МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

       БАЛТИЙСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ.И.КАНТА
                                          КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА


КУРСОВАЯ   РАБОТА

по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»

РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ ПРОГРАММЫ     МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ.
                                                                           
                                                                                           Студентки 2 курса

                                                                                           заочного отделения

                                                                                           специальности «Финансы и кредит»

                                                                                           Быстровой Светланы Анатольевны

                                                                                           Научный руководитель:

                                                                                           Шулькина Т. М.
                                                          
                                             

                                                Калининград 2011
Содержание

1. Понятие и основные элементы инновационного проекта

2. Виды и содержание инновационных проектов

2.1 Виды инновационных проектов

2.2 Содержание инновационных проектов

3. Разработка инновационного проекта

3.1 Формирование инновационной идеи, постановка цели проекта

3.2 Маркетинговое исследование идеи проекта

3.3 Планирование инновационного проекта

4. Завершение инновационного проекта

5. Программно-целевые методы управления, реализации инновационными проектами

5.1 Целевая программа

5.2 Создание системы программно-целевого менеджмента ЦП

5.3 Механизм действия программно-целевого менеджмента

Заключение

Cписок литературы.


Введение

В экономику России интенсивно входит относительно новая концепция управления проектами, основу которой составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. А процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, - это управление проектами. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех промышленно развитых и новых индустриальных странах методологией инновационной деятельности. В отечественной практике эта концепция нашла отражение в применении программно-целевых программ.

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как: форма целевого управления инновационной деятельностью; процесс осуществления инноваций; комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Подробному рассмотрению вопросов разработки и управления инновационными проектами будет посвящена моя работа.
1. Понятие и основные элементы инновационного проекта.

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

организация выполнения проектных мероприятий, то есть увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

основные показатели проекта (от целевых - по проекту в целом до частных - по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.

Инновационные проекты могут формироваться в составе:

научно-технических программ - для реализации задач отдельных направлений (заданий, разделов) программы и самостоятельно - для решения конкретной проблемы на приоритетных направлениях развития науки и техники.
2. Виды и содержание инновационных проектов.

2.1 Виды инновационных проектов.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет множество видов инновационных проектов. Общепринятой их классификации не существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижение его целей, инновационные проекты могут быть подразделены на долгосрочные (стратегические), период реализации которых превышает пять лет, среднесрочные - с периодом реализации от трех до пяти лет и краткосрочные - менее трех лет. С точки зрения характера целей проект может быть конечным, то есть отражать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом, или промежуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых. Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает следующее их деление: введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганизация структуры управления. По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на федеральные (межгосударственные) и президентские инновационные проекты, основные задания которых могут включаться в состав федеральных научно-технических программ; региональные инновационные проекты, задания которых могут включаться в региональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы министерств и ведомств РФ; инновационные проекты отдельных инновационных предприятий (ИП), задания которых могут включаться в планы ИП.

Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду определяет его специфическое содержание и использование особых методов его формирования и управления. Единство проектных принципов позволяет использовать общие методические положения для управления инновационными проектами.
2.2 Содержание инновационных проектов.

Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта: по стадиям инновационной деятельности; по процессу формирования и реализации; по элементам организации. Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам. С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности проект включает в себя НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия. В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации, то есть технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление:

формирование инновационной идеи (замысла). Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) и пути их достижения, субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники;

разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формированию взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится комплексный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

реализация проекта. На этом этапе осуществляются контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;

завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.
3.Разработка инновационного проекта.

3.1 Формирование инновационной идеи, постановка цели проекта.

Возникновение инновационной идеи - отправная точка, с которой начинается разработка инновационного проекта. Формирование инновационной идеи рассматривается с двух позиций. С одной стороны, инновационная идея составляет основу, суть инновационного проекта, находящую отражение в постановке генеральной (конечной) цели проекта (идея создания нового продукта или услуги, идея организационных преобразований в отрасли, регионе, на действующем предприятии и т.п.). С другой стороны, под формированием инновационной идеи (замысла) понимается задуманный план действий, то есть способы или пути достижения цели проекта. Уже на этом этапе определяются альтернативные варианты решения проблемы. Идея может возникнуть спонтанно или явиться результатом длительного процесса, а также результатом коллективной экспертизы или индивидуального анализа.

К средствам генерирования и формирования инновационных идей относятся хорошо известные методы экспертных оценок, такие, как методы выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования - выборочных опросов; написание сценария и т.д.), и творческие методы («мозговая атака»; морфологический анализ; метод Дельфи и т.д.).
3.2 Маркетинговое исследование идеи проекта.

Параллельно с формированием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследования. Целью этого этапа выступает определение сферы влияния проекта на развитие народного хозяйства и, как следствие, количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам. Конечные цели и задачи инновационного проекта не всегда могут быть установлены в виде конкретных количественных показателей на стадии выбора и обоснования проблемы (инновационной идеи). Поэтому собственно разработка проекта должна начинаться с количественного уточнения конечной цели проекта и установления промежуточных задач ее реализации по отдельным временным периодам для различных вариантов реализации.

С этой целью осуществляются следующие действия:

устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта;

анализируются возможности и экономическая целесообразность замены производимой продукции новыми видами целевой продукции;

изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т.д.;

анализируются новые сферы использования конечного продукта проекта;

исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.



3.3 Планирование инновационного проекта.

В управлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования - интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи. Таким образом, план содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.

Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов.

По целям различают стратегический и оперативный планы реализации проекта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроком завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т.д.; кооперацию организаций-исполнителей; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стратегического плана - показать, как промежуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направлению к его конечным целям. Оперативный план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций - участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т.д.) могут быть частными или детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематические, календарные, технико-экономические (ресурсные) и бизнес-планы.

Продуктово-тематический план инновационного проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются и подготавливаются следующие параметры и материалы:

состав этапов работ и сроки их выполнения;

состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;

сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;

перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых для реализации задания, с разбивкой по годам;

расчеты экономической эффективности;

карты технического уровня по новым видам продукции и по новым техническим процессам.

Календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемно-тематического плана и по отдельным организациям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план). При календарном планировании в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ).

Технико-экономический план (или ресурсный) представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет потребность в ресурсах и их состав, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и проводятся подрядные торги, заключаются договоры (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов - основополагающий документ, регламентирующий сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Особым видом ресурсов выступают денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворять потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

Бюджет инновационного проекта - это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, бюджеты последующих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а во-вторых -- инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:

-обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы осуществить проект в соответствии с временными финансовыми ограничениями;

-снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот. Исходной информацией для планирования затрат на проект служат: сметная документация по проекту и календарный план проекта.

Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инструментом поддержки со стороны внешних инвесторов.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида инновационного проекта, то есть масштабов, значения для народного хозяйства, научной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов.
4. Завершение инновационного проекта.

Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту. Основные этапы завершения проекта - сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Сдача проекта. Сдать инновационный проект - значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта выступает готовый продукт, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний служат основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора составляют: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемых сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.

В целом порядок завершения проекта может предусматривать следующую процедуру:

* организации-исполнители проекта за определенный срок до завершения работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта итоговый отчет за весь отчетный период с обязательной информацией о реализации научно-технической продукции;

головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организацию по проекту в целом;

НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего раздела и утверждает акты приемки-сдачи научно-технической продукции, приемки работы;

* головная организация готовит итоговый отчет по результатам выполнения проекта и выносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту;

ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет итоговые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответствующего решения;

генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом.
5. Программно-целевые методы управления, реализации инновационными проектами.

В условиях современного производства при высоком уровне производственной и управленческой кооперации как внутри организации, так и вне ее разработка и освоение инноваций вызывает множество горизонтальных связей, охватывающих большинство блоков и уровней линейно-функциональной структуры. Поэтому применение программно-целевых структур менеджмента началось в области разработки и внедрения в производство продуктовых и технологических инноваций. Прежде всего, это касается работ по проектированию новой продукции, разработке и совершенствованию технологического комплекса, реинжинирингу организаций, повышению качества продукции, проектированию и освоению интегрированной автоматизированной информационной системы организации.

Быстрое и успешное освоение достижений науки и технологии в производстве возможно только тогда, когда наряду с проектированием новой продукции и разработкой новых технологических процессов ведется материально-техническая, инструментальная, организационно-плановая, экономическая подготовка производства.

Комплексный подход к разработке и внедрению инноваций требует взаимоувязанной и скоординированной работы всех участвующих в этом процессе подразделений и исполнителей. Отсутствие их эффективного взаимодействия приводит к значительному замедлению сроков, ухудшению качества, дополнительным издержкам. Сложившиеся линейно-функциональные структуры менеджмента организаций, где каждое подразделение несет ответственность только за выполняемые им задачи, недостаточно отвечают требованиям комплексного и быстрого решения проблем освоения различных инноваций. Эти структуры приспособлены к менеджменту сформировавшимися и устойчивыми видами деятельности при выпуске освоенной продукции с незначительными изменениями ее конструкции и применяемой технологии.

Однако разработка и внедрение инноваций связаны с большой неопределенностью содержания и результатов планируемых работ, поэтому текущее планирование не позволяет обеспечить их надлежащей координации. Все возникающие в процессе выполнения планов отклонения увязываются в оперативном порядке, но уже с участием высшего менеджмента. Следствием этого выступает перегрузка высших менеджеров текущими и оперативными вопросами. Из-за необходимости привлекать к решению множество специалистов из разных подразделений организационной формой согласования рассматриваемых вопросов служат или широкие координационные совещания, или многократное визирование документов, а это затрудняет своевременное принятие необходимых управленческих решений.

Недостатком выступает также характерное для линейно-функциональной структуры распределение ресурсов не по целевым программам, а по подразделениям. Из-за этого оперативная координация работ по разработке и внедрению инноваций зачастую наталкивается на трудности, так как требует сложнейшего перераспределения ресурсов между многими подразделениями.

При этом сосредоточение всей работы по координации на высшем уровне менеджмента приводит к тому, что одним и тем же лицам приходится решать оперативные, текущие и перспективные задачи.

Большой объем, и первоочередность оперативных вопросов отнимают время у менеджеров, наносят ущерб аналитической и перспективной работе, снижая эффективность менеджмента в целом.

Возрастающие требования к качеству и срокам работ по созданию и освоению продуктовых, технологических, экономических и других инноваций, необходимость широкого межфункционального взаимодействия заставляют пересматривать и расширять принципы организации менеджмента и критерии их эффективности. Деятельность организации требуется ориентировать на достижение четко определенных для каждого периода целей, распределение ресурсов - производить по конкретному назначению, необходимо осуществлять комплексный подход и межфункциональное взаимодействие, обеспечивать преимущественный контроль не за содержанием отдельных сторон исполнительской деятельности, а за ее результатами.

Выполнение этих требований можно достичь переходом к новым объектам менеджмента -- целевым программам (ЦП).
5.1 Целевая программа

Целевая программа - плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной (главной) целью, охватывающих ряд стадий процесса «исследование - производство», взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и осуществляемых под единым менеджментом.

ЦП включает следующие типовые структурные элементы:

-цели и задачи (подцели);

-функционально-исполнительскую структуру (комплекс исследований и разработок, работы по подготовке и переподготовке персонала, импорту и экспорту лицензий, внедрению, освоению и продаже инноваций с указанием исполнителей);

-технико-экономическое и ресурсное обоснование (показатели затрат, сроков и эффекта);

* организационно-экономическую структуру (права и ответственность заказчика, исполнителей, порядок финансирования, сдачи и приемки работ, санкции, премии и т.д.).

Основные признаки, по которым комплекс работ может относиться к сфере применения системы программно-целевого менеджмента:

важность реализуемой цели с точки зрения влияния на результаты деятельности организации, величина используемых при этом ресурсов, ответственность за соблюдение установленных сроков выполнения программы;

масштабы взаимодействия различных подразделений аппарата менеджмента и производственных звеньев при выполнении программы;

новизна и неповторяемость поставленных задач.

По масштабам и уровню взаимодействия подразделений при выполнении ЦП и в соответствии со значимостью их результатов их можно выделить в две основные группы:

инновационные программы, в выполнении которых участвует группа подразделений. Результаты выполнения отражаются в показателях бизнес-плана организации, а объем затрат требует выделения значительных ресурсов, подлежащих централизованному контролю;

локализованные (межфункциональные) программы, в выполнении которых участвует одно или два взаимодействующих подразделения или целевой временный коллектив. Требуется перераспределение ресурсов между подразделениями и взаимосвязанный контроль за их расходованием.

К целям, которые должны реализоваться на основе формирования инновационных программ на уровне организации, могут относиться следующие:

реконструкция или расширение производственных подразделений;

замена в крупных масштабах технологического оборудования на принципиально новое;

переход на использование новых материалов;

разработка и внедрение (или только внедрение) комплексов технологических инноваций при освоении новой продукции.

К целям локализированных (межфункциональных) инновационных программ относятся следующие: внедрение отдельных технологических инноваций, локальная замена технологического оборудования, обеспечение повышения качества одного из выпускаемых изделий и т.п.
5.2 Создание системы программно-целевого менеджмента ЦП

Создание системы программно-целевого менеджмента ЦП направлено на решение ряда задач:

-обеспечение наиболее полного и эффективного взаимодействия всех подразделений, занятых внедрением инноваций в производственно-хозяйственную деятельность;

-освобождение высшего уровня менеджмента от функций оперативного руководства и координации действий исполнителей, занятых созданием и внедрением инноваций;

-повышение оперативности текущего менеджмента развитием организации путем приближения органов менеджмента к исполнителям и создания непосредственной связи между ними;

-повышение ответственности органов менеджмента и отдельных исполнителей, занятых разработкой и внедрением инноваций, за результаты и сроки выполнения работ;

-обеспечение эффективного контроля за выполнением запланированных работ, создающего основу для действенного административного регулирования и мотивирования более высоких результатов работ по качеству и срокам.

Организационная структура менеджмента ЦП формируется с учетом приведенных выше особенностей программ как объектов менеджмента. Основным звеном системы становится менеджер программы - лицо, наделенное менеджментом организаций особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущий и оперативный менеджмент программой, не нарушая взаимоотношений в рамках сложившейся линейно-функциональной структуры, управляя специалистами подразделений или целевым временным коллективом.

На менеджера программы возлагается ответственность за достижение целей программы по качеству результатов, срокам их получения и расходуемым на это средствам. Для этого менеджер организации делегирует ему свои права в области распределения ресурсов, планирования сроков и объемов работ, приемки и утверждения технической документации, представительства в сторонних организациях, поощрения участвующих в программе подразделений и специалистов.

Менеджер ЦП осуществляет всю текущую работу по выполнению программ, несет ответственность за своевременную и качественную ее реализацию на всех этапах от формирования целей до использования результатов по прямому назначению.

В задачи менеджера программы входят координация и оперативный менеджмент всеми работами, включенными в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями и звеньями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении программы, или непосредственный менеджмент целевым коллективом.

К органам системы менеджмента ЦП в организации относятся технический (научно-технический) совет и менеджеры программ. Линейным менеджером системы является технический директор организации.

Система менеджмента ЦП состоит из трех организационных уровней:

высший уровень - технический директор и технический (научно-технический) совет;

средний уровень - менеджеры ЦП, подчиненные техническому директору (главному технологу);

нижний уровень - ответственные исполнители отдельных этапов программы, подчиненные менеджерам подразделений в соответствии со своим должностным положением в линейно-функциональной структуре, или специалисты целевых коллективов.

Необходимость обеспечения единства научно-технологической стратегии организации заставляет передавать функцию принятия стратегических решений высшему менеджменту организацией. С этой целью при высшем менеджменте создается коллективный орган по выработке и формулировке стратегических целей - технический (научно-технический) совет. В состав рассматриваемых советом вопросов входят цели научно-технологических программ, их поэтапная структура, оценка целесообразности выбора ответственных исполнителей (специалистов целевого коллектива), сроки представления промежуточных результатов, технико-экономические параметры программ, принципиальные технологические решения, оценка экономической эффективности программ, величина и состав необходимых для ее реализации ресурсов.

Менеджмент организации утверждает одобренные техническим (научно-техническим) советом решения, которые в форме плана работ по программе, сметы затрат, технического задания становятся обязательными для выполнения всеми органами аппарата менеджмента.

Менеджер программы обеспечивает выполнение всех решений, представляемых на рассмотрение технического (научно-технического) совета; утверждает технические и организационные решения, связанные с взаимодействием подразделений - соисполнителей программы; осуществляет текущую и оперативную координацию работ; функционально руководит ответственными исполнителями (специалистами целевого коллектива); оценивает выполнение плана подразделениями; осуществляет приемку работ; вносит предложения о мотивировании ответственных исполнителей и их подразделений.

Ответственные исполнители (специалисты целевого коллектива) обеспечивают разработку технической документации и выполнение производственных операций, вносят на рассмотрение менеджеру программы.

Локализованные межфункциональные программы формируются при необходимости организации взаимодействия для достижения отдельных целей подразделений следующих служб: исследований и разработок, технического директора, контроль качества, эксплуатации и технического обслуживания, а также создания целевого временного коллектива.

В систему управления межфункциональными инновационными программами входят технический (научно-технический) совет, одно из подразделений названных выше служб в качестве штабного органа и менеджеры программ. В каждом подразделении или их звеньях, участвующих в выполнении программы, выделяются ответственные исполнители.

Линейным руководителем системы менеджмента локальной программы является один из заместителей технического директора организации по исследованиям и развитию или главный технолог организации.

В общем случае критерием эффективности системы менеджмента целевого временного коллектива служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечной цели программ при относительно меньших затратах по сравнению с другими организационными формами их реализации.
5.3 Механизм действия программно-целевого менеджмента

Схематически механизм действия системы менеджмента программ представлен в приложении.

Основу системы менеджмента программы составляют менеджеры программ, которые несут основную ответственность за своевременное и качественное выполнение программ на всех этапах реализации - от разработки технического задания до сдачи новой продукции или нового технологического процесса.

Высший линейный руководитель системы менеджмента программ - технический директор или главный технолог организации. В тех случаях, когда программа включает только работы по созданию технологической документации, руководителем системы менеджмента программы обычно является главный технолог организации. Если же выполнение программы требует проведения других работ, менеджмент которых не входит в компетенцию главного технолога или технического директора (расширение производственных площадей и реконструкция цехов, привлечение дополнительных финансовых ресурсов, изменение отношений с поставщиками и потребителями и т.д.), руководство системой менеджмента программ в целом осуществляет высший менеджмент организации.

Менеджер программы назначается из числа ведущих специалистов технологических или производственных подразделений. Его статус приравнивается к статусу заместителя технического директора (главного технолога).

Непосредственно подчиняясь техническому директору (главному технологу), менеджер программы осуществляет организационное воздействие на все органы и работников, занятых выполнением программы, путем планирования ресурсов и сроков реализации работ, а также контроля и оценки достигаемых результатов.

План выполнения работ по программе и его изменения утверждаются техническим директором (главным технологом), однако инициативная роль в его подготовке принадлежит менеджеру программы. Как интегратор горизонтальных связей менеджер программы концентрирует всю информацию, касающуюся взаимодействий каждого подразделения, занятого выполнением программы, с другими подразделениями, с кооперирующими организациями, с потребителями инноваций.

В связи с тем, что при реализации программы используются средства из общей совокупности ресурсов организации, управляемых различными линейно-функциональными блоками, в функции высших линейных органов менеджмента организации входит задача распределения, координации и контроля использования этих ресурсов. Для ее выполнения в линейно-функциональной структуре организации необходимо создавать специализированный функциональный орган - отдел менеджмента инноваций.

Этот отдел должен собирать для высшего уровня менеджмента всю информацию обратной связи о состоянии управляемых объектов, обрабатывать ее с учетом заданий по выпуску повторяющейся продукции, выполнению заказов и проектов, производству НИОКР и подготавливать решения по распределению задач, сроков и ресурсов на их выполнение.

Отдел менеджмента инноваций в линейно-функциональной структуре характеризуется тем, что он, исходя из целей организации по объему производства и состояния ресурсов, на основании технико-экономических критериев оптимизирует загрузку всех исполнителей по времени и подготавливает для утверждения высшим линейным менеджментом проект общего плана работ по инновациям.

Отдел менеджмента инновациями собирает в соответствии с разработанной системой обязательной отчетности всю информацию о ресурсах и результатах деятельности производственных и управленческих подразделений организации и обрабатывает ее с точки зрения эффективности использования ресурсов.

Механизм организационно-планового менеджмента программ обеспечивается предоставлением отделу менеджмента инноваций и руководителям программ особых полномочий, которые практически сводятся к следующему:

составление и корректировка планов работ по выполнению программ выступают исключительной прерогативой менеджера программы и отдела менеджмента инноваций;

все подразделения представляют в отдел менеджмента инноваций отчетность о результатах выполненных работ и использованных при этом ресурсах в заданные сроки. Менеджер программы может изменять сроки и форму отчетности отдельных подразделений по своему усмотрению. В частности, он может требовать от подчиненных ему менеджеров работ представления отчета об их выполнении с точки зрения сроков и требуемых ресурсов;

все мероприятия, которые могут повлиять на увеличение сроков выполнения работ по программе или использование выделенных ресурсов, согласуются с менеджером программы и отделом менеджмента инноваций вне зависимости от того, для какой цели они осуществляются;

менеджеры программы и отдела менеджмента инноваций дают оценку выполненных подразделениями работ по объемам, номенклатуре и качеству. На основании этой оценки подразделениям засчитывается выполнение плана, начисляются фонды заработной платы и материального поощрения, выделяются материально-технические и финансовые ресурсы;

менеджер программы распределяет между соисполнителями (специалистами целевого коллектива) фонд премирования за инновацию. Кроме того, он может делать представления вышестоящим менеджерам о поощрении или наказании исполнителей по результатам их участия в программе;

менеджеры программы и отдела менеджмента инноваций полномочны представлять организацию в отношениях с заказчиками в части сроков выполнения работ и использования ресурсов. С ними согласовываются также все заключаемые организацией внешние договоры и обязательства по этим вопросам.

Кроме указанных организационных функций менеджер программы как интегратор горизонтальных связей выполняет функции соисполнителя в области разработки и принятия решений по программе.

Ответственные исполнители назначаются на все включенные в программу работы, выполняемые в самостоятельных структурных подразделениях аппарата менеджмента и производства. Кандидатура на должность ответственного исполнителя предлагается менеджером соответствующего подразделения, рассматривается и одобряется менеджером программы и официально утверждается менеджером организации при утверждении общего плана выполнения работ по программе.

Ответственный исполнитель линейно подчинен своему вышестоящему менеджеру (в отношении выполнения плана работ по назначению, содержанию, объемам, срокам и используемым ресурсам; прямой подотчетности, поощрения и наказания; организации труда), а функционально подчинен менеджеру программы (в отношении содержания и характера принимаемых решений по программе; методов их разработки, содержания и характера использования информации). В случаях, когда ответственный исполнитель выполняет только работу по одной программе, он может перейти в линейное подчинение непосредственно менеджеру программы и быть включенным в состав целевого коллектива.

Следует учитывать, что при выполнении программы возникают постоянные или эпизодические связи не только между органами программно-целевой структуры, но и между всеми производственными и управленческими звеньями организации. Взаимоотношения менеджера программы и органов аппарата менеджмента организации достаточно содержательны и многообразны. Их анализ позволяет проверить организацию программно-целевого менеджмента с точки зрения соответствия ее определенному типу, соблюдения соотношений между линейными и функциональными полномочиями; полноту и единство информационных и мотивационных связей.

Механизм функционирования системы менеджмента программ, основанный на использовании научных принципов формирования организационных структур, выступает важным элементом и условием достижения высокой эффективности при разработке и внедрении в производство инноваций.

Цель системы - дать возможность менеджерам в любой момент сравнивать текущее состояние разработки с техническими требованиями, осуществлять выбор дальнейших действий, оптимизировать его и главное - оценить воздействие этого выбора на окончательные результаты работы. Система менеджмента позволяет с достаточной быстротой обрабатывать большой объем технической информации из разных источников, выбирать наиболее важные данные и предоставлять менеджерам ясный и компактный материал, облегчающий принятие необходимых решений. Она дает возможность оценивать прошлую и текущую информацию для планирования выполнения программы в будущем, количественно оценивать возникающие альтернативы, устанавливать их сравнительную значимость и определять влияние альтернативных действий на разработку в целом. Система позволяет также учитывать требования к параметрам инноваций, дает возможность оценивать влияние их изменений на всю программу.

Точность планирования достигается использованием методов, обладающих такими свойствами, как согласованность, эффективность, достаточность. Согласованность заключается в максимальном приближении оцениваемого параметра к заданному значению путем многократного «проигрывания» соответствующей модели; вероятность ошибочного выбора резко снижается. Эффективность состоит в максимальном приближении диапазона изменений планируемой величины к заданному диапазону путем увеличения числа наблюдений. Достаточность выражается в способности системы извлечь всю необходимую информацию из имеющихся наблюдаемых данных.

Контроль за осуществлением программы рекомендуется организовывать следующим образом. Устанавливаются допустимые пределы изменения технических параметров в соответствии с общими требованиями на инновации. Эти требования детализируются до технических условий и спецификаций по каждому из этапов разработки программы. В ходе разработки значения параметров сравниваются с установленными техническими условиями и спецификациями. Полученные отклонения анализируются, и их воздействие на параметры инноваций оценивается с точки зрения их приемлемости. Особенность системы состоит в том, что она позволяет своевременно выявить неприемлемые отклонения и оценить их влияние на ход выполнения разработки в целом, чтобы минимизировать возможные отклонения от него.

Задача менеджмента всей программы состоит в удержании программы в контрольных пределах. Решение этой задачи обеспечивают:

постоянное наблюдение за выполнением требований ко всем элементам системы, за соответствием отдельных подсистем общей цели;

систематический контроль за соблюдением технических требований, то есть предельных величин технических характеристик всех составных элементов системы;

систематический контроль за сроками реализации всех элементов системы.

В задачу планирования и оценок входит систематический контроль за техническими характеристиками инноваций, сравнение фактического состояния с заданными значениями. В результате сравнения вырабатываются планы развития программы. Эти планы даются в количественных показателях, что позволяет определить имеющиеся и потенциальные слабые места в работе и их влияние на разработку в целом. Благодаря этому определяются корректирующие действия, которые нужно предпринять в отношении тех или иных подсистем (деталей, узлов), а также в отношении всего объекта: устранение отклонений, обнаруженных в ходе разработки; увеличение допусков по некоторым параметрам за счет уменьшения допусков по другим.

В соответствии с корректировкой подразделениям даются задания по необходимым изменениям. Оценка выполнения программы производится по четырехстепенной шкале: критическое отклонение, значительное отклонение, слабое отклонение, нормальное состояние.

Планирование будущих вероятных событий обеспечивается получением объективной информации и осуществляется через составление графика текущих событий, на основании которого строится кривая тенденции, позволяющая определить направления выполнения программы в целом.

Эффективность приведенной системы во многом зависит от качества плана, который, в свою очередь, зависит от гибкости и способности отражать возможные модификации разработок и внедрения инноваций.
Заключение

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных и оформленных комплектом проектной документации, что в совокупности обеспечивает эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы) и, в конечном счете, приводит к инновации.

Разработка инновационного проекта включает следующие этапы: формирование инновационной идеи; планирование инновационного проекта и контроль исполнения плана его реализации; завершение инновационного проекта.

Основные этапы завершения инновационного проекта - сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Комплексный подход к разработке и внедрению инноваций может быть достигнут с помощью целевых программ - плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной целью и осуществляемых под единым менеджментом.

Система менеджмента целевых программ состоит из трех организационных уровней: внешний уровень: технический директор и научно-технический совет; средний уровень: менеджеры целевой программы; нижний уровень: ответственные исполнители отдельных этапов целевой программы.

Цель системы менеджмента программ - дать возможность менеджерам в любой момент сравнивать текущее состояние разработки проекта с техническими требованиями, осуществлять выбор дальнейших действий, оценивать воздействие этого выбора на окончательные результаты работы.










Cписок литературы:

1. Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля.-.М.: Вузовский учебник, 2007.

2. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006.

3. Робинс Стивен П., Коултер Мэри.Менеджмент, 6-е издание.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильяме", 2005.

4. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Издательство «Питер», 2008

5. Василевская И. В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.:Издательство РИОР, 2005 г.

6. Медынский В. Г.  Инновационный менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2005 г.

7. Васильева Л. Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005 г.