Уральский социально - экономический институт Академии труда и социальных отношений


Курсовая работа

По предмету: Менеджмент организации

На тему: «Разработка, принятия и реализация управленческих решений в организации»


Выполнил: Кулаков А.И.

Группы МБД – 301

Проверил: Кузьменко. Б.П.

Челябинск 2009г

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1

1.1 Понятие и процесс разработки управленческого решения………………...6

1.2 Управленческие решения…………………………………………………...12

1.3 Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки………………………………………………………………………..15

1.4 Процесс принятия управленческих решений……………………………...20

1.4.1 Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений……………………………………………………………………….20

1.4.2 Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений……………………………………………………………………….33

1.5 Организация процесса разработки управленческих решений и контроль за исполнением мероприятий……………………………………………………...40

1.5.1 Методы разработки управленческих решений……………………….40

1.5.2 Эффективность, контроль и качество управленческих решений……………………………………………………………………….45

Глава 2……………………………………………………………………………50

2.1 Характеристика организационной структуры ОАО ФГУП ЧРЗ Полет….50

2.2. Кадровая политика ОАО ЧРЗ Полет………………………………………51

2.3.SWOT-анализ деятельности организации………………………………….55

2.4. Разработка, принятие и реализация управленческих решений в условиях неопределенности и риска………………………………………………………58

Заключение………………………………………………………………………72

Список литературы ……………………………………………………………..74

Введение

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.


Глава 1

1. 
   Понятие и процесс разработки управленческого решения
   

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (См.: рис. 1.).

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.



Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Обозначим основные понятия, связанные с принятием управленческого решения.

Управление — целенаправленное воздействие на систему и процессы, которые призваны объединять усилия работников для достижения конкретных целей организации. Процесс управления — совокупность последовательных во времени операций, мероприятий, из которых складывается воздействие управляющей системы на объект управления (организацию).

Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.

Цель управления — идеальный образ желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемый рядом количественных и качественных показателей.

Ситуация — состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели или исходных, заданных параметров.

Проблема — противоречие, рассогласование в системе, которое может вывести ее из состояния равновесия и угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде.

Информация — отражение в сознании человека окружающей его действительности, совокупность сведений о состоянии управляемой системы.

Организация разработки управленческого решения — упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и ответственности.

Технология разработки управленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.

Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений — это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

2. 
   Управленческие решения
   

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

• 
  составление организационного плана;
  
• 
  доведение решения до исполнителей;
  
• 
  контроль за ходом выполнения решения;
  
• 
  внесение корректив.
  

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.
1.3. Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки

В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение внедрить новую систему поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений.

1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов:

• 
  Коллегиальные
  
• 
  Коллективные
  
• 
  Индивидуальные
  

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

2) Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий:

• 
  Стратегические
  
• 
  Тактические
  
• 
  Оперативные
  

Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений.

Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

3) Типология по содержанию управленческого процесса:

• 
  Социальные
  
• 
  Экономические
  
• 
  Организационные
  
• 
  Технические
  

Содержательная типология в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Социальные решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.

Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления. Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических решений.

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.
1.4. Процесс принятия управленческих решений

1.4.1 Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В теории управления решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных работников". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др.

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.

В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг - это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему - означает уже начать ее решение.

Метод оптимизации критериев помогает руководителям успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.
1.4.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования
по шести основным причинам:

1) Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4) У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5) У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.



Рис. 2. Система управления персоналом современной организации

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Таблица 1. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений
Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организа-ционные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
Авторитарный	Индивидуаль-ные	Централизо-ванные	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократи-ческий	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрали-зованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне децентрали-зованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.
1.5.Организация процесса разработки управленческих решений и контроль за исполнением мероприятий

1.5.1 Методы разработки управленческих решений

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.


Рис. 3. Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации

Экспертные методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги». Дельфи — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу (См.: таблица 5).

Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См.: рис. 3)

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи (См. таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы.

Таблица 2. Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи

Ф.И.О.

Альтернативы

эксперта

Найти надежного туроператора, зарекомендо-вавшего себя на рынке

Обучить персонал турагентства и повысить заработную плату

Изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей — потенциальных туристов

Использовать современные технологии бронирования и электронные системы продаж

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

А Б В Г Д

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 3). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 4).

Таблица 3. Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора
Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	10	10	4	6	8
Бонусы за объемы поставок	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Своевременность и надежность поставок	7	7	10	5	9
Безопасность и страхование туристов	10	2	4	6	10
Статус туроператора	2	10	8	4	6

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов.

Таблица 4. Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров
Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	100	40	60	80
Бонусы за объемы поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Своевременность и надежность поставок	49	70	35	63
Безопасность и страхование туристов	20	40	60	100
Статус туроператора	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агрегата дополняет математические методы моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (См.: рис. 4).



Рис. 4. Представление системы в виде агрегата

Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае принятия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами.


1.5.2
Эффективность, контроль и качество управленческих решений

Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности:

• 
  Прибыль
  
• 
  Выручка от реализации
  
• 
  Доходность
  
• 
  Себестоимость
  
• 
  Рентабельность
  
• 
  Ликвидность
  
• 
  Управленческие затраты
  

2) Показатели качества и результативности труда:

• 
  Качество продукции
  
• 
  Производительность труда
  
• 
  Средняя заработная плата
  
• 
  Потери рабочего времени на 1 рабочего
  
• 
  Качество труда персонала
  

3) Показатели социальной эффективности:

• 
  Текучесть персонала
  
• 
  Уровень трудовой дисциплины
  
• 
  Равномерность загрузки персонала
  
• 
  Коэффициент трудового участия или вклада
  
• 
  Социально-психологический климат в коллективе
  

Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: рис. 5.)

Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением управленческих решений.

1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.

2) Анализ отчетной документации.

3) Беседы и деловые совещания.

4) Корректировка планов.

5) Анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом.

6) Мотивирование за участие в разработке решений.



Рис. 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений.

В современной теории используются приемы и методы, которые позволяют выявить причины ухудшения качества, обнаружить причинно-следственные связи между рядом факторов.

Причинно-следственная диаграмма Ишикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно. Рассмотрим причинно-следственную диаграмму на примере туристической организации (См.: рис. 6). Например, часто в организациях, манера общения с потребителем не соответствует высоким стандартам международного сервиса. Возможны: невнимание или, напротив, чрезмерное давление на клиента. Может наблюдаться негибкость в общении. В туристических фирмах актуальны проблемы недостаточной информированости клиентов, невыполнения условий договорных отношений, безопасности туристов и т.д.

В данной схеме необходимо обнаружить причинно-следственные связи между главным показателем (качество услуг туристической организации), основными группами факторов влияния и причинами снижения качества отдельно в каждой группе. Так, в ходе последовательного анализа, мы можем обнаружить скрытые причины, негативно влияющие на качество.

Экспертным путем рассчитывается вес каждого показателя, т.е. определяется, насколько данный фактор является важным для обеспечения качества услуг туристической организации.

Управленческие решения, принимаемые в туристических организациях, могут изменить качество услуг и сервиса, улучшить, или напротив, ухудшить его. Организация может стать конкурентоспособной, а может, наоборот, потерять свои преимущества на рынке. Все это зависит от навыков и умения менеджера принимать своевременные, оптимальные решения, а также избирать наилучший стиль руководства трудовым коллективом.

Несомненно, приоритетами управленческих решений в туристическом бизнесе должны стать: качество, марочный капитал и долгосрочная стратегия.



Рис. 6. Пример причинно-следственной диаграммы Исикава туристической организации
Глава 2

2.1.Характеристика организационной структуры ОАО ФГУП ЧРЗ Полет
ОАО «Челябинский радиозавод «Полет» Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения. Фактический адрес: Российская Федерация, 454080, Уральский федеральный округ, Челябинская область, Челябинск, ул. Тернопольская, д. 6. Генеральный директор Никитин Евгений Александрович. Предприятие было награждено орденом Трудового Красного Знамени. Дата образования - 31 декабря 1952 года.

Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. По моему мнению, данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия.

Директор в своем непосредственном подчинении имеет 8 человек: заместитель директора по экономике и финансам, зам. Директора по производству, главный инженер, заместитель директора по кооперации, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по юридическим вопросам, главный бухгалтер, секретарь-делопроизводитель.

1. Заместитель директора по экономике и финансам:

- экономический отдел;

- финансовый отдел.

2. Главный инженер:

- инженерно-технический отдел;

- конструкторское бюро.

3. Заместитель директора по производству:

- производственные цеха;

- отдел ОТК, входного контроля.

4. Заместитель директора по кооперации:

- отдел реализации и маркетинга;

- отдел внешней комплектации;

- отдел снабжения;

- отдел транспортного обеспечения.

5. Заместитель директора по персоналу:

- отдел по персоналу и управлению карьерного роста;

- отдел кадров.

6. Заместитель директора по юридическим вопросам:

- юридический отдел.

7. Главный бухгалтер:

-бухгалтерия;

- внутренний аудит.

8. Секретарь-делопроизводитель.

Численность организации 400 человек, но основную ее часть составляют рабочие (284 человек).
2.2.Кадровая политика ОАО ЧРЗ Полет
В ФГУП ЧРЗ Полет кадровая политика подразделяется на две политики:

1. Политика в области подбора персонала;

2. Политика развития и обучения персонала.

1. Политика в области подбора персонала

Политика в области подбора персонала регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников системы ФГУП ЧРЗ Полет»

В ФГУП ЧРЗ Полет поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

Существует несколько причин для такого подхода:

- выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке;

- молодые энергичные кандидаты – это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции;

- непрерывное интервьюирование дает возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о ФГУП ЧРЗ Полет как о стабильной, сильной и растущей.

Позиционирование ФГУП ЧРЗ Полет как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. В ФГУП ЧРЗ Полет должны прилагать максимум усилий для того, чтобы люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали ФГУП ЧРЗ Полет одним из лучших работодателей г. Челябинска.

Все новые работники проходят процедуру адаптации, которая является обязательной системы ФГУП ЧРЗ Полет. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала.

2.Политика развития и обучения персонала:

Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности организации через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала ФГУП ЧРЗ Полет определены следующие:

- Повышение квалификации штатных работников;

- Обучение сотрудников;

- Регенерация управленческих кадров (в том числе подготовка внутреннего кадрового резерва, развитие управленческих компетенций руководителей).

Основные принципы системы обучения и развития персонала:

1. нацеленность на цели и задачи предприятия;

2. высокое качество обучающих программ;

3. адресность обучающих программ, т.е. направленность на конкретные целевые группы;

4.доступность для всех сотрудников ФГУП ЧРЗ Полет

Данная Политика определяет единый процесс организации и проведения мероприятий по обучению и развитию персонала ФГУП ЧРЗ Полет, и распространяется на все структурные подразделения и организации в ФГУП ЧРЗ Полет.

Система обучения и развития персонала включает в себя:

1. Ориентационную программу для вновь принимаемых сотрудников ФГУП ЧРЗ Полет, включающую знакомство с историей предприятия, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами, изучение нормативных документов.

2. Стажировки для вновь назначенных руководителей организаций ФГУП ЧРЗ Полет с целью быстрейшей адаптации в организации.

3. Повышение квалификации сотрудников в рамках занимаемой должности, в том числе освоение новых технологий работы, изучение новых продуктов и регламентирующих документов.

4. Обучение сотрудников.

5. Развитие управленческих кадров из состава кадрового резерва ФГУП ЧРЗ Полет.

Обучение персонала в соответствии с Планом обучения производится за счет средств организации ФГУП ЧРЗ Полет и финансируется в полном объеме в соответствии с утвержденным годовым бюджетом. Допускается перенос неизрасходованных средств на обучение персонала в текущем месяце на следующие месяцы в пределах одного квартала.

Система обучения персонала прямо и косвенно влияет на следующие показатели:

1. качество персонала организации (профессиональные знания, умения, уровень образования)

2. мотивированность персонала (возможность реализовать потребность в развитии, профессиональном и карьерном росте)

3. улучшение бизнес-показателей предприятия.

Система обучения персонала ФГУП ЧРЗ Полет должна обеспечивать ежегодное прохождение обучения не менее 30 % руководителей высшего и среднего уровней и 20 % рядовых сотрудников подразделений и организаций системы ФГУП ЧРЗ Полет.

Основными критериями оценки эффективности системы обучения персонала являются:

1.полнота реализации Плана обучения персонала;

2.количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты;

3. качество проведенного обучения.

Для оценки качества проведенного обучения проводятся следующие процедуры:

1. сбор обратной связи от участников обучения;

2. оценка изменений результатов работы обученных сотрудников их непосредственным руководителем;

3.расчет изменений бизнес показателей

Кадровую политику в организации можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Существующая кадровая политика ФГУП ЧРЗ Полет основывается на следующих принципах:

- плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

- комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

- конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

- компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

- сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.
2.3.SWOT-анализ деятельности организации.

Основные сильные стороны и слабые стороны, возможности и угрозы, применительно к рассматриваемому предприятию ОАО ФГУП ЧРЗ «Полет»:

Перечень сильных сторон организации:

1. Наличие постоянных клиентов;

2. Высокое качество выполненных работ;

3. Высокий технологический уровень производства;

4. Эффективность организационно-управленческой структуры;

5. Соответствие производимой продукции евростандартам;

6. Осуществляется выплата материальной помощи работникам;

7. Стабильный коллектив инженерно-технических сотрудников.

Проблемное поле организации:

1. Удаленность поставщиков материалов и комплектующих, необходимых для производства (Ближнее и дальнее зарубежье);

2. Высокие затраты на материалы и комплектующие;

3. Высокая цена предоставляемых услуг;

4. Отсутствие маркетинговых исследований;

5. Работы сдаются не в срок.

Угрозы внешней среды:

1. Высокий уровень конкуренции

2. Низкая покупательная способность

3. Ограниченная возможность получения кредита в коммерческом банке

4. Нестабильный валютный курс

5. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий

Возможности внешней среды:

1. Перспективный развивающийся сектор экономики;

2. Высокий и стабильный спрос;

3. Рост деловой активности;

4. Политическая стабильность;

5. Рост благосостояния отдельных категорий организаций;

6. Применение новых технологий;

7. Своевременность поставок

Таблица 1.

Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие постоянных клиентов. 2. Высокое качество выполненных работ.	1. Высокие затраты на материалы и комплектующие. 2. Высокая цена предоставляемых услуг.
Возможности	Угрозы
1. Перспективный развивающийся сектор экономики. 2. Рост благосостояния населения.	1. Высокий уровень конкуренции. 2. Низкая покупательная способность.

Таблица 2.

Матрица решений как результат SWOT-анализа

Внешняя среда

Параметры	Возможности организации
Сильные стороны	1. Перспективный развивающийся сектор экономики	2. Рост благосостояния населения
1. Наличие постоянных клиентов	1.1. Поддерживать высокий уровень обслуживания и качество выполнения работ для уже имеющихся клиентов.	1.2. Исследовать потребности постоянных клиентов, предоставить новые качественные услуги VIP клиентам.
2. Высокое качество выполненных работ	2.1 Разработать программы по привлечению новых клиентов.	2.2 Увеличение числа клиентов за счет разработки комплекса услуг
Слабые стороны	1. Перспективный развивающийся сектор экономики	2. Рост благосостояния населения
1. Высокие затраты на материалы и комплектующие	1.1. Использовать не только иностранные, но и отечественные материалы и комплектующие.	1.2. Разработать систему гибких тарифов на услуги для разных сегментов рынка.
2. Высокая цена предоставляемых услуг	2.1. Разработка мероприятий по снижению цен за счет использования материалов и комплектующих разных производителей для разных групп населения.	2.2. Исходя из общей стратегии организации, разработать эффективную ценовую политику.
Параметры	Угрозы организации
Сильные стороны	1. Высокий уровень конкуренции	2. Низкая покупательная способность
1. Наличие постоянных клиентов	1.1 Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания.	1.2 Разработать конкурентоспособную программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов).
2. Высокое качество выполненных работ	2.1 Предоставлять комплексные услуги.	2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка, возможно в других регионах.
Слабые стороны	1. Высокий уровень конкуренции	2. Низкая покупательная способность
1. Высокие затраты на материалы и комплектующие	1.1 Реорганизация отдела маркетинга для проведения исследований рынка.	1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций.
2. Высокая цена предоставляемых услуг	2.1 Разработка эффективной рекламы.	2.2 Выход на новые сегменты рынка.

Проведенное исследование позволяет сформулировать вывод о наиболее оптимальном направлении использования имеющихся ограниченных ресурсов с целью наиболее эффективного решения имеющихся проблем. На исследуемом предприятии намечен ряд программ по развитию организации, включающих программу привлечения в качестве организаций, а так же программу выхода на мировой уровень. Так же в стадии разработки находятся несколько проектов, таких как: проект предоставления системы скидок, наиболее выгодным клиентам и проект реорганизации отдела маркетинга для проведения исследований рынка и рекламных компаний.
2.4.Разработка, принятие и реализация управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

1. 
   Цель.
   

Выполнение расчетного задания с применением методов подготовки управленческого решения в условиях неопределенности и риска. Обоснование и выбор одной из альтернатив.

2. 
   Постановка задачи.
   

Таблица 3.

Таблица исходных данных к задаче.

№ варианта	Затраты на НИОКР и внедрение новой продукции, млн. руб./год	Эффект от использования новой продукции, млн. руб./год	Затраты на модернизацию продукции, млн. руб./год	Эффект от использования модернизированной продукции, млн. руб./год	Априорные вероятности “состояний природы	Условные вероятности исходов эксперимента
1	2	3	4	5	6	7
15	1,8	8	1,0	2,2	0,25 0,35 0,40	0,05 0,15 0,55 0,80 0,15 0,05 0,10 0,75 0,25

Челябинский завод аппаратуры связи – краткое наименование ОАО ФГУП ЧРЗ «Полет». Предприятие находится в г. Челябинске. Размер уставного капитала в соответствии с учредительными документами 76 тысяч рублей.

Сфера, вид деятельности: разработка, производство и сбыт широкой номенклатуры изделий систем радиосвязи, а также других приборов радиотехнического профиля, посредническая, коммерческая деятельность.

Предприятие занимается выпуском специальной продукции оборонного назначения (по госзаказам) и гражданской продукции (узлы и детали к телевизионным приёмникам). Продукция оборонного назначения занимает 68,8% от общего объёма производства.

Производство продукции в целом является прибыльным, уровень рентабельности находится на уровне 27%. Объём продукции снизился за 2008 год на 16,4% по специальной продукции на 23,2%, по гражданской продукции вырос на 4,1%. Снижение выпуска продукции произошло за счёт снижения количества заказов на военную продукцию

Перед руководством фирмы возникла проблема: следует ли принять решение о разработке нового блока микросхем МЛ 2547-11 для автоматической системы навигации «взлет-пасадка», т. е. о проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), или же отказаться от разработки новой продукции в пользу решения о проведении модернизации ранее выпущенной продукции данной системы. Ресурсы фирмы ограничены настолько, что заниматься разработкой новой и модернизацией ранее выпущенной продукции одновременно не представляется возможным. Принятие решения осложняется тем, что продолжительность разработки и внедрения новой продукции точно не известна и является дискретной случайной величиной (5, 10 или 15 лет).

Таким образом, решение принимается в условиях неопределенности и связано с риском непроизводительных затрат в рассматриваемом пятнадцатилетнем горизонте планирования.

3. 
   Формализация задачи методами теории игр.
   

Расчеты затрат и экономического эффекта (млн. руб.) в зависимости от продолжительности разработки, внедрения и использования новой продукции до конца 15-летнего планового периода удобно представить в виде таблицы №1 возможных ситуаций.

Таблица № 4.
Таблица ситуаций.

Решение планового органа	Продолжительность разработки, лет	Затраты на НИОКР и внедрение новой продукции, млн. руб./год	Эффект от использования новой продукции, млн. руб./год	Затраты на модернизацию продукции, млн. руб./год	Эффект от использования модернизированной продукции, млн. руб./год	Суммарный эффект, млн. руб./год
Проводить НИОКР	5	-9	80	-10	22	83
	10	-18	40	-5	11	28
	15	-27	0	0	0	-27
Не проводить НИОКР	5	0	0	-15	33	18
	10	0	0	-15	33	18
	15	0	0	-15	33	18

Затем рассчитаем «платежную» матрицу игры, которую правильней обозначить матрицей эффектов, представленной в таблице 2.

Таблица 5.

Матрица эффектов

Решение планового органа	Состояние природы
	В1	В2	В3
А1	83	28	-27
А2	18	18	18

Где А = {А1, А2} – множество решений планирующего органа;

А1 - соответствует решению о проведении НИОКР;

А2 - соответствует решению об отказе от НИОКР;

В = {В1, В2, В3} - множество состояний «природы», олицетворяющее неопределенность ситуации,

В1 - проведение НИОКР потребует 5 лет;

В2 - проведение НИОКР потребует 10 лет;

В3 - проведение НИОКР потребует 15 лет.

Рассматриваемая задача решается методами математической теории игр с использованием «платежной» матрицы (матрицы эффектов, либо матрицы потерь) и выбранных критериев принятия решения поэтапно:

- в условиях полной неопределенности;

- в условиях частичной неопределенности;

- в условиях эксперимента, предшествующего принятию решения;

- с применением аппарата решающих функций и использованием функции риска.

4. 
   Решение задачи.
   
   0. 
      Критерий принятия решений в условиях полной неопределенности.
      

Критерий Уолда

Решение планового органа	Минимум выигрыша
А1	-27
А2	18*

Еу = max_imin_je_ij

Еу = max{-27,18} = 18 → А2
Максимаксный критерий

Решение планового органа	Максимум выигрыша
А1	83*
А2	18

Ем = max_imax_je_ij

Ем = max{83,18} = 83 → А1
Критерий Гурвича

Решение планового органа	Степень оптимизма α
	0	0,2	0,3	0,4	0,4091	0,6	0,8	1,0
А1	-27	-5	6	17	18*	39*	61*	83*
А2	18*	18*	18*	18*	18*	18	18	18

Ег = max_i[α·max_je_ij + (1 – α)·min_je_ij]
Степень оптимизма для равноэффективных решений:
α·83 + (1 – α)·(-27) = α·18 + (1 – α)·18,

откуда α = 9/22 ≈ 0,4091
Ег(α=0) = max{-27,18} = 18 → А1

Ег(α=0,2) = max{-5,18} = 18 → А1

Ег(α=0,3) = max{6,18} = 18 → А1

Ег(α=0,4) = max{17,18} = 18 → А1

Ег(α=0,4091) = max{18,18} = 18 → А1 или А2

Ег(α=0,6) = max{39,18} = 39 → А2

Ег(α=0,8) = max{61,18} = 61 → А2

Ег(α=1,0) = max{83,18} = 83 → А2
Критерий Сэвиджа

Решение планового органа	Состояние природы			Максимум сожаления
	В1	В2	В3
А1	0	0	45	45*
А2	65	10	0	65

Ес = min_imax_j (max_j^*e_ij - e_ij)

Ес = min{45,65} = 45 → А1

Критерий Лапласа

Решение планового органа	Равновероятный выигрыш
А1	28*
А2	18

Ел = max_iΣ ⁿ_{j = 1}(e_ij / n)

Ел = max{28,18} = 28 → А1

0. 
   Критерий принятия решений в условиях частичной определенности
   

Условия частичной определенности предполагают, что распределение вероятностей состояний «природы» p(b_j) известно и статически устойчиво. В соответствии с исходными данными это распределение имеет вид:
p(b₁) = 0,25 p(b₂) = 0,35 p(b₃) = 0,40
Критерий Байеса-Лапласа

Решение планового органа	Математическое ожидание выигрыша
А1	19,75*
А2	18

Еб = max_iΣ ⁿ_{j = 1}(e_{ij ·} p(b_j))

Ем = max{19,75,18} = 19,75 → А1

0. 
   Принятие решений в статических играх с экспериментом
   

Принятию решения предшествует эксперимент. Допустим, что результаты эксперимента образуют множество X = {х1, x2, x3}, где исход эксперимента x1 означает, что проведение данной НИОКР потребует 5 лет, x2 –соответственно 10 лет и x3 – 15 лет. Как правило, такие результаты эксперимента носят не достоверный, а вероятностный характер. Это приводит к необходимости использования условных вероятностей р(xi/bj), которые показывают вероятность прихода к выводу xi, если на самом деле имеет место состояние «природы» b_j.

В соответствии с исходными данными условные вероятности р(xi/bj) исходов эксперимента:
p(x1/b1) = 0,05 р(x1/b2) = 0,15 р(х1/b3) = 0,55

p(x2/b1) = 0,80 р(x2/b2) = 0,15 р(х2/b3) = 0,05

p(x3/b1) = 0,10 р(x3/b2) = 0,75 р(х3/b3) = 0,25
Находим полные вероятности исходов эксперимента:
p(xi) = Σ p(xi/bj)·p(bj)
p(x1) = p(x1/b1)·p(b1) + p(x1/b2)·p(b2) + p(x1/b3)·p(b3)

p(x2) = p(x2/b1)·p(b1) + p(x2/b2)·p(b2) + p(x2/b3)·p(b3)

p(x3) = p(x3/b1)·p(b1) + p(x3/b2)·p(b2) + p(x3/b3)·p(b3)
p(x1) = 0,05·0,25 + 0,15·0,35 + 0,55·0,40 = 0,2850

p(x2) = 0,80·0,25 + 0,15·0,35 + 0,05·0,40 = 0,2725

p(x3) = 0,10·0,25 + 0,75·0,35 + 0,25·0,40 = 0,3875
Находим апостериорные вероятности состояния природы после того или иного исхода эксперимента (по формуле Байеса):
p(bj/xi) = p(xi/bj)·p(bj) / p(xi)
p(b1/x1) = p(x1/b1)·p(b1) / p(x1) = 0,05·0,25/ 0,2850 = 0,0439

p(b2/x1) = p(x1/b2)·p(b2) / p(x1) = 0,15·0,35/ 0,2850 = 0,1842

p(b3/x1) = p(x1/b3)·p(b3) / p(x1) = 0,55·0,40/ 0,2850 = 0,7719

p(b1/x2) = p(x2/b1)·p(b1) / p(x2) = 0,80·0,25/ 0,2725 = 0,7339

p(b2/x2) = p(x2/b2)·p(b2) / p(x2) = 0,15·0,35/ 0,2725 = 0,1927

p(b3/x2) = p(x2/b3)·p(b3) / p(x2) = 0,05·0,40/ 0,2725 = 0,0734

p(b1/x3) = p(x3/b1)·p(b1) / p(x3) = 0,10·0,25/ 0,3875 = 0,0645

p(b2/x3) = p(x3/b2)·p(b2) / p(x3) = 0,75·0,35/ 0,3875 = 0,6774

p(b3/x3) = p(x3/b3)·p(b3) / p(x3) = 0,25·0,40/ 0,3875 = 0,2581
Таким образом:
p(b1/x1) = 0,0439 p(b2/x1) = 0,1842 p(b3/x1) = 0,7719

p(b1/x2) = 0,7339 p(b2/x2) = 0,1927 p(b3/x2) = 0,0734

p(b1/x3) = 0,0645 p(b2/x3) = 0,6774 p(b3/x3) = 0,2581
Находим по критерию Байеса-Лапласа (с учетом уже апостериорных вероятностей состояний «природы» p(bj/xi)) ожидаемые выигрыши для каждого исхода эксперимента:
Еб = max_iΣ ⁿ_{j = 1}(e_ij · p(b_j) · p(bj/xi))
Еб(x1) = max{83·0,0439 + 28·0,1842 - 27·0,7719; 18·0,0439 + 18·0,1842 + 18·0,7719} = max{-12,04; 18} = 18 → А2
Еб(x2) = max{83·0,7339 + 28·0,1927 - 27·0,0734; 18·0,7339 + 18·0,1927 + 18·0,0734} = max{64,3275; 18} = 64,3275 → А1
Еб(x3) = max{83·0,0645 + 28·0,6774 - 27·0,2581; 18·0,0645 + 18·0,6774 + 18·0,2581} = max{17,352; 18} = 18 → А2
Средний выигрыш при неизвестном заранее исходе эксперимента равен:
Еср = Σⁿ_i=1 Еб(xi)·p(xi)

Еср = 18·0,2850 + 64,3275·0,2725 + 18·0,3875 ≈ 29,634
При этом Еср = 29,634 > Е = 19,75; то есть средний выигрыш с экспериментом больше, чем выигрыш без эксперимента.

0. 
   Принятие решений в статических играх в условиях риска.
   

В задаче без эксперимента решение (А1 или А2) принимается с использованием априорной информации о состояниях «природы». В задаче с экспериментом плановый орган принимает решение в зависимости от исхода эксперимента (x1, x2, x3). Чтобы формализовать эту задачу, можно заранее проанализировать все возможные исходы эксперимента и составить правило d, определяющее, какое решение следует принять при каждом из возможных исходов эксперимента. Это правило называется решающей функцией.

В рассматриваемом случае (для трёх возможных исходов эксперимента) решающую функцию можно записать в виде:

d_kls = d (х1, x2, х3) = (Аk Аl, Аs),
где Аk, Al, As - решения, которые следует принять при исходах эксперимента х1, х2, х3 соответственно. Так, решающая функция d112 означает, что соответствие исходов и решений имеет вид {x1 → А1, x2 → А1, x3 → А2}, то есть при оценке срока НИОКР в 5 или 10 лет принимается решение о разработке новой продукции А1, а в 15 лет решение об отказе от разработки новой продукции А2.

Множество решающих функций состоит из N = m^q элементов, где m - число возможных решений; q — число возможных исходов эксперимента.

В нашем случае m = 2; q = 3; N = m^q =2³ = 8.
Таблица 6.

Множество решающих функций

Результаты эксперимента	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
X1	A1	A1	A1	A1	A2	A2	A2	A2
X2	A1	A1	A2	A2	A1	A1	A2	A2
X3	A1	A2	A1	A2	A1	A2	A1	A2

Из всего множества решающих функций необходимо выбрать такую, которая позволит принимать наиболее выгодные решения. Но для этого надо уметь оценивать сами решающие функции, что может быть сделано при помощи функции риска.
Функцией риска r(bj, d_kls) называются средние потери, которые несёт плановый орган при данном состоянии природы и выбранной решающей функции. Число значений функции риска равно N·n, где n — число состояний природы. В нашем случае N = 8, n = 3, тогда 8·3 = 24.
Усреднение потерь ведётся по вероятностям исходов эксперимента при данном состоянии природы. В нашем случае:

r(bj, d_kls) = П(bj, A_k)·p(x1/bj) + П(bj, A_l)·p(x2/bj) + П(bj, A_s)·p(x3/bj)

или r(bj, d_kls) = П_jk·p(x1/bj) + П_jl·p(x2/bj) + П_js·p(x3/bj)
где П_jk, П_jl, П_js - элементы матрицы потерь, которые получаются из матрицы эффектов путём умножения её элементов на (-1). Отрицательные элементы Пi, матрицы потерь означают получение экономического эффекта.

Таблица 7.

Матрица потерь

Состояние природы	Решение планового органа
	А1	А2
В1	-83	-18
В2	-28	-18
В3	27	-18

Таблица 8.

Значения функции риска

Состояние природы	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
В1	-78,85	-72,35	-26,85	-20,35	-75,6	-69,1	-23,6	-17,1
В2	-29,4	-21,9	-27,9	-20,4	-27,9	-20,4	-26,4	-18,9
В3	22,95	11,7	20,7	9,45	-1,8	-13,05	-4,05	-15,3

Расчет значений функции риска
r(b1, d111) = -83·0,05 - 83·0,80 - 83·0,10 = -78,85

r(b1, d112) = -83·0,05 - 83·0,80 - 18·0,10 = -72,35

r(b1, d121) = -83·0,05 - 18·0,80 - 83·0,10 = -26,85

r(b1, d122) = -83·0,05 - 18·0,80 - 18·0,10 = -20,35

r(b1, d211) = -18·0,05 - 83·0,80 - 83·0,10 = -75,6

r(b1, d212) = -18·0,05 - 83·0,80 - 18·0,10 = -69,1

r(b1, d221) = -18·0,05 - 18·0,80 - 83·0,10 = -23,6

r(b1, d222) = -18·0,05 - 18·0,80 - 18·0,10 = -17,1
r(b2, d111) = -28·0,15 - 28·0,15 - 28·0,75 = -29,4

r(b2, d112) = -28·0,15 - 28·0,15 - 18·0,75 = -21,9

r(b2, d121) = -28·0,15 - 18·0,15 - 28·0,75 = -27,9

r(b2, d122) = -28·0,15 - 18·0,15 - 18·0,75 = -20,4

r(b2, d211) = -18·0,15 - 28·0,15 - 28·0,75 = -27,9

r(b2, d212) = -18·0,15 - 28·0,15 - 18·0,75 = -20,4

r(b2, d221) = -18·0,15 - 18·0,15 - 28·0,75 = -26,4

r(b2, d222) = -18·0,15 - 18·0,15 - 18·0,75 = -18,9
r(b3, d111) = 27·0,55 + 27·0,05 + 27·0,25 = 22,95

r(b3, d112) = 27·0,55 + 27·0,05 - 18·0,25 = 11,7

r(b3, d121) = 27·0,55 - 18·0,05 + 27·0,25 = 20,7

r(b3, d122) = 27·0,55 - 18·0,05 - 18·0,25 = 9,45

r(b3, d211) = -18·0,55 + 27·0,05 + 27·0,25 = -1,8

r(b3, d212) = -18·0,55 + 27·0,05 - 18·0,25 = -13,05

r(b3, d221) = -18·0,55 -18 ·0,05 + 27·0,25 = -4,05

r(b3, d222) = -18·0,55 - 18·0,05 - 18·0,25 = -15,3
Наилучшей решающей функцией будет та, которая обеспечивает минимум так называемому байесовскому риску, рассчитываемому по формуле:
r(d_kls) = r(b1, d_kls)·p(b1) + r(b2, d_kls)·p(b2) + r(b3, d_kls)·p(b3)
Определим байесовские риски для каждой из решающих функций:

r(d111) = -78,85·0,25 - 29,4·0,35 + 22,95·0,40 = -20,82

r(d112) = -72,35·0,25 - 21,9·0,35 + 11,7·0,40 = -21,07

r(d121) = -26,85·0,25 - 27,9·0,35 + 20,7·0,40 = -8,20

r(d122) = -20,35·0,25 - 20,4·0,35 + 9,45·0,40 = -8,45

r(d211) = -75,6·0,25 - 27,9·0,35 - 1,8·0,40 = -29,39

r(d212) = -69,1·0,25 - 20,4·0,35 - 13,05·0,40 = -29,64

r(d221) = -23,6·0,25 - 26,4·0,35 - 4,05·0,40 = -16,76

r(d222) = -17,1·0,25 - 18,9·0,35 - 15,3·0,40 = -17,01
Байесовские риски для различных решающих функций:

Решающая функция	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
Байесовский риск	-20,82	-21,07	-8,20	-8,45	-29,39	-29,64	-16,76	-17,01

Умножая полученные байесовские риски на (-1), получим таблицу средних значений эффектов для различных решающих функций.
Средние экономические эффекты для различных решающих функций, млн. руб.

Решающая функция	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
Средний эффект	20,82	21,07	8,20	8,45	29,39	29,64	16,76	17,01

Построим график среднего экономического эффекта в зависимости от выбранной решающей функции. На оси абсцисс графика с равным шагом отмечаются точками решающие функции в той последовательности, в которой они приведены в таблице, а вдоль оси ординат - в выбранном масштабе для каждой решающей функции строятся точки средних значений экономического эффекта.

В результате последовательного соединения найденных точек прямыми линиями получается график-диаграмма.

5. 
   Выводы.
   

В ходе выполнения расчетов, были рассмотрены различные способы и критерии разработки и принятия решений о целесообразности разработки новой продукции в условиях неопределенности.

Минимум байесовского риска (максимум эффекта) достигается при использовании решающей функции d212. Она и является наилучшей. Этот же результат получен и при нахождении среднего выигрыша в п. 4.3. без использования понятий риска и решающей функции, что подтверждает правильность выполненных расчётов.

Наихудшей решающей функцией является d121. При таком поведении планового органа величина среднего эффекта ниже; чем даже при полном отказе от разработок новой продукции при любых условиях (пассивное поведение d222).
Заключение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной курсовой работы было изучение процесса принятия и реализации управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

1) Определить сущность и принципы принятия управленческих решений;

2) Рассмотреть основные виды управленческих решений и факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;

3) Охарактеризовать основные этапы рационального принятия решений;

4) Изучить модели и методы принятия управленческих решений и их использование в отечественном менеджменте;

5) Определить критерии эффективности управленческих решений.
Список литературы
1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 192 с.

2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2006. - 188 с.

3. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. - 269 с.

4. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. – с. 39-42

5. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2006.

6. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004. - 175 с.

7. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. - СПб.: ДваТри, 2002. -610 с.

8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 2006.

9. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.

10. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2003.

11. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2003.

12. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 669 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: 2006.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Интел-Синтез, 2003.

16. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. - М: Наука, 1978. - 352 с.

17. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 128 с.

20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2001.