Глава 3. Анализ  альтернатив и выбор стратегии

3.1. Виды стратегических альтернатив

Определение стратегических альтернатив проводится на основе анализа внешней среды, в которой функционирует турбаза, а также его внутренних возможностей и ресурсов. Подобный анализ также преследует цель сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из всех альтернатив.

Перед турбазой стоят несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. К таким альтернативам относятся:

·        Стратегия ограниченного роста

·        Стратегия роста

·        Стратегия сокращения (стратегия последнего средства)

·        Комбинированная стратегия

Стратегию ограниченного роста применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. Если руководство удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, т.к. это самый простой и наименее рискованный путь действий. Однако он абсолютно не удовлетворяет интересы турбазы.

Стратегия сокращения используется, когда цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого сегодня. Комбинированная стратегия характерна для крупных организаций, имеющих несколько видов бизнеса. Поскольку турбаза «Байкальские Дюны» еще не до конца использовала свои возможности, то эти стратегии не удовлетворяют ее интересам и целям.

Для турбазы актуальна  стратегия роста, которая применяется чаще всего в динамично развивающихся отраслях, когда есть значительная конкуренция. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортиментов товаров, внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

3.2. Модель возможностей по товарам – рынкам

При поиске альтернативных стратегий, наиболее приемлемых для турбазы, может быть использована модель возможностей по товарам-рынкам. Эта модель еще называется матрицей Ансоффа (рис. 3).

	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий товар	Стратегия 2.1.1. Более глубокое проникновение на рынок	Стратегия 2.1.2. Расширение границ рынка
Новый товар	Стратегия 2.1.3. Совершенствование товара	Стратегия 2.3. Диверсификация производства

Рис. 3 Выявление возможных стратегий роста по товарам – рынкам

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии:

Более глубокое внедрение на рынок. Руководству турбазой необходимо задуматься,  сможет ли их основной товар -  оказание туристских услуг, добиться более глубокого внедрения на рынок, т.е. осуществлять рост продаж ныне существующей целевой группе туристов без внесений изменений в сами туристские услуги. Другими словами, турбаза будет продолжать работать  с существующими услугами на существующем рынке. Рост продаж в этом случае планируется обеспечить за счет усиления маркетинговой деятельности (промоушен и ценовые скидки:  увеличение расходов на рекламу, отработка рекламного сообщения, снижение цен на туристские путевки и т.п.).

Расширение границ рынка. Руководству турбазой при реализации туристских путевок (товара уже существующего) необходимо найти новые рынки, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли. Для этого необходимо найти новые потребительские группы (например: семейные пары с детьми до 6 лет, трудовые коллективы, группы студентов и т.п.). Сделать обзор рынка организаций (банков, крупных предприятий, клубов здоровья), чтобы узнать, можно ли увеличить продажи им, а также обзор географических рынков (рынков других стран и регионов), чтобы выяснить, можно ли шире освоить и их. Для турбазы это очень важно, т.к. выход на новые географические рынки (в том числе на международный рынок) привлечет значительное количество туристов со средним и высоким уровнем доходов. А именно на эту целевую аудиторию ориентирована турбаза.

Совершенствование товара - предложение новых услуг имеющимся клиентам на существующем рынке, рост продаж за счет модификации товара.  эта стратегия эффективна, когда новые продукты предлагают хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к турбазе. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта. В данном случае можно расширить круг предлагаемых туристских маршрутов, разнообразить культурную программу, ввести новые виды обслуживания, организовать работу турбазы в зимнее время, организовать круизный маршрут по Байкалу  и т.п.

Диверсификация производства - когда предприятие не может развиваться на данном рынке с данным продуктом и в рамках данной отрасли, то оно выбирает стратегию диверсификации и выходит за пределы области. У турбазы «Байкальские Дюны нет в этом необходимости. Однако она, например, может построить гостиницу в г. Иркутске и начать работу в сфере гостиничного бизнеса или организовать производство сувениров, открыток и фотографий с видами озера Байкал, производство строительных материалов из дерева или металла (по типу концентрической диверсификации) и т.п.

Выбор стратегии зависит от ресурсов турбазы и ее готовности к риску. Из приведенного перечня стратегических альтернатив наиболее возможными стратегиями, использование которых приведет турбазу  к достижению поставленных целей, являются (см. Приложение):

2.1.1. стратегия усиления позиций на рынке

2.1.2. стратегия развития рынка

2.1.3. стратегия развития товара

3.3. Выбор стратегии

Выбор стратегии осуществляется на основе собранной информации в процессе стратегического планирования. Выбор должен быть определенным и однозначным.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

·        Уяснение текущей стратегии

·        Проведение анализа портфеля бизнесов

·        Выбор стратегии турбазы и ее оценка

3.3.1. Оценка текущей стратегии турбазы

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится турбаза, и какие стратегии она реализует.

Действующая стратегия турбазы «Байкальские Дюны»:

-         работа в туристском бизнесе по узкому направлению (ориентация на потребителя со средним и высоким уровнем дохода)

-         реализация путевок осуществляется через ее представительство при спорткомбинате «Труд», агентская сеть не развита

-         сокращение разрыва количества реализуемых путевок в начале сезона и его разгар за счет ценовой политики

-         предоставление своим клиентам комфортабельного отдыха и услуг высокого качества

-         уникальность расположения турбазы является ее сильной стороной и активно используется для достижения конкурентных преимуществ

-         самое главное: сохранение лидирующих позиций среди турбаз, предоставляющих отдых на Байкале

-         наиболее вероятными угрозами являются: снижение платежеспособности населения, изменение предпочтений и потребностей покупателей, появление мощного конкурента и усиление конкуренции среди существующих турбаз

Таким образом, действующая стратегия  турбазы позволила ей добиться значительного успеха на рынке, но у нее имеются большие возможности для дальнейшего развития своей деятельности.

3.3.2. Анализ портфеля бизнесов

Анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. С его помощью могут быть стабилизированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание

Определенную помощь в выборе конкретной стратегии турбазы может оказать изучение стандартных подходов и моделей разработки стратегии. Один из таких стандартных подходов, представляющих собой упрощенную методику определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, был разработан Бостонской консультационной группой (БКГ).

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Она позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпов годового роста в отрасли (таб. 5)

Таблица 5

Виды услуг, предоставляемые турбазой «Байкальские Дюны в стратегическом пространстве

Вид бизнеса	Год	Емкость рынка	Продажи т/б «Байкальские Дюны»	Продажи т/б «Бухта Песчаная»
А. Организация и обслуживание	2001	3320	500	950
дней рождений, юбилеев, свадеб	2002	3600	550	980
В. Организация индивидуального	2001	2100	1100	550
отдыха (VIP-обслуживание)	2002	2500	1450	600
С. Организация массового	2001	10000	4250	3900
отдыха	2002	11000	4300	3800

Показатели	А	В	С
Темп прироста рынка	8,43 %	19 %	9 %
Относительная доля на рынке	0,56	2,42	1,13
Доля фирмы на рынке	15,28 %	58 %	39,09 %
Размер круга	малый	средний	самый большой

С помощью модели стратегического планирования отображается позиция каждого вида услуг, предоставляемых турбазой в стратегическом пространстве, и строится матрица размером  2 х 2.  В основе матрицы («роста / доли рынка») лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии (рис. 4):

1.      выход на рынок (товар – «проблема» или «трудные дети»)

2.      рост (товар – «звезда»)

3.      зрелость (товар – «дойная корова»)

4.      спад (товар - «собаки»)





          20%

                                                                                                                         

                                                                                                                                                                                                                   

                                                                                                          

                                                                                                                               

                                                                                                                     В              

                                              

          10%                                    
                                              А

                                               

                                                                                       С

                                                                                

                                           

                                         

                                                                             1                                                         >1                  

                            Рис. 4     Матрица   Бостонской Консультационной группы

                                        

Товары – «звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся на пике продуктового цикла. Для турбазы такими услугами является организация индивидуального отдыха на высоком уровне (размещение у себя транзитных пассажиров  с организацией программы пребывания в Иркутске,  обслуживание иностранных туристов и VIP-клиентов). Такой вид услуг приносит достаточно дохода, что сочетается с довольно низким объемом чистого денежного дохода из-за существенных инвестиций. Здесь важны будущие доходы «звезд», а не текущие, т.к. в перспективе «звезды» могут превратиться в «дойных коров».

К услугам, находящимся в состоянии зрелости, и предлагаемым турбазой относится организация массового отдыха (это традиционные туристские маршруты и путевки на несколько дней отдыха, как для одиноких людей, так и для групп с организацией досуга). Эти услуги занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Они не только окупают себя, но и обеспечивают достаточный объем инвестиций для развития новых проектов.  Прибыли, получаемые от организации массового отдыха туристов, рекомендуется направлять на развитие и поддержание индивидуального отдыха на высоком уровне. 

Для турбазы «Байкальские Дюны»  товаром «собаки» является организация и обслуживание дней рождений, юбилеев, свадеб. Это вид бизнеса с ограниченным объемом сбыта. Они занимают наихудшее положение, прибыли не дают и инвестиции в этот вид бизнеса лучше свести до минимума. Они являются обузой для организации.

3.3.3. Критерии выбора  стратегии

Критерием выбора является соответствие выбранной стратегии целям организации.  В целях турбазы отражено то, к чему она стремиться, а именно: выход на международный рынок и лидирующее положение среди турбаз, предоставляющих отдых на Байкале.

Факторы,  учитываемые при выборе стратегии:

1. риск

2. величина финансовых средств, необходимых для реализации стратегии

3. отношение персонала организации к возможным изменениям

Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов турбазы и риска, на который готово идти ее руководство. Турбаза обладает финансовыми ресурсами, что дает ей возможность выйти на новые рынки или разработать новый продукт.

Турбаза должна стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых ее лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Поэтому она должна выбрать одну из стратегий роста.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

На осях матрицы представлены динамика роста продукции и конкурентная позиция предприятия (рис. 5)

Быстрый рост рынка (свыше 10% в год)

Поле II Рекомендуемые стратегии 1. пересмотр стратегий интенсивного роста 2. горизонтальная интеграция 3. отторжение 4. ликвидация	Поле I Рекомендуемые стратегии 1. стратегия интенсивного роста 2. вертикальная интеграция 3. концентрическая диверсификация
Поле III Рекомендуемые стратегии 1. сокращение расходов 2. отторжение 3. ликвидация 4.             диверсификация	Поле IV Рекомендуемые стратегии 1. концентрическая диверсификация 2. конгломератная диверсификация

1. Курсовая на тему Технология монтажа пластинчатого конвейера
2. Реферат на тему Порше остается кумиром
3. Реферат на тему Is There A Good Side To Human
4. Реферат Концепція управління інноваційною діяльністю
5. Реферат на тему Salem Witch Trials
6. Реферат Пневмония 3
7. Реферат на тему Сакральный язык Библии
8. Реферат на тему Stalin Did His Rule Benefit Russian Society
9. Курсовая Недвижимость.
10. Реферат Анализ рынка нефтепродуктов в России