Федеральное агентство по образованию

ФГОУ СПО – Петровский колледж

Отделение международных программ экономики и управления


Курсовая работа

по дисциплине: «Управление гостиничным комплексом»

на тему: «Субъекты принятия решений в процессе управления гостиничным комплексом»


                                                         Выполнил: Павлов Сергей Владимирович

Специальность: 100105 «Гостиничный сервис»

               Форма обучения: очная

                                                         Курс 4 группа 420

                            Руководитель: Любавина

Наталья Леопольдовна


Санкт-Петербург

2008

Содержание

Введение                                                                                                  3

1. Принятие решений в организации                                                      4

1.1. Система управления как система принятия решений.

       Роль принятия решений в системе управления                              4

1.2. Распределение полномочий на принятие решений                         7

1.3.Содержание основных стадий принятия и реализации решения     8

1.4.Модели принятия управленческих решений                                              10

1.5.Процесс принятия решений в управлении                                       12

1.6.Риск при принятии решений                                                             14

1.7. Субъекты принятия решений                                                           15

Организационная структура курортной гостиницы на 120 номеров     17

2.Практическая часть                                                                              18

Список литературы                                                                                 20
                                                                          

Введение.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

          Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов мы буквально каждый день принимаем решения. Правда не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь.

         Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее решением   проходят доли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

         Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой – проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Глава 1. Принятие решений в организации.

1.1.        
Система управления как система принятия решений. Роль принятия решений в системе управления.

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти, разрешению конфликтов и др.

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные );
- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом:
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.

Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

§        выработку и постановку цели;

§        изучение проблемы на основе получаемой информации;

§        выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

§        обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

§        выбор и формулирование оптимального решения;

§        принятие решения;

§        конкретизацию решения для его исполнителей






1.2.Распределение полномочий на принятие решений.

Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.

Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
1.3.Содержание основных стадий принятия и реализации решения 

Стадия	Содержание
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

1.4.Модели принятия управленческих решений

 С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений (рис.2). Так, рациональная модель связывается с тем, когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности : личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.

 Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора.

 Следовательно можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.




 Рис.2 Модели принятия решений в организации.

 Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
1.5.Процесс принятия решений в управлении

 Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (рис.3).

 Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.




 Рис.3 Процесс принятия решения.

 Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов : 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы.

 Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис.4). В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.
1.6.Риск при принятии решений.

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
1.7. Субъекты принятия решений

Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности.

Обычно все субъекты принятия решений относительно предприятия делятся на три группы – акционеры, менеджеры гостиницы, работники предприятия. Однако в практике управления гостиницей эти группы лиц, во-первых, не выступают как целостные субъекты, во-вторых, неравноправно представлены в механизме принятия и реализации решений. Исследования показывают, что в составе менеджмента подавляющего большинства предприятий существует резкое различие между интересами и возможностями “первого лица” – генерального директора, с одной стороны, и интересами и возможностями высшего менеджмента (управляющих отелем), включая заместителей генерального директора, функциональный и высший дивизиональный менеджмент, с другой стороны. Последняя группа менеджеров реализует руководство техническими и организационными процессами и, по сути, играет важную роль в функционировании предприятия как целого. Низший же линейный менеджмент по составу интересов близок к рабочим.

Раздельно следует рассматривать роль работников в системе принятия и реализации решений и роль трудового коллектива в целом. Несмотря на то что роль каждого работника, равно как и трудового коллектива в целом в принятии решений незначительна, но в случае, когда на предприятии возникает социальный конфликт, роли как отдельных работников, так и трудового коллектива могут стать весьма заметными, а иногда и доминирующими.

В некотором смысле сходная ситуация и с акционерами, которые также не представляют собой однородной массы. Выделяются миноритарные акционеры, способные влиять на принятие решений, как правило, лишь в совокупности, в рамках “коллектива” акционеров, и мажоритарные, имеющие как обособленные интересы, так и иные возможности их реализации. Поэтому в состав функционально-управленческой конфигурации включаются в качестве относительно самостоятельных субъектов и акционеры предприятия, и “коллектив” акционеров, институциональным выражением которого является общее собрание акционеров.

Таким образом, в результате функционально-управленческая конфигурация системы принятия и реализации решений типового российского промышленного предприятия представлена шестью участниками:

1) руководитель предприятия (управляющий отелем);

2) администрация предприятия (помощники управляющего, высшие линейные и функциональные менеджеры);

3) акционеры (собственники) гостиницы как физические или юридические лица;

4) общее собрание акционеров гостиницы;

5) трудовой коллектив гостиницы;

6) работники гостиницы.

Каждый из перечисленных субъектов наделен более или менее постоянным “весом” в структуре принятия и реализации решений, а также обладает особым видением гостиницы и имеет определенные ожидания относительно нее. Такое восприятие гостиницы выражается в виде заинтересованности в определенных решениях и мерах по их выполнению.


2.Практическая часть

Сравнительный расчет возможной цены ошибочного решения на разных уровнях управления в гостинице.

Каждый день в гостинице принимается большое количество решений: от рядовых, например, как накрыть заказ для клиента до самых важных, таких как подписание контрактов с поставщиками или турфирмами. Если в первом случае ошибочное решение официанта может привести к недовольству одного клиента и возможно к выговору сотрудника, то во втором случае к потере большого количества денег из-за маленькой загрузки гостиницы или отсутствия каких-либо продуктов, что вызовет недовольство огромного количества клиентов.

Чтобы не допускать таких ошибок, менеджер должен быть очень квалифицированным, но как бы нам ни хотелось, от ошибок не уберечься, и всегда присутствует риск в принятии решений.

Цену ошибочного решения я и хочу рассмотреть в практической части работы.

Ситуация 1.

Гость забронировал номер в отеле, он приезжает в указанную дату, но тот номер, который он заказывал, уже занят из-за ошибки администратора за стойкой reception. Клиент, естественно, недоволен и требует именно тот номер, который был забронирован. Но отель не может удовлетворить гостя, так как свободных стандартов нет, остались только полулюксы, но гость отказывается платить больше, и приходится предоставлять ему полулюкс по цене стандартного номера.

Рассчитаем величину потерянных отелем денег:

300€(стоимость полулюкса)x5 - 150€(стоимость стандарта)x5 = 1500 – 750 = 750€

В общем отель за 5 дней потерял 750€. Это очень мало для крупного отеля. Поэтому гостиница почти никаких финансовых потерь не понесла.

 Ситуация 2.

Генеральный менеджер перед началом высокого сезона не заключает договор с компанией, поставляющей туристов в отель, из-за личных разногласий. При этом теряется 30% загрузки гостиницы, соответственно около 40 номеров гостиницы остаются пустыми.

Рассчитаем финансовые потери отеля:

150€x40 = 6000€ в день

6000€x30 = 180000€ в месяц

И это не считая дополнительных услуг, которыми могли бы пользоваться гости. Такая сумма достаточно большая потеря для отеля.

Вывод: цена ошибочных решений на разных уровнях управления отеля может сильно различаться. Если на низшем уровне это практически не влияет на финансовое состояние отеля, то на уровне высшего менеджмента это может очень сильно повлиять на работу гостиницы. Менеджеров высокого уровня, принимающих такие ошибочные решения, желательно снимать с их должностей. Если вы все таки допустили ошибку, то разберите ее и найдите правильное решение, чтобы в дальнейшем не происходили такие ситуации.


Список литературы

1. Бреддик У.  Менеджмент    в    организации.  - М.:Инфра-М,

1997.-344с.

2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров.-М.:"Дело",1996.-416 с.

3.М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: «Дело» 1992.

4.www.unece.org