ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И.ГЕРЦЕНА
Факультет управления
Кафедра социального менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Управление качеством
Тема: «Toyota – пример наилучшего качества»
Выполнил Научный руководитель

студент Жарова Марина

4 курса, группы МО Владиславовна

Елисеенко Виталий

Викторович
Подпись Подпись
Дата защиты
Санкт-Петербург ­

2011 год

Содержание

Содержание………………………………………………………………….2

Введение…………………………………………………………………...3-4

1. Качество вчера и сегодня

1.1 Понятие «качества» и «управление качеством»…………………5-7

1.2 Модели управления качеством……………………………………7-14

1.3 Японская модель управления качеством…………………………14-16

2. «Toyota» -пример настоящего японского качества.

2.1 История развития фирмы «Toyota»……………………………….17-19

2.2.1 Особенности и принципы работы компании…………………...19-21

2.2.2 14 принципов Дао Toyota……………………………………….21-27

2.3 Система управления производством для достижения высокого качества продукции и процесса ее производства………………………..27-28

2.3.1 Система 5S……………………………………………………. 28-29

2.3.2 Концепция «Кайдзен»…………………………………………30-31

2.3.3 Подход Toyota – не только инструменты и технологии…….31-32

2.3.4 Производство «Точно вовремя» – just-in-time (JIT)………...32-33

2.3.5 Кружки качества……………………………………………….33-37

2.3.6 Система «Канбан»…………………………………………….. 37-38

Заключение…………………………………………………………………..39-40

Список использованной литературы……………………………………….41

Введение

Настоящая курсовая работа посвящена рассмотрению понятия «качества» в современном мире, моделей и способов управления им и исследованию специфики «японской системы» путей достижения создания качественной продукции и обеспечения качественного подхода к процессу производства на примере автостроительного завода «Тойота».

Актуальность данного исследования заключается в том, что в данное время все больший и больший интерес во всем мире и в России привлекает к себе изучение японской модели системы управления качеством, применение которой позволило многим японским компаниям за сравнительно небольшой период времени «догнать» и опередить своих европейских и американских конкурентов и занять одно из лидирующих мест в мировом рейтинге промышленных и информационных производителей.

Предметом изучения и исследования данной работы является система

управления качеством в мировой и, в частности, японской модели своего существования.

В качестве объекта настоящей курсовой работы рассматривается применение и реализация современных моделей системы управления качеством на примере японского автоконцерна «Тойота».

Цель данного исследования заключается в том, чтобы рассмотреть различные подходы к определению системы качества в современном мире и определить место и специфику японской модели управления и достижения качества выпускаемой продукции.

Поставленная цель обусловила задачи исследования:

1. 
   рассмотреть определение понятия качества в современном мире;
   
2. 
   рассмотреть общепринятые модели управления качеством;
   
3. 
   рассмотреть особенности и принципы системы качества в японской модели управления;
   
4. 
   изучить применение основных мировых и японских моделей системы управления качеством на примере автоконцерна «Тойота», позволившие данному производителю занять одно из лидирующих мест в данном сегменте мирового рынка.
   

Работа состоит из двух глав.

В первой главе рассматриваются теоретические предпосылки исследования, определяющие понятие качества и его место на современном этапе развития мирового рынка, существующие модели управления им, а также особенности японского подхода к данному вопросу.

Во второй главе исследуются особенности японской модели управления производством и качеством на примере автоконцерна «Тойота».

В заключении обобщаются основные результаты исследования.

Источником подбора материала послужили современные и актуальные исследовательские труды российских и зарубежных авторов.

1. Качество вчера и сегодня
1.1 Понятие «качества» и «управление качеством»

Качество - это философская категория. Считается, что она впервые была подвергнута анализу Аристотелем еще в III в. до н.э. Существует, например, философское определение «качества» данное Гегелем (XIX в.): «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество». Есть аналогичные современные философские определения. Категория качества отражает важную сторону объективной действительности объекта - определенность. Качество объекта, как правило, не сводится к отдельным его свойствам, а связано с объектом, как целым, охватывая его полностью и неотделимо от него; поэтому понятие качества увязывается с бытием предмета.

В человеческой практике в связи с бесконечным разнообразием явлений и объектов окружающей действительности повседневные понятия качества неполны, многообразны, неточны, но в каждом случае они отвечают конкретным потребностям общения.

Существует большое разнообразие формулировок понятия «качество»:

1. Аристотель (III в. До и. э.):

-Различие между предметами;

- Дифференциация по признаку "хороший-плохой".

2. Гегель (XIX в. н.э.):

- Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество.

3. Китайская версия:

- Иероглиф, обозначающий качество, состоит из двух элементов - "равновесие" и "деньги" (качество = равновесие + деньги), следовательно, качество тождественно понятию "высококлассный", "дорогой".

4. Шухарт (1931г.):

- Качество имеет два аспекта:

- Объективные физические характеристики;

- Субъективная сторона: насколько вещь "хороша".

5. Исикава К.(1950г.):

- Качество, свойство реально удовлетворяющее потребителей.

6. Джуран Дж. М (1979 г.):

- Качество есть степень удовлетворения потребителя (для реализации качества производитель должен узнать требования потребителя и сделать свою продукцию такой, чтобы она удовлетворяла этим требованиям);

7. ГОСТ 15467-79:

- Качество продукции - совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением;

8. Международный стандарт ИСО:

- Качество - совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.¹

Считается, что преимущества одного термина "качество" невозможно доказать перед другими. Однако для совместной деятельности людей терминологию необходимо стандартизировать. На данный момент, всемирно признанным определением понятия «качество» является версия Международной организации по стандартизации ИСО, которая в 1996 году сформулировала термины по качеству для всех отраслей бизнеса и промышленности: «качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности».

Качество продукции в последнее время приобретает все большее значение в связи с интеграцией рынка, научно-техническим прогрессом и, как следствие, постоянно возрастающими требованиями потребителей. Параметров, определяющих качество товара, большое множество, и для каждого они различны, поэтому возникла необходимость развития такого течения в менеджменте, как управление качеством.

Управление качеством - это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой.

Система менеджмента качества – совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

В результате во всем мире стали разрабатываться системы качества продукции, которых на настоящий момент насчитывается уже несколько сотен. Их общей задачей является выпуск товаров, соответствующих требованиям потребителей по всем параметрам.

1.2 Модели управления качеством

Специалисты в области менеджмента качества выделяют множество подходов к выделению методов управления качества. Мы рассмотрим наиболее всеобъемлющий, в котором существует 3 группы моделей:

1. Процессная модель:

Подход к управлению качеством при процессной организации работ основывается на том, что управление качеством также является процессом, взаимосвязанным со всеми процессами проекта. Все работы в проекте осуществляются посредством выполнения сети процессов. Структура такой сети обычно не является простой и последовательной, поэтому управление качеством в такой структуре должно основываться на группировке процессов по объектам воздействия.

К процессной модели относятся:

- Модель TQM (Total quality management - всеобщий менеджмент качества)

TQM – это система действий, направленная на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты.

TQM - общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов;

- Система менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO серии 9001 (International Organization for Standardization). ISO 9001 cодержит в себе набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования». Стандарт ISO 9001 – это модель для гарантии качества при проектировании, разработке, производстве, установке и обслуживании выпускаемого компанией продукта.;

- Система менеджмента качества в соответствии с рекомендациями ISO серии 9004 (модель ISO/IQNET), которая представляет собой руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

2. Модель самооценки

Самооценка — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.

Процесс самооценки позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить тех областей своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе. Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.

3. Модели конкурсов, в которую входят:

- Международные премии по качеству:

а) Премия Малькольма Болдриджа – это общенациональная ежегодная премия, присуждаемая за выдающиеся заслуги в области управления качеством в американской промышленности.

Основные критерии, по которым присуждается премия Болдриджа:

• руководство и стратегическое планирование – оценивается уровень менеджмента и уровень стратегического планирования;

• ориентированность на потребителя и рынок – оценивается знание рынка и потребностей клиентов, уровень удовлетворенности клиентов;

• информация и анализ – оценивается работа с информацией, проведение сравнительного анализа;

• управление персоналом – оценивается уровень квалификации сотрудников, мотивация персонала и уровень благополучия и удовлетворенности сотрудников;

• управление процессами – оценивается организация производства, взаимодействие с поставщиками и партнерами;

• результаты бизнеса – оцениваются финансовые результаты, результаты удовлетворения запросов потребителей, результаты работы с персоналом, результаты работы с поставщиками и партнерами.

Перечисленные критерии Болдриджа не предписывают выполнение каких-либо строго установленных действий и не сковывают инициативы компаний. В то же время можно выделить следующие две основные тенденции, следование в русле которых позволяло компаниям в разные годы добиваться награждения премией Болдриджа:

• Компании тщательно обозначили свое видение решения проблемы качества, разработали и реализовали конкретные и эффективные мероприятия по достижению обозначенного уровня качества;

• Высшее руководство компании принимало активное участие в этой деятельности, тщательно контролировало весь процесс повышения уровня качества.

б) Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission).

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280. EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:
-  возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;
- стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения;¹

в) Премия Деминга

Премия Деминга является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества. Премия Деминга призвана распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии TQM. Эксперты премии Деминга ежегодно определяют, насколько успешно компании применяют принципы и методы TQM, оценивая деятельность по обеспечению качества, построению систем внутриорганизационного контроля компании с применением статистических методов контроля качества и организации "кружков качества", а так же достигнутые результаты: улучшение качества продуктов и услуг, повышение производительности, снижение издержек, увеличение продаж, рост прибыли.²

г) Японкская премия качества

Японская премия качества (Japan Quality Award – JQA) разработана на базе критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, экс-председатель комитета премии, выступая на форуме "Азиатской организации производительности" в 1999г., прокомментировал причину появления Японской премии качества следующим образом: "Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления, показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим, в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества".

Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире. Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так. Концепции этих двух премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. Премия качества ежегодно вручается по трем категориям, в зависимости от специфики организации-участника: промышленной производство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой категории участников вручается не более двух премий. С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать участия муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повысить уровень менеджмента в некоммерческом секторе.¹

- Национальные премии в области управления качеством, которые проводятся для улучшения качества выпускаемой продукции/услуге, а также как средство стимулирования мотивации организаций. Примером является «Российская премия качества» (Премия Правительства РФ в области качества).

Премия Правительства РФ в области качества вручается с 1997 года. В основе российской премии лежат модель и критерии Европейской премии качества. Организаторы, Госстандарт России и ВНИИС, считают основной задачей конкурса – вывести качество менеджмента на принципиально новый более высокий и современный уровень, что позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Борис Алешин, призывая российские компании принять участие в конкурсе 2004 года, оценивает значимость Российской премии качества для развития экономики страны следующим образом: "Премии в области качества призваны стать одним из действенных рычагов повышения конкурентоспособности российской экономики. Поощрить российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных предприятий – главная цель премий".

Начиная с 2002 года, Премия присуждается по двум категориям организаций, в зависимости от их численности:

- не более 250 человек;

- свыше 250 человек.

По принципу Российской премии качества во многих регионах России появляются городские и региональные премии по качеству, которые являются, не только являются плацдармом для участия в национальном конкурсе, но и стимулируют работ по повышению качества и конкурентоспособности бизнеса, освоению современных эффективных методов управления качеством в российских компаниях.

- Отраслевые конкурсы/премии в области качества. Они проводятся в рамках какой-либо определенной отрасли, например, «Отраслевой конкурс по качеству производителей строительных материалов и изделий «Лидер строительного качества». Суть состоит в:

1. Выявлении наиболее качественной продукции, производимой организациями Санкт-Петербурга в сфере промышленности строительных материалов и изделий;  

2. Повышении качества и конкурентоспособности продукции организаций Санкт-Петербурга в сфере промышленности строительных материалов и изделий; 

3. Достоверном информировании потребителей и общественности о высококачественной, экологичной и безопасной отечественной продукции и ее производителях с целью продвижения российских товаров на внутренний и международный рынок; 

4. Стимулировании организаций к непрерывному повышению качества выпускаемой продукции; 

5. Содействии внедрению современных технологий менеджмента и распространению передового опыта ведения бизнеса; 

6. Обеспечении потребительского рынка высококачественной продукцией, выпускаемой организациями Санкт-Петербурга, и его защита от поступления некачественной, фальсифицированной и контрафактной продукции.

1.3 Японская модель управления качеством

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей;

2. Узнать, что будут покупать потребители;

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества;

4. Предупредить возможные дефекты и претензии;

5. Предусмотреть корректирующие воздействие;

6. Исключить необходимость проверки.

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством;

2. Подготовка кадров и обучение методам качества;

3. Деятельность кружков качества;

4. Инспектирование деятельности по управлению;

5. Использование статистических методов;

6. Общенациональные программы по управлению качеством.

Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности;

2. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны;

3. Те, кто не желает выслушивать мнения других;

4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом.

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;

2. Использование статистических методов контроля над качеством;

3. Создание системы мотивации;

4. Поощрение обучения, повышения квалификации;

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления;

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:



Схема 1. Четырехуровневая иерархия качества
Наиболее известные японские модели управления качеством:

1. Кружки качества (Quality Сircle);

2. Программа «5 S»;

3. Система JIT (Just-In-Time);

4. Система КАНБА;

5. Концепция «Кайдзен».
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Примером, успешно реализующим все выше перечисленные модели, является компания, название которой известно во всем мире, принципы управления которой были заимствованы многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «Toyota».

2. TOYOTA-пример настоящего японского качества

2.1 История развития фирмы TOYOTA

«Toyota» является одним из ведущих автопроизводителей в мире, который в мировом рейтинге сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford.

Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят «американцев».

Киичиро Тойода стал «отцом» компании, но история «Toyota» также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что «Toyota» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей «Toyota». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

Качество первых автомобилей, выпущенных Тойодой в 1936 году, можно было назвать каким угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в условиях жесточайшего финансового кризиса, компания пережила первую и единственную забастовку своих рабочих.

В 50-х годах проводились разработки собственных конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown.

В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста продаж автомобилей.

1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. Начинается производство таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым переднеприводным японским автомобилем. В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.

В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому моменту Toyota окончательно утвердилась в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner.

Одним из главных событий 80-х годов можно считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось. Уже через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

Toyota продолжает свою мировую экспансию – открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году.¹

2.2.1 Особенности и принципы работы компании

«Toyota» – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире «Toyota» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – «Toyota» (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города «Toyota» всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу.

Этот проект – всего лишь тестовый. Главное в политике «Toyota» – то, что она всегда направлена в будущее. Инженерам мало того, что единственным «гибридным» автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего «собрата», питающегося бензином.

В отношении к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы «Toyota» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником. ¹

С таким потрясающим подходом администрации компании и рядовых рабочих можно ожидать, что успех станет еще более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше настоящего японского качества ничего нет. Единственное, что, может быть, пока удерживает «Тойоту» на третьем месте среди автопроизводителей, так это то, что американцы – крайне патриотичная нация. Если это возможно – они выберут американское, свое, родное. Но, наблюдая за динамикой продаж, можно заключить, что «свое родное» иногда вытесняется «чужим качественным».

Основными руководящими принципами компании «Toyota» считаются следующие:

1. 
   «Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
   
2. 
   Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
   
3. 
   Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
   
4. 
   Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
   
5. 
   Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
   
6. 
   Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
   
7. 
   Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.»².
   

К общим принципам работы компании относятся следующие 14 принципов, которые являются отправной точкой в определении системы управления компании и достижения высокого качества процесса производства.

2.2.2 14 принципов Дао Toyota

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• 
  Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
  
• 
  Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
  
• 
  Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
  

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• 
  Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
  
• 
  Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
  
• 
  Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
  

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• 
  Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
  
• 
  Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
  
• 
  Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
  

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• 
  Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
  
• 
  Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
  

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• 
  Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
  
• 
  Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
  
• 
  Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
  
• 
  Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
  
• 
  Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
  

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• 
  Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
  
• 
  Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
  

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• 
  Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
  
• 
  Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
  
• 
  Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
  
• 
  По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
  

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• 
  Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
  
• 
  Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
  
• 
  Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
  
• 
  Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
  
• 
  И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
  

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• 
  Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
  
• 
  Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
  
• 
  Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
  

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• 
  Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
  
• 
  Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
  
• 
  Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
  
• 
  Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
  

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• 
  Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
  
• 
  Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
  

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

• 
  Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
  
• 
  В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
  
• 
  Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
  

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

• 
  Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
  
• 
  Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
  

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• 
  Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
  
• 
  Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
  
• 
  Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
  
• 
  При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.¹
  

2.3 Система управления производством для достижения высокого качества продукции и процесса ее производства.

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Тойота Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на
«Тойоте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) «Оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) Обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) Активизация работников, которая должна осуществляться, поскольку система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.»¹.

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

2.3.1 Система 5S

Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы «Toyota».

«Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции кайдзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайдзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

1. Самооценка;

2. Оценка эксперта-консультанта;

3. Оценка руководства;

4. Комбинация вышеупомянутых способов;

5. Соревнование среди групп работников.»¹.
2.3.2 Концепция «Кайдзен»

Для «Кайдзен» сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайдзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайдзен должен включать следующие действия.

Поскольку кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

• 
  создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
  
• 
  оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;
  
• 
  устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.
  

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

• 
  помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайдзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
  
• 
  выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;
  
• 
  избавление от потерь улучшает процесс 5S;
  
• 
  точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
  
• 
  сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
  
• 
  визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
  
• 
  простые решения существенных логистических проблем;
  
• 
  визуализация проблем качества;
  
• 
  повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;
  
• 
  сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.¹
  

2.3.3 Подход «Toyota» – не только инструменты и технологии

Основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS (технология бережливого производства). Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше изучаешь TPS и проникаешься дао Toyota, тем лучше понимаешь, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.¹

Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять.

Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и

совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.

2.3.4 Производство «Точно вовремя» – just-in-time (JIT)

Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

«Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены».

JIT – это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты.

Скорость процесса обычно измеряется временем производственного цикла – общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя.

Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

1. 
   Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.
   
2. 
   «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».
   
3. 
   Короткий цикл производства.
   
4. 
   Высокая оборачиваемость активов.
   
5. 
   Эффективное использование ресурсов.
   
6. 
   Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).
   
7. 
   Высокая производительность труда.
   
8. 
   Непроизводственной работе уделяется минимум времени.
   
9. 
   Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.
   

2.3.5 Кружки качества

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества.

Кружок качества - это группа из 6-12 сотрудников-добровольцев, регулярно встречающихся для того, чтобы обсуждать и решать проблемы, влияющие на качество труда. В точно установленное время в течение недели члены кружка качества собираются, определяют проблемы и пытаться найти способы их решения. Кружки качества могут собирать информацию и проводить исследования. Многие X компании обучают участников этих команд тому, как формировать команды, решать проблемы и осуществлять статистический контроль качества. Использование групп качества позволяет передавать полномочия по принятию решений на более низкий иерархический уровень и получать рекомендации от сотрудников, которые лучше всех знакомы со спецификой работы.

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества.

• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

• функционировать как «ядра» общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

1. Добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;

3. Групповая деятельность;

4. Применение методов управления качеством;

5. Взаимосвязь с рабочим местом;

6. Деловая активность и непрерывность функционирования;

7. Взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению

своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

8. Атмосфера новаторства и творческого поиска;

9. Всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;

10. Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

1. Творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

2. Постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют

3. Обеспеченность в будущем;

4. Работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

5. Успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

6. В кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

На заводе Тойота в кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим скелетом” (рисунок 1). Однако диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.


Рисунок 1. Диаграмма Исикавы – «Рыбий скелет»
В основной своей массе рабочие откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух фирмы.

2.3.6 Система «Канбан»

«Канбан» по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан.

Основные принципы работы канбан:

1. Пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;

2. Ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

3. Ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;
4. Разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

5. Использование канбан для информирования о производственном браке;

6. Поддержание порядка и техники безопасности;

7. Все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут оказаться полезными многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах.¹
Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

Заключение

В современном мире существует несколько моделей системы управления качеством: процессная модель, модель самооценки и модель конкурсов. Синтезом наиболее совершенных критериев и принципов данных моделей стала японская система управления качеством которая позволила японскому менеджменту стать одним из самых успешных в мире. Качественная работа сотрудников едва ли не основа успешной деятельности компании. Именно эффективное управление человеческими ресурсами обеспечивает достижение высокого качества и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. И именно поэтому обучению и подготовке персонала уделяется такое большое значение.

Конечно, качество продукции – залог успеха компании в целом. «Кружки качества», впервые появившиеся в Японии, были созданы для того, чтобы максимально улучшать качество продукта.

В основе управления фирмами в Японии лежат одинаковые принципы, но каждая компания стремится усовершенствовать их для достижения наилучшего результата. Пример тому – компания «Toyota».

По сути, компания «Toyota», своей историей и подходом к качеству продукции заложила основу всеобъемлющего контроля качества (TQC, Total Quality Сопtгоl) и всеобъемлющего менеджмента качества (TQM - Total Quality Мапаgеmепt) и успешно реализует до сих пор. Разработав свои «14 принципов управления», впервые применив систему «5S», систему «Канбан», благодаря которой на линии производства автоматически блокируется выпуск изделий с возможным браком, концепцию «Кайдзен», предполагающую постоянную работу по созданию производственной ценности (постоянное совершенствование), и философию «just-in-time», построив свою систему вдобавок к ментальности японского народа, для которого характерна ориентация на успехи в будущем и черезмерное трудолюбие, компания вышла на второе место в мире автопроизводителей. «Toyota» преуспела в построении спокойной командной работы с организациями, которые помогали достичь улучшений и стабилизировать качество продукции при снижении затрат. Устойчивые принципы управления, ориентация на постоянное совершенствование процесса производства и системы управления качеством делают ее непоколебимой даже в условиях мирового кризиса.

Список использованной литературы

1) Лайкер Дж., Майер Д. – Практика Дао Toyota. М.: 2008;

2) Лайкер Дж., Морган Дж. – Система разработки продукции в Toyotе. М.: 2007;

3) Денис П. – Сиртаки по-японски. М.: 2007;

4) Модель менеджмента ведущих корпораций – Канбан и система «Точно вовремя» на Toyote. М.:2008;

5) Костякова Е. – Секреты Toyota – Как получить прибыль из мирового кризиса;

6) Симхович В. – Истоки современной японской системы управления // Япония сегодня 2007 №12;

7) Авторевю | доверяйте профессионалам [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://www.autoreview.ru/

8) Дистанционный консалтинг Поддержка малого бизнеса [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://www.dist-cons.ru/

9) Журнал «Корпоративная имиджелогия» [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://www.ci-journal.ru/

10) Управление качеством [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://kachestvo-uprav.ucoz.ru

11) Управление качеством и сертификация [Электронный ресурс]. – Электрон. данные. Режим доступа: http://asp.jesby.tstu.ru/