Министерство образования и науки РФ
Государственное учреждение высшего профессионального образования

Нижегородский коммерческий институт

Кафедра теории менеджмента
Курсовая работа

по дисциплине "Стратегический менеджмент"
Тема: " Особенности стратегического управления на ООО «Эра ПК"
Выполнил студент

учебной группы 3/6-М(в)зС

Анисимов Александр

Руководитель: преподаватель

Тихомиров Геннадий

Александрович.
Н.Новгород 2011
Содержание
Введение………………………………………………………………………3

Глава 1. Общая характеристика организации

1.1 Организационная структура управления……………………………. 4

1.2 Организация экономической работы на предприятии……………… 8

Глава 2. Анализ деятельности предприятия

1. 
   Портфельный анализ стратегических зон хозяйствования (СЗХ)….13
   
2. 
   Анализ внешней деловой окружающей среды………………………….16
   
3. 
   Анализ внутренней среды………………………….……………….…21
   

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективной деятельности

предприятия в рамках стратегического управления………………………27

Заключение……………………………………………………………………34

Литература……………………………………………………………….……38
Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

На каждом предприятии должна быть разработана система стратегического управления с ее центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятия характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и в других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития.

Субъектом исследования выступает предприятие ООО « Эра ПК».

Цель курсовой работы - определить стратегию управления предприятия на основе анализа деятельности предприятия.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе работы описывается общая характеристика предприятия и его экономическая основа. Во второй главе проводится портфельный анализ стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с помощью метода матрицы БКГ; анализ внутренней и внешней среды (SWOT и PEST – анализ), матрицы Портера. В третьей главе описывается предполагаемая разработка дерево целей, для эффективной деятельности предприятия.
Общая характеристика предприятия

1.1 Организационная структура управления
Общество с ограниченной ответственностью «Эра ПК» существует на рынке с января 2003г., действует в соответствии с Федеральным законом «О введении в действие части первой Гражданского кодекса РФ № 52-ФЗ, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством РФ.

Предприятие является частью огромной корпорации NТ, которая не только является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию РФ (причем работает непосредственно с производителями), но и сама занимается производством комплектующих.

Для обеспечения торговой деятельности фирма арендует площадь 158 кв. м. Здесь располагается широкий ассортимент компьютерной техники -компьютеры NТ, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.

Целью деятельности фирмы является получение прибыли.

Направление деятельности фирмы - оптово-розничная торговля
компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 12 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, юрист, экономист, 4 менеджера-продавца и 3 кассира-продавца. Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.



Рис1. Организационная структура ООО «Эра ПК»
Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. В изучаемой организации имеет место линейная система управления, где управление осуществляется линейным руководителем. Достоинства такой системы управления заключаются в оперативности принятия и реализации управленческих решений, относительной простоте реализации функций управления, в четко выраженной ответственности. Но в такой системе управления присутствует разобщенность горизонтальных связей в производственных системах. [7;125]

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

• 
  выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
  
• 
  определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
  
• 
  выявление культуры фирмы.
  

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Миссия фирмы «Эра ПК» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Сыктывкара и районов различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства - культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.

Организационная культура фирмы «Эра ПК» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

1.2 Организация экономической работы на предприятии.

Рассмотрим основные экономические показатели реализации продукции с помощью анализа прибыли и рентабельности ООО «Эра ПК»

Оценку динамики и структуры финансовых результатов ООО «Эра ПК» произведем с помощью горизонтального и вертикального анализа, результаты анализа представлены в таблицах 1,2.

Таблица 1. Горизонтальный анализ прибыли ООО «Эра ПК» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Абсолютное Отклонение +/-		Относительное отклонение %
				2008-2010	2009- 2010	2008- 2010	2009- 2010
Выручка от реализации продукции	18458445	15887464	1763308	-1195137	1375844	-6,47	8,66
Себест-ть проданных товаров	15966159	13011940	13892317	-2073842	880377	-12,99	6,77
Валовая прибыль	2492286	2875524	3370991	878705	495467	35,26	17,23
Коммерческие расходы	2178787	2615261	3065896	887109	450635	40,72	17,23
Прибыль от продаж	313499	260163	305095	-8404	44832	-2,68	17,23
Процент к уплате	0	31677	78031	78031	46354	-	146,33
Прочие опер-ые доходы	54	0	3064	3010	3064	5574,07	-
Прочие операцион-е расходы	49839	0	0	- 49839	0	-100	-
Прибыль до н/о	263714	228586	230128	-33586	1542	-12,74	0,67
Текущий налог на прибыль	63291	54861	55231	-8060	370	-12,73	0,67
Чистая прибыль	200423	173725	174897	-25526	1172	-12,74	0,67

Как следует из данных таблицы 1, у предприятия наблюдается снижение результатов в финансово-хозяйственной деятельности в 2010 году сравнению с 2008 годом. Об этом свидетельствует снижение общей суммы чистой прибыли на 255,26 тыс.руб.

Таблица 2 .Вертикальный анализ прибыли ООО «Эра ПК» за 2008-2010 гг.

				абсолютное отклонение, +/-
				за 2008- 2010 гг.	за 2009 2010 г
Выручка от реализации продукции	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00
Себестоимость проданных товаров	86,50	81,90	80,47	-6,02	-1,43
Валовая прибыль	13,50	18,10	19,53	6,02	1,43
Коммерческие расходы	11,80	16,46	17,76	5,96	1,30
Прибыль от продаж	1,70	1,64	1,77	0,07	0,13
Проценты к уплате	0,00	0,20	0,45	0,45	0,25
Прочие операционные доходы	0,00	0,00	0,02	0,02	0,02
Прочие операционные расходы	0,27	0,00	0,00	-0,27	0,00
Прибыль до налогообложения	1,43	1,44	1,33	-0,10	-0,11
Текущий налог на прибыль	0,34	0,35	0,32	-0,02	-0,03
Чистая прибыль	1,09	1,09	1,01	-0,07	-0,08

Что касается структуры прибыли, то здесь необходимо отметить, что удельный вес себестоимости проданных товаров предприятием в общем поступлении выручки в 2010 году имеет тенденцию к снижению, то есть предприятии происходит увеличение торговой наценки на реализованную продукцию, что можно охарактеризовать как положительное явление производственно-хозяйственной деятельности ООО «Эра ПК».

Снижение прибыли является результатом сокращения в составляющих. Для того, чтобы определить влияние факторов необходимо произвести факторный анализ чистой прибыли. Факторный анализ произведем методом цепной подстановки и представим в таблице 3.

Таблица 3.Факторный анализ чистой прибыли ООО «Эра ПК» за 2008-2010 гг.

Факторы	2008 год	2010 год	Сумма чистой прибыли под влиянием фактора	Изменение чистой прибыли под влиянием фактора	Влияние фактора, %
Выручка от реализации продукции	18458445	17263308	-994714	-1195137	4682,04
Себестоимость проданных товаров	15966159	13892317	1079128	2073842	-8124,43
Коммерческие расходы	2178787	3065896	192019	-887109	3475,32
Проценты к уплате	0	78031	113988	-78031	305,69
Прочие операционные доходы	54	3064	116998	ЗОЮ	-11,79
Прочие операционные расходы	49839	0	166837	49839	-195,25
Текущий налог на прибыль	63291	55231	174897	8060	-31,58
Общее влияние				-25526	100,00

Факторный анализ показал, что чистая прибыль ООО «Эра ПК» сократилась на 25526 тыс.руб., что говорит о правильности сделанных расчетов. На сокращение чистой прибыли оказали влияние следующие факторы: сокращение выручки от реализации, увеличение коммерческих расходов и процентов к уплате.

Важнейшим составляющим элементом чистой прибыли предприятия является прибыль от реализации продукции (прибыль от продаж). Поэтому в первую очередь необходимо провести ее анализ, представленный в таблице 4.

Таблица 4 Оценка прибыли от реализации продукции ООО «Эра ПК» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008 год	2010 год	абсолютное отклонение, +/	относительное отклонение, %-
Выручка от реализации продукции	18458445	17263308	-1195137	-6,47
Себестоимость проданных товаров	15966159	13892317	-2073842	-12,99
Коммерческие расходы	2178787	3065896	887109	40,72
Прибыль от продаж	313499	305095	-8404	-2,68

Как следует из данных таблицы 4, снижение прибыли от продаж составило 8,404 тыс.руб. или 2,68%, что вызвано сокращением следующих факторов: снижением выручки от реализации продукции на 1195,137 тыс.руб. и увеличением коммерческих затрат на 887,109 тыс.руб.

Таблица 5.Факторный анализ прибыли от продаж ООО «Эра ПК» за 2008-2010 гг.

Факторы	2008год	2010 год	Сумма прибыли от продаж под влиянием фактора	Изменение прибыли от продаж под влиянием фактора	Влияющий фактор %
Выручка от реализации продукции	18458445	17263308	-881638	-1195137	14221, 0
Себестоимость проданных товаров	15966159	13892317	1192204	2073842	-24676,8
Коммерческие расходы	2178787	3065896	305095	-887109	10555,7
Общее влияние				-8404	100

Сокращение коммерческих затрат является основным резервом роста прибыли от продаж, при этом условная сумма резерва составляет 887,109 тыс.руб.

Далее произведем оценку относительных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия за 2008-2010 гг., расчет показателей рентабельности представим в таблице 6.

Таблица 6. Расчет показателей рентабельности ООО «Эра ПК» за 2008-2010 гг., %

Показатели	2008 год	2010 год	абсолютное отклонение, +/
Рентабельность продаж	1,70	1,77	0,07
Рентабельность затрат	1,96	2,20	0,23
Рентабельность основного капитала	2004230,00	1345361,54	-658868,46
Рентабельность оборотного капитала	0,00	3913,56	3913,56
Рентабельность собственного капитала	2004230,00	50694,78	-1953535,22
Рентабельность заемного капитала	0,00	4226,61	4226,61
Рентабельность инвестированного капитала	2004230,00	3902,21	' -2000327,79

Что касается рентабельности хозяйственной деятельности. Здесь можно отметить положительную тенденцию показателей рентабельности, так 1 рубль реализованной продукции приносит 1,77 рублей прибыли, а 1 рубль затрат более двух рублей.

Отмечается сокращение рентабельности основного, собственного капитала предприятия и всего имущества в целом, что обусловлено сокращением чистой прибыли предприятия в 2010 году по сравнению с 2008 годом.
Глава 2. Анализ деятельности предприятия
2.1 Портфельный анализ стратегических зон хозяйствования (СЗХ)

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» имеется в виду товарный ассортимент фирмы.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности [9,с. 273].

Таблица 7. Оценка коммерческого производства фирмы «Эра ПК»

Параметры	Оценка
1 .объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации; 2.номенклатура реализуемой продукции. 3.квалификация работников 4. стандарты качества продукции (ГОСТы).	+5 +5 +5 +5
Общая оценка	+20

Матрица «Роста рыночной доли» (БКГ)

Данная матрица позволяет фирме классифицировать каждый из своих товаров по его доли на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия. (таблица 8)

Таблица 8. Матрица БКГ

Т Е М П Ы Р О С Т А Р.	Высокий	«Звезды» персональные компьютеры, принтеры, расходные материалы.	«Дикие кошки» аксессуары,
	Низкий	«Дойные коровы» Комплектующие товары	«Собака» товары с ограниченным объемом сбыта
		Высокая	Низкая
	ДОЛЯ РЫНКА

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами» - комплектующие материалы.
Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Данные изделия - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

В левом верхнем секторе находятся «звезды»- персональные компьютеры, принтеры, расходные материалы.
Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Т.е являются генераторами прибыли.

«Дикие кошки» - аксессуары,
незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительная, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Фирма пытается активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами».

В правом нижнем секторе находятся «собаки». Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой отрасли.

Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремление к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров [6,с. 378].

Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых ресурсов.

2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды

На основании анализа макроокружения предприятия выявим проблемы стратегического управления на фирме.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая [5,с. 123].

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждый отдельный филиал. Влияние политического

фактора в данный момент на «Эра ПК» невелико. Однако можно отметить следующее:

1. 
   дополнительное сотрудничество с другими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых, хорошо, если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России;
   
2. 
   изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;
   
3. 
   таможенная политика также оказывает влияние на деятельность фирмы. Например, в конце прошлого года многие организации, торгующие дискетами и другими магнитными носителями информации оказались в неприятной ситуации, так как большая партия дискет осталась на таможне. Результатом этого стало повышение цен на такую продукцию во всех магазинах Сыктывкара.
   

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность

людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия. Не смотря на то, что фирма «Эра ПК» находится на этом рынке три года, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных покупателей. Кроме того, у фирмы появились постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работу продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку после покупки. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.
Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Анализ технологической внешней среды фирмы показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. Фирма не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой. Природная среда оказывает на предприятие минимальное воздействие, так как оно не занимается добывающей и ей подобной деятельностью.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. Предприятие действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.

С течением времени растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Появились они в силу самых разных причин. Первая причина — необходимость защитить фирмы
друг от друга. Предприниматели в один голос превозносят конкуренцию, но, когда затрагивают их собственные интересы, пытаются нейтрализовать ее.

Продавец должен хорошо знать законы, все ограничения и льготы, регулирующие его бизнес (Закон «О защите прав потребителей», «Правила продажи отдельных видов товаров», «Правила продажи по образцам» и т.д.) На исследуемой фирме менеджеры и продавцы к сожалению не обладают достаточным уровнем знаний законов, регулирующих их каждодневную трудовую деятельность.

2.3.Анализ внутренней среды предприятия.
Применяемый для анализа внутренней среды метод SWОТ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»

Рис. 2 Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегий должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

		Влияние возможностей на организацию
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность использования возможностей	Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
	Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
	Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Рис. 3 Матрица возможностей

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно.

		Влияние угроз на организацию
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероятность реализации угроз	Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
	Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
	Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Рис. 4 Матрица угроз
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.[8,стр 221]

На основании проведенных исследований, а именно, анализа внешней деловой окружающей среды составим матрицу Портера и SWOT-анализ.(рис 5.)(таблица 9)

Рис 5. Матрица Портера.

Таблица 9.Матрица SWOT-анализа ООО "Эра ПК"

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: 1.Расширение ассортимента. 2.Выход на новые секторы рынка. 3.Разработка новых технологий.	Угрозы: 1.Нестабильная экономическая ситуация в стране. 2.Финансовый кризис. 3.Увеличение конкуренции
Сильные стороны: 1. Большой опыт работы 2.Квалифицированный персонал. 3. Большой ассортимент продукции. 4. Сформирован фирменный стиль.	Поле ССВ: увеличение количества заказов; овладение новыми видами производства, технологий; продвижение торговой марки.	Поле ССУ: повышение оборотной способности капитала; привлечение инвестиций; активная поддержка позитивного имиджа.
Слабые стороны: 1. Недостаточность свободных средств. 2.Коммуникационные барьеры. 3. Неустоявшаяся организационная структура. 4. отсутствие рекламы	Поле СлСВ: уровень качества продукции; увеличение объемов продаж .	Поле СлСУ: привлечение персонала; поддержание рыночной ниши; поддержание конкурентоспособности.

Таким образом, можно сделать выводы относительно достаточно благоприятного положения ООО "Эры ПК". Но учитывая возможности развития, а также экономическую ситуацию, которая стабилизируется в России и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания маркетинговых связей.
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективной деятельности предприятия в рамках стратегического управления

Основываясь на описанных в курсовой работе теориях стратегического менеджмента, практических примерах и результатах исследований в области стратегического менеджмента, можно сформулировать некоторые рекомендации по разработке стратегий предприятия, предложить модели поведения, применение которых поможет предприятию достичь поставленных целей.

Первый пункт рекомендаций касается знания условий и особенностей деловой окружающей среды. Предприятие должно постоянно осуществлять сканирование и мониторинг среды, собирать информацию о конкурентах и всегда быть в курсе отраслевых тенденций и технологических новшеств. Компания должна хорошо представлять себе, в чем заключаются ее преимущества и недостатки, и быть готовой использовать свои сильные стороны и укреплять слабые.

Важный момент в деятельности предприятия, о котором никогда не следует забывать, - своевременная реакция на потребности, ожидания и замечания потребителей.

Предприятие должно четко сформулировать свою миссию и стратегическую цель и удостовериться, что они известны и понятны всем сотрудникам. Фирме необходимо ориентироваться на долгосрочную прибыль и устойчивый рост, ставить перед собой цели в области бизнеса, а не руководствоваться личными целями владельца-руководителя.

Что касается процессов разработки и реализации стратегий, то здесь очень полезна тщательная подготовка бизнес-плана, рекомендуется также привлекать к процессу принятия стратегических решений управленческую команду, состоящую из специалистов в разных областях (так называемую междисциплинарную команду руководителей). В процессе реализации стратегий рекомендуется принимать во внимание и учитывать предложения сотрудников, что повышает их мотивацию; крайне важно также широко привлекать их к разработке бизнес-планов. Решающий фактор успеха разработанных стратегий - приверженность сотрудников стратегическим планам компании, их готовность с ответственностью следовать им.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

1. анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других
информационных изданиях;

2. 
   участие в профессиональных конференциях;
   
3. 
   анализ опыта деятельности организации;
   
4. 
   изучение мнения сотрудников организации;
   
5. 
   проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только
   

констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также рассмотреть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам,

которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Большое стратегическое значение для предприятия имеет внедрение и постоянное совершенствование технологий, внедрение инноваций, постоянное обучение персонала. Важное значение для повышения эффективности работы фирмы имеет использование информационных технологий в ходе планирования и реализации бизнес-планов, а также передовых информационных систем для составления бюджетов и финансового менеджмента. Для повышения организационной эффективности очень полезно совершенствовать навыки командной работы.

В настоящее время большое влияние на эффективность функционирования бизнеса оказывают возможности интернета. Размер предприятия и то, как оно воспринимает значимость электронной коммерции для выполнения его бизнес-функций, определяют намерения компании: участвовать в электронной коммерции или отказаться от нее. Сегодня практически ни одно предприятие не откажется от использования инструментов 1Т и электронной коммерции. Например, многие потребители научились использовать веб-ресурсы для поиска конкурентной информации и новых возможностей для покупок и делают это регулярно. Покупатель может легко сравнивать цены различных поставщиков и получить доступ к подробной информации о них. В виртуальном пространстве операции покупки можно совершать круглосуточно, в любое удобно время, не принимая в расчет поясную временную разницу. Электронная коммерция обладает множеством преимуществ для покупателей и поставщиков, но все дело в том, что малым предприятиям, намеревающимся включиться в нее, придется кардинальным образом изменить коммерческие модели своей деятельности.

Проведенные исследования позволили выявить значение и роль онлайновых систем в разработке и реализации стратегий предприятия:

1. 
   Улучшение обслуживания клиентов: онлайновые системы позволяют предприятию расширить объем и спектр услуг, оказываемых потребителям. Повышается качество обслуживания, потребителям обеспечивается доступ к информации о товарах и их наличных запасах.
   
2. 
   Электронная коммерция: онлайновые системы позволяют предприятиям установить у себя систему электронных продаж. Это в свою очередь открывает доступ к более обширным рынкам без дополнительных затрат на развитие новых систем дистрибьюции. Это также дает предприятию возможности быстро сконцентрировать усилия на узких сегментах рынка, опережая крупные компании.
   
3. 
   Применение систем управления взаимоотношениями с потребителями: онлайновая связь между фирмой и потребителями значительно повышает скорость общения, делая его практически моментальным. А это в свою очередь - повышение скорости обслуживания, расширение возможностей кастомизации, возможность устанавливать с потребителями доверительные личные отношения.
   
4. 
   Расширение коммуникаций бизнес-бизнесу (экстранет) за счет объединения корпоративных сетей различных компаний с последующим взаимодействием- через интернет: МСП получают возможность действовать как посредники, обеспечивающие связи крупных компаний с очень мелкими поставщиками.
   

Изменение условий внешней деловой среды, например, возникновение новых потребностей рынка, технологические новшества, конкуренция, заставляют организации принимать ответные меры по приспособлению к новым реалиям. В настоящее время традиционные корректирующие мероприятия часто бывают недостаточными для быстрой адаптации к новым условиям; кроме того, изменения внешней среды происходят довольно часто,

поэтому организациям приходится часто осуществлять реинжиниринг своих бизнес-процессов. Во многих случаях способность организации к быстрым изменениям обеспечивается использованием возможностей электронной коммерции. Предприятие, как правило, не обладают таким капиталом и человеческими ресурсами, как крупные корпорации, но они восполняют этот недостаток значительными вложениями в информационные технологии.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества целей.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в чётких измеримых формах, руководство создаёт базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности фирмы, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей фирмы. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели фирмы должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Чётко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать всё своё внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё непознанных высот развития. [2;334]

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития, а также достижением намеченных целей.
Дерево целей ООО «Эра ПК»:

Долгосрочные цели фирмы «Эра ПК»

1. 
   Завоевать звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;
   
2. 
   Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;
   
3. 
   Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и в области);
   

4. Создать отдел маркетинговых исследований;

5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения, которым можно будет заменить нынешнее руководство, прибывшее из главного офиса в Москве.

Краткосрочные цели

I. По плановому отделу:

1. 
   разработать план реализации на будущий год;
   
2. 
   составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов;
   
3. 
   подготовить информацию по клиентуре и проводившимся исследованиям.
   

II. По отделу труда и заработной платы:

1. 
   произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;
   
2. 
   определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;
   
3. 
   определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;
   
4. 
   подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов;
   
5. 
   рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.
   

III. По продажам:

1. провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3. захватить большую часть рынка (около 30-40%).
Заключение

Курсовая работа посвящена особенностям стратегического управления на предприятии.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направление и приоритет функционирования и развития организации. [8;68]

Таким образом, стратегия - сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой. Стратегия - это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления. Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

Стратегически эффективное присутствие на рынке реально, если обеспечить предвидение возможных перемен и применить управленческие упреждающие действия. В последнее время эта тенденция усиливается в связи с изменением представлений о стратегическом лидерстве и стратегическом управлении в целом.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии.

Как показывает российский опыт управления, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. Считается достижением, если руководитель такого уровня умеет организовать и провести мозговой штурм проблемы, выполнить SWOT-анализ, построить дерево целей.

В анализируемой части было исследовано предприятие ООО «Эра ПК», которое занимается поставкой компьютеров. Была проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия. Основные проблемы, выявленные в ходе анализа – это снижение реализации продукции. В соответствии с выявленными проблемами разработан ряд мероприятий, направленных на стабилизацию и развитие предприятия на традиционном рынке, также предложены возможности для эффективного выхода на новые рынки, что позволит не только расширить ассортимент продукции, но и привлечь потребителей на уже освоенных рынках.

Были предложены рекомендации по увеличению деятельности в рамках стратегического управления. Благодаря принятому решению о создании Интернет - магазина и собственного сайта, были сокращены товарные запасы на складах.

Проведены изменения в ценовой политики компании, разработана система скидок как в отношении с оптовыми, так и розничными покупателями. Предложены изменения и в кадровой политике фирмы, это будет касаться как создание дополнительной мотивации персонала, так и перераспределения полномочий и функциональных обязанностей.

Кардинальным образом должна быть пересмотрена коммуникационная, рекламная политика, разработан план по проведению эффективной рекламной кампании. Все мероприятия в данной области направлены на повышения популяризации фирмы и привлечению новых клиентов, а также будет способствовать более эффективному выходу на новые рынки.

Большое стратегическое значение для предприятия имеет внедрение и постоянное совершенствование технологий, внедрение инноваций, постоянное обучение персонала. Важное значение, для повышения эффективности работы фирмы имеет использование информационных технологий в ходе планирования и реализации бизнес-планов, а также передовых информационных систем для составления бюджетов и финансового менеджмента. Для повышения организационной эффективности очень полезно совершенствовать навыки командной работы.

Список использованной литературы:
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/ Переев. с анг. под ред. Ю.Н. Каптуревского .-СПб -2003 г.-544.с илл.

2. Белик М.Д., Бабяк Н.Д., Семенюк О.Б. Финансы предприятий. – М. Методика - информ, 2003. – 210 с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление. М: "ТК-Велби", 2006- 412 с .

4. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – К.: Знание, 2002.-159 с.

5. Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. — Краснодар, 2003-315с.

6. Воронов Ю.П. Бенчмаркинг в конкурентной борьбе // ЭКО. - 2005. - N 4. - С.2-18.

7. Воронова Т. Инвестиционный фактор и рост конкурентоспособности России на мировом ринку // Маркетинг. - 2003. - N 5. - С.3-11. 19-20

8. Виханский, О. С, Наумов, А. И.Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перер. и доп. - М.: Экономиста, 2009. — 670 с. : ил.

9. Градов, А.П. Стратегическое планирование. СПб: Спец. Литература, 2006. -234 с.

10. Глумаков В.Н. Максимцев М.М. Малышев Н,И, Стратегический менеджмент. Практикум.- М. Вузовский учебник,2010-186 с.

11. Зайцев Л.Г., Соколов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: Экономистъ.2007.,416 с

12 Зайцев, О.А., Радугин, А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 2006. - 319с.

13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник М ТК Велби, Изд-во Проспект,2007,432 с

14 Карпов, А. Стратегия: от разработки до реализации/ А. Карпов// Управление компанией. – 2006. - № 2. – С.

15. Карпов, А. Стратегия: от разработки до реализации… - С. 14.

16. Карпов, А. Стратегия: от разработки до реализации/ А. Карпов// Управление компанией. – 2006. - № 3. – С. 9.

17 Райгородский Д.Я. Психология управления: учеб. пособие – Самара: ИД «Бахрах-М»,2006.- 768с.

18. ФатхутдиновР.А Стратегический менеджмент. Учеб.М.Дело,2007,448 с.