Федеральное агентство по образованию РФ НОУ ВПО Омская гуманитарная академия

Факультет экономики и управления

Кафедра управления и права


Курсовая работа

На тему: Современные концепции лидерства и их использование.

Специальность: менеджер организации в здравоохранении.
Выполнила: студентка 4

курса, очно-заочная форма

обучения

Научный руководитель:


Омск, 2009
Содержание

Введение 3
Глава 1. Основы лидерства. 5

1.1. Природа и определение понятия лидерства. 5

1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. 8

1.3. Лидер и менеджер. 13
Глава 2. Современные концепции лидерства. 16

2.1. Теория лидерских качеств. 16

2.2. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). 20

2.3. Концепция харизматического лидерства. 24

2.4. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений. 27
Заключение 29
Список использованных источников и литературы 31
Приложения 33

Введение

Выбранная мной тема является актуальной, потому что вопросы лидерства вызывали интерес людей еще с древних времен и исследуются до сих пор. На сегодняшний день все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться. Систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер является ключевой фигурой в управлении организации в управлении организации, а лидерство – венцом управленческой деятельности. Менеджеру необходимо знать, что представляет собой природа лидерства и обладать лидерскими качествами, чтобы результаты его работы были максимально эффективными.

В данной работе объектом исследования является современные концепции лидерства.

Предметом исследования курсовой работы будет лидерство.

Целью исследования курсовой работы: в данной курсовой работе мы должны рассмотреть основы лидерства и современные концепции лидерства.

Рассмотрим природу и определение понятия лидерства, понятия лидерства в управлении организацией, современные концепции лидерства, теорию лидерских качеств, концепцию атрибутивного лидерства, концепцию харизматического лидерства, концепцию преобразующего лидерства или лидерство для изменений.

Методологической основой исследования является использование таких методов, как логический, описательный, системного подхода, выборочного анализа, а также другие научные методы.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство - это воздействие на группы людей, побуж­дающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодейст­вие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуника­ционного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство свя­зано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Данная курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список используемой литературы (20) и приложения (3).

В введении работы дается актуальность данной темы, объект и предмет исследования. В первой главе рассматриваются основы лидерства, где мы рассмотрим природу и понятие лидерства, понятие лидерства в управлении организацией, отличие лидера от менеджера. Во второй главе рассматриваются современные концепции лидерства, где мы ознакомимся с теорий лидерских качеств, с концепцией атрибутивного лидерства, с концепцией харизматического лидерства и концепцией преобразующего лидерства или лидерство для изменений.

В заключении сделаны выводы о том, что проблемы лидерства являются ключевыми для достижения орга­низационной эффективности, что лидерство представляет собой специфический тип уп­равленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффектив­ном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Новые подходы концентрируются на способности лидера со­здать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществле­нию действий по достижению цели.


Глава 1. Основы лидерства.


1.1. Природа и определение понятия лидерства


Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией (2, с 470). Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управле­ния основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойстве­нные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по долж­ности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в орга­низации должности

называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей,

имеющий меньше фор­мальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрес­совых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важ­ных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется под­держкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лиде­ром в организации, так как лидерству в значительной мере свойствен­на неформальная основа. Можно занимать первую должность в ор­ганизации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник - директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обу­словлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эф­фективного сочетания обеих основ власти.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждени­ем и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, полу­чаемые от его последователей.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном

для данной ситуации сочетании различных источни­ков власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей (17, с 58). Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуацион­ных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимос­ти лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер - последователь» не обязательно предполагает его иерархи­ческий характер, как это имеет место в случае отношений «началь­ник - подчиненный». Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.
1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией.

Основой лидерства является специфический тип отношений уп­равления, или лидерский тип. Это отношения «лидер - последова­тели». Исторически лидерский тип отношений возник намного рань­ше отношений «начальник - подчиненный», появившихся и офор­мившихся. В период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психи­кой человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осу­ществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея факти­чески никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер - раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в ко­роткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и сла­бостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких - либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достиг­нув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусст­венным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в биз­несе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соот­ветствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семей­ном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых органи­заций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетво­ряют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей (11, с 87).

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одина­ковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лиде­ров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и до­ведения его до последователей. Также успешного лидера характери­зует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидер становится привлекательным для последователей благода­ря умению видеть то что в конечном счете будет достигнуто в резуль­тате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация буду­щего состояния. Образ видения захватывает воображение последова­телей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь ис­пользование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осо­знанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответству­ющими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последова­телями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям после­дователей, которая проявляется в развитии работников, во включе­нии их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении

личных целей.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоана­лиз. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: «Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?».

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В веду­щих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополага­ющим является то, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени при­нятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей

за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специаль­ных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экс­пертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использо­вания обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется

властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последовате­лями. Данный источник власти исходит непосредственно от последо­вателей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это призна­ется его последователями и принимается ими как указание к дейст­вию. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное учас­тие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, неже­ли чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эф­фективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.
1.3. Лидер и менеджер.

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует вни­мание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (смотрите приложение 1). Эффективный менеджер не обязательно явля­ется эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристи­ки находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты (14, с 117). Хороший ме­неджер вносит порядок и последовательность в выполняемую рабо­ту. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фак­тах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентиру­ются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффектив­ность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепоч­ке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого соци­ального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимае­мые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной

организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разра­ботки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда су­ществуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показы­вают, что значительная группа менеджеров во многом обладает ли­дерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Вывод:

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и питающие ее, источники. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации.

Таким образом, можно сказать, что менеджер - лидер является ключевой фигурой в управлении организации, а лидерство – венцом управленческой деятельности.
Глава 2. Современные концепции лидерства.

2.1. Теория лидерских качеств.

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, уче­ные пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался ­вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся (7, с 100).

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств, Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

• 
  ум или интеллектуальные способности;
  
• 
  господство или преобладание над другими;
  
• 
  уверенность в себе;
  
• 
  активность и энергичность;
  
• 
  знание дела.
  

Но эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказате­лем того, что его обладатель будет лидером. Практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств был продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный ре­зультат был получен известным американским консультантом Уор­реном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определив­шим следующие четыре группы лидерских качеств:

• 
  управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движе­ния/действий, чтобы это было привлекательным для последова­телей;
  
• 
  управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
  

• 
  управление доверием, или способность построить свою деятель­ность с таким постоянством и последовательностью, чтобы по­лучить полное доверие подчиненных;
  
• 
  управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресур­сы, включая ресурсы других людей.
  

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возмож­ность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделе­нию четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологи­ческие, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые (смотрите приложение 2).

К физиологическим, относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтвержда­ют факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой исто­рии. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, пола­гаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило под­тверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сде­лать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные в приложении 2 черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выпол­нение этих функций, как известно, связано с наличием рассматрива­емых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций (5, с 77). Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затрудне­но. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяю­щими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качест­ва, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли при­годятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практи­чески бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организа­ции или ситуации, не удалось установить тесную связь между рас­смотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

2.2. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства).

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняю­щую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер при­писывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, напри­мер, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, со­здавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, раз­работанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информацион­ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин на­правляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базирует­ся на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличитель­ным' особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, на­сколько подчиненный последователен в проявлении данного поведе­ния или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характер­ным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин слу­чившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследователь­ным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видит­ся лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответствен­ности за результаты. В этом случае отдельные черты личности под­чиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неуда­чи - внутренним. По-другому рассуждают руководители в отноше­нии работников мужского пола.

Модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникаль­ности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером при­чинами результатов работы и его последующим поведением опреде­ляется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчи­ненный и к нему принимаются соответствующие меры (17, с 47).

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

• 
  подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных;
  
• 
  руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обыч­но проявляют большую пунктуальность и направляют свое воз­действие непосредственно на подчиненных;
  
• 
  плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руко­водителем внутренних причин;
  
• 
  серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой сте­пени пунктуальности в ответных мерах;
  
• 
  уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
  
• 
  неизменный уровень выполнения работы переключает внима­ние руководителя с причин, связанных со способностями под­чиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
  

Последующие исследования показали, что в рамках данной моде­ли, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение под­чиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает вли­яние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер - последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эф­фект). Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отно­шений между участниками - увольнению работника или уходу руководителя.

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, иссле­дователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства (13, с 57). Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфи­ческих, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные сте­реотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высо­кая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управ­лении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Сканди­навии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типич­ным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинно­го, а не навязанного коллективизма.
2.3. Концепция харизматического лидерства.

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции фор­мирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влия­ние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством лич­ностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над после­дователями (8, с 37). Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение ха­ризмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потреб­ность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеж­дены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического по­ведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на боль­шие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разде­ляемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (смотрите приложение 3). Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру при­писывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последо­вателям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к об­наружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализирован­ных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включе­но что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (пуб­ликации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключи­тельном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реа­лизации своего видения через делегирование полномочий последова­телям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответству­ющим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматическо­го лидерства возрастает по мере необходимости проведения в орга­низации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерст­ва: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.
2.4. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует пос­ледователей путем повышения уровня их сознательности в воспри­ятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, со­здания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразо­ватель, а не спаситель. Он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред­полагает наличие у лидера и последователей определенного поведе­ния, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От после­дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значи­мости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфе­ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот руководи­тель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхо­да не пригодны для лидера-преобразователя.
Вывод:

Традиционный подход, изу­чающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожале­нию, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведен­ческих и ситуационных основ лидерства.

Новые концепции попытались объединить преимуще­ства и достижения как традиционного, так и ситуационного подхо­дов. Новые подходы концентрируются на способности лидера со­здать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществле­нию действий по достижению цели.


Заключение.

Традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измере­ны и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пы­таются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е. провести ситуационный анализ эффектив­ного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения орга­низационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассмат­ривается как наличие определенного набора качеств, приписывае­мых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип уп­равленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффектив­ном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер - после­дователи», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффек­тивное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принима­лась. Эти концепции утонули в бесконечном мно­жестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности ли­дерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через вли­яние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимуще­ства и достижения как традиционного, так и ситуационного подхо­дов. Новые подходы концентрируются на способности лидера со­здать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществле­нию действий по достижению цели.
Список использованных источников и литературы.

1. 
   Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. 2004. – 440 с.
   
2. 
   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.: ил.
   
3. 
   Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2005
   
4. 
   Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В., Менеджмент. - М., 2006.
   
5. 
   Веснин В. Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2006
   
6. 
   Виханский О. С., Наумов А.И. // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 3. С. 105-126.
   
7. 
   Гончаров В. И. Менеджмент. – Минск, 2005 г.
   
8. 
   Косолапов А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 2007 г.
   
9. 
   Лапин А. Н. Управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом, 2005г.
   
10. 
    Любимова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. — М.: 2004.
    
11. 
    Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. - Минск: Новое знание, 2004.
    
12. 
    Панов. А.И. Менеджмент. М.: ЮНИТИ 2004г.
    
13. 
    Румянцева З. П., Саломатина Н. А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М,2004.
    
14. 
    Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М., 2005 г. Цай Т.Н. Конкуренция и управление предприятием в условиях рынка: М, 2004г
    
15. 
    Хасби Д. Менеджмент / Д. Хосби. – М.: Контур, 2002г.
    
16. 
    Фатхутдинов Р.А. Менеджмент / М.:Интел- Синтез, 2000г.
    
17. 
    Ансофф. С. Стратегическое управление / с. Ансофф. – м: Экономика. 2003г.
    
18. 
    Боумен К. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 175 с.
    
19. 
    Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2005.
    
20. 
    Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. –М.: РДЛ, 2004
    

Приложение 1.

Таблица. Отличие менеджера от лидера.

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Приложение 2.

Таблица. Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров.

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
• Ум и логика • Рассудительность • Проницательность • Оригинальность • Концептуальность • Образованность • Знание дела • Речевая развитость • Любопытство и познавательность • Интуитивность	• Инициативность • Гибкость • Бдительность • Созидательность и творчество • Честность • Личностная целостность • Смелость • Самоуверенность •Уравновешенность • Независимость •Самостоятельность • Амбициозность • Потребность в достижениях • Настойчивость и упорство • Энергичность • Властность •Работоспособность • Агрессивность • Стремление к превосходству • Обязательность • Участливость	• Умение заручаться поддержкой • Умение кооперироваться • Умение завоевывать популярность и престиж • Такт и дипломатичность • Умение брать на себя риск и ответственность • Умение организовывать • Умение убеждать • Умение менять себя • Умение быть надежным • Умение шутить и понимать юмор • Умение разбираться в людях

Приложение 3.
Таблица. Этика и харизма.

Неэстетический харизматический лидер	Эстетический харизматитеский лидер
Использует власть только в личных интересах	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих решений	Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз	Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов