МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ


КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

тема: «Организационная культура»  


Студентки 2-го курса УП-1-04-01

Рукавишниковой Ирины

Преподаватель:
 
Москва, 2007г.
Содержание

Введение………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. Сущность организационной культуры

1.1. Общее описание организационной культуры и ее

связей с организационным поведением…………………………..……4

1.2. В чем суть организационной культуры компании?........................8

1.3. Факторы, влияющие на культуру организации…………………..11

ГЛАВА II. Управление организационной культурой

2.1. Как осуществляется управление организационной культурой?...21

2.2. Что понимается под термином «управленческая культура   компании»?...............................................................................................24

2.3. В чем состоит организационная культура личности?....................26

Заключение………………………………………………………………30

Список литературы……………………………………………………...32
Введение
Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни - это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру.

Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином "культура" часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальной сферах, от "культуры зависимости" к "культуре общего предприятия".

Когда мы применяем такое понятие "культуры" к организациям, мы снова строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются, например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиции, ее настоящего положения, технологии производства и т.п. В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры машиностроительного завода и от культуры футбольного клуба. Именно эти отличия и будут предметом рассмотрения в данной работе. Ниже будут рассматриваться такие понятия, как «организационная культура» и «влияние культуры на организационную эффективность».
Глава
I
. Сущность организационной культуры


1.1. Общее описание
организационной культуры и ее связей
с организационным поведением

Организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей. Эта совокупность может быть явной, то есть зафиксированной в форме каких-либо документов и неявной — отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. Часто эта совокупность принимается и разделяется человеком или коллективом без всяких доказательств или насилия со стороны внешней по отношению к ним внешней среды.

Организационная культура (ОК) является связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на своих и чужих. Если человек находится в чуждой организационной культуре, его деятельность будет сковываться, тормозиться. Если же организационная культура соответствует ему, то деятельность человека будет приятнее и продуктивнее. Активизирующее или тормозящее действие организационной культуры проявляется в любой деятельности социальной системы - в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой. Поэтому изучение её особенностей, условий использования и формирования - важная задача теории организации.

Организационная культура включает в себя элементы теории, методологии и практики. Как теория организационная культура - это область знаний, входящая в серию управленческих наук, среди них: теория управления, менеджмент, теория организации, организационное поведение. Как методология организационная культура представляет собой набор технологий, средств и методов ее формирования, корректировки или ликвидации. Как практика — это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества. Организационная культура как наука выделилась из организационного поведения (ОП), которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организационной деятельности людей (рис. 1).




                                   



                                    Рис. 1. ОК как составляющая часть ОП

В этой деятельности важными объектами изучения являются:

•  человеческие ресурсы в организационной системе;

•  личность в организации (индивидуальное поведение);

•  групповое поведение в организации;

•  поведение руководителя в организации;

•  адаптация организации к внутренней и внешней среде;

•  повышение организационной эффективности в деятельности организации.

Организационная культура может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс организационная культура - это деятельность по формированию или исполнению набора правил и норм, а как процесс организационная культура — это набор правил, инструкций, норм, принципов и т.п., зафиксированных письменно или устно.

Цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы в организациях, а также получать от всего этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т. д. Речь идет о нормах, правилах или стандартах организационного поведения человека, группы, компании или общества. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по общественно-прогрессивным меркам. Перечисленные объекты изучения организационного поведения связаны между собой множеством общих принципов, закономерностей, потребностей и интересов. Среди этого множества выделяется организационная культура личности, группы, компании и общества. Интерес к организационной культуре довольно высок, так как она является существенным ресурсом, влияющим на поведение людей. Организационная культура зависит от многих факторов мирового и национального развития стран, технологий, культуры. В противоположность организационной культуры выделяют псевдоорганизационную культуру (ПОК), сформированную на базе аморальных, порочных организационных отношений, например, организационную культуру террористических и мафиозных организаций, организационную культуру наркобизнеса. Конечно, круг людей, придерживающихся ПОК ничтожней по сравнению с основной массой населения, соблюдающих естественную организационную культуру. Обобщая приведенные рассуждения, можно сформулировать общее определение организационной культуры:

«
Организационная культура — это совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей в социальной организации. Организационная культура основана на общественно-прогрессивных формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, включающих следующие элементы:

•  обычаи, традиции, веру и символику,

•  индивидуальные и групповые интересы,

•  сложившиеся особенности поведения персонала,

•  стиль руководства,

•  показатели удовлетворенности работников условиями труда,

•  уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,

•  перспективу развития.

Теория организации рассматривает иерархию организационную культуру, касающуюся личности, группы, компании, корпорации, управления (рис. 2).

Корпоративная организационная культура характерна для распределенных структур производства и управления, например, для холдингов, финансово-промышленных групп, консорциумов, союзов, картелей и др. Корпоративная организационная культура, как правило охватывает ключевые, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно-прогрессивные формальные и неформальные; правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций, веры, символики, стиля руководства, перспектив развития. Так, например, все компании IBM предпочитают синий цвет на рекламе, в одежде, аксессуарах внутреннего пользования. За соблюдением корпоративной ОК обычно устанавливается жесткий контроль.




Рис. 2. Иерархия и состав ОК

а)
иерархия управления; б) изменение набора элементов ОК.


1.2. В чем суть организационной культуры компании?

Существуют два понятия «организационная культура» и «культура организации». Культура организации включает любой набор элементов, свойственный организационной культуре, и в любом состоянии. Поэтому в дальнейшем мы будем рассматривать только организационную культуру, воплощающую в себе общественно-прогрессивные формальные и неформальные правила, нормы развития организации. Характер формирования организационной культуры в организации может быть явным и неявным в результате:

1. Прихода в несложившийся коллектив неформального лидера, обладающего сильным влиянием на окружающих;

2. Долговременной практической деятельности;

3. Естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом;

4. Деятельности руководителя или собственника (своя организационная культура);

5. Искусственного формирования организационная культура специалистами консультационных фирм.

Перечисленные варианты влияния могут содействовать друг другу или противодействовать. Преобладание среди них действий 4 и 5 дает основание говорить о формировании корпоративной культуры компании.

Познание организационной культуры компании работниками обычно характеризуется тремя уровнями: фрагментарный, ассоциированный и выстраданный.

Фрагментарный уровень — уяснение наиболее ярких, запоминающихся правил, поступков, лозунгов, отражающих особенности компании. Например, все работники приходят на работу на пять - десять минут раньше начала рабочего дня; обращаются друг к другу по имени и отчеству.

Ассоциированный уровень — понимание тех формальных и неформальных правил и норм деятельности, с которыми человек внутренне соглашается, считает правильными и полезными. Например, правила отношений с руководством, подчиненными и коллегами, правила поощрения и наказания.

Выстраданный уровень — принятие всех ключевых формальных и неформальных правил и норм деятельности, действующих в компании. Человек как бы растворяется среди персонала компании. Он становится полностью «своим». В компаниях происходят разные изменения, часть из них может оказать влияние на организационную культуру. Например: а) приход в коллектив нового сотрудника, обладающего сильным влиянием на окружающих и желающего создать привычную ему по прежней компании ауру отношений, или б) изменение в составе руководства компании, при котором новый руководитель будет стараться упразднить часть правил и норм деятельности, напоминающих ему прежнего руководителя. Изменение; организационной культуры всегда проходит болезненно для сотрудников, особенно, когда действующая организационная культура имеет много убежденных сторонников в компании. Устойчивость организационной культуры зависит от трех параметров:

•  глубины проникновения организационной культуры в организационные отношения,

•  широты понимания и использования организационной культуры персоналом,

•  гармоничности организационной культуры компании с организационной культурой внешней среды.

Глубина проникновения организационной культуры, как мы ранее уже упоминали, бывает фрагментарной, ассоциированной и выстраданной.

Широта понимания и использования организационной культуры оценивается тремя уровнями отношений количества сотрудников, сознательно придерживающихся принятой в компании организационной культуры к общему количеству работников:

абсолютный уровень 80-100%

средний уровень       50-60%

низкий уровень        20-30%

Гармоничное сочетание организационной культуры компании с организационной культурой внешней среды определяется законом композиции и пропорциональности. Согласно этому закону, условием гармонии является наличие всех необходимых элементов (композиция) в требуемой пропорции. Гармоничность оценивается субъективно по естественности поведения сотрудника в компании, с клиентом, поставщиком и потребителем. Выделяют три уровня гармоничности:

•  полная гармония — использование хорошо сочетающихся правил и норм;

•  средняя гармония — использование в большей мере сочетающихся и в меньшей мере — антагонистических правил и норм;

•  дисгармония - использование сильно отличающихся, часто противоположных (антагонистических) правил и норм.

По значениям трех параметров можно оценить уровень устойчивости организационной культуры в компании (табл. 1), который будет определяться наличием более низкого значения (уровня) параметров организационной культуры. Например, при наличии дисгармонии организационной культуры компании с организационной культурой внешней среды уровень устойчивости ОК будет слабым при любых значениях параметров глубины и широты организационной культуры; при ассоциированной глубине организационной культуры уровень устойчивости ОК компании будет средним при всех значениях широты и гармоничности.


Таблица 1



Оценка уровня устойчивости ОК по значениям параметров ОК

Значения (уровни) параметров ОК			Уровень устойчивости ОК
Познание	Широта	Гармоничность
выстраданное ассоциированное фрагментарное	абсолютная   средняя             низкая	полная средняя дисгармония	высокий средний слабый

Для управления состоянием устойчивости организационной культуры компании используют ряд приемов, среди них:

•  установление приоритетов параметров организационной культуры,

•  выработка эффективных критериев оценки параметров организационной культуры,

•  постоянная оценка параметров организационной культуры,

•  сравнение параметров организационной культуры с общественно-прогрессивными нормами и правилами,

•  проведение организационных, экономических, психологиче­ских мероприятий по усилению, ослаблению или стабилизации значений параметров организационной культуры,

•  разработка более эффективных элементов символики организационной культуры компании.



1.3. Факторы, влияющие на культуру организации



Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.

На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, которые оказывают влияние на культуру предприятия.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в себе.

Организация полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Это взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в том числе и на ее культуру.

Важной областью управления культурой является кадровая система.

Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации.

Задача лидера - обеспечить соответствие организации ее внешней среде. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегрируют понятие экономического здоровья, служение потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регламентирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом.

Описание четырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на выбор культуры и структуры в организации. В укрепившихся организациях культура и структура обычно развивалась и выявлялась во время изменений, часто бессознательно - введение новой технологии и создание отдела специалистов, введение или уровня в иерархии. Однако, несмотря на то, что является ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс. Рассмотрим основные факторы:

V История и собственность;

V Размер;

V Технология;

V Цели и задачи;

V Окружение;

V Люди.

История и собственность.

Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуру. Остальные пять факторов тоже по-разному влияют даже на организации с аналогичной историей и собственностью. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем и другим вместе.

Централизованная собственность, обычно семейных фирмах или в организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияние, которая основана на других источниках силы.

Изменения в организациях - слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров - часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

Размер.

Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры.

В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре.

Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна.

Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой.

Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.

Технология.

Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд по исследованию промышленности определила три основных категории систем производства:

- ШТУЧНОЕ И МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

1) производство единиц (продукции) по требованию потребителя;

2) производство образцов;

3) поэтапное изготовление крупно - масштабного оборудования;

4) производство маленьких партий по требованию потребителя;

БОЛЬШИЕ СЕРИИ И МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

5) производство больших серий;

6) производство больших серий на сборочных линиях;

7) массовое производство;

ПОТОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

8) промежуточное производство химикалиев на многоцелевом заводе;

9) непрерывное поточное производство жидкостей, газов и  кристаллических веществ и подводит к выводу, что изменение  технологии вызывает изменения в организации.

Термин "технология" относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко указывает

на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:

. - рутинные программируемые операции более подходят для  ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;

. - дорогостоящая технология, когда цена поломки велика,  требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции.

Это больше подходит к ролевой культуре;

. - технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому  производству или больших капитальных вложений, способствуют  большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;

. - разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;

. - быстроменяющиеся технологии требуют культуры задачи или власти (здесь они более эффективны);

. - задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру.

На рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация, подойдет ролевая культура.

Цели и задачи.

Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений и задачами, которые ставятся время от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью и задачей, в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:

- прибыль,

- качество продукта или услуг,

- выживание,

- хорошее место для работы,

- рост,

- источник работы,

- место на рынке,

- национальный престиж,

- репутация.

Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь между ними - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями - риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами - и для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег.

Окружение.

Традиционные теории управления подразумевали "замкнутую" организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которая являлась рынком сбыта их продукции, но тем не менее имела на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда "там" что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они

назвали "органической структурой", способны более эффективно справиться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой

"механистической" структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре задачи и культуре роли.

Для большей эффективности культуры и структуры они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю. В то время как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.

С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемой состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и

решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого, они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности.

Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии).

Люди.

Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

1) Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более  жесткие ролевые правила ролевой культуры.

2) Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

3) Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления.

4) Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

5) Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры.

Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:

1. Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

2. Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

3. На культуру организации влияют следующие факторы:

происхождение;

вид собственности;

технология;

яркие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

 5. Культура - важный фактор в достижении эффективности организации.


II
. Управление организационной культурой
2.1. Как осуществляется управление организационной культурой?

Об организационной культуре компании можно говорить только в случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание руководства и внешнего окружения. Совокупность характерных ценностных ориентации и моральных норм формирует «фирменный стиль» компании. Этот стиль может проявляться по отношению к внешней среде («Клиент всегда прав» или «Наши специалисты гарантируют...»), по отношению к своим сотрудникам («Казарменный стиль», то есть приоритет дисциплины над инициативой или «Виртуальный стиль», то есть приоритет инициативы над дисциплиной).

организационная культура компании может стать существенной активизирующей силой, когда она согласуется со стратегией компании. Некоторые руководители пытаются придать организационной культуре художественную, религиозную, спортивную и другую направленность. В этом нет ничего плохого, если этот общий набор правил и норм соответствует миссии, целям и назначению организации. Роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками компании и персонала как их носителей.

Управление ОК заключается, во-первых, в формировании, поддержании, или преобразовании элементов организационной культуры таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость организационной культуры, во-вторых, в сплочении персонала на базе организационной культуры, чтобы «все в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию». Аналогично корпоративной, организационная культура компании охватывает общие, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно-прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций, веры, символики, индивидуальных и групповых интересов, сложившихся особенностей поведения персонала, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного: сотрудничества и совместимости самих работников и работников с компанией, перспективы развития.

Каждая господствующая организационная культура должна сосуществовать с индивидуальными организационными культурами личностей, которые формируются на базе особенностей этнической и профессиональной культуры, пола, возраста и т.д.

Организационная культура компании включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности, связанный с организацией труда на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к личным особенностям человека.

Особенности власти, роли, поступков, личности и демократии в организационной культуре находят отражение в символике. Символика может включать:

•  «героев компании» - живые символы, фотографии или рассказы;

•  «героические дела компании» - популярное изложение уникальных событий, в центре которых была компания;

•  «история компании» - хронологическое изложение технологических, социальных, экономических и правовых аспектов деятельности компании;

•  «творческий портрет ключевых руководителей компании» - перечень сведений о жизни руководителей, способных активизировать деятельность работников компании;

•  «общие запреты» - перечень аморальных (с точки зрения корпоративной культуры компании) формальных и неформальных правил и норм деятельности;

•  «графический символ компании» - интегрированный образ компании:

кошка — приоритет в организационной культуре демократии,

паук - символ приоритета в организационной культуре власти,

греческий храм — приоритет в организационной культуре роли,

статуя Ники — приоритет в организационной культуре поступков,

земной шар - приоритет в организационной культуре личности.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура довольно устойчивая категория в системе организационных отношений, однако она может соответственно изменяться (приспосабливаться) в связи с переменой рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

В любой компании имеется господствующая организационная культура и оппозиционная организационная культура. Их существование объективно необходимо. Они стимулируют друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. Руководитель не должен, во что бы то ни стало искоренять инакомыслие работников. Пропорции между господствующей и оппозиционной ОК определяются опытным путем. Господствующая и оппозиционная организационная культура могут поменяться местами при существенном изменении степени влияния их на работников.

Организационная культура компании является статикой разработанных позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях, кото­рые являются самыми инерционными в составе общественных отношений. Динамикой являются экономические, политические, нравственные, культурные отношения, основанные на интеллекте человека, изменениях внешней среды (рис. 3).



Рис. 3 Статика и динамика культуры в организационных отношениях







Культура - это социальная категория, характеризующая цивилизацию. Организационная культура компаний тесно связана с культурой воспитания детей, работы театров, развития книгопечатания и т.д. Таким образом, чтобы понять и проанализировать организационную культуру компании в первую очередь необходимо разобраться в организационной культуре внешней среды ближайшего и дальнего окружения. Нужно помнить, что в организационная культура в явном или неявном виде присутствуют элементы нашего прошлого. «Чтобы сделать шаг вперед необходимо одной ногой стоять на уже известном: прошедшем, может быть забытом».

2.2. Что понимается под термином «управленческая культура компании»?



Управленческая культура в компании (УК) состоит из двух основных составляющих: профессиональных приемов, технологий и методов управления (управленческая подготовка); приемов, основанных на интуиции, опыте, озарении, мудрости (искусство управления). Руководители всех уровней должны иметь хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение или выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Управленческая подготовка включает две основные составляющие: знание теории управления и умение формировать и реализовать управленческие решения (РУР). Именно с РУР начинается управленческая культура, а искусство управления лишь усиливает эффективность управленческой деятельности.

Реализация управленческих решений должна опираться на реализацию потребностей и интересов компании, в том числе: