Курсовая Цели системы точно-в-срок JIT
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию РФ
Пермский государственный технический университет
Гуманитарный факультет
Курсовая работа
По дисциплине: «Организация производства
на предприятиях машиностроения»
задание 2, вариант 10
Выполнила: студентка
группы УУ – 07С
Лабзина М.Н.
Проверил:
Полыгалин В.В.
Пермь 2010
Содержание
1........ Теоретическая часть. 3
Введение. 3
Цели системы «точно-в-срок» (JIT). 5
Формирующие блоки. 6
Кадровые/организационные элементы. 9
Планирование и управление производством. 10
Преимущества систем «точно-в-срок». 11
Заключение. 12
2........ Расчетная часть. 13
Используемая литература. 30
1.
Теоретическая часть.
Введение.
Компании, использующие подход "точно-в-срок" обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.
Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT)используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.
Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.
В данной публикации мы рассмотрим систему «точно-в-срок» (JIT), включая ее основные элементы и факторы, которые требуются для эффективной работы.
Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор — Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы — как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.
Широко распространено мнение, что система JIT — это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.
В системах JIT, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.
Внедрение и распространение концепции «точно в срок» в мире привело к изменению традиционного подхода производственного менеджмента к управлению запасами В табл. 6 сформулированы основные отличия этих подходов для управления производством, снабжением и сбытом.
Таблица 1
Сравнение концепции «точно в срок» и традиционного менеджмента запасов
| Фактор | Концепция «точно в срок» | Традиционный подход |
| Запасы | Включаются в пассивы. Все усилия должны быть направлены на их устранение. Страховые запасы отсутствуют | Включаются в активы. Защищают производство от ошибок прогнозирования и ненадежности поставщиков. Большинство запасов – страховые |
| Размер запаса, объем закупок материальных ресурсов | Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем материальных ресурсов в поставке определяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объема поставки используется формула наиболее экономичного размера заказа | Размер запаса определяется, исходя из соображений экономии или по формуле наиболее экономичного размера заказа. Не учитывается изменение размера запаса при изменении затрат в сбыте при сокращении выпуска продукции и поставок материальных ресурсов |
| Сбыт | Имеет приоритетное значение. Отслеживание изменений спроса, в соответствии с которыми осуществляется оперативная переналадка оборудования. Стремление к производству небольших партий готовой продукции | Не имеет приоритетного значения. Обычная цель – максимизация объема выпуска готовой продукции |
| Запасы незавершенного производства | Устранение запасов незавершенного производства – важная задача. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и оперативно устранить | Необходимый элемент производственной системы. Запасы незавершенного производства аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой обеспечения бесперебойности производственно-технологических циклов |
| Поставщики | Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое число поставщиков | Поддерживаются длительные деловые отношения с поставщиками. Как правило, большое число поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция |
| Качество продукции | Цель – отсутствие дефектов продукции. Если качество обеспечивается не на 100%, то производство и дистрибьюция недостаточно эффективны. Идеология всеобщего управления качеством | Допускается небольшое число дефектов. Выборочные инспекции качества готовой продукции |
| Поддержка технологическим оборудованием | Предварительная поддержка существенна. Производственный процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность и своевременность доставки материальных ресурсов и запасов незавершенного производства | Оказывается по мере необходимости. Сбои не возникают, пока запасы поддерживаются на необходимом уровне |
| Длительность производственного периода | Поддерживается на минимально возможном уровне. При этом возрастает скорость реакции снабженческих каналов на изменения спроса и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности в продукции | Охватывает большой временной интервал. Нет потребности в ее уменьшении, пока поддерживаются значительные страховые запасы |
| Персонал | Необходима согласованность действий как рабочего, так и управленческого персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности действий персонала | Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от нижних звеньев управленческого персонала |
Цели системы «точно-в-срок» (JIT).
Конечная цель системы JIT — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:
- Исключить сбои и нарушения процесса производства.
- Сделать систему гибкой.
- Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.
- Свести к минимуму материальные запасы.
- Устранить необоснованные затраты.
Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.
Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.
Материальные запасы — это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.
Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы включают:
- Перепроизводство
- Время ожидания
- Ненужные перевозки
- Хранение материальных запасов
- Брак и отходы
- Неэффективные методы работы
- Дефекты изделий
Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.
Формирующие блоки.
Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:
- Разработка изделия.
- Разработка процесса.
- Кадровые/организационные элементы.
- Планирование и управление производством.
Скорость и простота — два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.
1. Разработка изделия.
Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:
- Стандартные комплектующие
- Модульное проектирование
- Качество
Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.
Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования. Другое важное преимущество заключается в использовании стандартной процедуры обработки.
Модульное проектирование — это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули — группы деталей, собранные в единый узел (и представляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число деталей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обучение, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список.
Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество — это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Оно жизненно важно для систем JIT, поскольку низкое качество может вызвать серьезные срывы в процессе производства. Система нацелена на плавный поток работы; появление проблем из-за низкого качества вызывает сбои в этом потоке.
Поскольку небольшие размеры производственной партии и отсутствие резервных запасов дают в результате минимальный объем незавершенного производства, производственный процесс вынужден останавливаться, когда возникает проблема. При этом он не может возобновиться до тех пор, пока проблема не будет решена. Совершенно очевидно, что остановка всего процесса обходится очень дорого и снижает плановый уровень выпуска, поэтому абсолютно необходимо по возможности избегать остановки системы и быстро решать проблемы в случае их появления.
Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть — внедрить качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества достижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.
2. Разработка процесса.
Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:
- Производственные партии небольшого объема
- Сокращение времени подготовки к производству
- Производственные ячейки
- Ограничение объема незавершенного производства
- Повышение качества
- Гибкость производства
- Небольшие материально-производственные запасы
Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.
Небольшой объем производственной партии и меняющийся ассортимент изделий требуют частых переоснащений и переналадки оборудования (т.е. подготовки к производству). Если такую подготовку невозможно произвести быстро и относительно недорого, время и затраты станут тормозящими факторами. Часто рабочих обучают самим проводить подготовку своего оборудования к производственному процессу Кроме того, используются специальные программы по сокращению сроков и расходов на подготовку к производству; при этом рабочие становятся ценной частью процесса.
Кроме того, для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий — объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т.п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки. Их последовательная обработка на одном и том же оборудовании может сократить необходимые изменения; потребуется только незначительная регулировка.
Общая черта «точносрочных» систем — множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки — это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. Среди важнейших преимуществ производственных ячеек: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.
Постоянное совершенствование качества часто направлено на поиск и устранение всех причин, вызывающих проблемы.
Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT, хранение запасов — бессмысленные расходы. Запасы — это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются — частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.
Используя подход JIT, постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще раз понижают, находят и решают следующий пласт проблем и т.д.
Кадровые/организационные элементы.
Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.
- Рабочие как актив
- Обучение рабочих смежным специальностям
- Непрерывное усовершенствование
- Бухгалтерский учет
- Руководство предприятием/проектом
Фундаментальный принцип философии JIT — считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.
Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.
Рабочие в системе JIT несут большую ответственность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах JIT обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.
Другая характерная черта «точносрочных систем» — способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.
Еще одно свойство систем «точно-в-срок» связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.
Планирование и управление производством.
5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем JIT:
- Равномерная загрузка системы.
- Система перемещения работы.
- Визуальные системы.
- Тесные взаимосвязи с поставщиками.
- Сокращение числа операций и объема делопроизводства.
Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.
Понятия "тянуть" и "толкать" используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.
Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень тесные связи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему. Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя — закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.
Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, — тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия — и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.
Преимущества систем «точно-в-срок».
«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:
- Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
- Меньшие требования к размерам производственных площадей.
- Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
- Сокращение сроков производства.
- Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
- Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
- Повышенный уровень производительности и использования оборудования.
- Участие рабочих в решении проблем.
- Необходимость хороших отношений с поставщиками.
- Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.
Заключение.
Система «точно-в-срок» — это система, которая применяется преимущественно в серийном производстве. В такой системе товары перемещаются через систему и задание выполняется в точном соответствии с графиком. «Точносрочные» системы требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы.
Конечной целью JIT является сбалансированный, плавный поток производства. Вспомогательные цели: устранение нарушений в системе, обеспечение гибкости системы, сокращение времени оснащения и сроков производства, исключение непроизводительных расходов, и минимизация материальных запасов. Формирующие блоки «точносрочной» системы — разработка изделия, разработка процесса, кадровые и организационные вопросы, планирование и управление производством.
Такое производство требует исключения всех возможных источников нарушения плавного потока работ. Высокое качество необходимо, потому что проблемы с качеством могут нарушить процесс. Кроме того, решение проблем нацелено на устранение всех нарушений производственного процесса и придание системе большей эффективности и непрерывного усовершенствования.
Ключевое преимущество «точносрочных» систем — пониженный уровень запасов, высокое качество, гибкость, сокращение сроков производства, повышение производительности и эффективности использования оборудования, снижение объема брака и переработок, а также уменьшенные требования к площадям.
2.
Расчетная часть.
1. Выполнить календарное планирование технической подготовки к выпуску нового изделия с использованием сетевого графика.
Исходные данные.
Изделие состоит из трех узлов, которые предполагается изготовить своими силами: Привод (П), Коробка передач (КП) и Барабан (Б), и одного покупного комплектующего узла который предполагается закупать у сторонней организации (время поставки 4 месяца).
Табл.1
| Название работ | Продолжительность этапов, (недель) | ||||
| П | КП | Б | |||
| Разработка технического задания и составление эскизного проекта | 6 | ||||
| Составление технического проекта | 9 | 5 | 5 | ||
| Составление рабочего проекта | 5,85 | 14,6 | 17,55 | ||
| Составление проекта оснастки | 7,6 | 19 | 22,8 | ||
| Изготовление оснастки | 4,36 | 10,9 | 13,08 | ||
| Изготовление опытного образца | 8 | 7 | 5 | ||
| Испытание опытного образца | 7 | 2 | 3 | ||
| Сборка опытного образца изделия | 4 | ||||
| Испытание опытного образца изделия | 8 | ||||
| Внесение изменений по результатам испытания | 4 | 3 | 3,5 | ||
| Повторные испытания изделия | 4 | ||||
| Освоение массового производства | 12 | ||||
* Примечание. Данные взять из расчетов п.3. Трудоемкость работ по узлам П, КП, Б на этапах, длительность которых обозначена звездочками, соотносится как 1:2,5:3. Численность подразделений принять в пределах 2-20 человек.
Решение.
Общие затраты времени на изделие рассчитаны в задании 3 и приведены в табл. 4. Переведем показатели из н-час. в недели и определим продолжительности работ по узлам П, КП, Б в соотношении 1:2,5:3.
Составление рабочего проекта
1. Расчет трудоемкости:
- Инженеры
1032 + 680 + 2040 = 3752 н-час.
Перевод в недели при 24 рабочих дня в месяц по 8,2 часов в 1 неделе:
(24 * 8,2) / 4 = 49,2 ч.
3752 / 49,2 = 76,2 н.
Рассчитываем трудоемкость:
П = 1х
КП = 2,5х
Б = 3х
получаем уравнение 1х + 2,5х + 3х = 76,2 н.
6,5х = 76,2 н.
х = 11,7 н.
П = 1 * 11,7 = 11,4 н.7
КП = 2,5 * 11,7 = 29,25 н.
Б = 3 * 11,7 = 35,1 н.
- Техники
774 + 400 + 1360 = 2534 н-час.
Перевод в недели при 24 рабочих дня в месяц по 8,2 часов в 1 неделе:
2534 / 49,2 = 51,5 недели
Рассчитываем трудоемкость: 1х + 2,5х + 3х = 51,5 н.
6,5х = 51,5 н.
х = 7,92 н.
П = 1 * 7,92 = 7,92 н.
КП = 2,5 * 7,92 = 19,8 н.
Б = 3 * 7,92 = 23,76 н.
2. Расчет длительности этапов для рабочих групп (численность 2 человека):
- Инженеры
Привод: Д = 11,7 / 2 = 5,85 н.
Коробка передач: Д = 29,25 / 2 = 14,6 н.
Барабан: Д = 35,1 / 2 = 17,55 н.
- Техники
Привод: Ч (р) = П / 5,85 = 7,92 / 5,85 = 1,35 чел.
Ч (пр) = 2 чел.
К = 1,35 / 2 * 100% = 68%
Д = 7,92 / 2 = 3,96 н.
Это соответствует использованию группы из 2 человек инженеров с коэффициентом загрузки 100% и 2 человек техников с коэффициентом 68%.
Коробка передач: Ч (р) = КП / 14,6 = 19,8 / 14,6 = 1,35 чел.
Ч (пр) = 2 чел.
К = 1,35 / 2 * 100% = 68%
Д = 19,8 / 2 = 9,9 н.
Это соответствует использованию группы из 2 человек инженеров с коэффициентом загрузки 100% и 2 человек техников с коэффициентом 68%.
Барабан: Ч (р) = Б / 17,55 = 23,76 / 17,55 = 1,35 чел.
Ч (пр) = 2 чел.
К = 1,35 /2 * 100% = 68%
Д = 23,76 / 2 = 11,88 н.
Это соответствует использованию группы из 2 человек инженеров с коэффициентом загрузки 100% и 2 человек техников с коэффициентом 68%.
Составление проекта оснастки
1. Расчет трудоемкости:
- Инженеры
1290 + 880 + 2720 = 4890 н-час.
Перевод в недели при 24 рабочих дня в месяц по 8,2 часов в 1 неделе:
4890 / 49,2 = 99,3 н.
Рассчитываем трудоемкость:
6,5х = 99,3 н.
х = 15,2 н.
П = 1 * 15,2 = 15,2 н.
КП = 2,5 * 15,2 = 38 н.
Б = 3 * 15,2 = 45,6 н.
- Техники
1032 + 640 + 2040 = 3712 н-час.
Перевод в недели при 24 рабочих дня в месяц по 8,2 часов в 1 неделе:
3712 / 49,2 = 75,4 недели
Рассчитываем трудоемкость:
6,5х = 75,4 н.
х = 11,6 н.
П = 1 * 11,6 = 11,6 н.
КП = 2,5 * 11,6 = 29 н.
Б = 3 * 11,6 = 34,8 н.
2. Расчет длительности этапов для рабочих групп (численность 2 человека):
- Инженеры
Привод: Д = 15,2 / 2 = 7,6 н.
Коробка передач: Д = 38 / 2 = 19 н.
Барабан: Д = 45,6 / 2 = 22,8 н.
- Техники
Привод: Ч (р) = 11,6 / 7,6 = 1,5 чел.
Ч (пр) = 2 чел.
К = 1,5 / 2 * 100% = 75%
Д = 11,6 / 2 = 5,8 н.
Это соответствует использованию группы из 2 человек инженеров с коэффициентом загрузки 100% и 2 человек техников с коэффициентом 75%.
Коробка передач: Ч (р) = 29 / 19 = 1,5 чел.
Ч (пр) = 2 чел.
К = 1,5 / 2 * 100% = 75%
Д = 29 / 2 = 14,5 н.
Это соответствует использованию группы из 2 человек инженеров с коэффициентом загрузки 100% и 2 человек техников с коэффициентом 75%.
Барабан: Ч (р) = 34,8 / 22,8 = 1,5 чел.
Ч (пр) = 2 чел.
К = 1,5 / 2 * 100% = 75%
Д = 34,8 / 2 = 17,4 н.
Это соответствует использованию группы из 2 человек инженеров с коэффициентом загрузки 100% и 2 человек техников с коэффициентом 75%.
Изготовление оснастки
1. Расчет трудоемкости:
- Инженеры
1032 + 400 + 1360 = 2792 н-час.
Перевод в недели при 24 рабочих дня в месяц по 8,2 часов в 1 неделе:
2792 / 49,2 = 56,7 н.
Рассчитываем трудоемкость:
6,5х = 56,7 н.
х = 8,72 н.
П = 1 * 8,72 8,72 н.
КП = 2,5 * 8,72 = 21,8 н.
Б = 3 * 8,72 = 26,16 н.
- Рабочие
4128 + 2800 + 4760 = 11688 н-час.
Перевод в недели при 24 рабочих дня в месяц по 8,2 часов в 1 неделе:
11688 / 49,2 = 237,5 недели
Рассчитываем трудоемкость:
6,5х = 237,5 н.
х = 36,5 н.
П = * 36,5 = 36,5 н.
КП = 2,5 * 36,5 = 91,25 н.
Б = 3 * 36,5 = 109,5 н.
2. Расчет длительности этапов для рабочих групп (численность 2 человека):
- Инженеры
Привод: Д = 8,72 / 2 = 4,36 н.
Коробка передач: Д = 21,8 / 2 = 10,9 н.
Барабан: Д = 26,16 / 2 = 13,08 н.
- Рабочие
Привод: Ч (р) = 36,5 / 4,36 = 8,3 чел.
Ч (пр) = 9 чел.
К = (8,3 / 9) * 100% = 92%
Д = 36,5 / 9 = 4 н.
Это соответствует использованию группы из 2 человек инженеров с коэффициентом загрузки 100% и 8 человек рабочих с коэффициентом загрузки 92%.
Коробка передач: Ч (р) = 91,25 / 10,9 = 8,3 чел.
Ч (пр) = 9чел.
К = (8,3 / 9) * 100% = 92%
Д = 91,25 / 9 = 10,1 н.
Это соответствует использованию группы из 2 человек инженеров с коэффициентом загрузки 100% и 8 человек рабочих с коэффициентом загрузки 92%.
Барабан: Ч (р) = 109,5 / 13,08 = 8,3 чел.
Ч (пр) = 9 чел.
К = 8,3 / 9* 100% = 92%
Д = 109,5 / 9 = 12,1 н.
Это соответствует использованию группы из 2 человек инженеров с коэффициентом загрузки 100% и 8 человек рабочих с коэффициентом загрузки 92%.
Первый этап построения сетевого графика.
Составляем таблицу 2, в которой отражаем условные обозначения соответствующих работ, их взаимных связей и продолжительности.
| Исходные данные для составления сетевого графика Табл.2 | |||
| Операция (работа) | Обозначение | Ближайший предшествующий элемент | Продолжительность (недели) |
| Разработка технического задания и составление эскизного проекта | |||
| П | А | - | 6 |
| КП | |||
| Б | |||
| Составление технического проекта | |||
| П | Б1 | А | 9 |
| КП | Б2 | 5 | |
| Б | Б3 | 5 | |
| Составление рабочего проекта | |||
| П инженеры | В1и | Б1 | 5,85 |
| КП инженеры | В2и | Б2 | 14,6 |
| Б инженеры | В3и | Б3 | 17,55 |
| П техники | В1т | Б1 | 3,96 |
| КП техники | В2т | Б2 | 9,9 |
| Б техники | В3т | Б3 | 11,88 |
| Составление проекта оснастки | |||
| П инженеры | Г1и | В1и | 7,6 |
| КП инженеры | Г2и | В2и | 19 |
| Б инженеры | Г3и | В3и | 22,8 |
| П техники | Г1т | В1т | 5,8 |
| КП техники | Г2т | В2т | 14,5 |
| Б техники | Г3т | В3т | 17,4 |
| Изготовление оснастки | |||
| П инженеры | Д1и | Г1и | 4,36 |
| КП инженеры | Д2и | Г2и | 10,9 |
| Б инженеры | Д3и | Г3и | 13,08 |
| П рабочие | Д1р | Г1т | 4 |
| КП рабочие | Д2р | Г2т | 10,1 |
| Б рабочие | Д3р | Г3т | 12,1 |
| Изготовление опытного образца | |||
| П | Ж1 | Д1и, Д1р | 8 |
| КП | Ж2 | Д2и, Д2р | 7 |
| Б | Ж3 | Д3и, Д3р | 5 |
| Испытание опытного образца | |||
| П | З1 | Ж1 | 7 |
| КП | З2 | Ж2 | 2 |
| Б | З3 | Ж3 | 3 |
| Сборка опытного образца изделия | |||
| П | И | Ж1, Ж2, Ж3 | 4 |
| КП | |||
| Б | |||
| Испытание опытного образца изделия | |||
| П | К | И | 8 |
| КП | |||
| Б | |||
| Внесение изменений по результатам испытания | |||
| П | Л1 | К | 4 |
| КП | Л2 | 3 | |
| Б | Л3 | 3,5 | |
| Повторные испытания изделия | |||
| П | М | Л1, Л2, Л3 | 4 |
| КП | |||
| Б | |||
| Освоение массового производства | |||
| П | Н | М | 12 |
| КП | |||
| Б | |||
Покупное комплектующее изделие примем за Х (4 месяца = 16 недель).
На основании полученных данных составляем схему сетевого графика.
Второй этап построения – определение ранних сроков начала и окончания каждой работы. Исходная работа сетевого графика имеет время начала, соответствующее нулевой точке отсчета времени выполнения проекта. Окончание выполнения работы рассчитывается суммированием раннего начала и ее длительности. Из условия преемственности результатов предшествующих работ и необходимости исключения производственных потерь времени начало выполнения следующей работы принимается совпадающим с временем завершения предыдущей работы. Начало работы узла определяется наибольшим из всех значений окончанием предыдущих работ. Полученные значения приведены в табл. 3.
| Расчет резерва времени выполнения работ Табл. 3 | ||||||
| Работа | Длительность (недель) | ES | EF | LS | LF | Резерв (недель) |
| А | 6,00 | 0,00 | 6,00 | 0,00 | 6,00 | 0,00 |
| Б1 | 9,00 | 6,00 | 15,00 | 12,81 | 21,81 | 6,81 |
| Б2 | 5,00 | 6,00 | 11,00 | -3,88 | 1,12 | -9,88 |
| Б3 | 5,00 | 6,00 | 11,00 | 6,00 | 11,00 | 0,00 |
| В1и | 5,85 | 15,00 | 20,85 | 21,81 | 27,66 | 6,81 |
| В2и | 14,60 | 11,00 | 25,60 | 1,12 | 15,72 | -9,88 |
| В3и | 11,70 | 11,00 | 22,70 | 11,00 | 22,70 | 0,00 |
| В1т | 3,96 | 15,00 | 18,96 | 25,86 | 29,82 | 10,86 |
| В2т | 9,90 | 11,00 | 20,90 | 11,12 | 21,02 | 0,12 |
| В3т | 5,94 | 11,00 | 16,94 | 22,88 | 28,82 | 11,88 |
| Г1и | 7,60 | 20,85 | 28,45 | 27,66 | 35,26 | 6,81 |
| Г2и | 19,00 | 25,60 | 44,60 | 15,72 | 34,72 | -9,88 |
| Г3и | 15,20 | 22,70 | 37,90 | 22,70 | 37,90 | 0,00 |
| Г1т | 5,80 | 18,96 | 24,76 | 29,82 | 35,62 | 10,86 |
| Г2т | 14,50 | 20,90 | 35,40 | 21,02 | 35,52 | 0,12 |
| Г3т | 8,70 | 16,94 | 25,64 | 28,82 | 37,52 | 11,88 |
| Д1и | 4,36 | 28,45 | 32,81 | 35,26 | 39,62 | 6,81 |
| Д2и | 10,90 | 44,60 | 55,50 | 34,72 | 45,62 | -9,88 |
| Д3и | 8,72 | 37,90 | 46,62 | 37,90 | 46,62 | 0,00 |
| Д1р | 4,00 | 24,76 | 28,76 | 35,62 | 39,62 | 10,86 |
| Д2р | 10,10 | 35,40 | 45,50 | 35,52 | 45,62 | 0,12 |
| Д3р | 9,10 | 25,64 | 34,74 | 37,52 | 46,62 | 11,88 |
| Ж1 | 8,00 | 32,81 | 40,81 | 39,62 | 47,62 | 6,81 |
| Ж2 | 7,00 | 55,50 | 62,50 | 45,62 | 52,62 | -9,88 |
| Ж3 | 5,00 | 46,62 | 51,62 | 46,62 | 51,62 | 0,00 |
| З1 | 7,00 | 40,81 | 47,81 | 47,62 | 54,62 | 6,81 |
| З2 | 2,00 | 62,50 | 64,50 | 52,62 | 54,62 | -9,88 |
| З3 | 3,00 | 51,62 | 54,62 | 51,62 | 54,62 | 0,00 |
| И | 4,00 | 54,62 | 58,62 | 54,62 | 58,62 | 0,00 |
| К | 8,00 | 58,62 | 66,62 | 58,62 | 66,62 | 0,00 |
| Л1 | 4,00 | 66,62 | 70,62 | 66,62 | 70,62 | 0,00 |
| Л2 | 3,00 | 66,62 | 69,62 | 67,62 | 70,62 | 1,00 |
| Л3 | 3,50 | 66,62 | 70,12 | 67,12 | 70,62 | 0,50 |
| М | 4,00 | 70,62 | 74,62 | 70,62 | 74,62 | 0,00 |
| Н | 12,00 | 74,62 | 86,62 | 74,62 | 86,62 | 0,00 |
Третий этап построения – расчет поздних сроков выполнения работ. Для завершающей работы принимается LF=EF. Позднее время окончания LS определяется как LF-длительность. Время позднего окончания работы узла определяется как наименьшее из значений позднего начала работ, которые сходятся в узле на данном этапе построения. Полученные значения приведены в табл. 3.
Критическим путем является последовательность работ А-Б3-В3и-Г3и-Д3и-Ж3-З3-И-К-Л. Длина его равна сумме продолжительностей наиболее вероятного времени входящих в путь работ 104,43.
2. Провести оптимизацию сетевого графика. Рассчитать резервы времени для выполнения всех видов работ. Нанести их на сетевой график и в отдельную таблицу.
Расчет резервов времени выполнения работ представлен в табл. 3
Построенный сетевой график содержит два взаимно противоречивых фактора:
- Критический путь, создающий риск невыполнения проекта в срок;
- Относительно избыточные ресурсы, принятые для использования на работах, не относящихся к критическому пути, и имеющих соответствующий резерв времени (табл.3).
Для оптимизации сетевого графика добавим в 3 подразделение (производство системы запуска) 1 инженера и 2 техников (рабочих).
Затем рассчитаем продолжительность с учетом добавленных сотрудников.
1.
Составление рабочего проекта
- Инженеры (численность 3 человека):
Барабан: Д = 35,1 / 3 = 11,7 н.
- Техники (численность 4 человека):
Барабан: Д = 23,76 / 4 = 5,94 н.
2.
Составление проекта оснастки
- Инженеры (численность 3 человека):
Барабан: Д = 45,6 / 3 = 15,2 н.
- Техники (численность 4 человека):
Барабан: Д = 34,8 / 4 = 8,7 н.
1.
Изготовление оснастки
- Инженеры (численность 3 человека):
Барабан: Д = 26,16 / 3 = 8,72 н.
- Рабочие (численность 10 человек):
Барабан: Д = 36,5 / 10 = 3,65 н.
Составим новый оптимизированный сетевой график
В результате оптимизации уменьшился резерв времени, и уменьшилась длительность изготовления изделия с 104,43 недель до 86,62 недель (на 17,81 недель).
3. Рассчитать смету затрат на составление рабочего проекта, составление проекта оснастки и изготовление оснастки из условия, что изделие разделено условно на крупные (К), средние (С) и мелкие (М) детали. Количество деталей в одном изделии:
Табл. 4
| Вариант | Количество деталей в изделии, (шт.) | ||
| Крупные | Средние | Мелкие | |
| 10 | 86 | 80 | 340 |
Общие затраты времени на выполнение указанных видов работ, в пересчете на одну деталь – таблица 5.
Табл. 5
| Название работ | Затраты времени на деталь, (н-час) | |||||
| Инженеры (конструкторы, технологи) | Техники (конструкторы, технологи), рабочие (3 этап) | |||||
| К | С | М | К | С | М | |
| 1. Составление рабочего проекта | 12 | 8,5 | 6 | 9 | 5 | 4 |
| 2. Составление проекта оснастки | 15 | 11 | 8 | 12 | 8 | 6 |
| 3. Изготовление оснастки | 12 | 5 | 4 | 48 | 35 | 14 |
Работа ведется 24 рабочих дня в месяц по 8,2 часов. Средний оклад ИТР - 7800 руб., техников – 6000 руб. в месяц, рабочих – 68руб. за 1 нормо-час. Дополнительная заработная плата – 25% от основной зарплаты. Косвенные расходы конструкторского бюро 65% от основной зарплаты основных работников, а косвенные расходы инструментального цеха, в котором изготавливается оснастка – 220% от основной зарплаты производственных рабочих.
Расходы на материалы для изготовления оснастки для: 1 малой детали – 185 руб., 1 средней – 220 руб., 1 крупной – 400руб.
Решение.
Так как в табл. 5 указаны общие затраты времени на выполнение работ, в пересчете на одну деталь необходимо рассчитать затраты времени на полное количество деталей в одном изделии, т.е. находим произведение количества деталей в одном изделии на норму затрат времени на одну деталь.
Общие затраты времени на изделие Табл. 6
| Название работ | Затраты времени на деталь, (н-час) | |||||
| Инженеры | Техники, Рабочие (3 этап) | |||||
| К | С | М | К | С | М | |
| 1. Составление рабочего проекта | 1032 | 680 | 2040 | 774 | 400 | 1360 |
| 2. Составление проекта оснастки | 1290 | 880 | 2720 | 1032 | 640 | 2040 |
| 3. Изготовление оснастки | 1032 | 400 | 1360 | 428 | 2800 | 4760 |
Расчет материальных затрат и заработной платы
1. Материальные затраты
86 * 400 + 80 * 220 + 340 * 185 = 114900 руб.
2. Трудоемкость работ и фонд основной заработной платы по этапам «Составление рабочего проекта» и «Составление проекта оснастки»
- Инженеры
Т = 3752 + 4890 = 8642 н-ч., или в месяцах: Т = 8642 / (24 * 8,2) = 43,9 мес.
ОЗП = 43,9 * 7800 = 342420 руб.
- Техники
Т = 2534 + 3712 = 6246 н-ч., или в месяцах: Т = 6246 / (24 * 8,2) = 31,7 мес.
ОЗП = 31,7 * 6000 = 190200 руб.
3. Трудоемкость работ и фонд основной заработной платы по этапу «Изготовление оснастки»
- Инженеры
Т = 2792 н-ч., или в месяцах: Т = 2792 / (24 * 8,2) = 14,1 мес.
ОЗП = 14,1 * 7800 = 109980 руб.
- Рабочие
Т = 11688 н-ч.
ОЗП = 11688 * 68 = 794784 руб.
4. Расчет значений по смете затрат
ОЗП РП + ПО (инженеры + техники)
342420 + 190200 = 532620 руб.
ОЗП ИО (инженеры + рабочие)
109980 + 794784 = 904764 руб.
Косвенные расходы РП + ПО
532620 * 65% = 346203 руб.
Косвенные расходы ИО
109980 * 65% + 794784 * 220% = 1820011,8 руб.
ЕСН = 26,4%
(532620 + 133155) * 26,4% = 175764 руб.
(109980 + 27495) * 26,4% = 36293,4 руб.
Смета затрат на составление рабочего проекта, проекта оснастки и изготовление оснастки.
Табл. 7
| № п/п | Статьи затрат | Составление рабочего проекта и проекта оснастки (инженеры + техники) | Изготовление оснастки (инженеры + рабочие) | Всего |
| 1 | Материалы | - | 114900 | 114900 |
| 2 | Основная заработная плата (в т.ч. рабочие) | 532620 | 904764 (794784) | 1437384 (794784) |
| 3 | Дополнительная заработная плата (в т.ч рабочие), 25% | 133155 | 226191 (198696) | 359349 (198696) |
| 4 | Косвенные расходы, 65% | 346203 | 588097 | 934300 |
| 5 | Отчисления во внебюджетные фонды (ЕСН=26,4%) | 175764 | 36293 | 212057 |
| 6 | ИТОГО | 1187742 | 1870245 | 3057987 |
4. При массовом изготовлении одной из деталей системы запуска принято решение использовать прямоточную линию (прерывно – поточную), включающую 5 операций механической обработки. Необходимо:
1. Определить так линии в минутах (точность расчета две значащих цифры после запятой), рассчитать число рабочих мест и число рабочих на линии. Составить график регламент работы, приняв за период комплектования межоперационных оборотных заделов продолжительность одной смены (8 часов). Требования к квалификации рабочих одинаковые на всех операциях (4 квалификационный разряд). Рабочие освоили смежные профессии. Определить коэффициент загрузки рабочих. Предложить мероприятия по дозагрузке рабочих.
2. Рассчитать значения межоперационных оборотных заделов и построить эпюры их движения.
3. Определить средний размер незавершенного производства (н-ч) по всем операциям линии за период комплектования заделов.
Сменная программа запуска Nзап и штучное время ti на каждой операции взять из таблицы 8.
Табл. 8
| вариант | Nзап, шт. | ti, мин. | ||||
| t1 | t2 | t3 | t4 | t5 | ||
| 10 | 340 | 1,8 | 5 | 2,8 | 5,44 | 7,7 |
Решение:
1. Такт линии
r = F – потери времени на регламентные работы / N
r = (8 * 60) / 340 = 1,41мин.
2. Число рабочих мест (расчетное) и число рабочих на линии.
Cip = ti / r
C1 = 1,8 / 1,41 = 1,27
C2 = 5 / 1,41 = 3,54
C3 = 2,8 / 1,41 = 1,98
C4 = 5,44 / 1,41 = 3,85
C5 = 7,7 / 1,41 = 5,46
Число рабочих на линии будет равняться расчетному числу рабочих мест.
Заносим расчеты в таблицу 9.
Табл. 9
| № операции | t1, мин. | сip | сi принятое | загрузка рабочего места, % | время работы на рабочем месте, минут | № пп рабочего | порядок совмещения операций |
| 1 | 1,8 | 1,27 | 2 | 65 | 312 | 1 | основное место работы 1 |
| 13 | 62 | 2 | основное место работы 2 | ||||
| 100 | 480 | 3 | основное место работы 3 | ||||
| 100 | 480 | 4 | основное место работы 4 | ||||
| 2 | 5 | 3,54 | 4 | 100 | 480 | 5 | основное место работы 5 |
| 100 | 480 | 6 | основное место работы 6 | ||||
| 100 | 480 | 7 | основное место работы 7 | ||||
| 100 | 480 | 8 | основное место работы 8 | ||||
| 100 | 480 | 9 | основное место работы 9 | ||||
| 100 | 480 | 10 | основное место работы 10 | ||||
| 100 | 480 | 11 | основное место работы 11 | ||||
| 3 | 2,8 | 1,98 | 2 | 100 | 480 | 12 | основное место работы 12 |
| 100 | 480 | 13 | основное место работы 13 | ||||
| 100 | 480 | 14 | основное место работы 14 | ||||
| 100 | 480 | 15 | основное место работы 15 | ||||
| 100 | 480 | 16 | основное место работы 16 | ||||
| 4 | 5,44 | 3,85 | 4 | 100 | 480 | 17 | основное место работы 17 |
| 5 | 7,7 | 5,46 | 6 | 35 | 168 | 1 | обслуживается рабочим 1 |
| 87 | 418 | 2 | обслуживается рабочим 2 |
3. График – регламент работы
Период комплектования (22 * 8) = 480 минут.
| 0 | | | | | | | | | | 480 |
| 1 операция | | | | | | | | | | 1 рабочий |
| | | 312 | | | | | | 2 рабочий | ||
| | | | | | | | | | 3 рабочий | |
| | | | | | | | | | 4 рабочий | |
| 2 операция | | | | | | | | | | 5 рабочий |
| | | | | | | | | | 6 рабочий | |
| | | | | | | | | | 7 рабочий | |
| | | | | | | | | | 8 рабочий | |
| | | | | | | | | | 9 рабочий | |
| | | | | | | | | | 10 рабочий | |
| | | | | | | | | | 11 рабочий | |
| 3 операция | | | | | | | | | | 12 рабочий |
| | | | | | | | | | 13 рабочий | |
| | | | | | | | | | 14 рабочий | |
| | | | | | | | | | 15 рабочий | |
| | | | | | | | | | 16 рабочий | |
| 4 операция | | | | | | | | | | 17 рабочий |
| 5 операция | | | | | | | | | | 1 рабочий |
| | | | | | | | 168 | | 2 рабочий | |
| | | | | | 418 | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
4. Значения межоперационных оборотных заделов в каждой паре смежных операций
где
Операция 1 и 2
| 1 операция | | | | 312 | | | | | |
| | | | | | | | | ||
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| 2 операция | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | 62 мин. | 250 мин. | 168 мин. | ||||||
| | | | | | | | | | | | |
| | 11 | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | 0 | |
| | | | | | | | | | |||
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | -50 | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | -90 | |
| | | | | | | | | | | ||
| 90 | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | 40 | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | 0 | |
| | | | | | | | | | |||
Операция 2 и 3
| 2 операция | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| 3 операция | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | 62 мин. | 250 мин. | 168 мин. | ||||||
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | 0 |
| | | | | | | | | | |
| -7 | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | -35 | | | | |
| | | | | | | | | | -54 |
| 47 | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | 19 | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | 0 |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
Операция 3 и 4
| 3 операция | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| 4 операция | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | 62мин. | 250 мин. | 168 мин. | ||||||
| | | | | | | | | 47 | |
| | | | | | 31 | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| 6 | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | 0 |
| | | | | | | | | ||
Операция 4 и 5
| 4 операция | | | | | | | | | |
| 5 операция | | | | | | | | | |
| | | | | | | | 160 | | |
| | | | | | | | | | |
| | 62мин. | 250 мин. | 168 мин. | ||||||
| | 114 | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | 57 | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | 19 |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | 0 |
5. Рассчитать основные показатели системы планово-предупредительного ремонта для оборудования, использующегося для изготовления данной детали, приняв ремонтную сложность единицы оборудования на операциях в соответствии с таблицей 10.
Табл. 10
| № операции | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Е.Р.С. | 12 | 14 | 10 | 12,5 | 13 |
| число рабочих мест | 2 | 4 | 2 | 4 | 6 |
Нормы времени для выполнения ремонтных работ (норма-часы) приведены в таблице 11.
Табл. 11
| вид ремонта | слесарные работы | станочные работы | прочие работы | всего |
| осмотр | 2,6 | 1,2 | 2,2 | 6,0 |
| текущий | 3,2 | 2,5 | 1,5 | 7,2 |
| средний | 16,0 | 6,0 | 17,0 | 39,0 |
| капитальный | 24,0 | 12,0 | 32,0 | 68,0 |
| всего | 45,8 | 21,7 | 52,7 | 120,2 |
Станки тяжелые и средние (1:2 по количеству). Условия работы оборудования нормальные. Род обрабатываемого металла – высокопрочные стали. Нормативное время работы станка в течении ремонтного цикла А=24000 часов. Структура ремонтного цикла: К1 – О1 – Т1 – О2 – Т2 – О3 – С1 – О 4 – Т4 – О5 – Т5 – О6 – Т7 – О7 – К2.
Годовой эффективный фонд времени одного ремонтного рабочего – 1850 часов. Годовой эффективный фонд времени работы станка – 1900 часов. Режим работы односменный. Нормы обслуживания на одного ремонтного рабочего в смену межремонтного обслуживания составляют:
- По станочным работам – 1600 единиц ремонтной сложности,
- По слесарным работам – 850 единиц ремонтной сложности,
- По прочим работам – 2500 единиц ремонтной сложности.
Коэффициент учитывающий расход материала на осмотры и межремонтное обслуживание = 1,3. Нормы расхода материала на капитальный ремонт на одну единицу ремонтной сложности – 12 кг. конструкционной стали, на средний ремонт – 10 кг., на текущий ремонт – 4 кг. Требуется определить:
1. Длительность межремонтного цикла, межремонтного и межосмотрового периодов,
2. Объем ремонтных и межремонтных работ,
3. Численность ремонтных рабочих по каждому виду ремонтных работ,
4. Количество станков для ремонта и межремонтного обслуживания,
5. Годовую потребность в материалах для ремонтных нужд.
Решение:
1. Длительность межремонтного цикла, межремонтного и межосмотрового периодов
Рцикл = 24000 * 1 * 0,7 * 1 * 1 = 16800 час.
Рцикл = 1680 / 1900 * 2 = 4,4 лет = 51 мес.
Дмрп = 51 / (1 + 5 + 1) = 7,2 мес.
Дмоп = 51 / (1 + 5 + 7 + 1) = 3,6 мес.
2. Объем ремонтных и межремонтных работ
Трем = ((68*2 + 39*1 + 7,2*5 + 6*7) / 4,4) * 4900 = 281750 час.
В том числе:
Тсл = ((24*2 + 16*1 + 3,2*5 + 2,6*7) / 4,4) * 4900 = 109359 час.
Тст = ((12*2 + 6*1 + 2,5*5 + 1,2*7) / 4,4) * 4900 = 56684 час.
Тпр = ((32*2 + 17*1 + 1,5*5 + 2,2*7) / 4,4) * 4900 = 115707 час.
Тсл = ((1850 * 1) / 1600) * 4900 = 5665 час.
Тст = ((1850 * 1) / 850) * 4900 = 10664 час.
Тсл = ((1850 * 1) / 2500) * 4900 = 3626 час.
Тмро = 5665 + 10664 + 3626 = 19955 час.
3. Численность ремонтных рабочих по каждому виду ремонтных работ
Чслрем = 109359 / 1850*1 = 4,1 чел. – 5 чел.
Чстрем = 56684 / 1850*1 = 2,4 чел. – 3 чел.
Чпррем = 115707 / 1850*1 = 1,5 чел. – 3 чел.
При совмещении одним из рабочих станочных и слесарных работ численность составит 4 человека.
Чслмо = 5665 / 1850*1 = 3,06. – 4 чел.
Чстмо = 10664 / 1850*1 = 5,7 чел. – 6 чел.
Чпрмо = 3626 / 1850*1 = 1,96 чел. – 2 чел.
При совмещении 2 из рабочих станочных и слесарных работ численность составит 1 человек.
4. Количество станков для ремонта и межремонтного обслуживания
Кст = (56684 + 21329) / 1900 * 2 * 1 = 20,5 станка, т.е. достаточно использовать 21 станок.
5. Годовая потребность в материалах для ремонтных нужд
Q = 1,3 * 11,9 * (12 * (21*1/3,6) + 10 * (21*1/3,6) + 4 * (21*1/3,6)) = 2345,25 кг.
Используемая литература.
1. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х томах. Т. 2. – М. : МНИИПУ, 1998. – 784 с.,
2. Полыгалин В.В. организация производства на предприятиях машиностроения. Конспект лекций по курсу. ПГТУ, 2004г., 101 с.
