Контрольно курсовая работа

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. В условиях рыночных отношений, самостоятельности, ответственности предприятий за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения возможностей и перспектив, а также разработки процессов изменений, позволяющих изменить текущее состояние организации до желаемого. Основное назначение стратегии изменений - создание комплекса конкурентных преимуществ, способствующих достижению успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

Изменение в организации – это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации. Изменения бывают естественные и искусственные.

Естественные изменения – это переход и различия между состояниями организации, являющиеся закономерными и обусловленными законами организационного развития.(1)

Искусственные изменения - это переход и различия между состояниями организации, которые достигнуты осознанными и целенаправленными действиями их инициаторов.(1)

Организация, как любая система, должна претерпевать регулярные изменения состояний. В этом заключается её динамика развития и жизнеспособность. Главное для руководителей – понимать закономерность изменений и строить свою управленческую деятельность так, чтобы изменения способствовали позитивному и успешному развитию компании и повышению продуктивности деятельности персонала(1).

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общая характеристика

Руководствуясь Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иными законодательными актами, а также Уставом и Учредительным договором, было сформировано предприятие в форме общества с ограниченной ответственностью «СельхозДон», которое является самостоятельным хозяйствующим обществом. Общество создано с целью организации деятельности по производству, переработке и реализации сельскохозяйственной продукции и продукции животноводства и растениеводства.

Численность работников составляет 18 человек: директор сельскохозяйственного предприятия; главный бухгалтер; бухгалтер по расчетам; бухгалтер по материалам; электрик; механик; зоотехник; водитель; бригадир; заведующий фермой; 2 заведующих складом; 4 охранника; управляющий отделом и заведующий гаражом. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1


В течение 6 лет организация была лидером среди сельхозпроизводителей, но за последние 2 года финансовое положение стало хуже. Объем реализации стабильно падает, а затраты увеличиваются, в следствии различных причин. Показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Наименование показателей	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение (+, -)
				2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.
Выручка от реализации продукции, продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	15055	10177	8729	-4878	-1448
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.	6219	7360	8540	2141	1180
Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,41	0,72	0,98	0,31	0,26
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	8836	2817	189	-6019	-2628

1.2 Анализ текущего состояния организации

На показатели деятельности организации влияет множество факторов и для определения, какие именно повлияли на изменение объемов, директор провел анализ влияния внешнего окружения на свою организацию. Результаты приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Дефицит государственного бюджета	Сокращение или прекращение дотаций	Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов
	1.2. Сокращение доходов потребителей	Падение покупательной способности на товары организации, затрудняется сбыт	Проведение маркетинговых исследований. Поиск новых рынков
	1.3. Установление высоких налоговых ставок	Отток средств из сферы производства в бюджет. Сокращение платежеспособного спроса	Завышение себестоимости продукции. Изыскание путей минимизации налогов.
2. Правовые	Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия новых отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
3. Политические	Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых направлений деятельности
		Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
4. Социальные	Рост мобильности населения	Отток работников с производств	Совершенствование системы стимулирования. Автоматизация и механизация труда
5. НТП	НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технологии	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей

Ситуация, сложившаяся в стране и регионе в данной среде бизнеса, безусловно, влияет на деятельность предприятия и оказывает воздействие на его конкурентные возможности. Наибольшее влияние на предприятие оказывают экономические и политические факторы. Сюда относится неразвитость ресурсов, плохие взаимоотношения с центром, отсутствие инвесторов, готовые вкладывать деньги в развитие бизнеса, а также низкий уровень жизни населения, который с каждым годом идёт на убыль. Стабильная работа ООО «СельхозДон» неразрывно связана с положением дел в сельскохозяйственном производстве региона, которое на сегодняшний день вызывает очень большую озабоченность. Ситуация на аграрном рынке характеризуется как нестабильная, товаропроизводителям наносится ущерб, в значительной мере связанный с макроэкономическими проблемами регионов. Анализ изменений внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности.

К угрозам следует отнести дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи. При задолженности в бюджет и жесткой налоговой политике фирма теряет значительную часть прибыли. При этом все зависит от покупательской способности населения. Поэтому экономическая и политическая стабильность в регионе является залогом успешного существования фирмы.

К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности, применение новых технологий, производство новых видов продукции.

Основные факторы изменений непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Анализ непосредственного окружения ООО «СельхозДон»

Группа	Фактор	Проявление
факторов
1. Потребители	1) Частные лица	а) снижение спроса из-за повышения цен
		б) снижение платежеспособности
	2) Предприятия	а) снижение спроса
		б) нет оплаты за уже произведенную продукцию
		в) бартерные сделки и взаимозачеты
2. Поставщики	1) Поставщики финансовых ресурсов	а) высокие процентные ставки за кредит
	2) Поставщики энергоресурсов, материалов лов и сырья	а) удорожание ресурсов; б) требование предоплаты
3. Конкуренты	Внутренний рынок	высокая конкуренция

Самого пристального внимания заслуживают возможности изменений предприятия такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Данные возможности нужно срочно реализовать пока они не превратились в угрозу: поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции, необходимо увеличивать ассортимент продукции. Основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения: стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве(4).

В данном направлении перед предприятием стоят следующие проблемы: высокий уровень закупочных цен на сырье и вспомогательные материалы; конкуренция со стороны других товаропроизводителей, имеющих низкий уровень затрат на производство и соответственно более дешевую готовую продукцию; недостаток оборотных средств для расчетов с поставщиками сырья на условиях предоплаты; низкая платежеспособность основных потребителей.

Разукрупнение сельхозпредприятий, приоритет мелкотоварному производству, ориентация на фермерство при отсутствии финансовых ресурсов для его развития, дороговизна кредитных ресурсов, сокращение государственного финансирования во многом предопределили социально-экономическое положение аграрно-промышленного комплекса, привели к сокращению объемов производства сельхозпродукции. Все это, несомненно, отразилось на работе предприятия.

Успешное развитие сельскохозяйственного рынка в ближайшей перспективе будет определяться, главным образом, двумя факторами: состоянием растениеводства и животноводства и уровнем доходов населения. Обязательной при этом является защита отечественного товаропроизводителя путем ограничения поставок на продовольственный рынок импортной продукции.

Выявив изменения среды окружения предприятия, составим перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды(4).

Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление об изменениях внутренней среды ООО «СельхозДон» и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 4.

Таблица 4.

Сильные и слабые стороны ООО «СельхозДон»

Бизнес-функция	Сильные стороны	Слабые стороны
Производственная и материально-техническая база	а) проводится работа по комплексной переработке сырья с целью увеличения выработки продуктов питания из имеющихся ресурсов благодаря более полному использованию сопутствующих продуктов убоя скота	а) необходимо полностью компьютеризировать производство и сбыт готовой продукции б) не обеспечивается комплексная переработка скота, имеют место большие потери сырья в) необеспеченность предприятий качественным сырьем и его высокая стоимость
Кадры	а) высококвалифицированные кадры;	а) недостаточная психологическая
	б) низкая текучесть кадров (7%);	мотивация.
	в) обновляемость кадров (прием на работу молодых специалистов – средний возраст – 30-35 лет);	б) отсутствие четкой программы обучения, повышения квалификации, профессиональной
	г) материальное стимулирование	переподготовки кадров.
Система управления организацией	а) компетентное руководство с многолетним опытом работы; б) простота оргструктуры в) все отделы на предприятии тесно взаимосвязаны	а) отсутствие управленческого образования у руководства б) несоблюдение нормы управляемости
Эффективность деятельности организации	а) инвестиционные возможности; б) высокая скорость оборота денежных средств, активов, дебиторской задолженности	а) инфляционное обесценивание накоплений; б) нехватка оборотных средств

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами(5). По результатам этих анализов сделаем SWOT – анализ. Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Матрица SWOT-анализа ООО «СельхозДон»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Ослабление позиций конкурентов	1. Покупательная способность населения падает
	2. Выход на новые рынки	2. Усиление доли рынка
	3. Выход на дополнительные группы покупателей	3. Снижение спроса на продукцию
Сильные стороны:	Сила и возможности:	Сила и угрозы:
1. Высокое качество продукции	1. Высокое качество продукции поможет выйти на новые рынки сбыта	1. Высокое качество продукции уменьшит снижение спроса
2. Сильная управленческая команда	2. С помощью сильной управленческой команды позиции конкурентов ослабеют	2. Сильная управленческая команда будет способствовать увеличению доли рынка
3. Известность торговой марки	3. Известность поможет выйти на новые группы потребителей	3. Потребители и в дальнейшем будут покупать продукцию в связи с известностью торговой марки
Слабые стороны:	Слабость и возможности:	Слабость и угрозы:
1. Быстростареющие производственные мощности	1. Совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования
2. Отсутствие профессиональной маркетинговой службы		2. Модернизация службы маркетинга
3. Нехватка финансовых ресурсов	3. Наращивание прибыли за счет использования заемного капитала

Разработка стратегии изменений должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как, и в какой мере изменения ситуации на рынке соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации(5).

Для определения своего места в среде бизнеса руководитель провел анализ соответствия темпов роста и доли рынка своего предприятия. Виды бизнес-единиц представлены в BPG-матрице на рисунке 2.

Рисунок 2.

BPG-матрица.

Условия: большая доля рынка+высокие темпы роста Тип «Звезды» – увеличение производства, уменьшение стоимости единицы продукции, расширение рынков. Стратегия: увеличивать капиталовложения, активизировать финансирование	Условия: малая доля рынка+высокий темп роста Тип «Темные лошадки» – компании, которые занимаются рискованным бизнесом в выгодной отрасли. Стратегия: либо уйти с рынка, либо сконцентрировать на нем внимание и ресурсы
Условия: большая доля рынка+низкий темп роста Тип «Дойные коровы» – приносят много денег, но перспективы ограничены. Стратегия: менять стратегию работы.	Условия: малая доля рынка+низкий темп роста Тип «Собаки» – не требуют вложений и не приносят значительных прибылей Стратегия: продать или ликвидировать

Так как наше предприятие приносит стабильную прибыль и занимает немалую долю рынка, а роста не наблюдается, то его можно отнести к типу “Дойные коровы”. В этом случае рекомендовано менять стратегию развития предпричтия.

Таким образом, к числу проблем ООО «СельхозДон» можно отнести отсутствие достаточных финансовых ресурсов для расширения производственных мощностей и для дальнейшего развития предприятия и низкий уровень маркетинговых исследований. Но при этом предприятие имеет высококвалифицированный управленческий и производственный персонал с многолетним опытом работы, что гарантирует грамотную реализацию разработанных стратегий. При внедрении новых технологий и использовании высококачественного сырья значительно повысить спрос на продукцию предприятия.

1.3 Анализ желаемого состояния организации

В результате данного исследования руководитель пришел к выводу, что позиции ООО «СельхозДон» на рынке достаточно устойчивы, однако если не развивать производство и сбыт, а также не внедрять новейшие технологии, на предприятии будет происходить спад. Им была поставлена задача - производство и реализация качественной продукции растениеводства и животноводства с целью удовлетворения потребности в этой продукции населения и организаций, учитывая их требования к качеству и экологичности товара и установление надежных деловых длительных связей со всеми контрагентами рынка, что позволяет предприятию динамично развиваться, оставаться финансово независимым и устойчивым и обеспечивать справедливую максимальную прибыль участникам ООО «СельхозДон», а также справедливое отношение к сотрудникам предприятия.

2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЙ И ЕГО РЕАЛИЗАЦИЯ

2.1 Проект изменения

Любое изменение является проектом. Следовательно, должно планироваться и осуществляться как проект. Проект изменения – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на изменение отдельной системы, предназначенных для достижения поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного времени при установленном бюджете(1). Проект изменений представлен в таблице 6.

Таблица 6.

Проект изменения (стратегический план).

Характеристики
Результат – новые продукты или услуги, новое состояние организации, которые приобретет потребитель в результате реализации проекта изменения.	Выход на новые рынки сбыта Увеличение производительности
Стоимость проекта – это сметные траты, необходимые для выполнения работ.	Содержание службы маркетинга 360000\год Оборудование – 500000 Оплата программ обучения – 50000
Сроки выполнения – время выполнения работ.	Начало – 01.01.2010. Конец – 01.09.2010
Качество продукта – соответствие стандартам качества.	Соответствие требованиям руководства и пожеланиям сотрудников.
Ресурсы проекта – ресурсы, требующиеся для осуществления.	Оборудование, денежные средства, персонал, помещение.
Исполнители проекта – команда агентов и целевиков.	Бригадир, заведующий отделом, заведующий фермой и главный бухгалтер
Риск проекта – определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущербы от их воздействия на проект.	Отсутствие спроса на продукцию и отсутствие роста числа потребителей.

Для более последовательной реализации изменений был составлен сетевой график. Сетевой график – содержательная часть проекта изменения. Он состоит из последовательности действий, направленных на достижение поставленной цели. Сетевой график представлен на рисунке 3.

Рисунок 3.

Сетевой график реализации изменений.


Создание службы маркетинга

ОТВ- начальник отдела ВР-1мес ОС-отчет

Закупка оборудования

ОТВ-бригадир

ВР-1мес

ОС-отчет

Обучение персонала

ОТВ-бригадир

ВР-2нед

ОС-повышение квалификации




Анализ рынка сбыта

ОТВ-нач.отд.

ВР-2нед

ОС-отчет

Закл. договоров с новыми клиентами

ОТВ-нач.отд.

ВР-3 мес

ОС-договора

Гибкое использование площадей и оборудования

ОТВ-зав.фермой

ОС-эфф-ть производства

Необходимость в новых производственных мощностях

ОТВ-бригадир

ВР-6 мес







Изменение доли рынка

Выход на новый рынок

ОТВ-нач.отдела

ВР-3 мес

ОС-увеличение потребителей

Изменение размера инвестиций в науку и производство

ОТВ-гл.бухгалтер

ВР-6мес

ОС-повышение затрат на НИОКР

Изменение репутации фирмы







Изменение доли затрат на НИОКР и производство

Для успешной реализации изменения необходимо определить, кто их будет проводить. Носители изменений – это слои и представители персонала, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений. Выделяют спонсоров, которые должны стратегически спланировать необходимые действия. Для них характерна чёткость и оперативность принятия решений, понимание и последовательность стратегии. Агенты - последовательно осуществляют изменения. Им присуще командность, единство, организованность, распределение полномочий, технологичность и ответственность. Целевики - это те, кто должен понять, принять планы и помочь в осуществлении изменений. Для них характерна оперативность и чёткость реагирования, креативность, выдержка, стрессоустойчивость, лояльность к компании(1).

На нашем примере выделим следующих действующих лиц:

Спонсоры	Агенты	Целевики
Директор организации	Бригадир и главный бухгалтер	Начальник отдела и заведующий фермой

2.2 Реализация изменений и ее результаты

На первой стадии реализации изменений был создан отдел маркетинга, в обязанности которого входило анализ и расширение рынка сбыта продукции. Данное изменение не встретило сопротивления со стороны персонала, так как своевременно были разъяснены положительные стороны данного преобразования. Была создана психологически совместимая команда единомышленников, которая квалифицированно проанализировала сложившуюся ситуацию на рынке продаж и привлекла новых потребителей. Руководителю удалось организовать командную работу группы и обеспечить синергетичность деятельности ее членов(3).

На второй стадии было закуплено оборудование и обучен персонал для работы на нем. Это было сделано в целях подготовки базы для выхода на новый рынок. Эта стадия завершилась успешно и в установленные сроки, что позволило обойтись без дополнительных затрат. Успешному завершению способствовала удачная мотивация персонала, которая стимулировала его к более быстрому и качественному обучению. Агенты смогли справедливо вознаградить персонал, что привело к увеличению интенсивности труда(3).

Директор организации планировал расширить рынок сбыта, но в результате разного видения конечного результата маркетологи освоили выпуск нового товара и с ним вышли на рынок. В результате неправильно сформулированной цели и отвлечения внимания руководителя на текущие проблемы была выбрана неправильная стратегия и данный товар не имел спроса у той категории покупателей, которые были у организации. Поиск новых покупателей потребовал дополнительных затрат на исследование потребностей нового покупателя. Это привело к увеличению срока реализации изменений и затрат на их осуществление. На данном этапе произошло сразу две типичные ошибки при проведении изменений. Первая- разное видение конечной цели между спонсором и целивиком. Вторая - руководитель, не доведя изменение до конца отвлекся на текущие проблемы и затянул срок его реализации(2)

3. АНАЛИЗ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ И РЕКОМЕНДАЦИИ.

Выбор стратегии реализации изменений – составная часть всего управления фирмой, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу(2). Цели определяют основные направления деловой активности фирмы. В случае ООО «СельхозДон» произошла ошибка именно в постановке цели. Если расширение уже существующей доли рынка было проведено корректно, то для актуальности освоения нового необходимо было провести дополнительный анализ необходимости в данном товаре у конкретного потребителя.

Так как ООО «СельхозДон» занимается реализацией только сельскохозяйственной продукции, и нет возможности для производства и продажи товаров другого назначения, то целесообразно было выходить на новые рынки с уже существующими товарами. Эта стратегия эффективна, если организация стремиться расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы. Так как наше предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, то сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта.

Для предприятия ООО «СельхозДон» предпочтительнее было выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию в фарватере ведущей фирмы.

Исходя из жизненного цикла товара, предприятие находится на этапе зрелости и поэтому необходимо применить стратегию широкого проникновения, которая основывается на конкуренции (освоение новых сегментов рынка с повышением качественных параметров товара при неизменных ценах)(3). А так как ООО «СельхозДон» является предприятием с широким ассортиментом товаров, то можно применить стратегию оптимального соотношения набора товаров.

Ключевыми факторами, отличающими фирму в своей отрасли являются: производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы, ориентация на покупателя, его запросы и предложения, компетентность в хозяйственной области, ориентация на сокращение издержек. Предприятие должно осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.

Итак, основной задачей на данном этапе развития для ООО «СельхозДон» является удержание завоеванных позиций на рынке продукции и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции. Предприятие находится на стадии спада, объем продаж и доходы уменьшаются. Поэтому для предприятия наиболее перспективна была стратегия завоевания и расширения определенной доли рынка и возможно применение стратегии концентрированного роста, то есть развитие существующего рынка и поиск новых рынков для производства и реализации существующих продуктов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Реакция на организационные перемены напоминает реакцию на любое другое изменение в жизни. Сначала все неудобно и непривычно и любое простейшее действие требует дополнительных усилий, но через какое-то время новая обстановка становится привычной и жизнь в ней - легкой. Задача руководителя так спланировать процесс, чтобы все его участники смогли соотнести удовлетворение своих потребностей с достижением целей организации. В таком случае любое изменение встретит наименьшее сопротивление(2).

На примере ООО «СельхозДон» мы проследили все стадии изменений, начиная от осознания необходимости в проведении изменений до анализа их внедрения, а также результаты ошибок в планировании и проведении изменений. На основании проделанной работы, можно сделать вывод, что деятельность организации сегодня стабильна. После проведенных изменений, которые немного затянулись и привели к дополнительным затратам ООО «СельхозДон» вступило в новую стадию своего жизненного цикла. На данный момент эта организации продолжает стадию роста, что характеризуется равномерным увеличением объема продаж и доходов. Однако чтобы выстоять в конкурентной борьбе и не потерять своих позиций, необходимо своевременно и четко вырабатывать цели и стратегии изменений для их достижения. Внедрять изменения, корректируя и дополняя их в зависимости от обстоятельств.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. 
   Управление изменениями, М.А. Шермет, Москва 2010.
   
2. 
   Управление изменениями, В.М. Распопов, Москва 2008.
   
3. 
   Стратегическое управление, О.С. Виханский, Изд-во МГУ, 2003..
   
4. 
   Малый бизнес. Стратегическое планирование.,К. Кук, ЮНИТИ, 2003.