Курсовая Разработка системы контроллинга реализации управленческих решений
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Кафедра Менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управленческие решения»
на тему «Разработка системы контроллинга реализации управленческих решений».
Выполнила:
Руководитель:
Студентка 3 курса к.т.н. доцент
специальности менеджмент
организации
группы
«___» _______ 20___
____________________
(подпись)
Содержание
ВВЕДЕНИЕ. 3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.. 3
1.1 Управленческие решения как предмет исследования. 3
1.2 Современные тенденции в области разработки системы контроллинга реализации управленческих решений. 3
1.3 Программы и методы исследования. 3
ВЫВОД.. 3
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РАЗРАБОТКИ КОНТРОЛЛИНГА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Презент». 3
2.1 Организационно-правовая оценка предприятия. 3
2.2 Мониторинг факторов организационной среды.. 3
2.3 Анализ и оценка разработки системы контроллинга реализации управленческих решений 3
ВЫВОД.. 3
3 РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ НАПРАВЛЕННОГО НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.. 3
3.1 Постановка задачи и формирование управленческого решения. 3
3.2 План реализации программы.. 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 3
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК: 3
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. На данный момент в обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями.
Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.
Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга промышленными предприятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют.
Контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивации, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.
Целью курсовой работы в исследовании является разработка системы контроллинга реализации управленческих решений. Из поставленной цели выявлены следующие задачи:
1) Раскрыть сущность и содержание системы контроллинга реализации управленческих решений, ознакомиться с программами и методами исследования;
2) Провести анализ и оценку системы контроллинга на практическом примере;
3) Изучить влияние факторов организационной среды.
Объектом исследования является предприятие ООО «Презент».
Предметом исследования являются управленческие решения, возникающие в процессе использования контроллинга и разработки системы контроллинга.
Работа включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.
Так как работа состоит из трех глав. В первой главе раскрываются понятия управленческого решения, как объекта исследования, разрабатывается программа и методы исследования системы контроллинга.
Вторая глава будет посвящена анализу и оценке разработки системы контроллинга реализации управленческих решений. Будет исследована организационно-правовая форма предприятия, а также внутренняя и внешняя среда предприятия, будут выявляться основные проблемы предприятия.
Третья глава подразумевает разработку решения направленного на совершенствование системы контроллинга реализации управленческих решений.
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Управленческие решения как предмет исследования
Принятие решений- это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений. [19]
Попытаемся дать сначала самую общую характеристику того, что же такое решение. Обычно в процессе, какой либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением.
Таким образом, решение это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз, что-то выбирать на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Что же отличает управленческие (организационные) решения от множества других, принимаемых нами в повседневной жизни? Прежде всего, это - цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. [15]
В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.
Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям ( краткая характеристика прил.1,табл. 1.1):
1) сфера деятельности;
2) сроки действия;
3) цели;
4) вид лица принимающего решение (ЛПР);
5) уникальность управленческого решения;
6) полнота исходной информации;
7) степень обоснованности решения;
8) ранг управления;
9) масштабность решения;
10) объект воздействия решения;
11) метод формализации;
12) форма отражения;
13) способ передачи.
Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.[9]
Условия и факторы качества управленческих решений
Под качеством управленческого решения принято понимать “совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации”. К основным параметрам качества управленческих решений относят:
o степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности. При формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;
o уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;
o показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;
o степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.
В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:
o использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения ;
o учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений ;
o применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;
o структурирование проблемы и построение дерева целей;
o обеспечение многовариантности решений;
o обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;
o правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;
o создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;
o наличие или создание механизма реализации управленческого решения.
Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления.[14]
В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.
Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение. В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие. Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.[8]
Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Задача экспертной оценки дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.
Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения , разработки плана действий. Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений.
Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.[12]
Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели. Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.[13]
Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:
o оценку сильных и слабых мест решений и планов;
o дополнительных возможностей и перспектив;
o дополнительных рисков.
Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.[11]
1.2 Современные тенденции в области разработки системы контроллинга реализации управленческих решений
Контроллинг - это система управления достижением конечных целей фирмы. По незнанию слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. [3]
Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности. В этом смысле контроллинг, как наука об успешном управлении предприятием, является инструментарием рыночной экономики, при которой снижается необходимость в централизованном администрировании.
Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга. Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства. [15]
В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности. Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес-планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. [22]
Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управ-лению, бухгалтерскому учету, маркетингу.[21]
В основе задач контроллинга лежит идея самоконтроллинга. Цель контроллинга состоит не в управлении менеджерами со стороны, а в содействии им в процессе самоуправления. В рамках системы самоконтроллинга на уровне управления также практикуется идея отказа от распределения работ. Функции контроллинга начинают выполнять отдельные менеджеры (полностью или как минимум частично). Самоконтроллинг можно понимать как реинтеграцию задач контроллинга в систему менеджмента.
Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:
o планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);
o сбором, анализом внутренней и внешней информации;
o целенаправленным управлением, координацией и контролем.
Контроллинг призван создать систему эффективного управления фирмой, направленную на поступательное, эффективное, экономичное и рентабельное ее развитие.
Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга - производная от целей самого предприятия. [16]
Основными задачами контроллинга является:
o информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;
o регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;
o выполнение функции интеграции, системной организации и координации;
o планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);
o контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);
o управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач). [3]
Так же выделяют специальные функции контроллинга:
1) сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;
2) сравнение с конкурентами;
3) обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
4) проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов;
5) расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.[16]
Контроллинг как система имеет ряд школ, ряд различающихся по многим параметрам концепций. В этой связи имеют право на существование и российские концепции, которые учитывали бы ряд особенностей в учете, анализе и управлении в нашей стране.
В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.
По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:
• документальной;
• плановой;
• контрольной.
В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.
Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.
Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга:
Рис. 1.1 Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану)
Приведенная на рис. 1.1система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач.[27]
Ступени контроллинга:
1) определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ),
§ Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга
§ Определение предвиденных стандартов в системе показателей
§ Оперативное отслеживание текущих результатов
2) процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов, установления масштаба отклонения
§ Сравнение текущих (реальных, фактических) результатов со стандартными (плановыми, прогнозными) показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ
§ Определение точки отклонения
§ Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов (показателей) и лиц ответственных за данное отклонение
§ Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени
§ Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь)
3) принятие решения (выбор действий со стороны руководителя: или
а) невмешательство, или б) устранение, или в) изменение стандартов).[3]
Существуют семь принципов формирования системы контроллинга:
1) Обратная связь - работник постоянно должен получать реакцию на свои действия (всегда иметь информацию для принятия решения) и постоянно должен информировать о своих решениях и действиях;
2) Позитивность - работник зачастую ассоциирует контроль с обязательным наказанием и настолько боится сделать ошибку, что старается выполнять только минимум, не проявляя творчества (креатива) и инициативы. Поэтому контроллинг должен давать право на ошибку (определённую, расчётную) и формировать лояльное отношение к контролю (желание контроля), как реальной помощи в деятельности работника;
3) Технологичность - максимизация своевременности, доступности, автоматизации (компьютеризации) методик, процессов сбора, хранения, передачи и анализа информационных (контроллинговых) данных;
4) Повсеместность - контроллинг постоянно, в любое время, охватывает все уровни управления, все бизнес направления, все виды управленческой деятельности;
5) Соответствия целям - контроллинговые процессы направлены на формирование обочин пути ведущих к стратегической цели предприятия, где даже само планирование рассматривается как объект исследования, а не как функция контроллинга;
6) Релевантности - контроллинговая информация должна быть значимой, полезной, понятной и своевременной, в целях принятия осознанных и ответственных управленческих решений;
7) Презентативности - контроллинговая информация должна быть достоверной, непротиворечивой, полной (объёмность), в целях принятия правильных, для достижения целей и качественных управленческих решений.
Комплексные решения, касающиеся хозяйственной деятельности предприятий, требуют формирования и использования результативной концепции управления, а тем самым перехода от интуитивного к системному управлению.[17]
1.3 Программы и методы исследования
Далее в курсовой работе мы дадим организационно-правовую оценку предприятия. Для этого нам будет необходимо следующее:
o проанализировать деятельность предприятия основываясь на данных устава;
o Рассмотреть характерные черты каждой стадии развития организации на каждом отрезке;
o Составить дерево цели, что поможет нам определить миссию организации, которая в свою очередь проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация.
o Осветить организационную структуру предприятия, которая обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей и задач, базируясь на стратегических планах организации.
Основными методами контроллинга являются:
1) KPI (ключевые показатели результативности) - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.
2) Сбалансированная система показателей (ССП) - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ).
3) Процессный расчёт затрат - позволяет более объективно (в причинно-следственном смысле перерасчёта) распределить косвенные затраты на конечную продукцию или же на издержки содержания подразделений предприятий (в зависимости от целей расчёта).
4) Расчёт себестоимости по видам деятельности - (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объемы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. [29]
Для того чтобы иметь наиболее полное представление о деятельности предприятия следует провести мониторинг факторов внешней среды, для этого необходимо изучить:
o Внешнюю среду организации.
o Внутреннюю среду организации
Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Внешняя среда предприятие делится на макро- и микросреду, поэтому следует учитывать изменения политической ситуации, динамику различных показателей (миграции, уровня рождаемости, смертности), цены поставщиков и потенциальных поставщиков, трудовые ресурсы,финасовые рынки, рынок информационных ресурсов.[26]
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы.[26]
При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.
Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.[24]
И наконец, в заключительной части мы будем описывать конкретную ситуацию, в которой находится предприятие, а также способы решения, предпринятые руководителем и ожидаемые последствия.
ВЫВОД
В первой части курсовой работы определена актуальность темы, цель, основные задачи, определили объект и предмет защиты. Узнали определение контроллинга — это комплексная система управления предприятием включающая в себя управленческий учёт, учёт и анализ затрат с целью контроля всех статей затрат, всех подразделений и всех составных производимой продукции или услуги и их последующего планирования. Определили цели и задачи контроллинга.
Так же стояла задача определить, что же отличает управленческие (организационные) решения от множества других, принимаемых нами в повседневной жизни. Следующим этапом мы обозначили основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.
Вследствие проведенной работы уяснили для себя основное содержание управленческих решений и системы контроллинга, а так же наметили дальнейшие наши шаги в написании второй и третьей части курсовой работы.
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РАЗРАБОТКИ КОНТРОЛЛИНГА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Презент»
2.1 Организационно-правовая оценка предприятия
Деятельность предприятия ООО «Презент» осуществляется на основании устава, который соответствует требованиям п.2 ст.12 закона РФ «Об обществе с ограниченной ответственностью ». [2]
Устав ООО «Презент» основывается на следующих нормативных документах:
· Гражданский Кодекс РФ;
· основывается на нормах ст. ст. 52 и 89 ГК РФ;
· п. 2 ст. 89 ГК РФ (требования к учредительным документам обществ с ограниченной ответственностью), в п. 2 ст. 11;
· Закон Российской Федерации от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
· п. 2 ст. 8 и абзац второй п. 2 ст. 9 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью";
· ст. 45 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью";
· ст. 46 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью";
· Единый государственный реестр юридических лиц.[1]
Устав ООО «Презент» содержит:
· сведения о месте нахождения общества;
· сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;
· сведения о размере уставного капитала общества;
· сведения о размере и номинальной стоимости доли каждого участника общества;
· права и обязанности участников общества;
· сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества;
· сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу;
· сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам;
· иные сведения, предусмотренные Законом.
Общество с ограниченной ответственностью «Презент», является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации.[2]
Полное официальное наименование: Общество с ограниченной ответственностью, сокращенное - ООО «Презент», расположенный в городе Красноярске по ул. Профсоюзов 32 оф.1. Общество является собственником переданного ему участниками имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу, несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Главной целью данного предприятия является удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах). Более подробно цели предприятия можно рассмотреть на дереве целей (см.приложение2, рис 2.1).
С точки зрения жизненного цикла ООО «Презент» находится в стадии ранней зрелости, что характеризуется ростом дочерних фирм, филиалов в разных регионах Красноярского края и России (т.е. расширяется захват рынка, предприятие более конкурентоспособно, за счет чего укрепляются позиции на рынке), стремление предприятия к сбалансированному росту.
Тип организационной структуры ООО «Презент» линейно-функциональный (см.приложение3, рисунок 2.2).
Высшим органом управления ООО «Презент» является общее собрание акционеров. К компетенции общего собрания акционеров относятся вопросы, которые не могут быть переданы на решение Совету директоров, Генеральному директору или Правлению ООО.
2.2 Мониторинг факторов организационной среды
В нacтoящee врeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.[7]
Среда, в которой находится и функционирует организация, распадается на следующие компоненты:
1. Внутренняя среда – представляющая собой комплекс ситуационных факторов внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути, это хозяйственный организм организации;
2. Внешняя среда – ситуационные факторы вне организации. Во внешней среде обычно выделяют макро- и микроокружение.
Микросреда организации – это те субъекты, с которыми она постоянно и непосредственно взаимодействует: это покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы.
Микроокружение оказывает прямое воздействие на компоненты внутренней среды организации. Она включает такие факторы, как поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, конкуренты, законы и государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании.
Важность анализа внешней среды объясняется и тем, что любая социально-экономическая организация является открытой системой, т.е. она связана с внешней средой. Организация получает ресурсы из внешней среды и направляет в неё результаты своей деятельности. Любая организация существует до тех пор, пока это допускает внешняя среда. Существование организации в отрыве от внешней среды бессмысленно, да и невозможно.
Задачи анализа внешней среды по каждой из её компонент состоят в следующем:
1) установлении существующих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;
2) определении характера и степени их влияния;
3) изучении изменений этих факторов, влияющих на текущую деятельность организации и установлении их тенденций.
Анализ макроокружения
Для оценки экономической компоненты макроокружения организации необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение Сибирского федерального округа и входящих в него краев и областей в настоящее время.
Предприятие ООО «Презент» попадает в сложную ситуацию, в связи с тем, что на мировых финансовых рынках существенно изменены спрос и цены на готовую продукцию ЛПК. Из-за сокращения банковского финансирования, повышения процентных ставок и залогового обеспечения, сокращения сроков кредитования у предприятий ЛПК, практически, нет средства на поддержание текущей деятельности, что усугубляется отсутствием денежных расчетов от реализации продукции со стороны покупателей. Дальнейшее же падение цен повлечет убытки предприятий и сокращение производства в среднем до 30% по пиломатериалам, до 60—65% по ДВП, ДСП и до 20% по бумаге для гофрирования. С аналогичной ситуацией превышения издержек производства над ценами на готовую продукцию сталкиваются сегодня не только предприятия края, но и России в целом, а также зарубежные производители. По экспертным мировым оценкам кризисная ситуация в ЛПК сохранится в 2010 году на фоне дальнейшего снижения экспортных цен на готовую продукцию.
Большие запасы лесных ресурсов являются основой инвестиционной привлекательности региона и базой последующего его развития.
Однако развитие лесопромышленного комплекса края не соответствует лесному потенциалу Красноярского края. Не используется 84,2% расчетной лесосеки.
На территории края в настоящее время 70% общего объема лесозаготовки и переработки приходится на 33 предприятия, из них 15 предприятий занято переработкой древесины, 17 предприятий – заготовкой древесины, одно предприятие (ОАО «Енисейский ЦБК») занято целлюлозно-бумажным производством. По данным статистической налоговой отчетности за 2008 год организациями лесного хозяйства и организациями, предоставляющим услуги в этой области, поступило в бюджетную систему по налоговым платежам 1 164 788 тыс. руб., за 9 месяцев 2009 года – 759 009 тыс. руб.
По итогам деятельности лесной отрасли за 2008 год доля деловой древесины в общем объеме лесопродукции составляет 47,1%, производство пиломатериалов – 35,4% производство ДВП, ДСП и картона – 8,6%, производство шпалы – 7,2%, производство бумаги – лишь 1%, производство МДФ и пеллет – 0,7%. Таким образом, основную долю в структуре лесной продукции края составляет необработанная древесина.
В первом полугодии 2009 года сократилась заготовка древесины на 10% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.
Согласно статистическим данным, по сравнению с 2005 годом снизился удельный вес объема отгруженной продукции лесного комплекса в общем объеме промышленной продукции края: в 2007 году на 0,9%, а в 2008 году на 0,5%. В 2007 году, по сравнению с 2006 годом, индекс производства по лесному хозяйству и предоставлению услуг в этой области снизился на 3,2%, по обработке древесины и производству изделий из дерева – на 3,5%.
В настоящее время потребление продукции лесной отрасли, производимой в крае, на внутрироссийском рынке находится на относительно низком уровне.
Необходимо отметить, что существует вероятность снижения объема экспорта переработанной древесины в связи с низкой востребованностью на мировом рынке. Так, за первое полугодие 2009 года по сравнению с аналогичным периодом 2008 года наблюдается уменьшение объемов вывоза круглых лесоматериалов на 18%, а снижение объемов вывоза пиломатериалов на 30%. Таким образом, следует констатировать, что экспорт обработанной древесины снижается, причем более быстрыми темпами, чем экспорт круглого леса.
Одной из причин сдерживания развития лесопромышленного комплекса является отсутствие на территории края развитой дорожной инфраструктуры лесохозяйственного назначения. Так, при общей площади лесных земель на территории Красноярского края 158,5 млн. га, доступными в транспортном отношении являются около 26,1 млн. га, то есть всего около 17% земель лесного фонда.
В среднем по краю лесовозных дорог в 20 раз меньше, чем необходимо. При этом в нормативной правовой базе Российской Федерации отсутствует само определение «лесная дорога». Таким образом, данную проблему необходимо начать с внесения изменений в законодательство.
Учитывая, что земли лесного фонда находятся в федеральной собственности, необходимо, чтобы основные расходы на развитие дорожной инфраструктуры в транспортно недоступных и, как следствие, непривлекательных для бизнеса лесах, осуществлялись за счет средств федерального бюджета. Указанные расходы могут компенсироваться за счет повышения ставок платы за использование лесов по лесам, прилегающим к лесным дорогам.
С правовой точки зрения, все не так критично. Разрабатываются антикризисные программы, создаются законопроекты в поддержку ЛПК.
Так, например, на заседании комитета Законодательного собрания по природным ресурсам и экологии единогласно одобрен первый антикризисный законопроект "О государственной поддержке организаций лесного комплекса края в 2009 году". Прежде всего, он направлен на то, чтобы лесопромышленный комплекс края не сокращал рабочие места. Это в свою очередь позволит сохранить производственную базу для дальнейшего развитиям ЛПК, вывести предприятия на новые конкурентные позиции к 2010 году, поскольку в течение в 2009 года значительная часть предприятий ЛПК других регионов России и иностранных предприятий не выдержит длительной (более 2-3 месяцев) убыточности производства. А через полгода, год, когда у Европы и Китая не хватит запасов леса, мы будем готовы к продолжению выгодного для нас бизнеса.
Экспертный совет, осуществляющий проведение публичной независимой экспертизы проектов законов края в области бюджетной и налоговой политики создал проект закона Красноярского края «О внесении изменений в статьи 2 и 5 Закона края «О налоге на имущество организаций». Целью разработки проекта закона края является:
· стимулирование инвестиционной деятельности в лесоперерабатывающей подотрасли лесной отрасли экономики края, создание условий для развития лесоперерабатывающих производств, ориентированных на комплексную глубокую переработку древесины;
· соблюдение экологического баланса, сохранение окружающей природной среды и снижение уровня пожарной безопасности в лесах края.
В Красноярском крае разработан комплекс мероприятий по выполнению проектно-изыскательских и строительных работ по ряду дорог, имеющих высокую значимость для лесной отрасли края. Рассматриваемые автодороги имеют общую протяженность
В настоящее время Правительством Красноярского края реализуется подготовительный этап комплекса мероприятий по развитию лесодорожной инфраструктуры – разработка проектно-сметной документации.
В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 30.06.2007 № 419 «О приоритетных инвестиционных проектах в области освоения лесов» Министерством промышленности и энергетики Российской Федерации в перечень приоритетных инвестиционных проектов в области освоения лесов включены 4 инвестиционных проекта на территории края: «Модернизация лесоперерабатывающего производства в Енисейском районе Красноярского края », «Развитие бизнеса в лесопереработке на базе ООО «Енисейский фанерный комбинат», «Создание в Богучанском районе Красноярского края лесоперерабатывающего комплекса по производству беленой хвойной крафт-целлюлозы, крафт-лайнера, продукции лесопиления и деревообработки, МДФ.
В качестве положительных итогов работы органов исполнительной власти края в области лесных отношений, следует отметить, что Красноярский край является одним из лидеров в России в области лесных отношений, на что указывалось и на заседании Совета по развитию лесной комплекса, который состоялся в Красноярске в октябре 2008 года. Первый заместитель Председателя Правительства Российской Федерации Виктор Зубков подчеркнул, что Красноярский край продемонстрировал качественный комплексный подход к развитию лесопромышленного комплекса.
Что касается ситуации в социальной сфере, то уровень доходов как видно в сравнении с показателями 2002 года растет, постоянно происходят прибавки к пенсиям. Положительное настроение среди людей, занятых в лесной промышленности порождает поручение губернатора Красноярского края, чтобы предприятия сохранили людей, поэтому они должны будут взять на себя ответственность за каждого сотрудника и постараться сохранить свои коллективы. А государство в свою очередь обеспечит поддержку таким предприятиям. Принятие мер господдержки поддержки позволит сохранить в лесопромышленном комплексе до 10 тысяч рабочих мест.
Но несмотря на это происходит увеличение смертности как в стране, так и в регионе в целом, что негативно сказывается на социальной обстановке в России, Но все таки, как выяснилось этот показатель не значительно влияет на потребление леса, поэтому социальную обстановку вокруг ООО «Презент» можно охарактеризовать как стабильную в средней степени.
Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятий. Исходя из сказанного выше наиболее целесообразный вариант развития мощностей ЛПК – это реконструкция, техническое перевооружение действующих, и строительство новых лесоперерабатывающих предприятий.
Хоть само предприятие ООО «Презент» старается следить за техническим состоянием своих основных фондов, это не улучшает общей картины состояния основных фондов ЛПК по красноярскому краю. Низкая степень развития производства по глубокой переработке древесины в крае не отвечает интересам государства, как собственника лесного фонда.
Основную долю в структуре лесной продукции края составляет необработанная древесина, что свидетельствует о несовершенной структуре производства лесной продукции и неразвитости химико-механической переработки древесины, отсутствии необходимых мощностей по глубокой переработке древесины.
Отсутствие на территории края развитой дорожной инфраструктуры лесохозяйственного назначения, крайняя изношенность основных производственных фондов, несовершенная таможенная политика государства снижают эффективность деятельности лесопромышленного комплекса края.
Последняя составляющая макроокружения ООО «Презент» - природно-географическая.
Состояние лесного фонда края
Общая площадь лесов Красноярского края по состоянию на 01.01.2009 составляет 163 946,2 тыс. га, или 69,3% общей земельной площади. Площадь лесов края , расположенных на землях лесного фонда, – 158618 тыс. га, что составляет 96,8% общей площади лесов края , или 13,5% общероссийской.
Общий запас древесины на землях лесного фонда края – 11,5 млрд. куб. м, эксплуатационный запас – 8,0 млрд. куб. м. Лесной потенциал края оценивается более чем 100 млрд. $. На одного жителя Красноярского края приходится примерно
Данные материалов лесоустройства показывают, что из общей площади покрытых лесной растительностью земель 57609 тыс. га, или 56,4% – это защитные и эксплуатационные леса. Площадь ценных лесных насаждений составляет 79053 тыс. га, или 50,7% от общей площади лесного фонда.
Динамика изменения состояния лесов Красноярского края представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1-Динамика изменения состояния лесов Красноярского края (площадь – тыс. га, запас – млн. куб. м)
| Показатели | 1968 год | 2009 год | Изменения |
| 1. Общая площадь лесного фонда края | 145360,9 | 158618,0 | +13257,1 |
| 2. Покрытые лесом земли | 107154,8 | 104767,6 | –2387,2 |
| 3. Хвойные | 87609,1 | 79881,4 | –7727,7 |
| 4. Запас хвойных (спелых и перестойных) | 12705,7 | 6969,5 | –5736,2 |
Как показывает анализ, уменьшились покрытые лесом земли (на 2,2%), площадь хвойных древостоев (на 8,8%), запас спелых и перестойных древостоев хвойных пород, как основной объект лесоэксплуатации (на 45,1%).
Следовательно, существующие распространенные представления о неисчерпаемости лесов являются преувеличенными.
За период с 2005 по 2009 годы общая площадь земель лесного фонда не изменилась, а покрытые лесной растительностью земли лесного фонда увеличились на 0,3%. При этом в 2008 году площадь покрытых лесной растительностью земель лесного фонда, отнесенных к защитным и эксплуатационным лесам, снизилась и составила к уровню 2005 года 99,3%, 2006 года – 96,6%.
В 2008 году наблюдается снижение общего запаса древесины к уровню 2005 года на 67 млн. куб. м, а ценные лесные насаждения в составе покрытых лесной растительностью земель лесного фонда по сравнению с 2006 годом уменьшились на 73,4 тыс. га.
В 2008 году не достигнуты целевые прогнозные показатели: «Доля площади лесных насаждений в составе покрытых лесной растительностью земель лесного фонда» – на 13,3%, «Общий средний прирост на
Наблюдаемое ухудшение состояния лесного фонда на территории края может привести к изменениям, отрицательно влияющим на экономическую стабильность и экологическую целостность лесов.
Достоверная оценка лесных ресурсов, как объекта государственной собственности, имеет немаловажное значение в повышении доходности лесопользования, которая должна осуществляться при проведении лесоустройства.
Анализ микроокружения
Микросреда предприятия - это внутренние или непосредственные условия, факторы и возможности предприятия, определяющие его деятельность. Основными факторам микросреды предприятия являются - организационная структура предприятия; поставщики; посредники; клиентура; конкуренты; контактные аудитории; это силы, имеющие непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. отделы и сотрудники самой фирмы, поставщики, маркетинговые посредники (торговые посредники, специалисты по организации товародвижения, кредитно-финансовые учреждения), клиентура (рынок сбыта товаров и услуг), конкуренты и контактные аудитории - любые группы которые проявляют интерес к фирме или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
Как уже оговаривалось выше, на данный момент в Красноярском крае насчитывается 34 предприятия деревообрабатывающей промышленности. На первый взгляд кажется, что это достаточное количество конкурентов для предприятия ООО «Презент». Но губернатор края, выступая на заседании Совета по развитию лесной отрасли, заявил, что к 2011 году планируется запустить еще 20 современных производств, выпускающих продукцию высокой добавленной стоимости. Из этого можно сделать вывод, что на данный момент наше предприятие находится в благоприятной конкурентной среде с тенденцией на повышение своих конкурентных способностей, так как пока еще ООО «Презент» не является ведущим предприятием города Красноярска, при том, что 22 предприятия лесной отрасли в Красноярском крае проходят процедуру банкротства.
Далее при анализе микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы. Эта компонента оказывает немаловажное воздействие на ООО «Презент», так как рынок рабочей силы в настоящее время в достаточной мере насыщен кадрами для работы на данном предприятии. Ситуация проглядывается следующая: рабочих мест в лесной промышленности ограниченное количество, так как заработная плата обычно выше средней и претендентов на рабочие места огромное количество, но попасть разряд счастливчиков крайне сложно, так как конкуренция огромна. Такая ситуация для предприятия ООО «Презент» выгодная уже потому, что оно может набирать специалистов с высоким рабочим потенциалом и отличной квалификацией с помощью проведения конкурса, что обеспечит хорошую работу производства.
Потребителями ООО «Презент» выступают как физические лица, так и юридические. Юридические лица это представители мебельных компаний, организаций которые проводят ремонто-строительные операции. Физические лица приобретают для топки печей, строительства домов. Продукция из дерева имеет свойство изнашиваться, поэтому она всегда будет пользоваться спросом из этого следует то, что ООО «Презент» всегда сможет найти себе потребителей и на данный момент окружение потребителей расценивается как удовлетворительное.
Если же говорить о поставщиках, то сведения о них являются конфиденциальными и данная информация не доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том, что сырье поступает качественное, что положительно сказывается на работе предприятия, его прибыльности и репутации, что сказывается на расширении потребителей и расширении.
Для того чтобы дать общую оценку экономической деятельности предприятия, рассмотрим экономические и финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Презент» на основе его отчета и прибыли и убытках за 2008 год, в сравнении с 2007 годом (Табл. 2.2).
Таблица 2.2 - Анализ показателей деятельности предприятия за анализируемый период
| Показатели | Прошлый год 2007 | Отчетный год 2008 | Отклонение, (+;–) | Темп изменения, % |
| А | 2 | 1 | 3 | 4 |
| 1. Выручка от реализации* (без НДС), руб. | 49334 | 39600 | -9734 | 124,58 |
| 2. Сумма НДС, руб. (24%) | | | | |
| 3. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, руб. | -44346 | -35239 | 9125 | 125,84 |
| 4. Валовая прибыль, руб. | 4988 | 4336 | -652 | 115,04 |
| 5. Издержки обращения, руб. | - | - | - | - |
| 6. Прибыль (убыток) от реализации (продаж), руб. | 2329 | 343 | -1986 | 679,01 |
| 7. Рентабельность продаж, %(16/1*100) | 4,57 | 0,8 | -3.77 | 17,51 |
| 8. Доходы от участия в деятельности других организаций, руб. | - | - | - | - |
| 9. Проценты к получению, руб. | 3 | - | -3 | - |
| 10. Проценты к уплате, руб. | -49 | -29 | 20 | 168,97 |
| 11. Прочие доходы, руб. | 635 | 319 | 316 | 199,1 |
| 12. Прочие расходы, руб. | -665 | -316 | -349 | 210,44 |
| 15. Дотации и компенсации из бюджетов всех уровней, руб. | - | - | - | - |
| 16. Прибыль (убыток) до налогообложения, руб. | 2253 | 317 | -1936 | 710,73 |
| 17. Рентабельность предприятия, %(16:3*100) | -5,08 | -0,9 | 4.18 | 17,72 |
| 18. Отложенные налоговые активы (ОНА), руб. | - | 3 | -3 | - |
| 19. Отложенные налоговые обязательства (ОНО), руб. | - | - | - | - |
| | | | Продолжение | табл.2.2 |
| 20. Текущий налог на прибыль, руб. | -554 | -80 | 474 | 680 |
| 21(Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, руб.) Чистая прибыль (убыток), руб. | 1709 | 240 | -1469 | 712,03 |
| 22. Средняя стоимость основных фондов, руб. | - | - | - | - |
| 23. Средняя стоимость оборотных средств, руб. | - | - | - | - |
| 24. Среднесписочная численность работников, чел. | - | - | - | - |
| 25. Фонд заработной платы, руб. | - | - | - | - |
Проанализировав данные таблицы 2.2, наблюдается как положительная, так и отрицательная динамика показателей. Рассчитанные данные показывают, что в 2008 году произошло уменьшение суммы выручки от реализации на 9734тыс. руб., что в относительных показателях составляет 124,58%.
В результате изменения этих показателей валовая прибыль предприятия упала на 652 тыс. руб. и в отчетном году составила в денежном эквиваленте 4336 тыс. руб., что отрицательно характеризует работу предприятия. Прибыль от продаж снизилась на1986 тыс. руб. и в 2008 году составила 343тыс. руб. В общем по предприятию рентабельность продаж уменьшилась на 3,77тыс. руб., что в относительном параметре составило17,51. Проценты к получению в 2007 году предприятие имело 3 тыс.руб., а за отчетный период не имело. Проценты к уплате в отчетном периоде сократились на 20тыс.руб.,что составило168,97%.
За отчетный 2008 год прибыль до налогообложения составила 317 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом она уменьшилась на 1936 тыс. руб. Рентабельность предприятия в целом упала на17,72%. Текущий налог на прибыль в относительной форме увеличился на 680%, что в денежном эквиваленте составляет 474 тыс. руб. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия в отчетном году, составляет 240 тыс. руб., что на 1469 тыс. руб. меньше, чем в предыдущем году.
Проанализировав деятельность предприятия ООО «Презент» можно выделить как положительные, так и отрицательные аспекты деятельности предприятия.
Достоинства:
1) участник ООО, выходя из общества, вправе потребовать выплаты ему стоимости части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале
2) отрицательный показатель текущего налога на прибыль ( -80тыс.руб);
3) при анализе динамики предприятия за отчетный период по всем показателям план выполнения был превышен (Например валовая прибыль по плану составила 3769, а по факту 4336 тыс. руб. );
4) предприятие не оказалось в убытке;
5) отрицательный показатель процентов к уплате (-29);
6) отсутствие отложенных налоговых обязательств;
7) отсутствие штрафов, пени и неустойки;
8) отсутствие дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности;
Недостатки:
1) уменьшение показателей рентабельности;
2) снижение эффективности управления продажами в процессе основной деятельности;
3) снижение прибыли (прибыль от реализации в прошлом году составила 2329, а в отчетном периоде 343 тыс.руб. );
4) неэффективность экономического механизма управления прибылью;
5)снижение активности предприятия;
6)ухудшение производственно-хозяйственной деятельности;
7)отсутствие фонда накопления и потребления;
8)отсутствие резервного фонда;
9)отсутствие отчислений на благотворительные цели
И так мы видим, что ни макроэкономическая оценка ситуации, ни микроэкономическая оценка предприятия ООО «Презент» отличных результатов не дала. Однако можем с уверенностью сказать, что резервы для выхода на ведущие позиции это предприятие имеет, чему способствует правовая поддержка государства, хорошее состояние основных фондов ООО «Презент» и собственные амбиции руководителей.
2.3 Анализ и оценка разработки системы контроллинга реализации управленческих решений
Для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов менеджеру необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг, который призван оказывать помощь менеджерам в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.
Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.
Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью производства, подход к механизму управления должен носить комплексный характер. В первую очередь, это непосредственно связано с эффективным управлением операционной системы в целом. От руководителя требуется, прежде всего, умение эффективно вести дело, то есть увеличивать прибыль, но так же и на забывать отслеживать процесс производства и вовремя вносить коррективы.
На данном предприятии резко упала прибыль из-за неправильно составленной отчетности, которой предшествовала потеря одного из документов с важными показателями. Настоящая проблема организации ООО «Презент» возникла в условиях невнимательности работников предприятия, что привело организацию к кризисной ситуации. В условиях ухудшения экономического положения на предприятии от служб контроллинга мы ожидаем в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.
Целью совершенствования выявленных недостатков в управлении предприятием ООО «Презент» является совершенствование хозяйствования, особенно на тех участках, которые приносили убыток (или были малорентабельны).
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
· Разработка механизма организационно-экономического воздействия по результатам работы предприятия, на повышение его эффективности;
· Поиск комплекса инструментов, позволяющих мотивировать работников предприятия на внимательность и ответственность;
· Выявить недостатки механизма управления;
· Внедрение системы контроллинга.
Для достижения целей и задач, поставленных руководством предприятия, разрабатывается специальная программа. Но существуют факторы влияющие на определение важности проблемы:
· Последствия
· Воздействие на организацию (уровень, значимость результата)
· Срочность проблемы и ограничение во времени
· Лучшее использование способностей и времени руководителя
· Жизненный цикл проблемы
Если охарактеризовать проблему ООО «Презент» - сокращение объемов прибыли и уменьшение показателей рентабельности - то последствия решения ее очень важны. Решив проблему организация сможет не попасть в ситуацию банкротства, не быть способным выплатить долги по заработной плате работникам, сможет стать более конкурентоспособной на рынке и заявить себя как ведущее предприятие в лесной промышленности. Из этих результатов и вытекает уровень значимости решения проблемы.
Срочность проблемы определяется в 11 дней, в противном случае предприятие будет вынуждено брать займы, увеличить частоту увольнений, что еще ухудшит ситуацию. Руководитель должен уметь использовать все свои способности наилучшим образом. Так в области контроллинга ему необходимо понимать, что выбранное направление должно отражать общие приоритеты организации и поддерживать их, быть ориентированным на результат, своевременным, гибким.
В результате принятых мер, организация ООО «Презент» решила поставленную перед ней задачу: увеличилась чистая прибыль организации, за счет чего поднялись показатели рентабельности, руководители учли важность осуществления контроля выполнения принятых решений.
ВЫВОД
В этой главе выяснили, на каких нормативных документах основывается деятельность организации ООО «Презент», рассмотрели его деятельность с точки зрения жизненного цикла и определили в какой фазе оно находится. Так же мы охарактеризовали организационную структуру предприятия и предоставили дерево цели.
Узнали, что мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть. После рассмотрели влияние макро- и микрофакторов на деятельность ООО «Презент» из чего сделали вывод, что макроокружение положително оценивается существованием внутри правовой, географической и отчасти конкурентной сред.
С точки зрения микроокружения все не так хорошо, у предприятия обнаружились проблемы с экономическими показателями. В связи с этим рассмотрели эту проблему, охарактеризовали факторы влияющие на нее, признали необходимость решения, интерпретировали ее, определили схему решения и проследили результаты ее решения.
Руководитель должен уметь использовать все свои способности наилучшим образом. Так в области контроллинга ему необходимо понимать, что выбранное направление должно отражать общие приоритеты организации и поддерживать их, быть ориентированным на результат, своевременным, гибким.
3 РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ НАПРАВЛЕННОГО НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1 Постановка задачи и формирование управленческого решения
В предыдущей части курсовой работы была рассмотрена конкретная ситуация, которая сложилась на предприятии ООО «Презент». Как выяснилось, у предприятия упали показатели рентабельности, для устранения этой проблемы необходимо внедрить систему контроллинга.
Для реализации данного решения необходимо разработать алгоритм управленческого решения, который состоит из 3 этапов.
1 этап(выявление проблемы и ее оценка):
1. выявление проблемы;
2. определение времени, необходимого для принятия решения;
3. ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения;
4. анализ проблемной ситуации.
2 этап (формирование решений):
5. формирование множества целей по устранению проблемной ситуации;
6. определение ограничений по принятию решений;
7. выработка множества альтернативных вариантов решений;
3 этап (оптимизация решений):
8. определение функции предпочтения решений;
9. определение критериев предпочтения;
10. выбор предпочтительного решения.
Выявление проблемы и ее оценка.
После обширной оценки экономических показателей предприятия ООО «Презент» было выявлено снижение показателей рентабельности, а так же падение прибыли предприятия. Это случилось в связи с отсутствием современной системы контроллинга, первым постулатом которого является- главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений).
Определение времени, необходимого для принятия решения.
Для данной устранения проблемы предприятия потребуется 4 недели. Для этого необходима разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям:
· Состояния внутренней среды предприятия.
· Качества персонала.
· Динамики и тенденции изменения показателей.
· Минимизировать ошибки;
· Достижение максимально положительного результата.
Ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения.
Разрабатывать решение будут менеджеры высшего звена компании (заместители директора и непосредственно сам генеральный директор). За расчет издержек принятого решения будет отвечать главных бухгалтер. Принимать решение будет генеральный директор. Ресурсами будут являться их знание и опыт. Также потребуется информационные, технологические, а главное финансовые ресурсы.
Анализ проблемной ситуации.
Для того чтобы провести наиболее полный анализ сложившейся проблемной ситуации необходимо сформировать несколько альтернативных ситуаций, доопределяющих проблемную; описать каждую возможную ситуацию содержательно с указанием набора количественных характеристик и оценить вероятность возможных ситуаций (таб. 3.1).
Таблица 3.1 – Количественная оценка проблемной ситуации.
| Проблема | Количественная оценка | Вероятность |
| Снижение эффективности системы учета и внутренней отчетности | Получение убытков; | |
| Сокращение объемов информации о внутренней среде | Не полное представление о состоянии предприятия; | |
| Снижение внимательности работы сотрудника | Подрыв стабильности предприятия и его успешного развития | |
Формирование множества целей по устранению проблемной ситуации.
Таблица 3.2 - Множества целей по устранению проблемной ситуации
| Цель | Критерий достижения | Показатель степени достижения | Показатель важности | Условные обозначения |
| ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ | ||||
| 1.Улучшение системы учета | Увеличение прибыли | Максимизация прибыли | 4 | О1 |
| 2.Повышение внимательности сотрудника | Получение достоверной информации о финансовом состоянии предприятия | Устойчивое положение предприятия | 5 | О2 |
| ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ | ||||
| 1.Улучшение качества деятельности персонала в отношении организации | Улучшение квалификации | Сохранение лучших работников | 3 | Ж1 |
| 2.Финансовая стабильность | Возможность расширения производства | Расширение производства | 2 | Ж2 |
| ВЕРОЯТНЫЕ | ||||
| 1.Улучшение показателей рентабельности | Увеличение прибыли | Максимизация чистой прибыли, снижение издержек | 1 | В1 |
| 2.Привлечение аудиторской компании | Проверка | Появление недостатков, проблем | 5 | В2 |
Ограничения по принятию решений.
Таблица 3.3-Ограничения по принятию решений
| Ресурсы | Ограничения |
| 1. Кадровые | Нежелание сотрудника исправлять ошибки |
| 2. Информационные | 1. Плохое представление компании о степени ответственности сотрудника. 2. Недостаточная осведомленность компании о необходимости введения системы контроллинга. |
Для выработки множества альтернативных вариантов решений необходимо построить дерево решений (рис.3.1)
Выбор предпочтительного решения.
Для этого будет применена “матрица оценки решений”. Для оценки будет применена пяти бальная шкала, оценка вероятности достижения по данной цели должна быть равна 1.
Характеристика выставленных баллов:
1- при данном решении цель не будет достигнута;
2- при данном решении цель будет достигнута частично;
3- при данном решении цель будет достигнута частично;
4- при данном решении цель будет достигнута не полностью;
5- при данном решении цель будет полностью достигнута.
В качестве целей данной таблицы были использованы сформулированные ранее цели в таблице 3.2. В качестве решений использовались варианты решений возникшей проблемы приведенные в дереве решений (табл.3.1).
Таблица3.4 – Матрица оценки решения.
| Решения | Цели | |||||||||||||||||
| ОБ - 1 | ЖЛ -2 | ВР -3 | ВР-4 | ВР-5 | Значение критерия выбора | |||||||||||||
| балл | вер – ть | балл | вер – ть | балл | вер – ть | балл | вер – ть | балл | вер – ть | |||||||||
| 1. Решает проблему вышестоящее лицо | | | | | | | | | | | | |||||||
| 2. Сделать сотрудника ответственным лицом, за негативные последствия | | | | | | | | | | | | |||||||
| 3. Поднять мотивацию сотрудника посредством премии, вознаграждения и других положительных последствий | | | | | | | | | | | | |||||||
| 4. Бездействие | | | | | | | | | | | | |||||||
Таким образом, после проведения оценки удовлетворения целей организации, было выявлено, что наиболее оптимальным вариантом из всех перечисленных является решение, по которому значение критерия наивысшее, а именно решение о введении системы контроллинга, за счет привлечения специалистов со стороны.
Определение функции предпочтения решений.
В качестве функции предпочтения выступают как абсолютные показатели, так и относительные. При их выборе были учтены: возможность наиболее полного измерения результата решения и сравнимость показателей при выборе решений. Критерием предпочтения при выборе оптимального решения выступили величины показателей минимального и максимального значения, скорректированные с учетом значимости решение и вероятности его реализации при достижении поставленной цели. Данные представлены в табл. 3.5
Таблица 3.5 – определение функций предпочтения решений.
| Функция предпочтения | Ед. изм. | Критерий оценки | |
| min | max | ||
| Повышение внимательности работника | % | | |
| Улучшение системы учета | % | | |
3.2 План реализации программы
Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью производства, а именно в финансовом и управленческом учете, подход к механизму управления должен носить комплексный характер. От руководителя требуется, прежде всего, умение эффективно вести дело, то есть увеличивать прибыль и следить за эффективной работой служащих. Для успешной реализации управления необходимо разработать систему контроллинга, целевая задача которого - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов - безграничности потребностей.
Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.
Результатом становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:
· Предвидеть результаты деятельности;
· Планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;
· Своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений;
· Эффективно использовать систему информационных отчетных показателей за каждым объектом мониторинга.
В отношении предприятия ООО «Презент» представлена следующая программа:
1) Генеральный директор отдает приказ назначить ответственным лицом за негативные последствия сотрудника, который забыл внести важные данные в отчет.
2) Сотрудник повторно делает отчет.
3) Генеральный директор делает проверку отчета
Далее поэтапно рассмотрим шаги, которые необходимо совершить, реализуя разработанное нами управленческое решение на плане – графике реализации решения (таблица 3.6).
Таблица 3.6-График реализации управленческих решений
| Мероприятие | 1день | 7дней неделя | 3 дня |
| Генеральный директор отдает приказ назначить ответственным лицом за негативные последствия сотрудника, который забыл внести важные данные в отчет | | | |
| Сотрудник повторно делает отчет | | | |
| Генеральный директор делает проверку отчета | | | |
Решив свою проблему с помощью внедрения системы контроллинга, предприятие ООО «Презент» сможет:
· Повысить показатели рентабельности
· Не попасть в ситуацию банкротства
· Повысит профессионализм персонала
· Станет боле конкурентоспособным предприятием на рынке
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.
В первой части курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты управленческого решения и методики анализа их разработки в частности. Вторая часть курсовой работы включает рассмотрение организационно–правовой структуры организации, определение целевого портрета при помощи метода «дерево целей», анализ внутренней и внешней сред с приведением статистических данных, а также описание одной из проблемных ситуаций, возникших в данной организации. В третей части работы было разработано управленческое решение, приняв которое организация могла бы избежать проблемной ситуации. В результате проведенного анализа было разработано решение о введении системы контроллинга на предприятии.
Таким образом, правильное и точное применение методов разработки управленческих решений позволит предприятию принимать эффективные решения и достигать поставленных целей, что в свою очередь даст возможность использовать свой потенциал более эффективно, в направлении главной деятельности, охватывая новые рыночные ниши и усиливая свою конкурентоспособность.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. Гражданский Кодекс РФ
2. ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"
3. Ананькина Е.Л., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г.” Контроллинг как инструмент управления предприятием” изд.: ЮНИТИ. 2002г.-279с.
4. Берр Х. Контроль или контроллинг? //Журнал бизнес-технологий "iBusiness"
5. Брейли Р., Майерс С. “Принципы корпоративных финансов”, М., “Олимп-бизнес”, 1997
6. “Бухгалтерский учет” под редакцией Смирнова С.А., М., 2000г.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ
8. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений / Е.П. Голубков // Менеджмент в России и за рубежом –
9. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 1972.
10. Глоссарий по маркетингу, проект "Хидирнери луцман кентрон"
11. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия: учеб. пособие / А.И. Гребнев, О.А. Габриэлян. – М.: Экономика,
12. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд.центр ЕАОИ. 2008. - 416 с.
13. Карминский А.М., Ряховская О.Н. Стратегический и оперативный контроллинг в коммерческом банке.//Российское предпринимательство. 2001. №1. www.controlling.ru/ mag_0101.htm.
14. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 256 с.
15. Краснова В. и А. Привалова. Менеджмент Изд. 5-е, доп. - М.:"Журнал Эксперт", "Издательство ЭКСМО", 2007. - 656 с.
16. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 2007. 96с.:ил.
17. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих.- М: Финансы и статистика, 2008.- 304 с.
18. МенеджментУчебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003.
19. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы. 2005.
20. Осташков А.В. Маркетинг: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. - 293 с.
21. Петров А. Новые деловые вести N 013 стр. 5 от 10.04.2009
22. Проценко О.Д. Контроллинг как образ мышления современных менеджеров.//Российское предпринимательство. 2008. №1. www.controlling.ru/mag_0101.htm.
23. Рыжикова Т.Н. Контроллинг маркетинговых проектов.//Российское предпринимательство. 2001. №1. www.controlling.ru/mag_0101.htm.
24. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 2002. - 80 с.
25. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческого решения: учеб. пособие / Р.А. Фатхудинов. – М: Интел – Синтез,
26. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / Р.А. Фатхудинов. – М.: ИНФРА-М. – 2001. – 283 с.
27. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
28. "Why isn't the Controller Having More Impact?", Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 2001, pg. 32.
29. http://ru.wikipedia.org/wiki/Контроллинг
30. http://siac.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=1073&Itemid=57
31. http://www.newslab.ru/news/279784
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Таблица1.1-Типология управленческих решений
| Тип | Характеристика |
| В зависимости от сферы деятельности | в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения |
| Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития | подразделяют на оперативные, тактические и стратегические |
| По целям | различают коммерческие и некоммерческие |
| В зависимости от вида лица, принимающего решение и организации выработки | управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными) |
| Степень уникальности | рутинные (нетворческие) и уникальные (творческие) решения |
| | |
| В соответствии с критерием обоснованности | управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. |
| По рангу управления или уровню иерархии | управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. |
| В зависимости от масштабности | управленческие решения подразделяют на комплексные и частные |
| По направленности управленческих решений | на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения |
| По методу формализации | управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. |
| По способу передачи | различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения. |
