Министерство образования Р Ф

Негосударственное образовательное учреждение

 высшего профессионального образования

Камско – экономический правовой колледж

Экономический факультет


Курсовая работа

на тему:  « Структура и форма организации»

по дисциплине « менеджмент »


                                                                                           Выполнил студент

                                                                                           группы СО-09 ЭБ

                                                                                           Шафикова Лилия

                                                                                           Проверил:

                                                                                           сп. Боровская Н.В.


 

Набережные Челны

2011г

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Организационная структура и организационные механизмы управления…4

1.1 Распорядительство-подчинение……………………………………………...4

1.2 Совместное принятие  решений……………………………………………...5

1.3 Техническое взаимодействие………………………………………………...6

2. Типы организационных структур управления и условия их применения...11

2.1 Типы систем управления (механические и органические)……………….11

2.2Типы структур управления………………………………………………….13

3. Факторы, определяющие требования к организационным структурам…..25

3.1Цели системы управления…………………………………………………...28

3.2 Среда функционирования системы………………………………………...29

3.3 Ресурсы………………………………………………………………………32

Заключение………………………………………………………………………36

Список  литератур


Введение

“Административная мудрость

начинается там, где появляется

осознание того, что не сущест-

вует одного оптимального типа

систем управления”.

Т. Бернс и Г. Стокер.

       

        Меня заинтересовала именно эта тема, потому что человечество развивается и движется по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодаря способности к организации и самоорганизации. Не будь среди людей талантливых руководителей и организаторов, далеко бы мы ушли от диких животных ?

По сути всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность – техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

В общем, весь процесс борьбы человека с природой, подчинения и эксплуатации стихийных ее сил есть не что иное, как процесс организации мира для человека, в интересах его жизни и развития.

Моя курсовая работа посвящена именно этому, т. е. Исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.

Я думаю, что информация, содержащаяся в моей курсовой работе будет просто необходима людям, собирающимся иметь свое дело, более того: людям, мечтающим расширить свой бизнес, т. к. она позволяет выбрать наиболее эффективную структуру управления и контроля над  деятельностью подчиненных. Тем более она будет интересна менеджерам, таким как исполнительным, техническим и  генеральным директорам.

1 Организационная структура и организационные механизмы управления

 При анализе и проектировании организаций следует рас­сматривать отношения их элементов, структуру, а также меха­низм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

При изучении и разработке организационных форм управле­ния многие исследователи и практики ограничиваются установ­лением номенклатуры органов управления, их линейной подчи­ненности и численного состава, а отношения и связи этих орга­нов практически не рассматриваются. Но ведь при одном и том же составе компонентов системы могут использоваться раз­личные организационные отношения и организационные меха­низмы.

Рассмотрим более подробно типы структурных отношений, возникающих между подразделениями и должностями в аппа­рате управления.

1.1Распорядительство-подчинение

 Это отношение возникает. когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Со­ответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные

Линейное руководство—наиболее прямой и непосредствен­ный тип отношений распорядительства—подчинения, характе­ризуемый полной ответственностью руководителя за резуль­таты деятельности его подчиненных и соответственно его наи­более широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ста­вятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

Отношения этого типа сопровождаются вертикальными свя­зями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распо­рядительства ряд модификаций. К ним относятся;

функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточ­няются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руко­водителем целей в рамках заданных ресурсов.

Особой частью отношений типа “распорядительство — под­чинение” являются отношения “контроля — подотчетности”.

Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения приня­тых решений и поддержания установленных стандартов дея­тельности. Подотчетность выражается не только в информиро­вании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчине­нии контролирующему органу.

Отношения “распорядительства — подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как глав­ном типе отношений обусловливают возникновение пирами­дальной иерархической структуры.

1.2 Совместное принятие  решений (соподчинение).

 Этот тип отношений характеризуется примерным равно­правием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее пра­вильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управле­ния, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично).

К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

согласование — подтверждение правильности и обоснованно­сти выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование — подтверждение согласия на изменение усло­вий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

соисполнение—выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограниче­ний, предложенных другими участниками работ;

доработка—изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия ре­шений с целью приведения их в соответствие с целями и кри­териями более высокого уровня, достижения общности терми­нологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия реше­ний, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой про­цесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отно­шении “распорядительство—подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

1.3Техническое взаимодействие

Такое взаимодействие возни­кает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений.

Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями и исполнителями по сбору, фик­сации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных ра­ботников.

Упорядоченность перечисленных выше отношений между ор­ганами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, кото­рыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами по­ощрения или наказания за их выполнение или невыполнение. Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она выте­кает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Наиболее полное и четкое определение ответственности ру­ководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) ор­гана управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи.

Вместе с тем степень глубины регламентирования ответст­венности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управления. Стремление излишне регламен­тировать ответственность и соответствующие ей формы конт­роля в достаточно неопределенных ситуациях может снизить объективно необходимую гибкость и адаптивность организации, нанести вред достижению ее конечных целей.

Установление ответственности работников аппарата управ­ления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в про­цессе их разработки и реализации. При этом важно четко иден­тифицировать объект управленческих прав. Они могут устанав­ливаться по отношению к другим членам организации, ресур­сам, документам, а в более общем смысле — по отношению к участию в процессе принятия решений.

Рассмотрение ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, воз­никновению в системе таких неформальных отношений, кото­рые не только существенно отличаются от отношений, регла­ментированных организационной структурой, но и могут корен­ным образом противоречить им и вредить делу.

Но, кроме того, наделение какого-либо органа управления правами без четкого определения его ответственности за испол­нение конкретных задач и получение определенных результа­тов может вызвать развитие ведомственных тенденций, местни­чества, волюнтаризма в руководстве. Вот почему вопросам со­гласования, балансирования полномочий и ответственности придается такое большое значение.

При решении этой проблемы один из главных моментов— рассмотрение возмо        жности делегирования полномочий, пере­дачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав, кото­рыми он наделен был первоначально.

Чтобы получить полное и конкретное описание системы уп­равления, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее измен­чивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативиый аспекты системы, а именно понятие организационного меха­низма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.

Связь как форма проявления отношений в системе управле­ния предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи в системе управления могут классифицироваться по раз­личным признакам. По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информацион­ные, по циклу реализации — на прямые и обратные, по отноше­нию к структурной иерархии—на горизонтальные и вертикаль­ные, по характеру воздействия органов друг на друга—на ли­нейные и функциональные. В рамках названных признаков связи можно делить по назначению, содержанию, объему и пе­риодичности.

По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной про­изводственно-хозяйственной системе можно разделить на три группы:

1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целе-полагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);

2) функциональные связи по выполнению работ подразде­лениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональные связи по интеграции всей организа­ции в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.

При использовании в практике управления линейно-функ­циональных (линейно-штабных) организационных структур уп­равления линейно-функциональные блоки, входящие в их со­став, представляют собой относительно замкнутые иерархиче­ские подсистемы, организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются, как правило, через высший уро­вень руководства. Это означает, что все межфункциональные связи (3) между специализированными блоками системы дол­жны, строго говоря, повторять контуры линейных связей. Та­ким образом, повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с пози­ции всей системы. Но при этом снижается оперативность свя­зей, происходит фактическое вовлечение высших линейных ру­ководителей в функциональную деятельность, возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хо­рошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных свя­зей между различными уровнями и звеньями взаимодействую­щих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формаль­ной системе управления.

Такого рода нерегламентируемые, неформальные связи стро­ятся так, чтобы минимизировать длину связей и количество промежуточных звеньев, включенных в связь. Это обеспечивает более высокую экономичность и оперативность организацион-за принимаемые решения. Однако при возрастании нагрузки на систему управления неформальные связи как некоторое при­знанное отклонение от строго иерархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур.

Поэтому требуется специальная разработка более адаптив­ного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управления.

Этот механизм основан на создании и использовании осо­бого управляющего органа, наделенного полномочиями воспри­нимать, преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координа­цию линейно-функциональных систем. При этом механизм рас­пределения и регулирования линейных и функциональных свя­зей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев струк­турных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего ор­гана состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным. Про­граммно-целевой орган можно назвать интегратором межфунк­циональных связей, где интеграция осуществляется по горизон­тали, а не по вертикали управления.

Целевая программа как форма межфункционального пла­нирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подси­стеме должен находиться в линейном подчинении того руково­дителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и от­ветственности по принятию решений осуществляется путем де­легирования от названного руководителя полномочий по дости­жению четко определенного и специфицированного конечного результата.

В итоге исполнители работ по программе оказываются в точке пересечения межфункциональных связей, регулируе­мых как руководителем программ, так и функциональными руководителями. Такое пересечение организационных связей придает возникающей при этом структуре матричный харак­тер.

Цель разработки матричных структур управления—дос­тичь наилучшего соотношения между устойчивостью и на­дежностью линейно-функционального механизма регулирова­ния установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей—с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной струк­туры, но и организационных процессов управления.


2 Типы организационных структур управления и условия их применения

2.1 Типы систем управления

(механистические и органические).

Весьма важной для анализа и типизации организационных структур является еще и типизация самих систем управления, к которым относятся рассматриваемые структуры и в которых они выступают в качестве важной, но не единственной характе­ристики. В научной литературе достаточно распространено де­ление систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные)².

К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, обя­занностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи органи­зации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в ко­тором точно исполняют должностные и иные предписания, ши­роко применяют современную технику и методы научной орга­низации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.

Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, которая построена по линейному, ли­нейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденция к централизованному принятию реше­ний, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов и рас-организаций. В целом это организация, ориентированная на систему как синоним упорядоченности, регламентированности^ строгой дисциплины.

В отличие от систем механистического типа системы органи­ческого типа ориентированы на человека, т. е. прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зре­лостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для макси­мального “высвобождения” этого потенциала, его повышения и использования для решения сложных и новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распреде­ление по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь зультатов, означающих их решение. Именно достижение конеч­ных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации и управления ею, основным объектом контроля. В этой связи поощряется инициа­тивность в выдвижении проблем и в определении путей их ре­шений, к выработке и принятию решений привлекаются работ­ники разных уровней управленческой иерархии, широко прак­тикуются групповые и децентрализованные формы принятия

В организациях или их частях, построенных по таким прин­ципам, преобладают горизонтальные потоки информации, кото­рая имеет главным образом не директивный, а проблемно-ори­ентированный характер, является научно-технической, связана с осуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение про­граммно-целевых форм управления, матричных организацион­ных структур. Степень регламентации деятельности исполните­лей является при этом слабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной ра­боты подчиненных им подразделений, в межфункциональной ко­ординации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями.

Следует обратить внимание на два существенных момента:

Во-первых, названные концептуально-теоретические модели организации управления не являются взаимоисключающими (как полагали ранее некоторые сторонники универсалистских подходов к решению проблем управления). Они объективно обусловлены главными характеристиками объекта управления, условиями его функционирования. В частности, механистиче­ская модель предпочтительна для стабильных и детерминиро­ванных условий, органическая—для более неопределенных и динамичных. Поэтому крупные производственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления, построен­ные как на основе механистической концепции (руководство основным производством, материальным обеспечением и техниче­ским обслуживанием, осуществление бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства, целеполагание я стратегическое планирование, исследования и разработки).

Во-вторых, нельзя смешивать указанные выше два типа си­стем управления, так как отдельные их свойства являются все же взаимоисключающими. Так, матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой детализированной регламен­тации задач и процедур, поведения, не позволяющего пойти дальше детального исполнения инструкций, даже если они раз­работаны специально для матричных структур. Ожидаемой гиб­кости и адаптивности в таких условиях достичь невозможно. В то же время для условий конвейерного производства или для бухгалтерской деятельности в свою очередь недопустимы от­клонения от жестко заданных инструкций, технологии, графиков выполнения предписанных операций, так как это может нанести лишь ущерб. В этих условиях синхронность и точность взаимо­действий работников производства и подразделений четко орга­низованного аппарата управления—главные условия успеха.

Однако, признавая определенную полезность применения ме­ханистической и органической моделей систем управления для анализа организационно-управленческих проблем, следует под­черкнуть, что именно промежуточные формы организации, т. е. различные модификации линейно-функциональных или матрич­ных структур, позволяющие учитывать специфику условий про­изводства и управления в их широком диапазоне, имеют наи­более важное значение для содержательной типизации систем управления и проектирования организаций.

2.2 Типы структур управления

На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функцио­нальный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механи­стической, органической, смешанной), которые некоторым обра­зом (но не строго детерминированно) корреспондируются с ти­пом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного меха­низма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейно-функцио­нальной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособ­лена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.

Самый простой тип структуры—это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, вы­полняющих элементарные производственные функции или ус­луги с очень несложной технологией. На современных же пред­приятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения (рис. 2.1).

В то же время линейная форма отношений руководитель— подчиненный как способ реализации организационного прин­ципа единоначалия является обязательным элементом практи­чески всех формальных структур. Объем и содержание полно­мочий линейных органов по распорядительству ресурсами в ос­новном определяют такую важную характеристику системы уп­равления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управле­ния. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объ­единения — исполнительный директор объединения — директор завода — заместитель директора завода по производству — на­чальник производственного отделения (корпуса) — начальник цеха—начальник смены—начальник участка—старший ма­стер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно, что при та­кой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм.

Следующим этапом в эволюции формальных организацион­ных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполни­тели и штабные подразделения подчиняются только своему вы­шестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широ используются разные виды штабных подразделений (экономи-



ческие лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиаль­ные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанно­стей. Это советы директоров, специализированные управленче­ские комитеты, научно-технические советы и т. п.

Высокий уровень разделения и кооперации труда в управ­лении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием разветвленного и разнооб­разного функционального аппарата, обусловил возрастание роли и расширение сферы влияния штабных органов. В то же время увеличение сложности разрабатываемых решений и свя­занных с этим объемов работы приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штаб­ными. Один из типичных вариантов таких структур приведен на рис. 2.2'. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает, что они отражают объективные законо­мерности современного организационного развития и искус­ственно сдерживать их развитие нецелесообразно.

Разделение управленческого труда по принципу его функ­циональной специализации оказалось одним из наиболее ко­ренных совершенствовании организации управления. Суть его состояла в выделении ответственности за выполнение отдель­ных функций управления, в специализации звеньев управленче­ского аппарата при выполнении каждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых работ.

В литературе нередко рассматриваются модели строго функ­циональных структур, когда между высшим и низовым уров­нями руководства отсутствуют линейные отношения единона-чального распорядительства, а формируются лишь перекрест­ные функциональные связи (рис. 2.3). Однако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого раз­мера такой подход приводит к возникновению огромного объ­ема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распро­странения не получили. В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руковод­ства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений) —(рис. 2.4).

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом едино­началия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процес­сами достижения поставленных целей в рамках выделенных ре­сурсов и некоторых других ограничений возлагается на руко­водителей функциональных служб и подразделений.

• Универсальность такого подхода позволяет обеспечить тре­буемое разнообразие организационных форм для организаций и их подсистем любых масштабов, сложности, уровней центра­лизации. Увеличение масштабов, номенклатурного и функцио­нального разнообразия (диверсификации) деятельности произ­водственных организаций в 50—60-х годах привело к воэник-






новению такой модификации линейно-функциональных струк­тур, когда управленческий аппарат структуризуется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных про­изводственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяй­ственной организации.



Для такой структуры так называемого “дивизионального” типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продук­



товая ориентация), на освоении нового вида производства, ко­ренном изменении технологии или других нововведениях (инно­вационная ориентация), на ведении производственно-хозяйст­венных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно со­четаться с продуктовой, инновационной или целевой.

В советской экономике существуют многообразные формы организации общественного производства, обеспечивающие ди-визиональное построение систем управления. Так, на уровне руководства отраслями (в рамках министерств) в качестве от­делений могут рассматриваться всесоюзные промышленные объединения, как правило, специализирующиеся по продукто­вому признаку, и республиканские промышленные объедине­ния, ориентированные как по продуктовому, так и по террито­риальному признакам. Внутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединения и крупные пред­приятия (продуктовая и продуктово-территориальная ориента­ция) и научно-производственные объединения (инновационная ориентация).

Дивизиональная структура может применяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделений обособляются не только продуктовые производственные звенья (заводы-филиалы, производства с замкнутым циклом), но и получающие относительную самостоятельность обслуживающие подразделения—транспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяются ответственностью за до­стижение поставленных целей и правами распорядительства ресурсами, могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, ста­новятся самостоятельными хозрасчетными единицами, что яв­ляется главным признаком их превращения в отделения. Та­кие структуры имеют, например, объединения в автомобильной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении и в некоторых других отраслях'.

Важным свойством дивизиональных структур является фор­мирование внутри каждого отделения собственного функцио­нального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функцио­нальным аппаратами. Если учесть еще и сложную производ­ственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и свя­зей но управлению производственно-хозяйственной деятель­ностью.

В этой связи возникает потребность в создании более эф­фективных форм координации межфункциональной деятельно­сти, что служит важной причиной выделения в качестве само­стоятельных объектов управления комплексных целевых меж­функциональных программ (проектов) и межотраслевых комп­лексов, ориентированных на общие цели. В связи с этим можно назвать еще один общий признак классификации организацион­ных структур—по объекту управления, согласно которому вы­деляются:

а) структуры управления организационно-обособленными производственно-хозяйственными системами (отраслями, объ­единениями, предприятиями, учреждениями и организациями);

б) структуры управления целевыми межфункциональными программами и межотраслевыми комплексами .

Структуры управления организациями и целевыми програм­мами сосуществуют, взаимодополняют друг друга, а не исклю­чают одна другую. И в то же время можно предложить извест­ную типизацию организационных структур программно-целе­вого управления.

К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизо­ванное и координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управ­ления целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участни­ков программы единому органу линейного руководства, в ре­зультате чего целевая система управления программой состав­ляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача исполнителей программы или компонентов межотраслевого комплекса в линейное подчи­нение одному органу позволяет назвать такого рода структуру

При создании такой системы в виде отдельной производст­венно-хозяйственной организации, полностью осуществляющей целевую программу, допускается использование всех рассмот­ренных выше вариантов организационных форм управления— от строго линейных до более сложных видов линейно-функцио. Программно-целевые структуры централизованного типа распределением ответственности, высокой эффективностью уп­равленческого механизма. Однако в каждой из них, как пра­вило, должны быть созданы все функциональные и обслужи­вающие подсистемы, но это дублирование делает структуру

Программно-целевые структуры координационного типа ха­рактеризуются  назначением (созданием) в  действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (под­разделений) или других специальных координационных орга­нов, которые согласовывают межфункциональные (межотрас­левые) взаимодействия исполнителей программы по горизон­тали на основе информационно-регулирующей деятельности, ор­ганизации совместного принятия решений по программе, конт­роля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию на исполните­лей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединения, генерального дирек­тора производственного объединения и др.). Но правами непо­средственного распорядительства координационные органы управления программой приэтом ненаделяются.Такойтипкоор-динации практически не создает нового класса структур управ­ления программами, а лишь несколько перераспределяет функ­ции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Большое значение в нем имеют гибкие, неформаль­ные взаимоотношения между координатором программы и ее исполнителями.

Вместе с тем благодаря простоте организационного меха­низма и высокой адаптивности координационные формы про­граммного управления применяются наиболее широко. Но они не являются сильным организационно-управленческим инстру­ментом, так как незначительно разгружают высших руководите­лей от оперативного управления программами и с трудом мо­гут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполне­ния, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. 'Создание структур коор­динационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и рас­пределение ресурсов между ними.

Качественно новой формой координации межфункциональ­ной и межотраслевой деятельности являются матричные струк­туры, которые применяются в условиях высокой степени коопе­рации. Они основаны на создании особого механизма взаимо­действия линейно-функциональных  и   программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансиро­ванное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответствен­ности за достижение цели программы и значительными пра­вами распорядительства, которые делегируются ему вышестоя­щим руководством (рис. 2.5).

Кроме того, руководители более низкого уровня в системе программно-целевого управления получают статус ответствен­ных исполнителей мероприятий по программе. Эти исполнители линейно подчиняются их непосредственным руководителям в структуре управления организацией, а функционально — руко­водителю программы. В качестве примера можно привести принципиальную организационную схему управления крупно­масштабной комплексной научно-технической программой. Для ее руководства обычно создается коллегиальный совещательный штабной орган на высшем уровне управления типа специального



Управление экономической программой (проектом)

комитета или совета по формированию и контролю за испол­нением программ. Например, это может быть межведомствен­ная комиссия при ГКНТ СССР по комплексным научно-техни­ческим программам. В компетенцию совещательного органа входит рассмотрение решений по всем осуществляемым в орга­низации программам одного вида (техническим, экономическим, социальным).

Если выполнение программы требует сложного и длитель­ного взаимодействия многих разнородных звеньев организации в условиях высокой напряженности плановых заданий, то со­здается коллегиальный совещательный орган и при руководи­теле программы (координационный совет). Основной задачей этого органа является совместное принятие решений по теку­щим и оперативным вопросам выполнения программы.

При одновременном выполнении в системе нескольких целе­вых программ в структуру, как правило, вводится планово-ор­ганизационный орган, главной задачей которого является ба­лансирование ресурсов, потребляемых на все программы, и обеспечение координации среднесрочных, а затем и текущих изменений планов.

При большом объеме работ по функциональному управле­нию программой при ее руководителе могут формироваться специализированные функциональные подразделения. Это чаще всего проектно-исследовательские, контрольно-аналитические и информационные службы. Такие органы обычно создаются в си-отдел, информационный центр, планово-координационный от­дел.



Матричные структуры программно-целевого управления яв­ляются наиболее универсальными и гибкими. При их внедрении не требуется существенная перестройка линейно-функциональ­ного аппарата. Они могут широко применяться для управления народнохозяйственными, отраслевыми и внутрипроизводствен­ными программами. Вместе с тем они вносят в работу системы управления новые усложненные организационные отношения, вытекающие из принципа двойного подчинения ответственных исполнителей программных мероприятий.

В крупных системах для управления можно применять раз­личные комбинации организационных решений из числа пере­численных выше. Именно возможность применения различных сочетаний типизированных элементарных организационно-уп­равленческих форм (рис. 2.6) должна обеспечить то необходимое многообразие, которое требуется для максимального соот­ветствия проектируемой организационной структуры специфиче­ским особенностям и целям конкретной социально-экономической средой.


3 Факторы определяющие требования к организационным структурам

Многообразие возможных организационных форм управле­ния объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их примене­ния.

Анализ практического опыта функционирования систем уп­равления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, ус­ловий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффек­тивными разные виды структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к струк­туре управления, влияние на нее отдельных факторов и харак­теристик управляемого объекта, субъекта и материальных ус­ловий, а также закономерностей организации производства и управления.

Влияние организационной структуры на эффективность про­цесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимо­обусловленности с влиянием других характеристик системы уп­равления, включая экономические механизмы управления, по­рядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сло­жившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин,

Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного со­вершенствования. Во-вторых, диапазон разнообразия организа­ционных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый кон­кретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влия­нием других характеристик и параметров субъекта управления. И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требо­вания к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто за­ставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимо­обусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функциони­рования.

Анализ влияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к его организации достаточно сло­жен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроекти­рованной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентиро­вать:

-полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели) упсбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;

-комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функ­ций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодейст- наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зре­ния выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

-концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального пе­рераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;

-полное соответствие организационно-экономического меха­низма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управ­ленческой задаче.

Поскольку практически в каждую современную систему уп­равления вводятся элементы регулирования межфункциональ­ного и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше пе­речень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целе­выми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

-повысить оперативность и действенность руководства фор­мированием и реализацией программы путем приближения ор­ганов управления к исполнителям и создания непосредствен­ной связи между ними;

-обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением, освободить органы высшего руководства системой от функ­ций оперативного управления и координации действий испол­нителей программных мероприятий;

-повысить ответственность органов управления каждого кон­кретного исполнителя программы за результаты и сроки вы­полнения работ;

-обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения за­планированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимули­рования более высоких результатов работ по качеству, эффек­тивности и срокам.

Однако, как указывалось выше, каждая из организацион­ных форм управления, соответствующая одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить   выполнение только части перечисленных требований.

Чтобы удовлетворить их все. Гв крупной организации должна применяться комбини­рованная структура, представляющая специфическое для кон­кретного объекта в сложившихся условиях и системное сочета­ние различных организационных форм. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функцио­нирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; орга­низационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

Изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в зна­чительной степени задают критерии выбора возможных струк­тур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимо­обусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соот­ветствует наиболее рациональная форма и композиция орга­низационной структуры управления. Но в методических целях представляется полезным рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организа­ционных решений.

3.1 Цели системы управления

          Как теоретический анализ, так и опыт управления показывают, что[не только производствен­но-хозяйственная организация, но и крупномасштабная комп­лексная программа не могут быть одноцелевыми. Исходя из анализа их реальных целей важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управления. Можно сфор­мулировать некоторые положения, определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры.

В частности, при наличии нескольких стабильных и равно­значных целей основой организации управления должна быть, как правило, линейно-функциональная структура. В случае ус­тойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного и отраслевого разнообразия) производственных целей, сопровождающейся ярко выраженной предметной или технологической специализа­цией производства, складывающимся требованиям более всего

расчетных отделений) модификация линейно-функциональной структуры или ее сочетание с формами программно-целевого управления, разработкой и созданием наиболее важных видов продукции.

Если имеется большое разнообразие производственных и научно-технических целей, которое порождает сложные взаимо­действия всего функционального и производственного аппарата, то для организации управления производством  ограни­ченной номенклатуры новой техники или новой продукции наи­более эффективной является форма централизованного проект­ного (линейно-программного) управления. При этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штаб­ную организацию, а средний — линейно-функциональную. Нако­нец, если одна из целей системы главенствует в течение дли­тельного периода, то может быть обоснованным преобразова­ние многоцелевой линейно-функциональной структуры в цен­трализованную программную.

Фактор стабильности целей во времени является весьма существенным. Эту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу организационных структур (периоду вре­мени между их крупными перестройками), который для совре­менных организаций составляет обычно четыре-пять лет. Если главные цели, которые поставлены перед организацией, доста­точно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функ­циональной структуры, последняя оказывается достаточно эко­номичной и эффективной для таких условий. Однако более ди­намичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур. Тогда целе­сообразны матричные структуры, сформированные по верти­кали из линейно-функциональных, а по горизонтали — из про­граммных (проектных) блоков.

Наиболее часто в организации в разных соотношениях реа­лизуются как стабильные, так и динамичные цели. Как пра­вило, при этом наблюдается и значительное разнообразие про­изводственных и научно-технических задач. Это объясняется необходимостью расширения или сохранения производства отдельных видов продукции, уже удовлетворяющих определен­ную общественную потребность, и освоения производства но­вых изделий и услуг, связанного с исследованиями, разработ­ками, вводом новых мощностей или существенной модерниза­цией действующих.

В таких случаях приоритет отдается обычно обеспечению устойчивого развития и рентабельности хозяйственной деятель­ности. Это достигается путем совершенствования линейно-функ­циональной структуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных, координационно-плановых. В то же время на среднем уровне руководства мак­симально используются матричные формы построения структур, приспособляющиеся к производственным и другим нововведе­ниям. Ведущую роль при этом играют программные.

3.2 Среда функционирования системы

         Содержание и характер деятельности открытых социально-экономических систем, кото­рыми являются производственно-хозяйственные организации, в значительной мере определяются взаимодействием с их внеш­ним окружением. Можно выделить три типа элементов этого окружения, определяющих требования к организации управ­ления любой системой.

К первому типу относятся вышестоящие органы руковод­ства системой. От того, как построена организационная струк­тура функционального аппарата управления высшего по отно­шению к данной системе уровня, от степени централизации ответственности и прав распорядительства ресурсами, нако­нец, от того, как директивно распределены функции по управ­лению всем внешним взаимодействием, зависят содержание, структура и объем задач каждой конкретной управляющей си­стемы.

Для производственных объединений в нашей стране суще­ствуют достаточно разнообразные формы отношений с выше­стоящими уровнями руководства. При подчинении их главному производственному управлению отраслевого министерства, осу­ществляющему в основном административные и координацион­но-плановые функции, происходит максимальная автономиза-ция управленческого аппарата объединения. При этом создается развитый линейно-функциональный аппарат, функциональные блоки которого способны выполнять роль ответственных испол­нителей в отраслевых и межотраслевых комплексных програм­мах. Еще более усиливаются требования автономности и комп­лексности деятельности для территориально-производственные объединений, подчиняющихся непосредственно центральному аппарату министерств. Как правило, такие условия создаются для особо крупных производственных объединений или про­мышленных комплексов.

Широкое распространение в последние годы приняло под­чинение производственных организаций всесоюзным и рес­публиканским промышленным объединениям. Последние вы­полняют большой объем работ по руководству непосредственно хозяйственной деятельностью, для чего во многих случаях централизуют ряд функций подготовки производства, обеспе­чения и обслуживания. В такой ситуации создается целостная структура управления всей подотраслью, в которой аппарат управления производственным объединением или его блоки превращаются .во взаимозависимые звенья общей системы. Это усиливает потребность в создании механизмов программного управления на основе матричных структур.

Довольно типичным случаем является также создание круп­ных производственных объединений и комбинатов в рамках республиканских министерств или в подчинении органов регионального руководства. Это сопровождается, как правило, зна­чительным номенклатурным разнообразием производства. Рас­пределение функций управления может быть также весьма разнообразным. Практика показывает, что для таких ситуаций достаточно эффективными оказываются формы организации, ориентированные на преобладание продуктовых программных структур. Однако в целом влияние различных факторов на формы и методы организации управления в такого рода объе­динениях мало изучены.

Вторым важным элементом внешней среды производствен­но-хозяйственных организаций являются поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, обору­дования, инструментов, тары и пр., а также потребители това­ров и услуг. Особое место в этой группе занимает кредитно-банковская система, влияние которой распространяется на функционирование всех указанных здесь компонентов.

В зависимости от масштабов и разнообразия производ­ственной кооперации задачи руководства ею могут значительно меняться. Соответственно меняются и организационные формы управления: от выделения специализированных функциональ­ных служб во главе с заместителем генерального директора или создания комплексных целевых программ по обеспечению и кооперации до децентрализации снабженческих и сбытовых функций.

Особое значение приобретают стабильность и определен­ность связей организации с данными элементами внешней среды.

В случаях когда эти связи очень изменчивы, произ­вольны и слабо регламентированы, затрудняется функциональ­ная специализация подразделений высшего и даже среднего уровней, возникает потребность в создании штабных подраз­делений, которые дублируют друг друга, а также должностей или подразделений по связи с поставщиками и потребителями, по координации целевых программ. И наоборот, при стабиль­ных и строго определенных связях с поставщиками и потре­бителями создаются условия для эффективного функциониро­вания линейно-функциональных структур с высокой степенью централизации служб снабжения и сбыта.

Третьим самостоятельным элементом внешней среды явля­ются компоненты производственной, научно-технической и со­циальной инфраструктуры. Здесь существенными являются два фактора: формы управления отраслями инфраструктуры и мас­штабы деятельности по обслуживанию, выполняемые собствен­ными силами организации.

Чем более централизованы и специализированы отрасли инфраструктуры, тем уже круг задач и проще организация взаимодействия с ними. Это позволяет исключить из внутрен­ней структуры производственно-хозяйственной организации не­которые функциональные подразделения, централизовать и ме­ханизировать выполнение планово-учетных процедур, отка­заться от координационно-штабных звеньев.

Масштабы обслуживания производства собственными си­лами обусловливаются обычно размерами организации и на­личием специализированных  обслуживающих предприятий в данном регионе. Нередко крупные звенья приходится созда­вать по транспортному, энергетическому, ремонтному и про­чим видам обслуживания. Кроме того, в неиндустриальных районах (аграрных, малообжитых и т. п.) даже средние и мелкие предприятия вынуждены иметь собственную инфра­структуру. Это увеличивает и усложняет управленческий ап­парат, вызывает потребность в создании специальных коорди­национных форм и штабных звеньев.

Связи с научно-исследовательскими и опытно-конструктор­скими организациями имеют особенно важное значение. В круп­ных объединениях создается собственная база НИОКР, но и в этом случае ряд программ новой техники выполняется сов­местно с внешними организациями, что стимулирует примене­ние для кооперации с ними форм программно-целевого управ­ления. Значение этих форм организации технического сотруд­ничества должно возрасти для средних и мелких предприятий, в большей степени зависящих от отраслевых НИИ и КВ. На расширение использования целевых программ (теперь уже по связи с потребителями) направлено также требование подчи­нения производства конечным народнохозяйственным резуль­татам и обеспечения эффективной эксплуатации продукции си­лами предприятия, которое ее производит.

3.3Ресурсы

 Характер ресурсов, используемых производствен­но-хозяйственной системой для достижения поставленных це­лей, существенно влияет на построение организационных струк­тур управления и эффективность их использования. Можно вы­делить несколько основных направлений этого влияния.

Во-первых, обеспечение производства каждым видом ресур­сов может рассматриваться как самостоятельная подцель системы. Поэтому номенклатура используемых ресурсов, их ас­сортимент и взаимозаменяемость, источники и способы полу­чения в значительной степени определяют структуру целей ор­ганизации, а следовательно, и внутреннюю организационную структуру управления ею.

Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это означает, что он влияет на общий объем управленческих работ, содержание и трудо­емкость отдельных функций управления, возможности специ­ализации управленческих звеньев, связи между ними, а зна­чит, и на их внутреннюю структуру.

В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации. Здесь уместно отметить, что сырье и полуфабрикаты, энергия, орудия производства, информация и услуги должны рассматри­ваться тоже как специфические ресурсы, а это значит, что их характеристики во многом определяют как производственно-технологическую структуру процесса функционирования си­стемы. так и ее внешнюю кооперацию.

В-четвертых, степень стабильности номенклатуры потреб­ляемых ресурсов и обеспеченности ими, хотя и опосредованно, но в очень существенной мере определяют требования к орга­низационным формам управления.

Так, ограниченность ресурсов, вызванная их дефицитно­стью, недостатком оборотных средств, плохой организацией поставок, требует высокой скоординированности текущей и опе­ративной деятельности по всем функциям, строгого и постоян­ного контроля затрат и результатов со стороны высшего ру­ководства, высокого уровня централизации полномочий и от­ветственности по распорядительству ресурсами и по контролю за их запасами.

Изменчивость в составе используемых ресурсов, возникаю­щая при освоении новых товаров и услуг или при взаимодей­ствии с нестабильной, представляющей разнообразные требоно-технической средой, является фактором, стимулирующим децентрализацию полномочий по приобретению ресурсов и их использованию, развитие межфункциональных (горизонталь­ных) связей при движении материалов внутри организации, возрастание значимости проблемы формирования производ­ственных запасов и установления норм расхода ресурсов.

3.4 Организационно-технологические параметры системы

Иг­рая в определенной степени подчиненную роль по отношению к таким первичным факторам, как цели, ресурсы и внешняя среда, эти параметры в силу своей вариативности оказывают и собственное влияние на требования к организации управле­ния. Отметим ниже некоторые зависимости, выходящие за рамки отраслевых особенностей систем.

Производственно-техническая база, в особенности тип ор­ганизации производства, в наибольшей степени влияет на внутреннюю структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Так, в массовом производстве усили­вается роль организационной и технологической подготовки производства, оперативного управления им, организации обслу­живания потребителей. Здесь в наибольшей мере требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратеги­ческих и текущих функций управления, создаются условия для внутрихозяйственного хозрасчета. И наоборот, в индивидуаль­ном производстве первостепенными становятся функции иссле­дований и разработок, регулирования технологии и материаль­ных поставок, постоянной координации использования всех видов ресурсов, обеспечения связей с конкретными потребите­лями и поставщиками. Здесь наиболее эффективны гибкие ор­ганизационные формы, которые обеспечивают быстрое налажи­вание и перестройку горизонтальных связей.

Вид специализации производства и степень его коопериро­вания существенно влияют на требования к централизации полномочий и ответственности, дифференциацию подразделе­ний среднего уровня и состав их связей. Так, предметная спе­циализация позволяет в большей степени обособить органы управления, которые занимаются оперативным регулированием производства и сбыта, а технологическая специализация уси­ливает приоритеты задач подготовки и обслуживания производ­ства. При высокой степени кооперирования производства тре­буются большие объемы работ по координации текущей дея­тельности, а при низком уровне кооперации усиливается роль подразделений, занятых экономическим анализом и распреде­лением ресурсов.

Сложность выпускаемой продукции и уровень применяемой технологии более всего влияют на содержание и объемы вы-

сложной продукции зачастую расширяются службы конструк­торской подготовки производства и управления качеством про­дукции и начинают широко применяться различные формы про­ектного управления. Применение разнообразной и высокомеханизированной технологии увеличивает объем работ по технологической подготовке и техническому обслуживанию про­изводства, усиливает роль нормативно-календарного планиро­вания и регулирования загрузки производственных мощностей.

Для многих крупных объединений существенным фактором организации управления является пространственное размеще­ние производственных подразделений и обеспеченность их сред­ствами связи. Если, например, отделения и филиалы объеди­нения удалены один от другого на значительные расстояния, они вынуждены самостоятельно выполнять многие функции уп­равления на среднем уровне. Это приводит к созданию на выс­шем уровне руководства дополнительных штабных и коорди­национных звеньев. И наоборот, при концентрации всей производственной деятельности на одной, пусть даже значитель­ной территории появляются возможности для максимальной централизации выполнения многих функций управления на основе создания укрупненных специализированных служб.

Для того чтобы добиться непротиворечивости этих требова­ний и их удовлетворения, нужна глубокая исследовательская и нормативная работа на отраслевом уровне, а не на уровне от­дельных предприятий.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структура  организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

 Возникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций имеет объективную основу.

 Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

 Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.  Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.


Список использованных литератур

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования».

2. Веснин В.Р. «Основы менеджмента».

3. Веснин В.Р. «Менеджмент для всех».

4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»

5. Виханский О., Наумов А. «Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс»

6. Герчикова И.Н. «Менеджмент».

7. Глушков В.М. и др. «Беседы об управлении».

8. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы».

9. Жизнин С., Крупнов В. «Как стать бизнесменом. Американский опыт»

10. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента».

11. Козаченко А. В., Воронкова А. Э., Коренев Э. Н. “Основы корпоративного управления”.

12. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента».

14. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур».