Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО ВСГТУ

Восточно-Сибирский государственный технологический университет

Институт Экономики и Права

Экономический факультет
Кафедра «Менеджмент и Маркетинг»
Курсовая работа

По дисциплине: «Маркетинг»

тема: «Разработка системы стратегического маркетингового контроля деятельности компании»


Выполнила: Старостенко Т.А.

517-1 группа

Проверила: Шаралдаева Б.Б.
Улан-Удэ

2009

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1.Понятие стратегического планирования …………………………………..5

1. 
   План маркетинга………………………………………………………...5
   
2. 
   Стратегическое планирование………………………………………….10
   
3. 
   Контроль маркетинга……………………………………………………19
   

2. Разработка системы стратегического маркетингового контроля над деятельностью ОАО «Молоко»……………………………………………………………………….23

1. 
   Краткая характеристика деятельности предприятия…………………..23
   

2.2 Анализ осуществления маркетингового контроля над деятельностью ОАО «Молоко»…………………………………………………………………26

3. Основные направления совершенствования системы контроля деятельности ОАО «Молоко»…………………………………………………34

3.1. Мероприятия для осуществления контроля маркетинга………………..34

Заключение……………………………………………………………………..36

Список использованных источников…………………………………………38
Введение
Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности, однако, его очень часто неправильно понимают. Цель маркетинга – повышение качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения, что в свою очередь приведет к повышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни.

Цель данной работы состоит в теоретическом обосновании и методологической разработке основных принципов контроля маркетинговой деятельностью на предприятии.

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

• 
  анализ маркетинговой среды предприятия и степени готовности к реализации маркетинговой стратегии;
  
• 
  разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию контроля маркетинговой деятельности.
  

Объектом исследования выступает ОАО «Молоко», осуществляющее производство и реализацию молочных продуктов. Предметом исследования являются аспекты организации маркетинговой деятельности на этом предприятии.

В качестве методов исследования предприятия выступает анализ технико-экономических показателей деятельности и составляющих элементов макро- и микросреды предприятия.

Содержание работы разбито на три раздела.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы понятия стратегии, стратегического планирования, контроля маркетинга. Во втором разделе приводится организационная характеристика, анализ основных показателей маркетинговой деятельности и анализ контроля деятельности ОАО «Молоко». В третьем разделе рассматриваются основные направления совершенствования контроля деятельности ОАО «Молоко». В заключении сделаны выводы и внесены обоснованные предложения.

При написании данной работы была использована специальная литература, которая способствовала раскрытию теоретической части материала.


1.Стратегическое планирование маркетинга

1.1. План маркетинга


В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

В стратегическом плане фирмы определяется, какими именно производствами она будет заниматься, и излагаются задачи. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы можно обозначить одним термином - «план маркетинга». Согласно многим исследованиям, возможности предприятия тем шире, чем теснее планирование маркетинга увязывается со стратегическим планированием.

План маркетинга имеет большое значение. Его главная цель - приведение возможности фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате ее целенаправленных действий, а также приведение этих возможностей в соответствие с теми факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы.

План должен обеспечить прибыльную работу фирмы в современном

мире - динамичном, непрерывно меняющемся и чрезвычайно склонном к нововведениям.

Поскольку многие исходные данные (в частности, результаты прогнозирования) имеют вероятностный характер, то план маркетинга является не «законом», а гибкой программой действий, для чего он имеет не один «жесткий» вариант, а как минимум три: минимальный, оптимальный и максимальный. Минимальный - определяет деятельность при неблагоприятном развитии событий, оптимальный - при нормальном, максимальный - при наиболее благоприятном. На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше, важно уметь выбрать из них эти три.

Организация и планирование маркетинговой деятельности

Организация маркетинговой деятельности предприятия представляет собой процесс осуществления конкретных мероприятий в соответствии с разработанным планом. В свою очередь, объективной предпосылкой развития маркетинга является комплексное изучение рынка (внутренних, региональных, мировых) мнений и потребностей покупателей продукции, объема продаж.

Исходя из данной посылки, каждая служба маркетинга разрабатывает свою программу действий на рынке, способствующую его комплексному изучению.

К числу задач комплексного изучения рынка можно отнести: определение возможностей реализации товара; планирование ассортимента продукции; планирование рекламы и стимулирование сбыта. Важнейшей среди этих задач является планирование ассортимента продукции. Главная проблема здесь - определение и последующее воплощение в изделии таких функциональных, потребительских и эстетических параметров (включая упаковку), которые бы позволили максимально использовать выявленные в результате изучения рынка возможности сбыта и реализации продукции, обеспечивающие запланированную прибыль.

Если по итогам комплексного изучения рынка выясняется, что намеченное к выпуску изделие по своим основным параметрам достаточно полно отвечает требованиям рынка и спросу потенциальных покупателей, разрабатывается годовой или долгосрочный план маркетинга.

Виды планов и методы их разработки

Планирование маркетинга является важнейшим этапом и обязательным условием для всех видов деятельности. Именно в плане деятельности службы маркетинга наиболее конкретно определяются задачи, время производства видов продукции и ее сбыта.

Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на один год) и на длительную перспективу (от пяти до десяти лет), существуют так же среднесрочные планы (от двух до пяти лет). Перед их установкой разрабатываются цели, задачи службы маркетинга и методы их достижения. На отдельных предприятиях вместо текущих планов разрабатывается "Бизнес-план", который будет рассмотрен в разделе "Маркетинг и бизнес-планирование".

Краткосрочный и среднесрочный задают точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием.

В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период, и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента рынка.

Из опыта планирования маркетинговой деятельности на разных предприятиях можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили планы, разрабатываемые на короткий промежуток времени, допустим, сроком на 1 год. К тому же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию определяется экономическими обстоятельствами и ситуациями, задачами в области маркетинга.

Маркетинговые планы различаются по охвату: может быть маркетинговый план для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный, включающий всю продукцию, и, наконец, планы маркетинга могут составляться, как и вообще планы, либо снизу вверх, либо сверху вниз.

Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и сведении в единый интегрированный план. Ничего подобного не происходит, если план разрабатывается сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. Но в этом случае появляется риск неприятия и непонимания цели предприятия со стороны руководителей подразделений, поэтому лучше когда сочетаются оба подхода.

План и политика маркетинга разрабатывается в определенной последовательности:

• 
  сбор информации;
  
• 
  анализ положения конкурентов;
  
• 
  сегментацию производимой продукции;
  
• 
  разработку рыночной стратегии;
  
• 
  разработку рыночной тактики;
  
• 
  определение и анализ издержек;
  
• 
  контроль над выполнением маркетинговой программы.
  

При этом составляется программа маркетинга. Это - внутрифирменный документ. Наиболее важные элементы программы - комплекс производственных заданий, ассортимент продукции, система мероприятий в области спроса на эту продукцию, реклама, каналы реализации, продажные операции

и т. д.

Контроль за реализацией программы главным образом включает контроль за динамикой объема продаж, своевременным вводом объектов и оборудования и т. д. Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы, то она корректируется. В случае успешного достижения поставленных целей на повестку дня выдвигаются новые задачи, которые определяют будущую стратегию фирмы.

Содержание (структура) краткосрочного плана определяется его разработчиками, т. е. службой маркетинга:

• 
  В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она дает возможность не только понять основную направленность плана, но и проконтролировать выполнение.
  
• 
  В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация, - это фактически основной раздел плана, где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции.
  
• 
  В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения.
  

В руководствах по маркетингу рекомендуется всегда помнить, что обычно 20% покупателей (лиц, фирм, сегментов, рынков) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли. Желательно, чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20% и чтобы на них было обращено максимум внимания.

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Непрерывность этого диалога, побуждение руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства.

Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления программы маркетинга:

• 
  координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве;
  
• 
  определение ожидаемого развития событий; готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде; сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;
  
• 
  обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями;
  
• 
  сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы.
  

В этом перечне нет требования «обеспечения выполнения плана», хотя планирование и является сутью маркетинга; выполнение его обязательно последует, если указанные в списке цели доступны с помощью плана маркетинга.

1.2.Стратегическое планирование

Особое место в структуре маркетинга занимает стратегическое планирование, которое представляет собой набор методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей.

Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:

• 
  Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.
  
• 
  Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений.
  
• 
  Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.
  
• 
  Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах.
  
• 
  Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования.
  
• 
  Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.
  
• 
  Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.
  
• 
  Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям.
  
• 
  Обеспечить возможность лучшего выполнения плана.
  
• 
  Разработать лучшие стратегии.
  
• 
  Установить более совершенные цели и информировать о них.
  
• 
  Обращать меньше внимания на голые цифры.
  

На рис.1 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Миссия

организации

Цели

организации

Анализ и оценка внешней среды

Анализ и оценка внутренней структуры
1 2 3 4





Оценка

стратегии

Реализации

стратегии

Выбор

стратегии

Разработка и анализ стратегических альтернатив
5 6 7 8

Рис. 1 Структура стратегического планирования
Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 1, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.)

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделах: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостон консалтинг груп", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.)

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2)

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Матрица "Бостон консалтинг групп"

Матрица "Бостон консалтинг групп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 3).

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.






Рис. 3. Матрица "Бостон консалтинг групп"

1.3 Контроль маркетинга
Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено, и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно обеспечит более высокую прибыль.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль.

Виды контроля	Главная ответственность	Цели контроля	содержание
1.контроль годовых планов	Руководство высшего и среднего уровней	Проверить были ли достигнуты запланированные результаты	Анализ объема продаж, анализ рыночной доли, фин. анализ
2.контроль прибыльности	Контролер маркетинговой деятельности	Проверить, где компания получает и теряет деньги	Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей
3.контроль эффективности	Руководители линейных и штатных служб. Контролер маркетинговой деятельности	Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности	Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли
4.стратегический контроль	Высшее руководство, аудиторы маркетинга	Проверить использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта	Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности.

Таблица 1

Виды маркетингового контроля
Уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности. При этом обычно используют два инструмента: анкетирование руководителей организации и проведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга.

В первом случае выделяют атрибуты, определяющие стратегическую эффективность маркетинга: ориентация на потребителей, степень организационной интеграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью.

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для ее отдельных хозяйственных единиц.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществление функций маркетинга как внутри организации, так и вне ее. В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

1.организация в целом

2.подразделение маркетинга

3.внешний контроль

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения «цены – затраты - прибыль» результатов разработки новых продуктов.

Стратегический план в существенной мере основан на разнообразной маркетинговой информации, то есть его качество зависит от уровня эффективности маркетинговой деятельности в организации. Его оценка и является предметом контроля маркетинга в данной области. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно – хозяйственной деятельности организации (направления бизнеса).

Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса – одна из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помогает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы кладется регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.
2. Разработка системы стратегического маркетингового контроля над деятельностью ОАО «Молоко»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Строительство молочного завода началось в 1949 г. в эксплуатацию завод был сдан в 1955 г. первоначальная мощность завода 10 тонн переработанного молока в смену. В основном молоко выпускалось во флягах.

В первые годы доставка молока на завод осуществлялась на бортовых машинах во флягах. В 1959 г. была произведена первая реконструкция завода. Были установлены две линии по разливу молока производительностью 3 тыс. бутылок в час, машина по разливу молока во фляги и флягомоечная машина. Фасовка творога производилась в бочки.

В 1969 г. в сметано - творожном цехе был установлен автомат по фасовке сметаны в стеклянную баночку, линия по разливу молока производительностью 6000 бутылок в час. Расширялся ассортимент вырабатываемой продукции. Выпускали кефир, ряженку, тараг, мороженое, молоко питьевое.

В 1976 г. было начато строительство нового корпуса молочного комбината. Которое было завершено в декабре 1980 г. проектная мощность – 100 тонн перерабатываемого молока в смену. 1981 год – пусковой год нового завода. Завод был оснащен новым высокопроизводительным оборудованием. В этот период выпускалось в сутки до 100 тонн молока питьевого, до 15 тонн сметаны. 2-3 тонны творога и творожных изделий, 10-12 тонн кисломолочной продукции, 2-3 тонны мороженого, 1-2 тонны молока стерилизованного « Детское».

В 1986 г. в корпусе старого завода был открыт цех по выработке плавленых сыров производительностью 3 тонны в сутки. В октябре 2000 г. ОАО «Молоко» вошло в состав производственного объединения «Наран». С этого времени начинается реконструкция завода по обновлению и увеличению производственных мощностей, расширению ассортимента выпускаемой продукции. Устанавливается линия по производству стерилизованного молока в бутылках с длительным хранением, автомат по разливу молока и кисломолочных напитков в полиэтиленовую пленку и упаковки «Пюр - Пак», автоматы по расфасовке сметаны и плавленых сыров в полистирольные стаканчики. Одновременно большое внимание уделяется развитию сырьевой базы и рынка сбыта.

Заключаются договора с поставщиками и покупателями на долгосрочной основе и взаимовыгодных отношениях. Проводится кредитование хозяйств через ОАО «Молоко» на проведение весенне-полевых и уборочных работ.

Сегодня комбинат перерабатывает до 70 тонн в сутки и выпускает до 60 наименований молочной продукции.

Основной целью деятельности предприятия является создание производственно – технической базы, выведение ее на эффективную производственную мощность, установление договорных отношений с партнерами, выпуск качественной продукции и оказание услуг в соответствии со спросом потребителей. Для достижения установленных целей предприятие вправе заключать любые виды сделок, в том числе внешнеэкономические, направленные на формирование материально – технической базы.

Миссию предприятия «Молоко» можно сформулировать следующим образом: «Создание имиджа предприятия, производство молочной продукции высокого качества и потребительской ценности; создание организации и условий работы и отдыха, обеспечивающих наиболее полную рабочую деятельность и обеспечение высокого уровня жизни своим сотрудникам; проведение рациональной природоохранной и ресурсосберегающей политики». Главными целями общей стратегии предприятия являются: расширение своего сегмента на рынке; обеспечение стабилизации направлений объема деятельности; существенное обновление форм и направление деятельности.

Основной целью текущей деятельности является обеспечение сбалансированного роста прибыли, поддержание оптимального ее уровня и обеспечение условий для темпов роста.

Основные показатели деятельности ОАО «Молоко» в 2006-2008 году приведены в таблице 2. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.

Таблица 2.1.1.Основные технико-экономические показатели

Показатели	Единица измерения	2006 год	2007 год	2008 Год
1	2	3	4	5
Реализованная продукция	тыс.руб.	84800	116122	122588
Товарная продукция	тыс.руб.	89877	126543	138072
Ср.годовая стоимость ОПФ	тыс.руб.	87292	47776	49074
Фондоотдача	руб.коп.	1,03	2,65	2,81
Среднесписочная числ-ть работников	чел.	325	324	316
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	12059	13993	17885
Ср.. з/плата работника	руб.	3092	3599	4717
Производительность труда	тыс.руб.	261,2	358	388
Себестоимость продукции	тыс.руб.	91347	125974	136918
Затраты на 1р. ТП	руб.коп.	101,63	99,55	99,16
Прибыль от реализации продукции	тыс.руб.	-1470	569	1154
Балансовая прибыль	тыс.руб.	-222	796	357
Рентабельность продукции	%	-0,2	0,6	0,26

Данные приведенной таблицы позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности предприятия за последние три года. В общем, наблюдается положительная тенденция роста балансовой прибыли, в том числе прибыли от реализации продукции. Источниками роста прибыли являются увеличение объемов сбыта, повышение качества производимой продукции. Производительность труда повысилась за счет приобретения новых машин и оборудования, что положительно сказалось на качестве продукции и спросе на нее.


2.2 Анализ осуществления маркетингового контроля над деятельностью

ОАО «Молоко».
Служба маркетинга предприятия появилась сравнительно недавно, и на первых порах подвергалась различным организационным катаклизмам, например, существовала как одно единое целое совместно с финансовой службой, то функционировала как самостоятельное подразделение и, наконец, в соответствии с решением руководства предприятия в 2000 году была слита с отделом сбыта (что явилось более логичным). В настоящий момент предприятие имеет отдел маркетинга и сбыта. Организационная структура ОАО «Молоко» - чисто функциональная. Сложившаяся организационная структура обеспечивает:

1) оперативность, т.е. своевременное и четкое выполнение возложенных на нее функций управления;

2) надежность, что означает обеспечение достоверности отображения фактического состояния производства, исключающего возможность ошибок;

3) гибкость, т.е. быстрое реагирование на изменения в структуре в зависимости от организации производства.

Относительно распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом можно сказать только одно – за все годы существования отдела маркетинга и сбыта он не имеет четкого организационного статуса в структуре предприятия, т.к. отсутствует положение об отделе маркетинга и сбыта, а также распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников отдела в форме должностных инструкций.

Относительно квалификации кадрового состава: отдел в основном был укомплектован людьми, зачастую не имеющими даже специальных маркетинговых знаний. Только в последние несколько лет в отделе появились молодые специалисты, обладающие определенной подготовкой в области маркетинга. Будем надеяться, что это повысит эффективность деятельности отдела.

Информационное обеспечение маркетинга на предприятии в основном сводится к приобретению в отдел маркетинга разной специальной рекламной литературы, справочников, каталогов и т.п. Оснащение рабочих мест оргтехникой на должном уровне. Положительным моментом является и то, что на предприятии создана компьютерная сеть, связывающая воедино разные подразделения предприятия: финансовую службу, отдел маркетинга и сбыта, бухгалтерию и др. Пользуясь данной системой, можно получить справочные данные о запасах продукции на складе в любой момент времени, данные об отгруженной продукции, о заключенных договорах и их условиях, информацию о дебиторской и кредиторской задолженностях. Плохо то, что в группе исследований компьютер появился совсем недавно и у сотрудников этой группы не было до этого возможности создавать БД по проводимым исследованиям с применением ПЭВМ.

К числу, несомненно, положительных явлений в практике деятельности отдела маркетинга ОАО «Молоко» можно отнести то, что в последние годы руководством отдела была выделена в его составе самостоятельная группа по проведению маркетинговых исследований и по рекламной деятельности. Эта работа, конечно, велась и ранее, в первые годы существования отдела, но, как уже говорилось, она не носила упорядоченного характера, не было сотрудников, ответственных именно за этот участок работы. С созданием такой группы процесс проведения маркетинговых исследований заметно активизировался, приобрел характер систематики и плановости. Данной группой по итогам проведения маркетинговых исследований начали составляться программы маркетинга отдельных продуктов и проблемам их внедрения, которые в целом положительно воспринимались подразделениями их получающими, т.к. давали ценный информационный материал для принятия соответствующих решений по продуктам.

Плохо проводится работа с конечным потребителем, т.е. систематической работы по изучению потребительских предпочтений почти не проводится, изредка опрашиваются розничные и оптовые торговцы (нерегулярно и спонтанно), не проводятся опросы и анкетирование покупателей (хотя здесь можно было бы задействовать заводской магазин). Предложения по выпуску новых видов продукции осуществляются субъективно, без учета требований рынка и предварительного изучения спроса. Правда, все нововведения обсуждаются на техническом совете, в котором участвует и начальник отдела маркетинга.

Координация взаимодействия служб маркетинга и финансовой на предприятии заключается в составлении отделом маркетинга квартальных смет (бюджетов) расходов на маркетинг и подаче на рассмотрение и утверждение в финансовый отдел. Кроме того, все документы на отпуск продукции, оформляемые бюро сбыта, проходят через утверждение в финансовом отделе. Расчетом издержек производства и калькулированием себестоимости продукции занимается плановый отдел, с которым отдел маркетинга также поддерживает взаимосвязь, в основном, для анализа и сопоставления цен предприятия и конкурентов.

Совершенно очевидно, что благополучие предприятия ОАО «Молоко» зависит не только от деятельности самого предприятия и его сотрудников, но и от противоборства комплексов маркетинга, от тенденций и событий, происходящих в маркетинговой среде.

Будучи изменчивой, налагающей ограничения и неопределенность на деятельность компании, маркетинговая среда глубоко затрагивает деятельность предприятия. Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреда. Рассмотрим последовательно оба этих явления.

Начнем с макросреды предприятия. Макросреда представлена силами широкого социального плана, которые оказывают влияние на само предприятие и на его микросреду. К таким силам следует относить факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

При анализе макросреды предприятия была применена методика составления и анализа экспертных оценок. Для каждого отдельного фактора макросреды выделялись наиболее существенные критерии, которые были внесены в опросные листы. В опросных листах группа экспертов должна была проставить не только степень влияния того или иного критерия на деятельность компании, но и влияние данного критерия. В качестве группы экспертов выступали сотрудники компании (менеджмент и рядовой персонал), клиенты компании, сотрудники ведущих операторов рынка.

Демографические факторы оказывают на деятельность предприятия самое глобальное и существенное влияние, т.к. они определяют портрет потребителя его товаров и услуг, сотрудников, партнеров, конкурентов и т.п. В производственной сфере обязательно необходимо иметь в виду результаты исследования демографических факторов и социальной среды, особенно в области структурных изменений. Именно социальная среда оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и размер потребительского спроса, а значит и возможности предприятия реализовать свою продукцию.

Анализ демографических факторов показал, что наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывает количество потенциальных потребителей и квалификационные характеристики рабочей силы.

Данные анализа свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровня образования.

Анализируя экономические факторы, можно сказать, что они влияют на деятельность предприятия разнопланово. В Бурятии сейчас уровень безработицы составляет 37%, что само по себе отрицательно влияет спрос продукции предприятия. Люди просто не могут позволить себе купить без большой нужды молочную продукцию, только в случае если есть маленькие дети.

Анализ природно-экологических факторов показал, что они также значительно влияют на деятельность предприятия. Так как наша республика характеризуется низким коэффициентом сезонности. Относительно высокая себестоимость молока обусловлена неблагоприятным географическим положением. Низкий коэффициент сезонности связан с крайне низкими среднесуточными надоями. При низких надоях и низкой рентабельности отмечена высокая себестоимость при относительно высокой цене реализации.

Влияние научно-технических факторов благоприятно сказывается на деятельности предприятия. При разработке новых более производительны машин и оборудования, значительно повышаются производительность труда и объемы продаж.

Сильными сторонами деятельности предприятия являются большой опыт в организации персональных продаж, высокий уровень организации управленческого учета, налаженная система поставок сырья и материалов.

Слабыми сторонами являются недостаточный уровень клиентского сервиса, недостаточный уровень развития каналов сбыта.

Угрозу деятельности могут представить рост цен на сырье и материалы, замедление темпов экономического развития.

Таблица 2.2.2. Готовность предприятия ОАО «Молоко » к реализации маркетинговой стратегии.

№ пп.	Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
	Определенность миссии	проявляется слабо
	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.
Подводя итоги этой главы, можно сделать вывод, что функции отдела маркетинга и маркетинговой деятельности предприятия сводятся лишь к использованию отдельных элементов комплекса маркетинга, что конечно, не может привести к достижению сколько – нибудь значительных результатов в завоевании новых рынков сбыта, к упрочению конкурентоспособности продукции предприятия. Сложившаяся на предприятии организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществами являются простота и логичность структуры; выделение в составе отдела самостоятельных групп по проведению маркетинговых исследований и по рекламной деятельности, способствующих проведению систематических плановых маркетинговых исследований; значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной структуры. Но в структуре наблюдаются некоторые недостатки:

- отсутствует четкая система товародвижения

- не уделяется должного внимания изучению рынка а так же и потребителей

-длительности службы маркетинга

-расходам на маркетинг

-общим расходам

-плану расходов

-обороту

-внешней среде

То есть на предприятии не уделяется внимание комплексной системе маркетинга. В службе маркетинга не хватает квалифицированных специалистов, отсутствует распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников отдела в форме должностных инструкций.

Таким образом, служба маркетинга на предприятии имеет слабовыраженную стратегическую направленность. В связи с имеющимися недостатками, необходимо выявить основные направления по совершенствованию работы службы маркетинга в ОАО «Молоко».

3. Основные направления совершенствования системы контроля деятельности ОАО «Молоко».

3.1. Мероприятия для осуществления контроля маркетинга.
Свободный рынок предлагает покупателям широкое разнообразие товаров и услуг. Успех предприятия зависит от того, что выберут покупатели: вашу продукцию или продукцию ваших конкурентов. Чтобы работать успешно, перспективному предприятию необходимо быть такой организацией, вся деятельность которой ориентирована на покупателя. Поэтому ОАО «Молоко» необходимо хорошо знать потребителей, конкурентов и рынки:

- Для этого необходимо тщательно проводить исследования рынка (особенно важно владеть информацией о рынке), а этому на предприятии не уделяется должного внимания.

К сожалению, как уже упоминалось выше, работа по подбору специалистов ведется в отделе маркетинга крайне произвольно, почему в отдел попадают люди без специального образования:

- И в связи с этим отделу кадров необходимо разрабатывать план организационно-технических мероприятий по подбору и найму персонала в русле общей стратегии.

При выборе стратегического направления необходимо преследовать цель повышения квалифицированного уровня работников:

- В связи с этим, при подборе и найме персонала особое внимание необходимо уделять образовательному и квалифицированному уровню кандидатов. - Необходимо проводить проверку организационной структуры службы маркетинга требованиям целей и задач предприятия. Мероприятия по обеспечению интенсификации деятельности на рынке, снижению затрат, повышению гибкости и т.д.

- Проводить анализ структуры абсолютных и удельных расходов на рекламу, стимулирование сбыта, распределение товара

- Анализ абсолютных значений общих затрат, обоснование путей их снижения, формирование планов расходов

- В этой проблеме в первую очередь исследование расходов на маркетинг, принимая во внимание результаты сравнительного анализа отклонений фактических показателей от плановых.

- Анализ оборота с учетом развития объемов и ценности поставок.

- Анализ оборотов по группам товаров, по покупателям, областям потребления, путям сбыта отраслям.

- Исследование рациональности применяемых структур распределения товара и необходимости торговых посредников

- Анализ внешней среды и разработка мероприятий по адаптации деятельности службы маркетинга к возможным изменениям ее основных факторов этой среды.

Таким образом, совершенствование структуры службы маркетинга в ОАО «Молоко» путем введения в структуру менеджера по продуктам и разработки плана организационно-технических мероприятий по подбору и найму специалистов в отдел маркетинга может привести предприятие к значительному увеличению объема производства продукции и как следствие, к увеличению прибыли и рентабельности предприятия, а так же достижению значительных результатов в завоевании новых рынков сбыта, к упрочению конкурентоспособности продукции предприятия.
Заключение

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения «цены – затраты - прибыль» результатов разработки новых продуктов.

Проблемы формирования и функционирования службы маркетинга отчетливо видны на примере рассматриваемого в настоящей работе предприятия.

Представляется, что основная проблема этой ситуации лежит в отсутствии видения перспектив, т.е. в стратегическом вакууме. На предприятии не уделяется должного внимания изучению рынка, потребителей, отсутствует четкая система товародвижения и т.д. То есть на предприятии не уделяется внимание комплексной системе маркетинга. Служба маркетинга имеет слабовыраженную стратегическую направленность.

Привлечение хороших квалифицированных специалистов может привести предприятие к увеличению прибыли вследствие увеличения объема производства и продаж продукции.

Таким образом, каждое предприятие создает службы маркетинга с таким расчетом, чтобы они наилучшим образом способствовали достижению маркетинговых целей.
Список использованных источников

1. Афанасьев М.П. Маркетинг. Стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатинформ, 2005. – 382 с.

2. Анализ прибыльности продукции. – Дело, 2006. – 168 с.

3. Башиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/Под общ. ред. Г.Л. Башиева. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика»,2001. – 482 с.

4. Басовский Л.В. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 308 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Маркетинг: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 496 с.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс»,2003. – 348 с.

7.Маркетинг: Учебник, практикум и учеб.-метод. комплекс по маркетингу/Р.Б. Ноздрева. – М.: Юристъ, 2000. – 467 с.

8. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/Под ред. проф. В.А. Алексунина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательско – торговая корпорация» Дашков и К», 2002. – 614 с.

9. Современный маркетинг/В.Е. Хруцкой, И.В. Корнеева и др. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 286 с.

10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА- М, 2002. – 336 с.

11. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга: 100 экзаменационных ответов. – Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2001. – 448 с.

12. Экономика фирмы: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 461 с.

13. Эванс Дж. Маркетинг/Сокр. пер. с англ.- М.: Экономика, 1990. – 432 с.

14. Маслов В. О роли маркетинга в деятельности предприятия//Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - № 7,8. – с. 35 – 38.