожей она не приобрела бы там же? Скажем, из вполне рационального мотива, что кремы одной фирмы лучше сочетаются друг с другом, чем кремы разных фирм. «Пленитюд» в этой ситуации утратил бы не только потенциальную покупательницу молочка, но потерял бы в ней и потребителя других кремов.
Опасность массовой утраты клиентов из-за пробела в ассортименте всегда актуальна для виолента в силу неполной удовлетворённости клиентов стандартными товарами. Их привязанность к марке по этой причине ограничена, и они легко переходят к конкурентам.
Но следует помнить, что и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют дополнительных затрат. Стремясь их улучшить, виолент не должен переходить известных границ. А именно цена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя. На практике обычно подыскивается оптимальная пропорция. Устанавливается, какое сочетание ценовых, качественных и других характеристик способно наиболее сильно привлечь широкие слои клиентов.
В результате всех усилий виолента возникает очень интересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными стимулами, которые создал для него крупный производитель.
Оборотной стороной того же механизма является жесткие ограничения на монополистические злоупотребления властью, которые виоленты как очень крупные фирмы, безусловно, склонны совершать. Действительно, многие из клиентов крупных корпораций, в сущности, «чужие». Под воздействием тех стимулов, которые создал производитель, они делают выбор в пользу его товара, хотя он не обладает всеми нужными им свойствами. И всё же оптимальным для них был бы другой продукт. Присутствуй он на рынке, обладай всеми необходимыми характеристиками, включая и достоинства стандартного товара (скажем, дешевизну), - покупатель наверняка переметнулся бы к его производителю. То есть виолент постоянно имеет дело с крайне неустойчивой массой потребителей. Стоит ему начать монополистически диктовать свою волю, и они будут потеряны. Поясним это более детально.
Американская исследовательница А. П. Вайт провела сопоставление ведущих корпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что лидеры получают более высокие и более стабильные прибыли. Одновременно они больше, чем сопоставимые фирмы:
1. тратят на научно-технические исследования;
2. расходуют на рекламу и маркетинг;
3. направляют средства на капиталовложения.
Эти факты рисуют характерный портрет современной фирмы-гиганта. Они показывают, что фирма по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается своего не путём грубого силового давления на рынок, а через максимальный учёт запросов массового потребителя. Только так можно истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг.
2.
ООО «Лукойл-Коми», краткая характеристика предприятия.
Дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ» - ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» зарегистрировано 12 апреля 2001 года. Работает в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции (регионе, охватывающем территории Республики Коми и Ненецкого автономного округа), обладающей самой крупной на Северо-Западе России ресурсной базой углеводородного сырья. Часть разрабатываемых месторождений находится за Северным полярным кругом.
Основной вид деятельности – разведка, обустройство и разработка месторождений углеводородного сырья.
Более половины запасов нефти Тимано-Печоры относятся к категории трудноизвлекаемых, характеризующихся высокой вязкостью. Это требует применения специальных дорогостоящих технологий добычи.
В 2003 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» были созданы два территориальных производственных предприятия (ТПП) - «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» и предприятие производственного обслуживания «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис». В 2007 году в Обществе создано ТПП "ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз", расположенное в г.Нарьян-Мар (Ненецкий автономный округ). В состав Общества также входят:
- газоперерабатывающий завод в Усинске;
- предприятие производственного обслуживания ППО "ЛУКОЙЛ-Усинсксервис";
- управление социальными объектами.
Генеральный директор ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" - Азат Равмерович Хабибуллин.
«Компания «ЛУКОЙЛ» была создана в ноябре 1991 года.За это время она стала одной из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, основными видами деятельности которой являются разведка и добыча нефти и газа, производство и сбыт нефтепродуктов и нефтехимической продукции. Большим успехом компании в последние годы стал выигрыш тендера на разработку одного из крупнейших в мире месторождений в Ираке Западное Курна-2 , запасы которой составляют более двух миллиардов тонн черного «золота».
В настоящее время в структуре «ЛУКОЙЛ-Коми» три территориальных производственных предприятия: «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз» и «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз». За последние девять лет «ЛУКОЙЛ-Коми» инвестировало в капитальные вложения на территории Коми свыше 67,5 миллиарда рублей, особенно значителен рост инвестиций в последние пять лет. Постоянно велись и ведутся работы по модернизации и реконструкции изношенных фондов. С целью уточнения объемов запасов углеводородов ведутся работы по разведочному бурению скважин, для увеличения объемов добычи нефти на существующих и новых месторождениях планомерно вводятся новые эксплуатационные скважины.
Значительно выросли в последнее время объемы добычи нефти компанией на территории Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. В прошлом году добывающие предприятия компании – ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и совместное с американской ConocoPhillips ООО «Нарьянмарнефтегаз» превысили исторический максимум добычи нефти советских времен, показав результат более 21,5 миллиона тонн.
Сейчас в компании трудится около восьми тысяч человек. Все они имеют гарантированную социальную защиту, опирающуюся на коллективный договор и социальный кодекс компании. Важным элементом корпоративной стратегии «ЛУКОЙЛ-Коми» являются социальные и благотворительные программы, которые носят адресный характер и учитывают общественные потребности. Компания социально поддерживает ветеранов, молодежи, развития спорта, культуры и науки на территории городского округа «Усинск». В целом в 2009 году ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» на благотворительные цели было направлено 104,9 миллиона рублей.
Несмотря на мировой экономический кризис, компания не сократила социальную сторону деятельности. «В позапрошлом и прошлом годах нам пришлось существенно сократить затраты, оптимизировать работу по всем направлениям деятельности. Но ни один из пунктов социальной поддержки наших работников не перестал действовать, и производственные планы мы реализовали полностью», - слова А.Хабибуллин.
По его словам, сегодня в компании востребованы разработчики месторождений, геологи, специалисты по оборудованию нефтепромыслов. Ежегодно «ЛУКОЙЛ-Коми» принимает молодых специалистов в разных областях производства.
Совет директоров ОАО "ЛУКОЙЛ" 13 января рассмотрит окончательный вариант концепции стратегического развития компании и основных параметров по ее ключевым видам деятельности, сообщил РИА Новости в понедельник президент "ЛУКОЙЛа" Вагит Алекперов в рамках рабочего визита в Коми.
Алекперов 15 ноября посетил с однодневным рабочим визитом Сыктывкар. Он провел рабочую встречу с главой Коми Вячеславом Гайзером, после чего обе стороны подписали соглашение о сотрудничестве между компанией и правительством региона на 2011-2014 годы.
"Совет директоров 30 ноября рассмотрит концепцию стратегического развития компании в ее нынешнем виде, а 13 января соберется для того, чтобы утвердить ее окончательный вариант со всеми ключевыми
параметрами по основным видам деятельности", - заявил РИА Новости Вагит Алекперов.
По его словам, особое место в стратегических планах будет уделено дочернему предприятию ООО "ЛУКОЙЛ-Коми", поскольку компания считает его одним из главных в своей структуре.
"Дочернее предприятие в Коми - базовое для компании с учетом деятельности в уникальной по своим характеристикам нефтяной провинции - Тимано-Печорской. На ближайшие десять лет мы ставим задачу кратного увеличения инвестиций в Коми и роста объемов добычи нефти на территории республики", - отметил Алекперов.
Ранее Алекперов сообщал, что новая стратегия ЛУКОЙЛа будет предусматривать инвестиции свыше 10 миллиардов долларов в ближайшие 5-6 лет. По его словам, предполагается, что стратегия будет рассчитана на десять лет.
При этом Алекперов не исключил снижения добычи нефти по сравнению с текущим уровнем в рамках реализации десятилетней стратегии компании. Глава ЛУКОЙЛа сообщал, что добыча нефти будет снижаться какое-то время, а потом значительно расти. Он пояснил, что снижение добычи может произойти за счет перенаправления инвестиций на новые проекты компании в Северном Каспии, Ираке и Западной Африке.
По итогам прошлого года ЛУКОЙЛ сократил чистую прибыль по US GAAP на 23% - примерно до 7 миллиардов долларов, по РСБУ - на 32,7%, до 45,152 миллиарда рублей. Добычу нефти ЛУКОЙЛ нарастил в 2009 году на 2,7% - до 97,62 миллиона тонн. В текущем году компания планирует увеличить добычу углеводородов на 0,8% - до 116 миллионов тонн условного топлива.
2.1. ПОЛИТИКА ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» в области промышленной
безопасности, охраны труда и окружающей среды.
Стратегическая цель ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» —
обеспечить устойчивое развитие и быть в числе ведущих
нефтегазодобывающих предприятий в ОАО «ЛУКОЙЛ».
ООО «ЛУКОЙЛ_Коми», являясь дочерним обществом ОАО
«ЛУКОЙЛ» — крупнейшей вертикально интегрированной нефтяной
компании России, осознает свою ответственность перед обществом по
сохранению благоприятной окружающей среды, а также
рациональному использованию природных ресурсов.
Социальная ответственность ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» заключается в
создании достойных условий и оплаты труда, обеспечении
экологической безопасности, сохранении культурного наследия.
Приоритетными задачами ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» являются
обеспечение безопасных условий труда работников, защиты здоровья
персонала и населения, проживающего в районах хозяйственной
деятельности, а также сохранение благоприятной окружающей среды.
Политика ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» в области промышленной
безопасности, охраны труда и окружающей среды базируется на
основных положениях Политики ОАО «ЛУКОЙЛ» в области
промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в
XXI веке.
Политика ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» теснейшим образом увязана со
стратегией Правительства Республики Коми и Администрации
Ненецкого автономного округа по развитию и освоению Тимано_
Печорской нефтегазоносной провинции.
Политика ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» в области промышленной
безопасности, охраны труда и окружающей среды
(далее — Политика) устанавливает следующие цели:
достижение последовательного, непрерывного снижения
показателей производственного травматизма, аварийности и
негативного воздействия производства на окружающую среду;
постоянное улучшение состояния промышленной безопасности,
охраны труда и окружающей среды за счет повышения надежности,
обеспечения безопасной и безаварийной работы технологического
оборудования, внедрения новых технологий и автоматизированных
противоаварийных систем;
рациональное использование добываемых природных ресурсов за
счет внедрения ресурсосберегающих и энергоэффективных
технологий;
последовательное сокращение количества выбросов, сбросов
загрязняющих веществ и отходов за счет внедрения прогрессивных
технологий, оборудования, материалов и повышения автоматизации
управления технологическими процессами;
увеличение коэффициента использования попутного нефтяного газа
за счет роста газоперерабатывающих и электрогенерирующих
мощностей;
реализация положений Киотского протокола по сокращению
парниковых газов;
обеспечение готовности органов управления структурных
предприятий, персонала, аварийно_спасательных служб и
формирований к действиям по ликвидации возможных аварий,
пожаров и чрезвычайных ситуаций, а также повышение уровня
готовности и оснащения противопожарных и аварийно_
спасательных формирований;
повышение эффективности производственного контроля,
корпоративного надзора и внутреннего аудита за соблюдением
законодательных требований промышленной безопасности, охраны
труда и окружающей среды на объектах ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» на
основе внедрения современных информационных технологий,
методов технической диагностики и дистанционного мониторинга в
соответствии с требованиями международных стандартов ISO 14001
и OHSAS 18001;
совершенствование процедур подготовки и реализации программ
ОАО «ЛУКОЙЛ» и ООО «ЛУКОЙЛ_Коми», обеспечивающих
постоянное выявление и решение наиболее важных задач
промышленной, пожарной и экологической безопасности, охраны
труда, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций;
обеспечение эффективного функционирования Системы
управления промышленной безопасностью, охраной труда и
окружающей среды на объектах ООО «ЛУКОЙЛ_Коми».
Для достижения поставленных целей ООО «ЛУКОЙЛ_Коми»
принимает на себя обязательства:
обеспечивать соблюдение требований федерального, регионального и
местного законодательства в области промышленной безопасности,
охраны труда и окружающей среды, требований отраслевых и
корпоративных стандартов и норм;
осуществлять управление промышленной безопасностью, охраной труда
и окружающей среды в соответствии с принципами и требованиями
международных стандартов ISO 14001 и OHSAS 18001, добиваясь
непрерывного улучшения;
считать приоритетными меры и действия по предотвращению
негативного воздействия на окружающую среду, аварийных ситуаций,
несчастных случаев и инцидентов перед мерами и действиями по их
ликвидации;
добиваться последовательного улучшения характеристик и показателей
воздействия осуществляемой и намечаемой хозяйственной
деятельности, продукции и услуг на персонал и население, окружающую
среду, а также потребления природных ресурсов в соответствии с
современным уровнем развития науки, техники и общества;
внедрять передовые научные разработки и технологии в целях
поэтапного сокращения удельного потребления используемых
природных ресурсов, материалов и энергии при максимально
возможном выпуске продукции;
обеспечивать обоснованную оценку и выявление значимых
экологических аспектов, опасностей и рисков для производственных
объектов, персонала и окружающего населения, своевременное
страхование и реализацию мер по превентивному снижению этих
рисков;
принимать и реализовывать любые управленческо_производственные
решения при намечаемой деятельности на основе идентифицированных
экологических аспектов, опасностей и рисков с учетом того, что любая
производственно_хозяйственная деятельность представляет собой
потенциальную опасность;
требовать от всех работников Общества осуществления работы в
соответствии с действующими правилами и нормами промышленной,
пожарной и экологической безопасности, охраны труда,
предупреждения и готовности к ликвидации чрезвычайных ситуаций;
доводить до подрядчиков, работающих на объектах ООО «ЛУКОЙЛ_
Коми», Политику, стандарты, нормы и требования в области
промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды,
принятые в ООО «ЛУКОЙЛ_Коми», и добиваться их исполнения;
осуществлять последовательное вовлечение всего персонала ООО
«ЛУКОЙЛ_Коми» в активную деятельность по обеспечению
промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды;
осуществлять последовательное обучение и повышение квалификации
сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» в области промышленной
безопасности, охраны труда и окружающей среды;
осуществлять периодическое информирование и поддерживать
открытый диалог со всеми заинтересованными сторонами о
деятельности ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» в области промышленной
безопасности, охраны труда и окружающей среды, включая органы
исполнительной власти, общественные организации, население и др.;
своевременно пересматривать, корректировать и доводить до сведения
персонала и заинтересованных сторон Политику ООО «ЛУКОЙЛ_
Коми» в области промышленной безопасности, охраны труда и
окружающей среды.
Принципы и положения настоящей Политики распространяются на
ООО «ЛУКОЙЛ_Коми», его поставщиков и подрядчиков.
3.Рекомендации по усовершенствованию ООО «Лукойл-Коми»
Для усовершенствования компании необходимо руководствоваться такими целями как:
· Лидерство
· Партнерства
· Экология
· Глобализация
· Люди
Рассмотрим эти цели подробнее.
«Лукойл»-Лидер нефтяной отрасли России. «Лйкойл»-это Компания, отличающаяся высокой динамичностью во всех сферах своей жизнедеятельности. Одним из основопологающихся принципов является развитие, которое Мы понимаем как:
-непрерывный рост и совершенствование производственной и технологической базы Компании, поиск и внедрение самых совершенных методов хозяйственной и управленческой деятельности;
-развитие профессиональных знаний, нравственных и духовых качеств сотрудников Компании;
-совершенствование корпоративных отношений, создание максимально комфортных условий труда;
-постоянное повышение уровня социальной защищенности сотрудников Компании.
«Лукойл» - лучший социальный партнер. Свои деловые отношения строит на принципе ответственности, который понимается нами как:
-ответственность перед акционерами за результаты деятельности Компании;
-ответственностькаждого за результаты своего труда, инициатива и усердие;
-ответственность друг перед другом, благородство и отзывчивость;
-ответственность в проведении социальной политики Компании, забота о работающих и ветеранах;
-ответственность перед партнерами за выполнение своих обязательств;
-ответственность перед обществом за результаты своей хозяйственной деятельности, добросовестная и честная выплата налогов, рачительное использование природных ресурсов, развитие благосостояния регионов нашей деятельности, участие в благотворительных и спонсорских акциях;
-ответственность перед мировым сообществом за сохранение экологии, соблюдение международных природосожранительных стандартов.
«Лукойл»-высочайшие требования к охране труда, здоровья и окружающей среды. Приоритетными направлениями деятельности Компании в области безопасности, охраны труда и окружающей среды являются:
-рациональное использование природных ресурсов;
-охрана здоровья и безопасность персонала Компании и населения, проживающих в районах нашей деятельности;
-использование самых совершенных стандартов в области экологии и промышленной безопасности;
-постоянное повышение уровня промышленной и экологической безопасности;
-забота о восстановлении природной и окружающей среды.
«Лукойл»-глобальная энергетическая компания. «Лукойл»-первая вертикально интегрированная Компания России, созданная на многолетних традициях российских нефтяников.
Миссия Компании: « Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо прогресса и человека.»
Цели Компании:
-стать глобальной энергетической Компанией;
-быть лидером нефтегазового мира;
-быть Компанией, где сотрудники являются единой семьей;
-быть лучшем социальным партнером;
-соответствовать высочайшим требованиям в охране труда, здоровья и окружающей среды.
«Лукойл»-единая семья. Главной ценностью Компании являются люди. Именно их профессионализм и удовлетворение трудом положены в основу процветании Компании. Единство Компании определяется такими важными принципами как солидарность и преемственность и вытекающими из них нормами и правилами поведения.
Солидарность:
-чувство сопричастности, вовлеченности каждого в дела Компании, способствование своим добросовестным и заинтересованным трудом ее процветанию и развитию;
-гордость за Компанию, преданность и верность ее интересам и ценностям, защита их от недобросовестных конкурентов;
-следование принципу, что хорошо для Компании-хорошо для меня, а что хорошо для меня, то хорошо для Компании;
-доброжелательность, отзывчевость, взоимопомощь в отношениях друг с другом.
Преемственность:
-Компания-это не только ее настоящие, но и прошлое и будущее. Она живет в нескольких поколениях;
-Компания-это высокопрофессиональные кадры;
-Компания-это ветераны, создавшие славные традиции нефтяной отрасли, наш долг перед ними состоит в обеспечении достойных условий их жизни;
-Компания-это молодые специалисты, которые преумножат честь и славу Компании. Задача состоит в создании максимально блогоприятных условий для обеспечения и воспитаниябудущих кадров, раскрытия их творчества и инициативы.
Нормы и правила поведения: Каждый работник является лицом компании, своим поведение поддерживает здоровый климат в коллективе ее репутацию и престиж.
Заключение.
Компания «ЛУКОЙЛ» была создана в ноябре 1991 года.За это время она стала одной из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, основными видами деятельности которой являются разведка и добыча нефти и газа, производство и сбыт нефтепродуктов и нефтехимической продукции. Большим успехом компании в последние годы стал выигрыш тендера на разработку одного из крупнейших в мире месторождений в Ираке Западное Курна-2 , запасы которой составляют более двух миллиардов тонн черного «золота».
Несмотря на мировой экономический кризис, компания не сократила социальную сторону деятельности. «В позапрошлом и прошлом годах нам пришлось существенно сократить затраты, оптимизировать работу по всем направлениям деятельности. Но ни один из пунктов социальной поддержки наших работников не перестал действовать, и производственные планы мы реализовали полностью.
Для достижения поставленных целей ООО «ЛУКОЙЛ_Коми»
принимает на себя обязательства:
обеспечивать соблюдение требований федерального, регионального и
местного законодательства в области промышленной безопасности,
охраны труда и окружающей среды, требований отраслевых и
корпоративных стандартов и норм;
осуществлять управление промышленной безопасностью, охраной труда
и окружающей среды в соответствии с принципами и требованиями
международных стандартов ISO 14001 и OHSAS 18001, добиваясь
непрерывного улучшения;
считать приоритетными меры и действия по предотвращению
негативного воздействия на окружающую среду, аварийных ситуаций,
несчастных случаев и инцидентов перед мерами и действиями по их
ликвидации;
добиваться последовательного улучшения характеристик и показателей
воздействия осуществляемой и намечаемой хозяйственной
деятельности, продукции и услуг на персонал и население, окружающую
среду, а также потребления природных ресурсов в соответствии с
современным уровнем развития науки, техники и общества;
внедрять передовые научные разработки и технологии в целях
поэтапного сокращения удельного потребления используемых
природных ресурсов, материалов и энергии при максимально
возможном выпуске продукции;
обеспечивать обоснованную оценку и выявление значимых
экологических аспектов, опасностей и рисков для производственных
объектов, персонала и окружающего населения, своевременное
страхование и реализацию мер по превентивному снижению этих
рисков;
принимать и реализовывать любые управленческо_производственные
решения при намечаемой деятельности на основе идентифицированных
экологических аспектов, опасностей и рисков с учетом того, что любая
производственно_хозяйственная деятельность представляет собой
потенциальную опасность;
требовать от всех работников Общества осуществления работы в
соответствии с действующими правилами и нормами промышленной,
пожарной и экологической безопасности, охраны труда,
предупреждения и готовности к ликвидации чрезвычайных ситуаций;
доводить до подрядчиков, работающих на объектах ООО «ЛУКОЙЛ_
Коми», Политику, стандарты, нормы и требования в области
промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды,
принятые в ООО «ЛУКОЙЛ_Коми», и добиваться их исполнения;
осуществлять последовательное вовлечение всего персонала ООО
«ЛУКОЙЛ_Коми» в активную деятельность по обеспечению
промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды;
осуществлять последовательное обучение и повышение квалификации
сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» в области промышленной
безопасности, охраны труда и окружающей среды;
осуществлять периодическое информирование и поддерживать
открытый диалог со всеми заинтересованными сторонами о
деятельности ООО «ЛУКОЙЛ_Коми» в области промышленной
безопасности, охраны труда и окружающей среды, включая органы
исполнительной власти, общественные организации, население и др.;
своевременно пересматривать, корректировать и доводить до сведения
персонала и заинтересованных сторон Политику ООО «ЛУКОЙЛ_
Коми» в области промышленной безопасности, охраны труда и
окружающей среды.
Для усовершенствования компании необходимо руководствоваться такими целями как:
· Лидерство
· Партнерства
· Экология
· Глобализация
· Люди
И тогда Компания будет успешна в своем производстве.
Библиографический список.
1. Баринов В.А., Экономика фирмы: стратегическое планирование. М. КноРус - 2005, 230 стр.
2. Алашеев С. Консерватизм инноваций // Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В.Кабалиной. Сыктывкар, 2000. Ч.1. С. 181. 3. Бизюков П. Инновационные стратегии и практики инновационной деятельности // Инновации в постсоветской промышленности. Ч.1. С. 190-191 4. Балабанова Е.С., Грудзинский А.О. Институциональные условия трансфера технологий // Социологические исследования. 2001. № 4. С. 40. 5. Кобяк О. Роль инновационных процессов в формировании культуры хозяйствования предприятий машиностроения// Инновации в постсоветской промышленности. Ч.2. С.227. 6. Тартаковская И. Инициирование инновации // Инновации в постсоветской промышленности. Ч.1. С. 184. 7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996. 8. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд.- СПб.: Питер, 2004. 9. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика: Учебное пособие. – М.: Тандем, 2000. 10. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н.Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2001. – 238с.
11. Ф. Котлер, Г. Армстронг и др. Основы маркетинга. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 944с.
12. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 295с.
