Нижегородский институт менеджмента и бизнеса


                                

КУРСОВАЯ РАБОТА


по дисциплине: Стратегический менеджмент
на тему: «Стратегическое планирование»


 


                                                              Проверил: ассистент

                                                              Степанов А.С.


Нижний Новгород  2010год

Содержание

Введение..……………………………………………………………………….3

Глава 1.Сущность и необходимость стратегического планирования  на предприятии .................................................……………………………………...4

1.1. Понятие стратегии…………………………………………………..……...4

1.2. Сущность и преимущества стратегического планирования………...…6

Глава 2. Организация робот по стратегическому планированию на предприятии.................................................…………………………………......10

2.1. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки…………………………………………………………………….....10

2.2.Организация реализации целей и общей стратегии предприятия............13

Глава 3. Стратегическое планирование в России...........................................16

3.1. Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса..................................................................................................16

3.2.  Основные проблемы стратегического управления в России на примере малых торговых предприятий.............................................................................19

Заключение…………………………………………………………..…..........25

Список использованной литературы................……………………………...26
Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс  стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Целью работы является определение сущности стратегического планирования и процесс разработки стратегического плана как необходимый элемент существования предприятия.

Задача:

1. Определить преимущества стратегического планирования и основные факторы, ограничивающие его применение;

2. Изучить основные элементы решений руководства, связанных с организацией реализации целей и стратегии предприятия;

3. Пояснить содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.

4. Выявить основные проблемы стратегического управления в России на примере малых торговых предприятий.

Глава 1. Сущность и необходимость стратегического планирования на предприятии

1.1. Общие понятия стратегического планирования

Для осуществления эффективного стратегического планирования необходимо иметь представление о сущности стратегического планирования в целом, его этапах и методах разработки стратегии.

Исходным для определения понятия стратегического планирования является понятие стратегии. Оно имеет древнегреческое происхождение и означает искусство полководца находить правильные пути к достижению победы. Применительно к планированию развития социально-экономических систем стратегия - это совокупность генеральных целей и средств их достижения. Стратегия представляет собой процесс выработки целей, определение необходимых средств и направлений действий. Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия, рассчитанных на длительную перспективу.

Стратегическое планирование же - это планирование от будущего к настоящему исходя из глобальных идей и поставленных целей развития. Стратегия не функция времени, а функция поставленной цели развития, специфическое, ориентированное на будущее направление развития.

Нет необходимости и целесообразности стратегического планирования всех показателей работы предприятия, его структурных подразделений. Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут быть рыночная стратегия, новая продукция и услуги, темпы развития предприятия, совершенствование производственной структуры, повышение финансовой устойчивости, кадровое развитие и т. д.

Из рассмотренных стратегий в условиях рыночной экономики наиболее важной является рыночная стратегия, которая характеризуется такими показателями, как доля рынка, занимаемая продукцией предприятия, и динамика изменения доли рынка. Не менее важное значение имеет и финансовая устойчивость предприятия.

Стратегическое планирование - еще молодое направление экономической науки, пик его популярности пришелся на конец 70-х - начало 80-х годов 20-го столетия, тогда оно как панацея от многих бед.

Стратегическое планирование не имеет  четкого алгоритма разработки планов. Но в целом оно укладывается в общую технологию принятия управленческих решений и состоит из следующих взаимосвязанных этапов: определение основных ориентиров развития; исследование внешней и внутренней среды организации; определение возможных вариантов стратегии; выбор одного из вариантов и определение собственной стратегии; разработка окончательного стратегического плана исходя из проведенных разработок и предложений нижестоящих уровней управления.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.[2, с. 275]

1.2. Сущность и преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, Дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей. [2, с. 276]

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

-обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

-позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

-улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

-создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

-способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

-обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия; [2, с. 277]

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения между производителем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя на конкретную продукцию, заключает контракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту продукцию. Предприятия могут снижать неопределенность внешней среды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, основанных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности. [2, с. 278]

Издержки планирования являются одним из наиболее существенных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на исследования, организацию подразделений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени - наиболее дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия.

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического планирования и управления.

Глава 2. Организация работ по стратегическому планированию на предприятии

2.1. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки

Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных на различных организационных уровнях управления различными менеджерами. [2, с. 280]

Основными элементами процесса стратегического планирования являются: формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

Формулирование миссии. Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия формулируется до начала хозяйственной деятельности предприятия и изменяется в редких случаях при полной переориентации его деятельности. Содержание миссии должно отражать:

Определение предпринимательской деятельности предприятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить).

Рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа
угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.

Ценности и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат.

Формулирование миссии должно предусматривать определение и описание концептуальных вопросов перспективного развития предприятия на длительный период. Концептуальные вопросы включают, прежде всего, философию, отражающую взгляды и ценности руководства предприятия, служащие основой создания системы мотивации, внутреннюю концепцию перспективного развития предприятия и внешний образ предприятия, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом. При определении миссии также описываются продукты и (или) услуги, предлагаемые предприятием, характеристика целевого рынка и общие цели предприятия.

Предприятие представляет собой открытую систему, действующую в конкретной внешней среде, и его главные цели должны отражать взаимодействие с этой средой, обеспечивая ее запросы и требования. Рассматривая миссию с точки зрения определения и удовлетворения основных потребностей покупателя, руководство фактически создает клиентов для поддержки предприятия в будущем. Реализуя определенную предпринимательскую деятельность, предприятие должно получать выгоду, достаточную для своего существования и развития, а также приносить доход собственнику предприятия и обеспечивать рост капитала.

Пример. Генри Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Эта удачная миссия практически предопределила успех компании. [2, с. 281]

Миссия ЗАО ПК
Автокомпонент «Мы существуем для того чтобы создавать конкурентоспособные автомобильные компоненты, предвосхищая и превосходя ожидания Потребителя и удовлетворять интересы акционеров, поставщиков, сотрудников, партнеров

Формулирование целей. Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Каждое предприятие индивидуально и цели их различны. Однако существуют общие правила и рекомендации по формулированию целей предприятия.

Во-первых, цели должны быть правильно сформулированы. Правильно сформулировать означает, что цели должны отражать основной предмет предпринимательской деятельности предприятия (его продукция, услуги) и соответствующие количественные показатели по этому предмету.

Во-вторых, необходимо эффективно довести цели исполнителям (сотрудникам подразделениям) в форме, обязательной для исполнения на всех уровнях организационной структуры предприятия. Это означает, что должны быть приняты, конкретны управленческие решения, делающие цели обязательными для достижения их всеми сотрудниками предприятия.

В-третьих, для успешного решения конкретных задач по достижению целей предприятия исполнители должны быть обеспечены необходимыми ресурсами, в том числе информацией. При этом необходимую информацию следует рассматривать как важнейший ресурс, определяющий эффективную реализацию целей.

В-четвертых, необходимо обеспечить действенные меры стимулирования выполнения целей предприятия в соответствии с их важностью и приоритетами. Обеспечение стимулирования работы исполнителей целей является важным элементом организации успешной деятельности предприятия. [2, с. 286]

Стратегические цели ЗАО «ПК  Автокомпонент» на 3 года

          1      Увеличить прибыль в 2 раза

          2      Повысить производительность труда на 20%

          3      Снизить РРМ до 20

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  операционной деятельности

1  Внедрение 5S

2  Внедрение системы диагностики оборудования

3  Внедрение входного контроля комплектующих изделий

4  Внедрение системы статистического управления процессами

5  Внедрение кружков качества

6  Развитие системы отслеживания внутренних потерь

2.2.Организация реализации целей и общей стратегии предприятия

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными элементами (компонентами) стратегического планирования. Они определяют желаемый Результат эффективного развития предприятия и общий подход к его достижению. Однако такой подход дает большую свободу действий менеджерам различных уровней и сотрудникам, ответственным за достижение целей, когда выбор ими конкретных Действий может не привести к достижению желаемого результата предприятия в целом. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.

Основной задачей этих решений является ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей и менеджеров всех уровней на достижение общих целей предприятия. [2, с. 288]

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Организация реализации стратегических целей предприятия предусматривает их разделение на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Реализация этих целей рассчитана соответственно на весь горизонт (период) планирования, определенную его часть и в ближайший период (в первый -второй год). Краткосрочные цели согласуются со среднесрочными и долгосрочными целями и обеспечивают их достижение. Аналогично краткосрочным целям необходимо разрабатывать краткосрочные стратегии, которые называют тактиками. Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства (или при его активном участии).

Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Политика служит общим руководством для действий и принятия решений, которое способствует достижению целей предприятия. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления при выполнении стратегического плана. Политику следует также рассматривать как некоторую совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в ближней и дальней перспективе. Политика, как правило, разрабатывается применительно к достижению функциональных целей предприятия (в области маркетинга - маркетинговая политика, в области финансов -финансовая политика, в области инноваций - инновационная или техническая политика и т.д.).

Процедуры и правила. При реализации стратегического плана полезно использовать прошлый опыт предприятия для будущих решений, если они имеют тенденцию повторения. При этом отпадает необходимость заново проводить анализ повторяющихся или схожих ситуаций, когда в прошлом подобный анализ привел к удовлетворительному решению. Применительно к этому случаю обычно разрабатываются стандартизованные указания. Эти указания, называемые процедурами, регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Процедура представляет собой описание совокупности действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. [2, с. 289]

Когда успешная реализация плана зависит от точного выполнения конкретного задания, целесообразно полностью исключить всякую свободу выбора. Для таких случаев разрабатываются соответствующие правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются в ситуациях, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий.


Глава3. Стратегическое планирование в России.

3.1Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса

Мы живем в сложном и постоянно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям предприятий и организаций, существующих в этой среде, необходимы методы и технологии управления, помогающие структурировать внешние и внутренние процессы в четкую и понятную систему действий. Иными словами, менеджер всегда должен знать, что делать и какие решения принимать в той или иной ситуации, ориентируясь в определенной системе координат.

До недавнего времени стратегическое планирование воспринималось в России как выдумка западных бизнес-консультантов, излишняя и неприменимая в российских условиях. Но постоянно ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить во враждебной внешней среде. Сама технология стратегического планирования формализована и понятна, а вот процесс ее внедрения в российских условиях не проработан как в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, так и в силу небольшого опыта отечественных предприятий в этой области. Поэтому именно внедрение стратегического планирования - ключевая проблема перехода к международным стандартам ведения бизнеса.

По данным западных исследований, примерно 50% попыток внедрить систему стратегического планирования на предприятиях СНГ терпят неудачу. Одной из важнейших причин этих неудач, как показывает анализ, является неадаптированность методик внедрения к конкретному предприятию. Выясняется, что руководитель предприятия должен в равной степени обращать внимание как собственно на качество внедряемой системы, так и на сроки ее внедрения и затраты на него, на морально-психологический климат в коллективе. Независимо от того, по какой именно причине внедрение стратегического планирования потерпело неудачу, работники начинают ругать руководство из-за провала очередного <управленческого трюка>. В результате еще больше расширяется пропасть между руководителями и рядовыми сотрудниками, ослабляя при этом общую корпоративную культуру.

  При провале первой попытки в дальнейшем подобные инициативы внедрять нелегко. Что еще хуже - организация теряет возможность повысить долю рынка и прибыльность. То есть внедрение стратегического планирования - исключительно важный и всегда творческий процесс, требующий постоянного внимания и высокой квалификации менеджерского звена и привлекаемых консультантов.

Почему же нельзя просто перенести западный опыт постановки системы стратегического планирования на российские предприятия и тем самым решить существующую методологическую проблему?

Ключевые различия между западными и российскими организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях. В чем же конкретно заключаются эти отличия?

Российские организации по сравнению с западными сильно политизированы. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой группу соперничающих между собой кланов, постоянно доказывающих друг другу и первому руководителю свою большую, чем коллег по работе, компетентность и требующих большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов предмет беседы часто плавно перетекает в обсуждение знаний и информированности по тому или иному вопросу конкретного специалиста. Таким образом, обсуждение предмета (пути совершенствования системы управления) подменяется на обсуждение человека.

В такой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут не совпадать, и каждая из них может двигаться в своем направлении, что противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана. Гораздо легче внедрять систему планирования в так называемых <моноорганизациях>, или организациях одного человека, где все беспрекословно признают авторитет первого руководителя и подчиняются ему. Здесь для обеспечения внедрения системы достаточно получить реальную поддержку первого лица.

Российских менеджеров буквально <заедает текучка>. Можно выдвинуть несколько гипотез о причинах сложившейся ситуации. Возможно, это неумение начальников организовать самих себя, распределить полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, когда надо и не надо. Возможно также, что это неумение подчиненных организовать самих себя, выделить приоритеты своей работы. Скорее всего имеет место и то, и другое.

В любом случае система стратегического планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале оперативные вопросы должны сравняться по важности с выполнением мероприятий стратегического плана.


3.2 Основные проблемы стратегического управления в России на примере малых торговых предприятий

На российских предприятиях уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один - два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7-10 раз.

Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

· отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;

· немалым потенциалом роста;

· низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать мало качественное или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

Основными же стратегическими проблемами малых торговых предприятий являются:

· потеря позиций малыми предприятиями в связи с обостренной конкуренцией с более крупными отечественными и зарубежными фирмами;

· низкий уровень эффективности и производительности труда на торговых предприятиях;

· невысокое качество обслуживания клиентов и отсутствие стратегических ориентиров в этой области;

· неустойчивость финансово-экономического положения;

· неуверенность в будущем развитии в связи с отсутствием тесных связей с поставщиками и потребителями;

· слабая поддержка государства, особенно в сфере инвестирования проектов и формирования благоприятной малому бизнесу предпринимательской среды.

Имеют место и более мелкие проблемы, связанные с организацией торговой деятельности, рекламой товаров и услуг, моральным и материальным стимулированием работников и др.

Однако с помощью стратегического управления необходимо решать эти проблемы, причем, подвластные самому предприятию.

Для решения основных проблем малых предприятий требуется разработка методических аспектов:

-стратегического управления применительно к малым торговым предприятиям;

-стратегического анализа ключевых факторов успеха;

разработки и реализации стратегии мерчендайзинга; Мерчендайзинг - виды деятельности по приобретению конкретных товаров и (или) услуг и предложению их в тех местах, в то время, по тем ценам, в тех количествах (объемах), которые позволяют торговой фирме реализовать стратегию и достичь своих целей.

-формирования организационной культуры приоритета клиента не на словах, а на деле.

В идеале, стратегия должна быть рассчитана как минимум на один шаг вперед и в ней должны найти свое отражение миссия Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее функционирования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения роли организации, цели, основы потребительского рынка, характер деятельности соответствующей малой торговой фирмы. Без четко определенной интегрированной комплексной стратегии предприниматель будет не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных факторов внешней среды и не сможет использовать ее возможности.

Организация процесса стратегического управления в торговле предполагает тщательный анализ возможностей и требований разных аспектов торгового предпринимательства и позволяет хотя бы в первом приближении сформулировать цели торговой фирмы.

Как показывает мировой опыт, при разработке и реализации стратегии торговая фирма должна применять маркетинговый подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности коммерции является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, она ставит перед собой четкие и ясные цели, Эту концепцию торговли должны понять и применять все торговые предприниматели. Определяемая в стратегическом развитии малого торгового предприятия концепция состоит из четырех элементов.

Ориентация на потребителя. Предприниматель определяет характеристики и потребности своих клиентов, стремясь к наибольшему удовлетворению этих потребностей.

Скоординированные действия. Торговый предприниматель координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое для достижения максимальной эффективности работы.

 Ориентация на ценность. Торговая фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качества товаров и уровня обслуживания клиентов.

Стремление добиваться целей. Торговый предприниматель ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для ее достижения.

Как показывает анализ работ отечественных и зарубежных авторов, эту концепцию понимают и применяют далеко не все торговые фирмы. Многие из них планируют свою деятельность на установку цены, не отражающие истинной ценности товаров, стремятся ставить перед собой ясные цели. Достаточно часто предприниматели в малом торговом бизнесе не воспринимают перемены или слепо копируют стратегии, используемые их конкурентами. Многие из них и не стремятся узнать мнение потребителей, всецело полагаясь на свой опыт продаж в прошлом. Главным аргументом в пользу такого поведения является отсутствие у малых предприятий необходимых средств и персонала, который необходимо организовать на достоверное изучение мнений потребителей, а, самое главное, как считают предприниматели, что если они и будут знать их мнения, то все равно не смогут удовлетворить.

В то же самое время маркетинговую концепцию не так уж сложно усвоить и принять на вооружение даже на малых торговых фирмах. Это представляет собой то, что необходимо, общаясь с покупателями, учитывать их потребности; последовательную стратегию организации обслуживания покупки, устанавливать справедливые, с точки зрения потребителя, цены. Однако, маркетинговая концепция торговли - это лишь стратегическое «руководство к действию». Она не затрагивает внутренние возможности фирмы и, конкурентные преимущества, предлагает лишь самую общую схему управления.  

Таким образом, практически все руководители предприятий признали необходимость стратегического маркетинга в качестве важнейшего инструмента, позволяющего изучить финансовые рынки, найти новых потребителей, расширить номенклатуру продукции, улучшить потребительские свойства продукта и сервисное обслуживание.

В тоже время стратегическое управление подразумевает не только управление потенциалом, но и его формирование. Из всех потенциалов предприятия (производственно-технический, финансовый, организационный и др.) решающая роль сегодня принадлежит потенциалу социальному. Он формируется через создание команды единомышленников, сплоченного коллектива, внедрения системы социального партнерства, культивирования корпоративного духа среди работников предприятия и т.п. Но именно эти задачи стратегического менеджмента явно недооцениваются подавляющей частью опрошенных нами руководителей предприятия.  

Современный работодатель обязан, используя знания психологии, кадрового менеджмента, не только организовать труд работника и регулировать его интенсивность, но и стремиться управлять его мотивацией. Как показывает опыт, наиболее трудноосуществимой является реализация, именно стимулирующей функции традиционными для России методами решить эту задачу удается лишь частично. По оценкам специалистов в настоящее время используется менее половины творческого потенциала занятых в производстве работников. Поэтому искать выход, на наш взгляд, следует в сфере мотивации, в сфере взаимодействия интересов личности работника, собственников и потребителей. Для этого необходимо иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и отдельных структурных подразделений с учетом их специфики, а также различных категорий работников, учитывая их пол, возраст, уровень квалификации, и т.п. Без знания этого не может действовать механизм внутреннего экономического управления.

Примером этому служить то, что в начале 80-х годов маленький заводик фирмы «Тойота» по выпуску двигателей был оснащен американскими станками 50-х - 60-х годов. В техническом отношении он был безнадежно отсталым в сравнении с предприятиями «Форда» и «Крайслера». Однако качество двигателей и их дизайн значительно превосходили аналогичные показатели американской продукции. Основная причина подобного успеха фирмы «Тойота» - более удачные методы организации и управления, внедренные на предприятии.

Отмечено, что разработкой стратегии преимущественно занимаются собственные специалисты предприятия или же собственные специалисты под руководством топ-менеджеров (43% и 34% соответственно), в 16% компаний к разработке привлекались консультанты российских, и в 14% - зарубежных компаний. Как правило, привлечение внешних консультантов, не исключает параллельной работы собственных специалистов над формированием стратегии предприятия. Результатом такой совместной работы является сбалансированная стратегия, определяемая объективным взглядом на ситуацию независимых экспертов, с учетом богатого опыта и знаний специалистов реального бизнеса.  

Очевидно, уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:

· производительностью труда;

· конкурентоспособностью продукции;

· качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.
Заключение

В заключении можно сделать следующий вывод. Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации. Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Список литературы

1. Балабан, И.Ю. Элементы методологии стратегического управления / И.Ю.Балабан, Ю.Костюковский. - М.СПб.: ИПМ им. М.В.Келдыша РАН, 2004. - 413с.

2. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003 - 624 3. Кожемяко, Т.В. Стратегический менеджмент в малых торговых предпринимательских структурах. / Т.В.Кожемяко. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - М., 2005. - 162с.

4. Мельничук, Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием / Д.Б.Мельничук // Менеджмент в России и за рубежом. -2004. - №8. - С.3-11

5.Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 527 с.

6. Тимофеева, М.С. Российское предпринимательство и проблемы развития / М.С.Тимофеева //Известия высших учебных заведений. Технические науки. - 2004. - №8. - С.38-45.