Курсовая Конфликты и способы их разрешения на примере предприятия УП
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра организации и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Менеджмент
на тему: Конфликты и способы их разрешения
(
на
примере
предприяти
я
УП «***»
)
Студент
Руководитель
ассистент кафедры Д.В. Зубик
МИНСК 2010
ВВЕДЕНИЕ
Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом. Поэтому становится актуальной проблема изучения, управления и разрешения конфликтов не только как негативного явления, которые являются причиной возникновения споров, но позитивных его качеств, способствующих развитию организации.
Слово «конфликт» произошло от латинского conflictus - столкновение. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям.
Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.
Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации.
Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.
Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.
Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы изучить проблему управления конфликтами, а также проанализировать систему управления конфликтами на предприятии УП «***» и предложить пути повышения эффективности работы данной компании путем более рационального управления конфликтами.
Для решения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:
1) Изучить теоретические основы исследования конфликтов на предприятии: их сущность и способы разрешения.
2) Провести анализ разрешения конфликтов на предприятии УП «***».
3) Разработать рекомендации по предотвращению конфликтов на предприятии УП «***».
1
Сущность конфликтов и способы их разрешения
1.1 Понятие
и
виды
конфликтов
Конфликт играл и играет важную роль в жизни общества и в жизнедеятельности организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов - тема, которая привлекает внимание многих ученых. В психологии имеются значительные традиции в изучении конфликтов. Большой теоретический и эмпирический материал, накопленный за почти столетний период, отражается в многообразии подходов и теоретических платформ.
Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. [8, с. 12]
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.
Очень важно знать формулу конфликта и эффективно ею владеть:
Конфликт + Конфликтная ситуация + Инцидент (1)
Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций. Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.
Разрешить конфликт - значит, устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.
Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт становится конфликтом взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Ершов А.А. дополняет существующее определение: распространение конфликта на все взаимоотношения конфликтующих сторон и возникновение склонности к категоричному восприятию оппонента. Это наиболее часто возникающий в организациях тип конфликта. Его проявлениями являются: борьба за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения, инвестиции между подразделениями; борьба за одну должность. Другой формой межличностного конфликта являются столкновения личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом. Возникновение определяется: личностным своеобразием членов коллектива, отношением личности к ситуации, психологическими особенностями членов коллектива, трудовым процессом и производственной ситуацией.
Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины.
Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту.
Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.
Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений с руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.
Наличие огромного количества общих и частных классификаций конфликта, данных психологами, говорит о том, что их возможно столько, сколько различных сторон выявляет в нем психология. К основным признакам, на основе которых предлагаются различные типологии конфликтов, относятся: объект конфликта; особенности сторон; длительность; функции; формы проявления; тип структуры отношений; последствия.
В первичных группах конфликты разделяются на кратковременные и затяжные.
Большинство конфликтов назревает постепенно, конфликтующие стороны лишь в узком кругу выражают свои претензии. Предпринимаются попытки решить вопрос мирно, путем удовлетворения просьбы или отмены приказа. Если такой способ не вызывает позитивной реакции или наталкивается на отказ, конфликт выходит из инкубационного, скрытого периода в открытую форму, при этом каждая из сторон стремится не только оправдать свои действия, но и привлечь к себе сторонников. Таким образом, конфликт приобретает затяжной характер.
По целям, которые отстаивают стороны, конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые).
По источникам возникновения - деловые и эмоциональные конфликты. Деловые - организационные конфликты (например, несовершенство организационных структур, организации, оплаты труда, стиля руководства); эмоциональные связаны с индивидуальными психологическими особенностями, психологической несовместимостью оппонентов.
По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем) .
По уровням взаимодействия различают "вертикальные" и "горизонтальные" конфликты. Горизонтальные" - взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, а "вертикальные" - столкновение разных по должности людей или групп.
1.
2
Причины конфликт
ов в организации
Выделяют 2 основные группы причин возникновения конфликтных ситуаций: организационного и личностного характера.
Основными причинами конфликта организационного характера являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов, которые, как правило, ограничены, вызывает столкновение интересов отдельных лиц и групп, претендующих на получение большей доли, что и приводит к возникновению конфликтов. Взаимозависимость задач обусловлена взаимной зависимостью элементов, из которых состоит каждая организация. Когда выполнение общей задачи или своей работы отдельным человеком или группой зависит от выполнения работы другим человеком или группой, а они со своей задачей не справляются, то может возникнуть конфликт.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. [1, с. 369]
Причины конфликтов личностного характера обусловлены индивидуальными качествами, жизненным опытом, поведением и реакцией людей.
Таким образом, еще одной причиной возникновения конфликтов являются различия в психологических особенностях. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.
Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".
1.
3
Последствия
конфликт
ов
Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Самое важное из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. [6, с. 53]
Известны такие сведения:
- конфликт помогает глубже оценить индивидуально-психологические особенности людей, участвующих в нем, их ценностные ориентации, мотивы, стресс-реакции. Примерно в 10-15% конфликтных ситуаций взаимоотношения между оппонентами после завершения конфликта улучшаются;
- в результате решения конфликтных противоречий происходит разрядки психической напряженности, снижается интенсивность негативных эмоций;
- конфликт устраняет полностью или частично имеющиеся противоречия, освещая узкие места, нерешенные вопросы, факты недостаточного диловитости и порядочности.
- после завершения конфликтов в более чем 65% случаев удается полностью или частично разрешить противоречия, лежащие в их основе;
- конфликт служит источником развития личности, межличностных отношений, в процессе конструктивного решения конфликтных вопросов человек приобретает социальный опыт выхода из трудных ситуаций;
- конфликты поддерживают социальную активность людей, способствуют предотвращению застоя и улучшению качества индивидуальной деятельности сотрудников.
- После завершения конфликтов по вертикали в 28% случаев повышается качество индивидуальной деятельности руководителя.
Дисфункциональные последствия конфликта . Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Конфликт может деструктивно (дисфункционально) влиять на основных участников, в частности:
- большинство конфликтов осуществляет негативное влияние на настроение их участников, резко повышая эмоциональный фон ситуации; частые и эмоционально-напряженные конфликты могут негативно влиять на здоровье работников (согласно статистике, при этом увеличивается риск сердечно-сосудистых заболеваний и заболеваний желудочно-кишечного тракта);
- возможно возникновение неприязни, враждебности, ненависти между участниками конфликта, а иногда и полное прекращение общения и взаимодействия, что сказывается и на снижении эффективности труда работников;
- конфликты могут негативно влиять на развитие личности, потому что иногда формируют у человека чувства недоверия в триумф справедливости.
Конфликт осуществляет непосредственное влияние и на социальное окружение его участников, т.е. на микро-и макросоциальне среду. Мера усиления такого влияния возрастает с повышением интенсивности связей оппонентов с их окружением. Влияние конфликта на группу, в которой он возникает, зависит также от рангов участников, от интересов, интенсивности противоборства. Конструктивный влияние конфликта на социальное окружение проявляется в том, что:
1) конфликт является источником инноваций, стимулирует развитие коллектива, нормотворчество, появление новых правил и форм трудового поведения. Именно новаторы зачастую являются инициаторами конфликтов, связанных с нововведениями;
2) конфликт может повлиять на эффективность совместной деятельности коллектива, освобождая его от факторов, которые его вызывают.
3) перед лицом внешних трудностей конфликт выполняет функцию сплочения членов коллектива;
4) в процессе решения конфликтных противоречий освещаются коллективные настроения и социальные установки;
5) конфликт может повлиять на межличностные отношения, способствовать повышению дисциплины и улучшению управленческих воздействий.
Деструктивный влияние конфликта на социальное окружение состоит в том, что:
1) частые конфликты приводят к снижению внутригрупповой сплоченности;
2) в результате конфликта происходит ухудшение взаимоотношений в коллективе, социально-психологического климата, возможное увольнение работников;
3) нарушаются коммуникации и взаимосвязи, которые приводят к нарушению трудового ритма;
4) разрешение конфликтов требует больших эмоциональных, а иногда и материальных затрат;
5) конфликтная взаимодействие работников может повлиять на эффективность их трудовой деятельности. После завершения конфликта наблюдается ухудшение качества совместной деятельности в 15-16% ситуаций. Это происходит в следующих случаях: конфликт не разрешился и постепенно угасает; своих целей достиг оппонент, что был неправ; конфликт был продолжительным, а преимущество правого оппонента оказалась «полной»; в конфликт были вовлечены многие члены социальной группы. [3, с. 217]
1.4. Способы разрешения конфликтов
Управление конфликтом - целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собой акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.
Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.
С
труктурные методы управления конфликтами:
1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.
4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.
Межличностные методы разрешения конфликта
Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.
Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.
Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.
Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.
Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.
Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.
Приведенные ниже сведения помогают наиболее четко различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество:
| Компромисс | Сотрудничество |
| Проблема относительно проста и ясна | Предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения |
| Для разрешения конфликта не так много времени или есть желание разрешить его как можно быстрее | Обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов |
| Лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины | Для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем |
| Проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон | Стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения |
| Не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти | Обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его |
Рисунок 1 – Сравнение методов разрешения конфликтов
Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления. [7, с. 156]
2 Анализ конфликтов на предприятии
2.1 Характеристика производственно-коммерческой деятельности УП «***»
Унитарное предприятие «УП «***»» является государственным предприятием РБ, создан на основании приказа Министерства судостроительной промышленности СССР № 00351 от 15.05.50. Уставный фонд предприятия на 1.01.2009г. составлял 93 млн. руб.
В производственных корпусах УП «***» размещены цеха основного и вспомогательного производства, складские и вспомогательные помещения.
Предприятие имеет законченный производственный цикл, в состав которого входит производство продукции различного назначения:
1. спецпродукция;
2. продукция производственно-технического назначения;
3. товары народного потребления.
Завод имеет почти все виды оборудования и технологии для обеспечения оперативного мнономенклатурного производства, в том числе:
- Литье черных и цветных металлов;
- Горячая и холодная штамповка;
- Токарное, фрезерное и шлифовальное оборудование, в том числе станки с ЧПУ и гибкие роботизированные модули;
- Инструментальное производство;
- Изготовление и обработка изделий из термопластичных и реактивных материалов, резин;
- Сварка и пайка различных материалов;
- Нанесение защитных, декоративных, и специальных покрытий;
- Изготовление печатных плат и монтажно-сборочное производство;
- Автоматизированные системы тестового и функционального контроля электронных узлов;
-Испытание изделий воздействием неблагоприятных факторов эксплуатации.
Продукция производственно-технического назначения, доля которой в последние годы растет, является стратегическим направлением развития УП «***».
Предприятие сохраняет двойную специализацию и выпускает как спецпродукцию (объекты управления зенитно-ракетных комплексов, подвижные комплексы обнаружения, поиска, управления, связи), так и гражданскую - средства автоматизированного управления воздушным движением, электрооборудование, измерительные приборы, радиоэлементы, блоки управления. Гражданская продукция составляет половину общего объема производства.
Традиционно объем экспортируемой продукции Минского электромеханического завода не превышает 10 % объема производственной программы предприятия.
Белорусское госпредприятие УП «***» в 2008г. увеличило объем экспорта в 2 раза по сравнению с 2007г. до 1,964 млн. долл., в том числе поставки продукции в Россию – в 2,2 раза до 1,842 млн. долл.
Объем экспорта товаров (работ, услуг) за 2008 год составил 293,7% к уровню прошлого года.
Сегодня предприятие выпускает комплектующие изделия для автомобилей и автобусов производства ОАО «МАЗ», карьерных самосвалов РУПП «БелАЗ», автомобилей специального назначения УП «МЗКТ», автобусов УП «ОЗ «Неман», тракторов «Беларус» производства РУП «МТЗ», троллейбусов производства УП «Белкоммунмаш». Производится поставка и планируется освоение новых видов комплектующих для производителей автотракторной техники России: ОАО «КАМАЗ», ОАО «Павловский автобусный завод», ООО «Русак», ОАО «НефАЗ», ОАО «КАВЗ».
Основные заказчики продукции завода из РБ: ООО "Алютех Воротные Системы", Белорусский Государственный Институт Метрологии, ООО "Алютех Инкорпорейтед"; зарубежные заказчики: ООО "Курганский автобусный завод" РФ г.Курган, ООО "Павловский автобусный завод" РФ Нижегородская обл. г.Павлово, ОАО "КАМАЗ" Республика Татарстан г.Набережные Челны, Холдинговая компания "АвтоКрАЗ" Украина Полтавская обл. г.Кременчуг.
Основные покупатели: ОАО "Минский автомобильный завод" г.Минск, РУП "Минский тракторный завод" г.Минск, УП "Белкоммунмаш" г.Минск, УП "Минский завод колесных тягачей" г.Минск, ОАО "АМКОДОР" г.Минск, РУП "Сморгонский агрегатный завод" Гродненская обл. г.Сморгонь, УП "Минский электротехнический завод им. В.И. Козлова" г.Минск, ОАО "Лидагропроммаш" Гродненская обл. г.Лида, ООО "Курганский автобусный завод" РФ г.Курган, ООО "Павловский автобусный завод" РФ Нижегородская обл. г. Павлово, ОАО "КАМАЗ" Республика Татарстан г. Набережные Челны, Холдинговая компания "АвтоКрАЗ" Украина Полтавская обл., г. Кременчуг и другие.
Основными поставщиками УП «***» являются: Белорусская Универсальная Товарная Биржа (металлопродукция), ООО "Бумажная компания" г. Минск, ЧУП "Белбумторг" г. Минск, ОАО "Щучинский завод Автопровод" г. Щучин, ОАО "Беларусьрезинотехника" г. Бобруйск, ОАО "Борисовский завод пластмассовых изделий" г. Борисов, ОАО "Белхим" г. Минск, РУП ПО "Беларуськалий", ОАО "Лакокраска".
Основными конкурентами являются: НПО «Агат», ПО им. Ленина, МПОВТ, «Горизонт», БЭМЗ, Витебский приборостроительный завод, завод «Измеритель» (г. Полоцк), молодечненский «Спутник» и другие.
Таблица
1
- Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 200
7
- 200
9
гг.
| Наименование показателей | Период | Изменение, % | |||
| 200 7 г. | 200 8 г. | 200 9 г. | 200 8 г. к 200 7 г. | 200 9 г. к 200 8 г. | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Выручка от реализации продукции (без НДС, акцизов и других отчислений), млн. руб. | 19218,5 | 25090 | 36155 | +30,55 | +44,1 |
| Среднесписочная численность ППП, чел. | 1456 | 1510 | 1625 | +3,7 | + 7,6 |
| Уровень рентабельности реализованной продукции, % | 1,46 | 1,5 | 4,43 | +2,7 | + 195,3 |
| Прибыль общая, млн. руб., в том числе: прибыль от реализации продукции, млн. руб., операционная прибыль, млн. руб. внереализационная прибыль, млн. руб. | 350 276,5 73 0,5 | 455 371 83,2 0,8 | 1694 1534 156,6 3,4 | +30 +34,2 +14 +60 | +272,3 +314 +88,2 +325 |
| Себестоимость реализованной продукции, млн.руб. | 18942 | 24719 | 34621 | +32,6 | + 40,1 |
| Себестоимость единицы продукции, млн. руб. | 0,81 | 0,8 | 0,64 | -1,25 | -25 |
| Процент выполнения плана реализации, % | 121,5 | 125,1 | 130,2 | +3 | + 4,1 |
Окончание таблицы
1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Объем реализации товаров (работ, услуг), млн. руб. | 23543 | 30908 | 54166 | +31,3 | + 75,25 |
| Объем товарной продукции в ценах реализации, | 20589 | 27087 | 41766 | +31,6 | +54,2 |
| Инвестиции в основной капитал, млн. руб. | 797 | 964 | 1339 | +21 | + 39 |
| Экспорт продукции тыс. долл. в том числе: экспорт товаров, тыс. долл. | 617,2 420,8 | 919,4 672,1 | 2699,9 2397,5 | +49 +59,7 | + 194 + 257 |
| Импорт продукции, тыс. долл. в том числе: импорт товаров, тыс. долл. | 1985,7 1901,2 | 1530,9 1449,2 | 876,0 803,3 | -29,7 -31,2 | - 74,8 - 80,4 |
| Среднемесячная зарплата, руб. | 501756 | 539992 | 819409 | +7,6 | + 51,7 |
| Производство потребительских товаров, млн. руб. | 531 | 516 | 235 | -2,9 | - 120 |
| Запасы готовой продукции, млн. руб. в том числе: специального назначения, млн. руб. | 6985 5,3 | 6525 9,1 | 3739 52,1 | -2,9 +71,7 | - 74,5 + 473 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 0,15 | 0,27 | 1,05 | - | - |
| Коэффициент обеспечения собственными средствами | -0,93 | -0,91 | -0,85 | - | - |
Примечание – Источник: [2]
Исходя из данных таблицы можно увидеть, что выручка от реализации продукции УП «***» в 2007-2009 гг. постоянно увеличивалась. Индекс этого показателя в 2009 г. по отношению к уровню 2007 г. составил 188,1%. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. выручка от реализации продукции увеличилась на 11065 млн. руб. (увеличение на 44,1%).
Себестоимость продукции в течение 2007-2009гг. также имеет тенденцию роста, однако она растет более медленными темпами по сравнению с выручкой от реализации. Общая прибыль также увеличилась, а ее основная составляющая – прибыль от реализации продукции – в 2009 г. возросла на 314% по сравнению с предыдущим годом. В 2008 г. ее уровень составил 371 млн. руб., увеличившись по сравнению с уровнем 2007 г. на 34,2%.
Таким образом, я изучила и провела анализ основных видов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Так, документация на предприятии показала эффективность деятельности и стабильный выпуск качественной и востребованной на внутреннем и внешнем рынке продукции. Как видно из таблицы, практически по всем основным показателям наблюдается увеличение по сравнению с предыдущим годом. К примеру, среднемесячная заработная плата возросла намного больше, чем среднесписочная численность персонала, что может свидетельствовать об эффективности деятельности предприятия в области труда и заработной платы. Также наблюдается значительное повышение экспорта продукции, что означает все растущую востребованность производимой продукции на мировом рынке.
Как видно, объем реализованной продукции также возрос на 75,25%, что также позволяет сказать об эффективности деятельности предприятия и о правильной политике, проводимой руководством предприятия.
Однако основные экономические показатели не дают полного представления о функционировании данного предприятия. Для определения способности предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах оценивают его финансовое состояние. Оценка финансового состояния основывается на целой системе показателей, характеризующих структуру источников формирования капитала и его размещения, равновесие между активами организации и источниками их формирования, платежеспособность и кредитоспособность организации, ее инвестиционную привлекательность. Основными показателями финансового состояния являются: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации. Нормативное значение этого коэффициента в Республике Беларусь для промышленных предприятий должно быть не менее 1,7, а фактическое значение данного коэффициента на УП «***» в 2009г. равно 1,05. Таким образом, можно сделать вывод о том, предприятие является неплатежеспособным. Однако предприятие способно восстановить свою платежеспособность, поскольку с 2009 г. коэффициент текущей ликвидности больше 1.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости. Нормативное значение этого коэффициента в Республике Беларусь для промышленных предприятий должно быть не менее 0,3, а фактическое значение данного коэффициента на УП «***» равно -0,95.
Таким образом, показатели финансового состояния говорят о неплатежеспособности предприятия. Однако для более детальной оценки рассчитывается еще один показатель – коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами. В соответствии с Инструкцией по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда значение коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами превышает 0,85. Этот коэффициент характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Его уровень определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств, за исключением резервов предстоящих расходов, к общей стоимости имущества (активов). Для данного предприятия этот показатель находится на уровне 0,63. Значение коэффициента находится в рамках норматива. Это говорит о том, что предприятие сможет рассчитаться по своим обязательствам после реализации активов.
Таким образом, предприятие динамично развивается, с каждым годом улучшая экономические показатели деятельности. Так, все основные показатели (такие как выручка от реализации, объем реализации, прибыль от реализации продукции) с каждым годом увеличиваются; также мной было проанализировано финансовое состояние предприятия; были выявлены основные конкуренты, потребители и рынки сбыта готовой продукции.
2.2 Анализ персонала организации
Персонал - главная ценность любой организации.
Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.
В первую очередь необходимо проанализировать структуру списочной численности работников предприятия, которая отражена в таблице 2.
Таблица 2 -
Структура списочной численности работающих на предприятии за 200
7
- 200
9
гг.
| Категория работающих | Период | Изменение, % | |||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2008 г. к 2007 г. | 2009 г. к 2008 г. | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Списочный состав работающих Всего, чел. | 1526 | 1598 | 1723 | +4,7 | +7,8 |
| в том числе: среднесписочная численность ППП, чел. | 1456 | 1510 | 1625 | +3,7 | + 7,6 |
| Среднесписочная численность НПП, чел. | 70 | 88 | 98 | +25,7 | +11,4 |
| Служащих, чел.: | 658 | 702 | 776 | +6,7 | +10,5 |
| в том числе руководителей, чел. | 240 | 252 | 266 | +5 | +5,6 |
| в том числе специалистов, чел. | 403 | 450 | 510 | +11,7 | +13,3 |
| Вспомогательных рабочих, чел. | 351 | 357 | 364 | +1,7 | +1,96 |
| Основных рабочих, чел. | 447 | 451 | 485 | +0,9 | +7,5 |
| | |||||
| Основные рабочие, чел.: | 447 | 451 | 485 | +0,9 | +7,5 |
| в том числе основного производства, чел.: сдельщики, чел. повременщики, чел. | 295 221 74 | 322 213 109 | 357 200 157 | +9 - 3,6 +47,3 | +10,9 - 6,1 +44 |
| в том числе вспомогательного производства, чел.: сдельщики, чел. повременщики, чел. | 152 89 63 | 129 75 54 | 128 76 52 | - 15,1 - 15,7 - 14,3 | - 0,8 +1,3 - 3,7 |
| | |||||
| НПП, чел. | 70 | 88 | 98 | +25,7 | +11,4 |
Примечание – Источник [9]
Как видно из таблицы, практически по всем пунктам наблюдается увеличение численности работников предприятия. Исключение составляет основные рабочие вспомогательного производства. На протяжении всех трех лет их численность снижается.
Общая же численность работников увеличивается всё большими темпами. Так, в 2008 г. прирост составил 4,7% по сравнению с 2007 г., а в 2009 г. уже 7,8% (по сравнению с 2008 г.).
Абсолютное изменение численности персонала предприятия и удельных весов отдельных категорий персонала в общей численности работающих представлено в таблице 3.
Таблица
3
–
Изменение численности персонала и удельных весов отдельных категорий персонала
| Категория персонала | Удельный вес в общей численности, % | Абсолютное изменение численности персонала, чел. | Изменение удельных весов, % | ||||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2008 г. к 2007г. | 2009 г. к 2008г. | 2008 г. к 2007г. | 2009 г. к 2008г. | |
| Общая численность персонала | 100 | 100 | 100 | +72 | +125 | - | - |
| Численность ППП в том числе: - служащие - основные рабочие - вспомогат. рабочие | 95,4 43,1 29,3 23 | 94,5 43,9 28,2 22,3 | 94,3 45 28,1 21,1 | +54 +44 +4 +6 | +115 +74 +34 +7 | - 0,9 +0,8 - 1,1 - 0,7 | -0,2 +1,1 -0,1 -1,2 |
| Численность НПП | 4,6 | 5,5 | 5,7 | +18 | +10 | +0,9 | +0,2 |
Примечание – Источник [9]
В 2009 году численность трудовых ресурсов увеличилась на 125 человек по сравнению с 2008 г..Это произошло в результате роста численности промышленно-производственного персонала (на 115 человек) и непроизводственного персонала (на 10 человек). Однако, несмотря на увеличение численности, удельный вес промышенно-производственного персонала снизился на 0,2%. Количество руководителей и специалистов за год увеличилось на 74 человека, а их удельный вес за год повысился на 1,1%.
Таким образом, наблюдается рост численности и персонала в целом по организации, и отдельных категорий работников, однако практически по всем категориям можно заметить уменьшение их удельных весов. Исключение составляют служащие и непроизводственный персонал. Аналогичную тенденцию можно заметить и при анализе изменений показателей в 2008 г. по отношению к 2007 г.
Качественную структуру трудовых ресурсов можно оценить, используя группировки работников по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы на предприятии, образование, уровень квалификация и др.
Возрастная структура трудового персонала УП «***» в 2009 году существенно не поменялась и характеризуется следующими данными (таблица 4):
Таблица
4
- Возрастная структура трудового персонала
УП «***»
, 200
8
-200
9
гг.
| Категория персонала | Численность, чел. | Удельный вес, % | ||||
| | 2008 г. | 2009 г. | откл. | 2008 г. | 2009 г. | откл. |
| Всего кадров, | 1598 | 1723 | +125 | 100 | 100 | 0 |
| в том числе в возрасте: | | |||||
| - от 16 до 24 лет | | 208 | +30 | | 12,1 | +0,9 |
| - от 25 до 29 лет | | 157 | +3 | | 9,1 | -0,4 |
| - от 30 до 39 лет | | 150 | +105 | | 8,7 | +4,8 |
| - от 40 до 49 лет | | 305 | +6 | | 17,7 | - 3 |
| - от 50 до 54 лет | | 331 | | | 19,2 | |
| - от 55 лет и старше | | 572 | - 19 | | 33,2 | - 2,3 |
Примечание – Источник [9]
Таким образом, данные таблицы 4 свидетельствует о том, что в трудовом коллективе УП «***» более 80% в возрасте старше 35 лет, в основном работают лица в возрасте от 45 до 54 лет, хотя значительной является и доля молодежи, однако молодые люди не задерживаются надолго на этой работе из-за трудоемкости и монотонности выполняемых операций, а также по причине невысокой оплаты труда.
Согласно документации предприятия касательно стажа работы, более 55% персонала работают на предприятии более 20 лет, благодаря чему детально знают весь технологический процесс, его особенности, а выполнение действий и приемов доведено до автоматизма.
Рисунок
2
- Возрастная структура персонала
УП «***»
, 200
8
-200
9
гг
Примечание – Источник: собственная разработка
На основании таблицы 5 проведем анализ профессионального уровня состава кадров УП «***».
Таблица
5
- Профессиональный уровень состав
а
кадров
УП «***»
за 200
8
-200
9
гг.
| Категория персонала | Численность, чел. | Удельный вес, % | ||||
| 2008 г. | 2009 г. | откл. | 2008 г. | 2009 г. | откл. | |
| Всего ППП | 1510 | 1625 | +115 | 100 | 100 | - |
| В том числе: | | | | | | |
| с высшим образованием | 702 | 778 | +76 | 46,5 | 47,9 | +1,4 |
| со средним специальным образованием | 689 | 759 | +70 | 45,6 | 46,7 | +1,1 |
| со средним образованием | 118 | 87 | - 31 | 7,83 | 5,34 | -2,5 |
| без образования | 1 | 1 | 0 | 0,07 | 0,06 | - 0,01 |
Примечание – Источник: собственная разработка
Данные таблицы 5 позволяют сделать вывод о высоком профессиональном уровне завода. На предприятии трудилось в 2008 и 2009 годах около 50% с высшим образованием, причем наблюдается рост удельного веса работников с высшим образованием с каждым годом.
Число занятых на предприятии со средним специальным и средним образованием в 2008 году составило 689 и 118 человек, в 2009 году - 759 и 87 человек соответственно. Удельный вес данной категории - 45,6 и 7,83% (2008 г.) и 46,7 и 5,34% (2009г.) Без образования на предприятии работает 1 человек. Изменений за год в данной категории не произошло.
Эффективность использования персонала характеризуется показателями производительности труда. Оценку эффективности использования кадров исследуемой организации виден по данным таблицы 6.
Таблица
6
- Оценка производительности труда персонала
УП «***»
| Показатель | 200 7 г. | 200 8 г. | 200 9 г. | Изменение в % 2009 г. к | |
| 200 7 г. | 200 8 г. | ||||
| Выручка от реализации продукции, млн. руб. | 19218,5 | 25090 | 36155 | +88,1 | +44,1 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 1526 | 1598 | 1723 | +12,9 | + 7,8 |
| Среднегодовой товарооборот на одного работника, млн.руб. | 12,6 | 15,7 | 21 | +67 | +33,8 |
| Среднегодовая зарплата одного работника, млн.руб. | 6,02 | 6,5 | 9,8 | +62,8 | +50,8 |
Примечание – Источник [9]
Проведенные расчеты показали, что за три года каждый работник организации обеспечил компанию товарооборотом дополнительно на 8,4 млн. руб. (21-12,6), то есть производительность выросла на 67%, при том, как товарооборот - на 88,1%. Темпы роста зарплаты (62,8%) не опережают темпы роста производительности труда (67%), что говорит об увеличении эффективности использования кадров по совокупности. Однако это говорит о том, что персонал «отдает» организации больше, чем получает взамен. В данной ситуации с целью более рационального использования персонала необходимо привести темпы роста зарплаты к темпам роста производительности труда.
Таким образом, УП «***» обеспечено квалифицированным персоналом в достаточном объеме, однако следует внести изменения в кадровую политику по вопросам оплаты труда.
Таким образом, исследовав персонал предприятия, можно сделать вывод о том, что наиболее вероятными видами конфликтов являются групповые конфликты (из-за требования коллектива повысить заработную плату). Однако в любой организации преобладают межличностные конфликты, поскольку люди, находясь каждый день рядом с другими сотрудниками, взаимодействуя с ними, часто вступают в различные противоречия, которые и порождают возникновение конфликтов.
2.3 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии
УП «***»
В настоящее время существует такая точка зрения, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
Для анализа конфликтов в организации, а также для оценки психологического климата в коллективе психологом было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив предприятия - менеджеры, руководители подразделений, рабочий состав. Это исследование было проведено в I квартале 2009 г. психологом предприятия.
Методы исследования:
1) Лонгитюдное наблюдение;
2) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование сотрудников УП «***» проводилось по трем методикам:
А) Тест описания поведения К. Томаса.
Б) Тест «Самоконтроль в общении»
В) Тест «Твоя конфликтность»
3) Анкетирование
Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом сотруднике, его личностных и поведенческих особенностях.
Для этого исследования был выбран механический цех, численность персонала которого составляет 88 человек (в 2009 г.).
Таблица
7
–
Сводные результаты исследования
| Группа по конфликтности | Количество человек | Доля от всех работников цеха, % |
| Конфликтная группа | 27 | 31 |
| Бесконфликтная группа | 61 | 69 |
Примечание – Источник: собственная разработка
В результате обработки результатов наблюдения была выявлена следующая информация: 27 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций (9 человек из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 10 человек из 27, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в то же время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и 8 человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость).
В бесконфликтную группу сотрудников предприятия входит 61 человек, среди них можно выделить 28 человек, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 19 человек отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 14 человек застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.
Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 30,7% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 69,3% бесконфликтные в общении.
Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников цеха.
Задачи тестирования:
выявить уровень общительности;
определить уровень коммуникативного самоконтроля;
определить стиль конфликтного поведения сотрудников компании.
Вопросы тестов отображены в Приложении А, Б, В.
Анализ полученных данных показал, что 33 сотрудника обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 41 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 14 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.
Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников компании (37 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. 32 человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У 19 сотрудников выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».
Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, выявилось, что 37 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Двадцать девять из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.
Соперничество в конфликте характерно для тринадцати сотрудников, а тридцать человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, двадцать четыре из них способны пойти на компромисс.
Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.
Последним этапом исследования было интервью, цель которого заключалась в выявлении причин возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.
Вопросы анкетирования отображены в Приложении Г.
Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций на УП «***» возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.
Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.
Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом:
Рисунок
3
–
Распределение ответов на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?»
Итак, большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать,что он не намерен самосовершенствоваться.
Рисунок
4
–
Распределение ответов на вопрос: «Считаете ли вы себя конфликтным человеком?»
83 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.
На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили «Всегда». А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.
На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: моя хата с краю, без меня не обходится, редко, часто.
Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими-продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета.
На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются реже.
Рисунок
5
-
Распределение ответов на вопрос:
«
Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?
»
Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 3), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.
Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.
Рисунок
6
-
Распределение ответов на вопрос: «
Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании
?»
Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей.
Учет и анализ конфликтных ситуаций на предприятии УП «***» ведется психологом данной организации. Для этих целей в 2008 г. был создан «Журнал учета обращений к психологу УП «***»». В нем регистрируется количество конфликтов данной организации. Анализ частоты возникновения конфликтов на УП «***» отражен в таблице.
Таблица 8 – Количество конфликтов на УП «***» за 2008 – 2009 гг.
| Вид конфликтов | 2008 г. | 2009 г. |
| Групповые | 1 | 0 |
| Межличностные | 11 | 7 |
Примечание – Источник [10]
Как видно из таблицы, количество конфликтов, зарегистрированных в коллективе предприятия снизилось в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Так, групповых конфликтов вообще не было 2009 г, а количество межличностных сократилось на 4 пункта.
Вообще, количество конфликтов за год очень мало. Это говорит либо о хорошей организации работы, эффективном управлении конфликтами, неконфликтности персонала организации, либо о плохом учете конфликтов в связи с недостатком информации.
Основным инструментом разрешения конфликтных ситуаций на предприятии является комиссия по трудовым спорам, деятельность которой отражена в коллективном договоре УП «***» за 2008-2009 годы. Данная комиссия находится в составе профсоюзного комитета и рассматривает споры по вопросам:
· Перевода на другую работу и оплата труда при переводе на другую работу;
· Прекращение трудового договора не по инициативе администрации;
· Оплаты сверхурочных работ и работы в ночное время, компенсация за работу в выходные и праздничные дни;
· Оплаты труда при совмещении профессий (специальностей);
· Выплаты компенсаций при командировках;
· Выплаты выходного пособия;
· Выплаты заработной платы за время вынужденного прогула;
· Возврата денежных сумм, удержанных из заработной платы в возмещение ущерба, причиненного предприятию;
· Предоставления ежегодного отпуска установленной продолжительности, оплаты отпуска и выплаты денежной компенсации за неиспользованный отпуск;
· Выплаты вознаграждения за выслугу лет;
· Наложение дисциплинарных взысканий;
· Выдачи и использования спецодежды, средств индивидуальной защиты.
Любой работник может обратиться в комиссию по трудовым спорам, если он не урегулировал разногласия самостоятельно с администрацией предприятия или его подразделением (цехом). Работник может обратиться в данную комиссию в трехмесячный срок со дня, когда он узнал о нарушении своего права. Комиссия же обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти календарных дней со дня подачи работником заявления.
Споры рассматриваются в присутствии работника, подавшего заявление или уполномоченного им представителя. Рассмотрение спора в отсутствие работника или его представителя допускается лишь по его письменному заявлению. В случае неявки работник или его представителя на заседание указанной комиссии рассмотрение трудового спора откладывается. В случае вторичной неявки работника или его представителя без уважительных причин комиссия может вынести решение о снятии вопроса с рассмотрения, что не лишает работника права подать заявление о рассмотрении трудового сопора повторно в пределах срока, установленного законом.
Комиссия по трудовым спорам принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии.
На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем комиссии и его заместителем и заверяется печатью комиссии.
3.
Совершенствование управления конфликтными ситуациями
В современной конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта называть «разрешение конфликта». Некоторые придерживаются точки зрения, что правильнее говорить о завершении, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Разрешение, наряду с урегулированием, затуханием, устранением и перерастанием в другой конфликт является формой завершения конфликта (схема 1).
Схема 1 - Формы завершения конфликта (по А.И.Шипилову)
Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Оно предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), отстаиваемых позиций. Часто разрешение основывается на изменении отношения оппонентов к объекту конфликта или друг к другу.
Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него.
При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).
Затухание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречий и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание обычно происходит в результате:
- потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);
- переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;
- истощения ресурсов, сил и возможностей для борьбы.
Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные его структурные элементы. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:
- изъятие из противоборства одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);
- исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.);
- устранение объекта конфликта (лишение конфликтующих возможности иметь доступ к объекту конфликта).
Перерастание в другой конфликт имеет место тогда, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.
Успешность завершения конфликтов зависит от того, как оппоненты учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относят:
- время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;
- третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (медиаторов), которые помогают оппонентам решить проблему;
- своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;
- равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы или должностное положение), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы;
- культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств;
- единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение. Конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общая система ценностей, целей и интересов;
- опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;
- отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия.
Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько стратегий поведения и соответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной ситуации.
Общие рекомендации необходимо разработать из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим:
1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;
2) отсутствию, в связи с этим, у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;
3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.
Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:
1) многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;
2) созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;
3) специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;
4) регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.
Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.
Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.
Говоря об управлении проблемными и предконфликтными ситуациями, необходимо отметить, что человек, принимающий решение (чаще всего руководитель) должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.
Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.
Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.
Руководитель не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить противоречие неконфликтными способами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Это одна точка зрения. Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.
Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше руководитель обнаружит проблемную ситуацию в отношениях с подчиненными тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.
Не следует забывать и о том, что предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности для обеспечения профилактики конфликтов являются:
1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. К ним в первую очередь можно отнести:
- наличие хорошей и перспективной работы (должности);
- возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
- взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
- здоровье человека;
- материальную обеспеченность семьи;
- наличие времени для полноценного отдыха и т.п.
Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.
2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п. Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения ресурсов. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми.
Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.
3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:
- определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
- унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
- назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
- перевод сотрудника на новое место работы;
- увольнение сотрудника и др.
Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.
4. Создание хороших условий труда:
- удобная планировка рабочих помещений;
- оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
- цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
- наличие комнатных растений, аквариумов;
- отсутствие раздражающих шумов.
Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности и т.п.
5. Сбалансированность рабочего места на предприятии, которая означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот.
6. Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с тем и будешь работать». Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.
7. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.
Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.
Если же конфликт назрел и его необходимо решить, то не следует забывать, что как бы ни был хорош стиль "сотрудничества", эффективный руководитель должен уметь пользоваться любым стилем, для достижения целей организации.
Говоря о способах разрешения конфликтов необходимо отметить, что на УП «***» не существует конкретной, строго определенной стратегии управления конфликтами. Все зависит от самого конфликта. Однако, все же преобладает так называемая «нормативная» или «морально-правовая» стратегия. Ее цель – разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил «игры». Обычно это связано с наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же правила и нормы поведения не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Однако в тоже время считается, что обязательное наличие почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликта.
В целом, система мероприятий по предотвращению конфликтов на УП «***» сводится к следующему:
1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;
2) установление и устранение основных причин конфликтов;
3) проведение психологических семинаров и тренингов. Необходимо рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволит увеличить объемы производства.
По данным менеджеров, потенциальный рост объема продаж для УП «***» составляет на сегодняшний день 10%.
При устранении сдерживающих факторов, в т.ч. конфликтных ситуаций, такой рост может быть достигнут в течение года.
Рассчитаем годовую экономию средств «***»:
Эг = Эуп + Эук, (1)
где Эг - годовая экономия денежных средств,
Эуп - экономия условно-постоянных расходов,
Эук - экономия удельных капитальных вложений.
Эуп = ∑уп* Dq/100%, (2)
где ∑уп - сумма удельно-постоянных расходов, D
q - увеличение объема реализации в %.
Условно-постоянные расходы равны 11078,72 млн. руб. Объем продаж планируется увеличить на 10%:
Эуп = 11078,72 * 10 % /100 % = 1107,872 млн. руб.
Эук = 3p*Dq* 0,15 /100%, (3)
где Зр - затраты на проведение семинаров по формированию здорового психологического климата в коллективе (ориентировочно 3 млн. рублей).
Эук = 3 000 000 * 10 % * 0,15 /100 % = 45 000 руб.
Эг= 1 107 872 + 45 000 = 1 107 915 000 руб.
Кроме этого, при увеличении объема реализации изменяется и производительность труда (выработка).
DПТ = Эк числ * 100% / (Чср - Эк числ), (4)
где DПТ - прирост производительности труда,
Эк числ - условное высвобождение численности работников,
Чср - среднесписочная численность.
Эк числ = Ст / Фвр, (5)
где Ст - снижение трудоемкости (человеко-часы),
Фвр - годовой эффективный фонд времени одного работника (часы).
Фвр = 1832 часа.
Ст = Чср* Фвр/q2-Чср* Фвр/ql (6)
Определим снижение трудоемкости и рост производительности труда на 1 000 000 руб.:
Ст = 1625 * 1832 * (1 / 54166 - 1 / 59582,6) = 5 чел-часов.
Эк числ = 5 / 1832 = 0,003 чел.
DПТ = 0,003 * 100% /(1625- 0,3) = 1,8%.
Увеличение производительности труда не рассчитывается по охвату работников, а только по среднесписочной численности, поскольку после данного мероприятия изменений в работе сотрудников не предусмотрено - все занимаются своей основной деятельностью, просто в больших объемах.
На сегодняшний день здания, оборудование, численность работников позволяют увеличивать объемы продаж без дополнительного расширения предприятия, поэтому снижение трудоемкости будет обусловлено уменьшением непроизводительных затрат рабочего времени.
Полученные данные сводятся в таблице 8.
Таблица
9
- Экономическая эффективность мероприятий по сокращению количества конфликтов
| Содержание мероприятий | Показатели экономической эффективности | |||
| Экономия численности, чел. | Прирост производи- тельности труда, % | Единовремен-ные затраты, руб. (на проведение семинаров) | Годовой экономический эффект, руб. | |
| Сокращение трудовых конфликтов и формирова-ние хорошего психологи-ческого климата в коллективе | 0,003 | 1,8 | 3 000 000 | 1 107 915 000 |
Источник – Собственная разработка
Таким образом, сокращение трудовых конфликтов и формирование хорошего психологического климата в коллективе даст предприятию рост выработки на 1,8%, а также годовую экономию в размере 1 107 915 000 руб.
Следовательно, устранение конфликтов и их последующее предупреждение позволит повысить эффективность деятельности предприятия в целом.
Также можно попробовать рассчитать эффект исходя из данных исследований. Так, согласно исследованиям, человек, ощутивший пятиминутный стресс, не может продуктивно работать последующие 60 минут. Следовательно, потери рабочего времени из-за возникновения конфликта составляют 12,5% (=60 минут / (8часов*60минут)*100%). При данном уровне потерь прибыль на 1-го работающего в отделе продаж составляет 1,043 млн.руб. в год (=1694 млн. руб. / 1625 человек), в месяц выходит 0,087 млн. руб. Таким образом, если бы в отделе вообще не существовало бы дисфункциональных конфликтов (идеальный вариант), то показатель прибыли на 1 работающего в отделе продаж составлял бы 0,099 млн. руб. (= 0,087 млн. руб. / (100%-12,5%) /100), т.е. трудоотдача от одного сотрудника отдела продаж увеличилась бы на 13,8% (= (0,099 млн.руб./0,087 млн.руб.)*100%- 100%). Итак, можно подсчитать, какой эффект получит УП «***» в год, уменьшив уровень конфликтности в отделе продаж на 12,5%: 0,099 млн. руб. * 1625 человек * 12 месяцев -1694 млн. руб. = 236,5 млн. руб., т.е. чистая прибыль в прогнозируемом периоде увеличится на 13,96%.
Таким образом, при устранении конфликтов в организации, можно добиться увеличения производительности работников, что в свою очередь приведет к улучшению основных показателей деятельности предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами. Одна стороны пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны
Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия.
Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.
Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.
Унитарное предприятие «УП «***»» является государственным предприятием РБ.
Продукция производственно-технического назначения, доля которой в последние годы растет, является стратегическим направлением развития УП «***».
Предприятие динамично развивается, с каждым годом улучшая экономические показатели деятельности. Так, все основные показатели (такие как выручка от реализации, объем реализации, прибыль от реализации продукции) с каждым годом увеличиваются; также мной было проанализировано финансовое состояние предприятия; были выявлены основные конкуренты, потребители и рынки сбыта готовой продукции.
УП «***» обеспечено квалифицированным персоналом в достаточном объеме, однако следует внести изменения в кадровую политику по вопросам оплаты труда.
На предприятии зарегистрировано очень мало конфликтов. Это говорит либо о хорошей организации работы, эффективном управлении конфликтами, неконфликтности персонала организации, либо о плохом учете конфликтов в связи с недостатком информации.
система мероприятий по предотвращению конфликтов на УП «***» сводится к следующему:
1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;
2) установление и устранение основных причин конфликтов;
3) проведение психологических семинаров и тренингов.
При устранении конфликтов в организации, можно добиться увеличения производительности работников, что в свою очередь приведет к улучшению основных показателей деятельности предприятия.
