Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот. Для ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” не все так плохо: предприятие имеет выгодное экономико-географическое положение – близость к основным торговым путям сообщения позволяет поддерживать связь с предприятиями-покупателями и предприятиями-посредниками не только центральных районов Российской Федерации, но и с Уралом, Сибирью. Налажена связь с фирмой “Аутогирас” (Литва), ведутся переговоры с фирмой “KREBAS” (Прибалтика) и фирмой “Бенга-ЕООД” (Болгария).
1.2.2 Оценка финансового состояния ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Особое значение в хозяйственной деятельности предприятия имеют финансовые отношения. Финансовые результаты (выручка, прибыль) являются обобщающими результатами хозяйственной деятельности предприятия и служат основными показателями ее эффективности.
Чтобы предприятие могло осуществлять хозяйственную деятельность, необходимо наличие соответствующего финансового обеспечения, причем денежные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия могут быть собственными и заемными. Соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала предприятия может быть разным в зависимости от политики руководства предприятия, отраслевых особенностей, целей привлечения средств.
Одним из основных источников для анализа эффективности работы предприятия является бухгалтерский баланс. Анализ данных бухгалтерской отчетности позволяет определить истинное имущественное и финансовое состояние предприятия.
Финансовое состояние предприятия – комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование ресурсов, финансовую устойчивость предприятия, ликвидность баланса.
Основным показателем финансового состояния предприятия является рентабельность капитала (прибыльность):
Ø    Рентабельность капитала (прибыльность). В условиях рынка рентабельность капитала характеризует минимальную норму прибыльности капитальных вложений и является более стабильным показателем, чем рентабельность продукции.
R  = *100%,
где П  - чистая прибыль предприятия,
А (СК) – активы (собственный капитал) предприятия,
R = *100%=11%.
Значение такого показателя как рентабельность капитала (прибыльность) находится не на должном уровне: он должен быть около 30% (и выше), а у ОАО “Электроприбор” он почти в три раза ниже нормы. Это, безусловно, большой минус для предприятия: получается, что прибыль ОАО “Электроприбор” находится на очень низком уровне, т.е. предприятие производит продукцию с высокой себестоимостью, а потому не может позволить себе участие в ценовой конкуренции, что заметно снижает вероятностный объем продаж, а потому и размер прибыли. Соответственно, увеличивается срок окупаемости капитальных вложений, за счет чего рентабельность капитала резко снижается.
Финансовое состояние предприятия характеризуется платежеспособностью, прибыльностью, эффективностью использования активов и собственного (акционерного) капитала, ликвидностью. Для оценки финансового состояния ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” рассчитаем ряд показателей финансовой стабильности за 2004 год, используя для этого бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, приложение к бухгалтерскому балансу – форма №5 по ОКУД (см. приложения 5,6,7):
Ø    Коэффициент финансовой независимости:
К = ,
К = =0,874.
Ø    Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:
К = ,
К = =0,144.
Ø    Коэффициент чистой выручки:
К = ,
где П  - чистая прибыль предприятия,
А – амортизация,
ВР – выручка предприятия,
К = =0,544.
Ø    Темп роста активов:
Т = ,
где А  - активы предприятия на начало года,
А  - активы предприятия на конец года,
Т = *100%=100,73%.
На основе расчетов показателей финансовой стабильности предприятия сделаем выводы:
§     Коэффициент финансовой независимости близок к 1, что говорит о достаточно высоком уровне самостоятельности предприятия.
§     Об этом же свидетельствует полученное значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств: его значение, равное 0,144, довольно близко к нулю, т.е. ОАО “Электроприбор” имеет довольно весомую долю собственного капитала в общей сумме средств предприятия. Однако наличие собственного капитала, но практическое отсутствие заемных средств неблагоприятно сказывается на деятельности завода в целом, это и понятно, т.к. предприятие с малой долей заемного капитала в общей сумме финансовых средств, явно, не привлекает инвесторов. И, несмотря на то, что в бухгалтерском балансе отражены суммы долгосрочных кредитов и займов, они могли бы быть большими, что обеспечило бы предприятию более стабильное положение на рынке в условиях риска и кризисных ситуациях.
§     Коэффициент чистой выручки ОАО “Электроприбор” также довольно сильно отличается от нормативного размера (0,1–0,15), что свидетельствует о малых объемах получаемой выручки и больших суммах амортизационных отчислений. А из этого вытекает и рассмотренный далее низкий уровень производственного потенциала ОАО “Электроприбор”, т.к. большие амортизационные отчисления напрямую связаны с износом средств производства предприятия.
§     Единственным показателем, характеризующим предприятие с лучшей стороны, является показатель темпов роста активов (равный 100,73%) ОАО “Электроприбор”. По сути, при условии, что темпы роста активов ниже темпов роста собственного капитала, этот показатель может говорить о возможности снижения себестоимости продукции предприятия, а потому и о будущем увеличении рентабельности капитала, о реальном привлечении надежных долгосрочных кредиторов и инвесторов.
1.2.3 Оценка производственного потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Производственный потенциал предприятия определяется рядом характеристик. Накопленный износ активной части ОПФ, например, характеризует, насколько производство оснащено новым оборудованием. Основные фонды предприятия служат в течение нескольких лет (десятков лет) и изнашиваются по мере работы, поэтому улучшение использования основных фондов решает широкий круг экономических проблем, направленных на повышение эффективности производства.
Учитывая, что накопленный износ активной части ОПФ ОАО “Электроприбор” составляет 56%, можно сделать вывод, что, несмотря на введение в производство новой техники, существует проблема довольно значительного устаревания оборудования, а из нее в свою очередь вполне закономерно вытекает проблема высоких издержек производства. Однако в последнее время наметилась тенденция постепенного обновления ОПФ, модернизации металлообрабатывающего оборудования, оснащения его современной электроникой. Но это не единственно возможный путь уменьшения износа оборудования и с большой долей вероятности можно утверждать, что и не самый правильный. Наиболее вероятные пути решения имеющейся проблемы представлены в таблице приложения 3.
Одним из главных ресурсов любого предприятия являются люди, т.е. персонал предприятия. ОАО “Электроприбор” располагает высококвалифицированными кадрами, выполняющими любые виды работ на должном уровне: начиная с производства точной авиатехники и заканчивая не менее профессиональным изготовлением товаров народного потребления. Это снижает процент бракованных изделий при производстве, а также уменьшает их число на стадии технического контроля.
Следует отметить, что предприятие располагает необходимыми производственными ресурсами и имеет четкие планы производственной деятельности, что позволяет обеспечивать бесперебойные своевременные поставки продукции заказчикам; в случае поставки изделий, имеющих дефекты (что случается крайне редко), осуществляется гарантийное обслуживание по устранению неполадок, либо предприятие проводит изготовление новой (бездефектной) партии. Поэтому даже при слабости имиджа ОАО “Электроприбор”, предприятию удается сотрудничать с постоянными заказчиками и увеличивать число новых предприятий-потребителей и предприятий-посредников.
Но, несмотря на хорошую оснащенность производственного процесса, ОАО “Электроприбор” не вполне адекватно реагирует на изменения спроса: обновление ассортимента происходит достаточно редко, за счет чего предприятие, несомненно, теряет значительную часть потенциальных потребителей (покупателей) своей продукции.
1.2.4 Оценка качества управления ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Более подробно управление как процесс будет рассмотрено в главе 2 “Оценка потребности в развитии ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” данной курсовой работы.
Однако, давая общую оценку организации и управлению, следует отметить, что ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” имеет эффективную организационную структуру, которая включает в себя как крупные функциональные подразделения (отделы), так и более мелкие (цеха и службы). Эффективность их взаимодействия определяется, в большей степени, коммуникационными навыками руководителей среднего и низшего звеньев, имеющих высокий уровень квалификации. Однако отметим, что предприятию следует больше внимания уделить информационному обеспечению для оптимизации коммуникаций в организации, внедряя в производственный процесс как можно чаще электронные средства связи и вычислительную технику. Это заметно сократит сроки сбора информации с рабочих мест, ускорит процесс поступления достоверной и своевременной информации высшему руководству, тем самым повысит вероятность принятия правильных, экономически обоснованных управленческих решений.
К сожалению, нельзя сказать, что предприятие занимает устойчивые позиции и быстро реагирует на изменение условий внешней и внутренней среды. В первую очередь, это связано с достаточно малой гибкостью производства, присущей предприятиям такой отрасли, как машиностроение. Во-вторых, это связано с отсутствием дальновидных руководителей, которые, несмотря на высокий уровень квалификации, практически не уделяют внимание нововведениям, предпринимательству, недостаточно ориентированы на стратегическую устойчивость предприятия; и это происходит, невзирая на наличие первоклассных специалистов среди сотрудников, на имеющуюся мощную научную базу для новых разработок и новаторских предложений.
Естественно, что персонал ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” не может не замечать таких просчетов со стороны руководства. И даже если постоянно подавлять нарастающий протест со стороны сотрудников по поводу часто случающихся ошибок руководства, невозможно заставить персонал быть преданным предприятию. Поэтому на текущий момент у предприятия на лицо довольно серьезная проблема – отсутствие преданных предприятию работников, даже при стабильно низком показателе текучести кадров. Эта проблема напрямую связана и с отсутствием должного мотивирования, о чем речь пойдет во второй главе курсовой работы.

1.3 Формулирование экономических проблем ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Достаточно подробно описав основные составляющие экономического потенциала ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”, можем сделать вывод о том, что предприятие имеет довольно сильный потенциал развития и совершенствования как в настоящее время, так и в перспективе. Но для эффективного функционирования необходимо пересмотреть основные методы и принципы руководства, применяемые в повседневной деятельности топменеджеров. Руководители, во время и адекватно реагирующие на отклонения в деятельности подразделений и предприятия в целом, – вот залог успешного функционирования ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”.
Лишь квалифицированные менеджеры, а главное – заинтересованные не в собственных успехах и карьерном росте, а в успешной деятельности предприятия могут решить проблемы экономического характера, которые стоят перед ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”, а таких проблем у предприятия довольно много. Список основных проблем предприятия представлен ниже:
v    рентабельность производства равна 10%,
v    износ активной части ОПФ составляет около 60%,
v    месячные должностные оклады рабочих 600-800 рублей и сложная система начисления заработной платы (что резко снижает заинтересованность сотрудников выполнять задания руководства качественно и в срок),
v    рентабельность капитала составляет всего 11%.

2. Оценка потребности в развитии ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Деятельность любой организации будет успешной лишь при качественном управлении. Руководитель должен обладать не только теоретическим запасом знаний, но и иметь определенные навыки работы с людьми, финансами, знать ситуацию, в которой развивается предприятие, для правильной ее (ситуации) оценки в целях устранения возможных отклонений в деятельности организации. Эффективное управление – процесс комплексный, включающий в себя планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль работ и персонала организации и направленный на достижение ее целей.
Пожалуй, нет ни одной идеально управляемой организации. Это обусловлено, в первую очередь тем, что внешняя среда предприятия нестабильна во времени, и, конечно, индивидуальными внутренними особенностями фирмы. Управление конкретной организацией – процесс творческий и по-своему уникальный, однако далеко отступив от теории, можно не получить желаемого результата на практике.
Итак, оценим качество управления как комплексного процесса в открытом акционерном обществе “Тамбовский завод “Электроприбор” (оценку произведем на основе данных таблицы приложения 2) и сформулируем имеющиеся на данный момент проблемы по каждой из функций управления.
2.1 Оценка качества планирования в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Процесс планирования начинается с изложения миссии организации, определяющей главную цель (или результат деятельности) организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов.
Миссия ОАО “Электроприбор” звучит следующим образом: «Удовлетворение потребителя в его стремлении приобрести изделия с высокими потребительскими свойствами».
Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели предприятия в виде дерева целей изображены на рисунке 2. Основные стратегические цели представлены в таблице 1.
Таблица 1. Задокументированные стратегические цели (задачи) в ключевых областях деятельности ОАО “Электроприбор”

Ключевые области деятельности организации	Формулировка стратегических целей (задач)
Менеджмент	Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества
Производство, менеджмент, персонал	Обеспечение качества авиационной техники и ее конкурентоспособности
Производство, снабжение, маркетинг	1. Ежегодное увеличение объемов производства продукции 2. Ежегодное увеличение объемов производства гражданской продукции
Персонал, окружающая среда	Благоприятное влияние на интересы общества
Маркетинг, менеджмент, снабжение	Создание системы автономного жизнеобеспечения предприятия

План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям.
Планирование - это процесс определения целей организации и методов их достижения, в котором принимает непосредственное участие все руководство предприятия.
Утверждение ежегодного финансово-хозяйственного плана деятельности ОАО “Электроприбора”, представляемого генеральным директором Общества, в котором должны быть определены цели и задачи развития Общества, планируемые доходы и расходы по каждому из направлений деятельности Общества, находится в компетенции Совета директоров.
Разработка и доведение до подразделений предприятия оптимальных месячных, квартальных и годовых планов производства осуществляет производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Контроль по выполнению плана осуществляется по накладным, поступающим из цехов. Каждый месяц, квартал, год по цехам готовится отчет по основным технико-экономическим показателям.
Каждому из подразделений (цехов) выдается план на год по проведению ремонтов, технического обслуживания и пр. Такие планы утверждаются главным инженером завода и согласовываются с начальником отдела эксплуатации оборудования. Начальник подразделения (цеха) также ставит свою подпись под документом (планом), затем доводя содержащуюся в нем информацию, в случае необходимости, до рабочих. Ежемесячно может составляться дополнительный план цехам (утверждается главным инженером), в котором расписаны наименования изделий, их количество, трудоемкость изготовления, себестоимость единицы (по элементам затрат).
Итак, оценивая качество планирования в ОАО “Электроприбор”, следует отметить, что:
- оно осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений;
- большинство планов организации доводятся до работников предприятия;
- планирование осуществляется по принципу ранее существовавшей командно-административной системы, т.е. ставится цель выпустить конкретный объем продукции, а будет ли она востребована – не столь значимый вопрос, поэтому исследования “жизненного цикла” изделий находятся не на должном уровне;
- недостаточно внимания уделяется инженерным рационализаторским предложениям и разработкам, хотя предприятие располагает прекрасной базой для обширных научных исследований.
Основная проблема, связанная с планированием в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” – крайне редкое проведение НИОКР.
2.2 Оценка качества организации в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все, что необходимо для выполнения плана.
Как уже было сказано, структура предприятия относится к одному из видов механистических структур – функциональной, то есть в ведении каждого подразделения находится ряд вопросов, а решения по общезаводским вопросам принимаются коллегиально. Руководитель каждого отдела – это, в идеале, высококвалифицированный специалист.
На предприятии существуют положения о каждом из подразделений, где четко прописаны основные задачи, структура подразделений, их функции, обязанности, права и ответственность руководителей подразделений.
Одним из важнейших пунктов обязанностей руководителей подразделений является не только знания в области нормативного законодательства по основной деятельности подразделений, но и знания по организации труда и управления, знание основ трудового законодательства.       
На основе данных руководителю отдела прав и возлагаемой на него ответственности складываются его коммуникационные процессы. Например, начальник ПДО имеет право контролировать выполнение работ в цехах в соответствии с планом и установленными сроками, а каждый из производственных цехов предоставляет в ПДО документацию для обеспечения отчетности по установленным формам и срокам. Так формируются его вертикальные коммуникации. Но наравне с этим видом коммуникаций он принимает участие в так называемых горизонтальных коммуникациях, когда процесс обмена информацией происходит между руководителями одного уровня (начальниками отделов). Начальник ПДО может проводить совещания с начальниками отделов по обсуждению вопросов, входящих в компетенцию отдела.
Что касается вертикальных коммуникаций, но не с более низким по организационному уровню руководителем, а с руководством предприятия, то, например, начальник финансового отдела имеет право вносить предложения руководству завода о привлечении к материальной, дисциплинарной ответственности должностных лиц предприятия по результатам проверок.
В соответствии с положениями об отделах руководителем назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области ведения подразделения (например, в области финансовой деятельности) и руководящих должностях не менее 5 лет. Контроль соответствия квалификации работников и занимаемых должностей является одной из главных задач отдела кадров ОАО “Электроприбора”. Систематически изучаются деловые и профессиональные качества руководителей, специалистов и служащих завода для пополнения списка резерва на выдвижение. В ведении отдела кадров находится создание условий и стимулов для постоянного повышения квалификации персонала.         
ОАО “Электроприбор” имеет эффективную организационную структуру, вполне соответствующую производственному профилю предприятия. Однако затраты на содержание управленческого персонала завышены, и принимаемые руководителями решения часто неоптимальны, из-за чего растет количество управленческих ошибок и время реагирования на производственные сбои не минимально. Поэтому проблема организации как процесса – длительность реагирования на производственные сбои.
2.3 Оценка качества руководства в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Руководство Общества осуществляют Общее собрание акционеров, Совет директоров, генеральный директор, главный инженер, помощник генерального директора по социально-бытовым вопросам, заместители генерального директора по производству, экономике, маркетингу, безопасности.
“Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов. Отнесенных к компетенции Общего собрания. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют: единоличный исполнительный орган – Генеральный директор и коллегиальный исполнительный орган – Правление. По решению Генерального директора в Обществе могут вводиться должности заместителей Генерального директора”.
Информация перемещается в организации с уровня на уровень в рамах вертикальных коммуникаций. Чаще она передается по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие (в форме приказов передаются сообщения о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах). Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, так как передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. С помощью коммуникаций по восходящей руководители узнают о текущих или назревающих проблемах и могут вовремя исправить сложившееся положение дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Организация состоит из множества подразделений (отделов, цехов), поэтому для координации задач и действий важен обмен информацией между ними, то есть горизонтальные коммуникации. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая предприятие в нужном направлении.
В ОАО “Электроприбор” высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методы выполнения работы (заданий). Однако если рассмотреть руководителей низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.
Главная, пожалуй, одна из самых значимых и опасных проблем, которая имеется в ОАО “Электроприбор” и связана с функцией руководства, – неэффективные коммуникации топменеджеров.
2.4 Оценка качества мотивации в ОАО "Тамбовский завод "Электроприбор"
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, то есть то, что вызывает их действия.
Мотивация может быть внутренней (определяется содержанием и значимостью работы: если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду) и внешней.
Внешняя мотивация (или стимулирование) может выступать в двух формах: административной и экономической. Административная мотивация означает выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.д.).
В ОАО “Электроприбор” используется, в основном, внешняя мотивация, об этом свидетельствует низкий уровень энтузиазма в работе, близкий к тотальному контроль за действиями работников со стороны руководства. Малейшее отступление от приказа или нормативных документов незамедлительно ведет к материальным наказаниям, четкое выполнение задания – к увеличению размера заработной платы (причем существенному, так как переменная часть зарплаты – это большая ее часть, около 80-90%). В «Положении об оплате труда работников ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом, оговариваются условия начисления либо снижения переменной части заработной платы: “Переменная часть выплачивается при условии выполнения подразделениями технико-экономических показателей и выполнения каждым работником качественно и в срок норм труда, плановых заданий и должностных обязанностей. Оценку результатов работы каждого подразделения, его руководителя за предыдущий месяц проводит балансовая комиссия завода на основании представленных материалов и выносит решение о размерах переменной части. Конкретный размер переменной части каждому работнику определяет балансовая комиссия подразделения в пределах выделенных средств.
Работникам предприятия, допустившим нарушение трудовой, технологической дисциплины, правил по охране труда, внутреннего трудового распорядка, переменная часть снижается или не выплачивается. При задержании работников в нетрезвом состоянии на проходной завода подразделению сокращается сумма переменной части на сумму лишения. При принятии мер внутри подразделения - сумма переменной части остается в подразделении”.
Однако удержать на предприятии высококвалифицированный персонал одной лишь материальной заинтересованностью практически невозможно.
Тогда возникает вопрос: отчего так мала текучесть кадров предприятия, если сотрудники в большей своей части не удовлетворены оплатой труда. Попробуем разобраться:
- удельный вес работников от 40 до 55(60) лет составляет 70%,
- среди всего персонала ОАО “Электроприбора” процент женщин-сотрудников составляет 57%,
- молодых работников довольно мало (6% общей численности), да и среди них лишь немногие имеют высокий уровень квалификации, что естественно ввиду отсутствия достаточного для работы объема практических знаний и навыков.
Итак, персонал предприятия – это в основном женщины, в возрасте после 40 лет или предпенсионного возраста, что не может не сказаться на их отношении к собственным рабочим местам.
В настоящее время эти слои населения, пожалуй, самые незащищенные в плане трудоустройства и карьерного роста – поиск нового рабочего места с достойной оплатой труда и моральными стимулами чаще ничем не оканчивается. И предприятие этим умело (естественно, в своих интересах) пользуется. Зная, что персонал предприятия – это важнейший его ресурс, а тем более высококвалифицированный персонал, руководители по-прежнему стоят перед проблемой низкого уровня моральной и материальной мотивации.

2.5 Оценка качества контроля в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально ему этого не поручал.
Как уже отмечалось при описании процесса планирования в ОАО “Электроприбор”, каждому подразделению (отделу, цеху) выдается собственный план на месяц (квартал, год). Контроль по выполнению плана осуществляется по накладным, поступающим из цехов. Каждый месяц, квартал, год по цехам готовится отчет по основным технико-экономическим показателям. Его проверяют: по плану – планово-экономический отдел, по фонду заработной платы – отдел труда и заработной платы, по себестоимости – бухгалтерия, по численности – отдел кадров.
Вполне естественно, что ОАО “Электроприбор” наряду с текущим контролем применяет предварительный и заключительный (контроль «после») – только их гармоничное и продуманное сочетание обеспечивает уверенность организации в завтрашнем дне.
Контроль Общество осуществляется на основе внутризаводских стандартов (СТП), ГОСТов, ОСТов. Например, обязанности и ответственность начальников отделов по охране труда установлены СТП 516.12.006. Контроль результативности процесса производства осуществляется следующим образом: на основе СТП 516.18.037-2002 планово-диспетчерским отделом составляется акт результативности процесса и передается в ОТК (отдел технического контроля).
Каждый отдел составляет ежегодно акты результативности своей деятельности и передает их в ОТК, который проводит сверку поступившей информации со стандартами. После вынесения оценки руководитель предприятия (его заместители) выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.
Отметим, что неотъемлемым элементом контроля являются люди, поэтому руководителю любого подразделения нужно принимать во внимание поведение людей и, возможно, не прибегать к тотальному контролю работников, который может вызвать непреднамеренные срывы в поведении подчиненных. В данный же момент тотальный контроль за работниками – одна из многочисленных проблем, которые руководство не старается решить как можно быстрее, откладывает на потом, а часто и не воспринимает как проблему.

3. Совершенствование системы управления в ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор”
Анализируя устройство организации (т.е. организационную структуру предприятия, наличие финансовых, кадровых, производственных ресурсов, а также управление как процесс, как комплекс взаимозависимых и взаимоувязанных функций), следует отметить, что не все в деятельности ОАО “Электроприбор” складывается благополучно, есть и проблемы – экономического и управленческого характера, устранение которых не следует откладывать на ближайшее будущее.
Как уже говорилось, любая проблема предприятия возникает не по причине отсутствия какого-либо вида ресурсов, а из-за неэффективной, неслаженной деятельности менеджеров всех звеньев, но еще в большей степени – из-за отсутствия квалифицированных топменеджеров, обладающих разносторонними знаниями. Поэтому совершенствование системы управления – это не только решение найденных проблем, их своевременное устранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поиск высококвалифицированных менеджеров с значительным стажем работы как внутри организации, так и вне ее.
Итак, ниже приведем описание выработки и принятия управленческих решений с использованием рациональной модели принятия решений, т.е. формулируя цели и критерии, а также альтернативы. На основе оценки альтернатив по критериям выберем наилучший вариант.
3.1 Выработка управленческих решений по совершенствованию планирования
Планирование в ОАО “Электроприбор” осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений, однако не все решения доводятся до работников низших звеньев, таким образом, налицо частое недопонимание рабочими своих функций и, соответственно, нередкие случаи невыполнения производственных заданий в срок.
Руководители зачастую планируют выпуск конкретного объема продукции, не задумываясь о том, будет ли продукция востребована потребителями, справится ли с работой в установленные сроки производственный персонал – ведь, возможно, что предприятию для реализации плана потребуются дополнительные рабочие. Этому же не придается особого значения.
Критериями оценки эффективности той или иной альтернативы при решении главной проблемы планирования (редкое проведение НИОКР) и ей сопутствующих будут:
·                   затраты времени, сведенные к минимуму;
·                   как можно более низкие затраты денежных средств;
·                   простота реализации в сложившихся условиях.
Альтернативы таковы:
§     Пересмотреть процесс распределения чистой прибыли – направить больше средств в фонд накопления (развития), что позволит финансировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а также произвести модернизацию оборудования и техническое перевооружение.