БАЛТИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ
Курсовая работа
по дисциплине «Логистика»

на тему «Определение необходимого интервала времени при управлении запасами на фирме “A/S Drogas”».
Выполнила:

Студентка 2 курса

Студийная программа

«Предпринимательская деятельность»

Заочного отделения

Букантене Елена

________________

(подпись)

№ студенческого билета:

BSA RI7A765
Преподаватель:

лект. А.В. Перлов

________________

(подпись)
Рига – 2009 г.
Содержание:

Введение...............................................................................................................................3
1. Сущность управления запасами.....................................................................................4

2. Системы управления запасами.......................................................................................5

2.1. Система с фиксированным размером заказа...........................................................5

2.2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами.......................6

2.3. Прочие системы управления запасами………………………………….………...8

3. Определение необходимого интервала времени при управлении

запасами в сети магазинов «Drogas»..................................................................................9

3.1. Планируемое время выполнения заказа…………………………………………..11

3.2. Из чего складывается планируемое время выполнения заказа……….…..…….12

3.3. Необычное время выполнения заказов…………………………….………….….13

3.4. Прочие нестандартные ситуации………………………………….……………...14

3.5. Планирование товарных запасов, с учётом времени на выполнение заказов …15

4. Страховой запас…………………………………………………………………………17

Заключение............................................................................................................................23
Литература.............................................................................................................................25
Введение.

В процессе организации коммерческой деятельности перед предприятием стоит ряд вопросов, и в том числе вопрос грамотного управления запасами.

Запасы представляют собой один из важнейших факторов обеспечения постоянства и непрерывности коммерческой деятельности.

Запасы создаются и в промышленности, и в розничной торговле, и в оптовой торговле и в любых других отраслях, на предприятиях любой формы собственности. Без запасов не может обойтись ни одно предприятие, однако их создание сопряжено с дополнительными финансовыми расходами.

При создании запасов в сфере обращения решается вопрос удовлетворения разнообразных потребностей людей путем предоставления им выбора товаров из широкого ассортимента. Решить этот вопрос без необходимых запасов невозможно.

Случайные нарушения соответствия спроса и предложения должны выравниваться за счет изменения товарных запасов, которые в этом случае не только обеспечивают бесперебойную торговлю, но и в моменты изменений спроса дают возможность сохранить правильное соотношение между спросом и предложением за счет изменения своих размеров.

Следует также отметить, что доставка товаров до потребителей происходит с интервалами во времени. Учитывая, что потребности в товарах являются постоянными, а на поставку товаров в места их реализации могут влиять случайные факторы, способные ее задержать, образование товарных запасов оправдано.

Рациональное образование товарных запасов и их регулирование - важнейшее условие для обеспечения расширенного воспроизводства товаров, в том числе бесперебойной продажи товаров, все более полного удовлетворения спроса населения при минимально возможных издержках производства и обращения.

В данной работе целями и задачами являются - освещение теоретических основ процессов, имеющих прямое отношение к системам управления запасами. В практической части на примере конкретного торгового предприятия Drogas определить необходимый интервал времени при управлении запасами.

1. 
   Сущность управления запасами.
   

Управление запасами представляет собой актуальную проблему общую для предприятий любого сектора экономики. Основная причина создания запасов состоит в том, что ни теоретически, ни практически невозможно совместить моменты конца образования необходимых материальных ресурсов и начала их потребления.

Управление материальными запасами сводится к двум основным задачам:

1. Определение нормы запаса или нормирование, то есть установление минимального объема создаваемого и поддерживаемого запаса.

2. Создание системы контроля уровня запасов и его проведение с целью устранения отклонений запасов от принятых норм.

В условиях рыночной экономики производство должно ориентироваться на подвижный спрос а, значит, возможны изменения, как в объеме, так и номенклатуре потребляемых ресурсов. Следовательно, расчеты перспективной потребности в материальных ресурсах не могут быть ни достаточно точными, ни окончательными. В процессе разработки плана снабжения одной из важнейших задач является установление такой величины запасов, которая была бы достаточно для обеспечения процесса производства и, в то же время, минимальна. Организуя работу с поставщиками необходимо осуществлять баланс между интенсивностью и колебаниями поставок материальных ресурсов, с одной стороны, и интенсивностью и колебаниями потребления этих поставок производством - с другой. Эти интенсивности и колебания могут носить как запланированный или прогнозируемый характер, так и быть случайными и непредсказуемыми.

Для увязки двух независимых и в общем случае стохастических (случайных) процессов - поставок продукции и их потребления, на стыках соответствующих систем создаются определенные товарно-материальные запасы. Создание запасов обусловливается стремлением в максимально возможной степени обеспечить свою хозяйственную безопасность и независимость, а также гибко и оперативно реагировать на колебание предложения и спроса во внешней экономической среде. Запасы способны демпфировать подобные колебания, однако их создание и поддержание требует больших затрат не только на запасы как таковые, но и на создание системы и средств складирования, хранения и поиска запасаемых материальных ценностей. Само по себе это не способствует снижению производственных издержек. Стратегия управления запасами должна разрабатываться в конкретной среде, а политика управления запасами опираться на стратегию.
Выработка надежной политики достаточно сложна и предполагает:
- планирование объема запасов;

- организацию обеспечения запасами (снабжение);

- контроль выполнения планов и нормативов;

- координацию действий всех звеньев управления, с целью маневрирования ресурсами.

Процесс принятия управленческого решения носит циклический характер.

Обнаружение несоответствия фактических запасов плановой величине или нормативу и необходимость ликвидировать это несоответствие приводит к необходимости принятия того или иного решения и его реализации. Важной проблемой в области планирования и регулирования запасов является их оптимизация, то есть установление такой величины запасов, при которой непрерывность производственного процесса обеспечивается минимальными их размерами и с наименьшими затратами.

Планирование запасов предполагает расчет двух показателей: ожидаемого остатка на начало периода и переходящих запасов на конец периода.

Процесс выработки общей стратегии состоит из трех этапов: классификации запасов, определения стратегий пополнения запасов для отдельных сегментов и контроля за состоянием запасов.

2. 
   Системы управления запасами.
   

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

• 
  учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;
  
• 
  определение размера гарантийного (страхового) запаса;
  
• 
  расчет размера заказа;
  
• 
  определение интервала времени между заказами.
  

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что две рассматриваемые системы лежат в основе всевозможных иных систем управления запасами.

0. 
   2.1. Система с фиксированным размером заказа.
   

Само название говорит об основополагающем параметре системы. Это — размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является, поэтому первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

В системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа.

Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

1. Используемая площадь складских помещений.

2. Издержки на хранение запасов.

3. Стоимость оформления заказа.¹

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов.

Определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издер­жек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально воз­можная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы — порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - желательный максимальный запас. В отличие от предыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.²
2.2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами.

Система с фиксированным интервалом времени между заказам - вторая и последняя система управления запасами, которая относится к основным.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например, 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т.п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.

Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:

I = N:S/ОРЗ, (2.1.)

где:

N — количество рабочих дней в году, дни,

S — потребность в заказываемом продукте, шт.

ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.³

Полученный с помощью формулы интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок. Например, при полученном расчетном результате (4 дня), возможно, использовать интервал в 5 дней, чтобы производить заказы один раз в неделю.

Исходные данные для расчета параметров системы следующие:

• 
  потребность в заказываемом продукте, шт.;
  
• 
  интервал времени между заказами, дни;
  
• 
  время поставки, дни;
  
• 
  возможная задержка поставки, дни.
  

Гарантийный (страховой) запас, позволяет обеспечивать потребность на время предпо­лагаемой задержки поставки (под возможной задержкой поставки также подразумевается максимально возможная задержка). Воспол­нение гарантийного запаса производится в ходе последующих поста­вок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до желательного максимального уровня.

Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее опре­делен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пере­считываемым параметром является именно размер заказа. Его вы­числение основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации, Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле:

РЗ == МЖЗ - ТЗ + ОП, (2.2.)

где:

РЗ — размер заказа, шт.,

МЖЗ - желательный максимальный запас, шт.

ТЗ - текущий запас, шт.

ОП — ожидаемое потребление за время поставки⁴

Как видно из формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня. Действительно разница между максимальным желательным и текущим запасом определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до максимального желательного уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Сравнение основных систем управления запасами приведено ниже в таблице.

Сравнение основных систем управления запасами.

Таблица 2.1.⁵

Система	Преимущества	Недостатки
С фиксированным размером заказа	Меньший уровень max желательного запаса Экономия затрат на содержание запасов (сокращение площадей)	Ведение постоянного контроля наличия запасов на складе
С фиксированным интервалом времени между заказами	Отсутствие постоянного контроля за наличием запасов на складе	Высокий уровень max желательного запаса Повышение затрат на содержание запасов (увеличение площадей)

Можно предположить идеальную, сугубо теоретическую ситуацию, в которой исполнение заказа происходит мгновенно (другими словами, время поставки равно нулю). Тогда заказ можно производить в момент, когда запасы материальных pecypсов на складе равны нулю. При постоянной скорости потреблении обе рассмотренные системы управления запасами (с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами) становятся одинаковыми, так как заказы будут производиться через равные интервалы времени, а размеры заказов всегда будут равны друг другу. Гарантийные запасы каждой из двух систем сведутся к нулю.

Использование той или иной системы управления запасами зависит от следующих обстоятельств:

1. Если издержки управления запасами значительнее и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

4. Однако, если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки. Система управления запасами с фиксированным размером заказа часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ.⁶

3. 
   Прочие системы управления запасами.
   

Разобранные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами. В условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным.

Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации. В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы управления запасами не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение потребителя без значительного завышения объема запасов. При наличии систематических сбоев в постановке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными. Для таких случаев проектируются иные системы управления запасами, которые и названы прочими.

Каждая из основных систем имеет определенный порядок действий. Так, в системе с фиксированным размером заказа, заказ производится в момент достижения порогового уровня запаса, величина которого определяется с учетом времени и возможной задержки поставки. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами размер заказа определяется исходя из наличных объемов запаса и ожидаемого потребления за время поставки.

Различное сочетание звеньев основных систем управления запасами, а также добавление принципиально новых идей в алгоритм работы системы приводит к возможности формирования по сути дела огромного числа систем управления запасами, отвечающими самым разнообразным требованиям.

Из системы управления запасами с фиксированным размером заказа рассматриваемая система заимствовала параметр порогового уровня запаса. Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса при достижении, которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается исходя из значения ожидаемого дневного потребления таким образом, что поступление заказа происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. Таким образом, отличительной особенностью системы является то, что заказы делятся на две категории. Плановые заказы производятся через заданные интервалы времени. Возможны дополнительные заказы, если наличие запасов на складе доходит до порогового уровня.

Очевидно, что необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запланированных. Максимальный желательный запас представляет собой тот постоянный уровень, пополнение до которого считается целесообразным. Этот уровень запаса косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

2. 
   Определение необходимого интервала времени при управлении запасами в сети магазинов «Drogas».
   

А/О «Drogas» является законным предприятием, так же как и его предпринимательская деятельность, потому что оно зарегистрировано в Регистре предприятий и действует в соответствии с законами Латвийской Республики.

А/О «Drogas» принадлежит к сектору акционерных обществ (а/о).

Это предприятие розничной торговли, которое главным образом занимается торговлей непродовольственными товарами, но торгует также минеральными водами и шоколадом, а также производимыми на предприятии лечебными чаями. Целевой аудиторией являются все потенциальные покупатели, которые желают приобрести непродовольственные товары (хозяйственные, гигиенические, промышленные товары, шампуни, косметику, игрушки, чулки и др. непродовольственные товары), а также продовольственные товары (минеральную воду, шоколад) по приемлемым ценам.

А/О «Drogas» было учреждено 10 декабря 1993 года, когда был открыт первый магазин «Drogas» в Риге.

Каждое предприятие решает, какого вида продукцию оно предложит покупателям. Можно одновременно продавать несколько разновидностей какой-нибудь продукции, но в свою очередь у каждой разновидности имеется свой ассортимент. В нашем случае это порошки, краски для волос, чулки, колготки, косметика, гигиенические средства, шампуни, дезодоранты, зубные пасты и щетки и так далее.

Широта ассортимента а/о «Drogas» это разнообразие продукции. Длина ассортимента создает общее количество названий продукции. А/о «Drogas» предлагает (продает) около 10 000 различных товаров.

Глубина ассортимента создает количество предлагаемых вариантов каждого вида товара определенного ассортимента. Например, а/о «Drogas» предлагает различные шампуни («Londa», «Pantene», «Dove», «Fruktis», «Vash and Go», «Palmolive», «Adidase», «HeadAndSholders», «Shauma», «Johnson ans Johnson», «Herbal esenssis» и др.), глубина их предложения около 100 моделей.

Плотность ассортимента показывает, насколько плотно соприкасаются товары различного ассортимента одного предприятия. Плотность ассортимента продукции а/о «Drogas» очень велика, потому что многие товары комбинируются между собой (шампунь и бальзам для волос, духи и дезодорант, пены для бритья и лосьон после бритья и др.).

Поставщики – это отдельная категория, которая обеспечивает удачную или неудачную деятельность предприятия. У предприятия «Drogas» имеется очень много поставщиков, однако имеются также крупные и постоянные поставщики, которые получают льготы на поставку, более высокую цену и темпы сортировки их материалов намного выше. Конечно, эти потребители в настоящий момент удовлетворены предоставленными скидками, и предприятию также выгоднее поддерживать более дорогого, качественного и количественного поставщика. Поэтому с этими предприятиями «Drogas» поддерживает особо хорошие отношения, чтобы в случае неясностей все разногласия можно было быстро разрешить путем переговоров.

Поставщики обеспечивают «вхождение» предприятия на рынок, поставляют ресурсы. Поставщики – это организации или индивидуальные предприниматели, которые снабжают производство товаров и услуг и другие виды деятельности необходимыми ресурсами – сырьем, оборудованием, электроэнергией и т.д. Эффективность поставки в большой мере зависит от того, насколько успешно предприятие использует принципы маркетинга, устанавливая отношения с поставщиками.

А/о «Drogas» прогнозирует деятельность своих поставщиков, анализирует их платежеспособность, предлагаемые цены и т.д. Чтобы не попасть в слишком большую зависимость от небольшого количества поставщиков, точнее, чтобы избежать их монополии в сфере поставки или цен, предприятие отдает предпочтение сотрудничеству с несколькими поставщиками. Крупнейшими поставщиками а/о «Drogas» являются:

- «Baltā Bura»;

- «Unifeks»;

- «Neveja»;

- «Unison - Trading»;

- «Karston»;

- «Bisaks - zeķes»;

- «L’Oreal»;

- «Hops»;

- «Mēs un K».

График сроков, в который должны укладываться поставщики при поставке продукции, устанавливается для каждого отдельно, с расчетом расстояния от а/о «Drogas» до предприятия, а также необходимости поставки. Затраты на поставку поставщик рассчитывает, добавляя наценку на каждую конкретную единицу продукции. Количество оптовых торговцев у а/о «Drogas» в настоящее время довольно большое, поэтому для них разрабатывается определенный график поставки.

Транспортные и складские организации – между ООО «Baltā Bura» и а/о «Drogas» заключен пакет договоров, которые предусматривают долгосрочное сотрудничество в логистике. Соглашение предусматривает, что «Baltā Bura» обеспечивает деятельность, связанную с импортом товаров, хранит и по поручению а/о «Drogas» оперирует запасами, а также осуществляет местные поставки клиентам. ООО «Baltā Bura» обеспечивает ежедневные круглосуточные поставки с центрального склада до магазинов «Drogas».

Управление запасами – это та область менеджмента, в которой можно много выиграть от использования эффективных методов, и этот выигрыш непосредственно измеряется в денежном выражении. Применение того или иного подхода к управлению запасами должно определяться стратегией компании и вытекающей из нее стратегией управления запасами.

Корпоративная политика, способствующая эффективному управлению запасами, - первая составляющая успешного управления запасами. Другие необходимые составляющие – хорошее аппаратное и программное обеспечение и знания, необходимые для использования программного обеспечения. Значение продуманной корпоративной политики в деле эффективного управления запасами неоценимо. Все сотрудники организации должны понимать фундаментальные основы корпоративного бизнес-плана.

Прежде, чем начать определять, когда и сколько товаров заказывать, нужно удостовериться, что на складе – порядок, а для этого необходимо следовать определенной корпоративной политике и процедурам. Контролировать запасы и управлять ими.

Так как:

• 
  цели бизнеса в А/о “Drogas” определины;
  
• 
  компания защищена от краж;
  
• 
  товарная номенклатура каждого склада, отдела утверждена;
  
• 
  существует определённая структура размещения запасов;
  
• 
  затраты на выполнение заказов минимизированы благодаря удобному размещению товаров на складе;
  
• 
  приход и расход товаров, а также все внутренние перемещения тщательно контролируются;
  
• 
  регулярно проводится инвентаризация всех товарных позиций;
  
• 
  документация обрабатывается своевременно;
  

Теперь можно перейти к прогнозированию спроса и потребления запасов. Максимально точный прогноз спроса – залог эффективности управления запасами. Для нерегулярно потребляемых товаров необходимо учитывать обычный объем потребления и обычный объем поддерживаемого запаса по каждому товару. Для регулярно потребляемых товаров нужно точно регистрировать потребление, сглаживать нетипичные показатели, выбрать наиболее подходящие формулы прогноза для каждого товара, совместное прогнозирование, прочие внешние факторы, определить подходящий горизонт прогноза. Сосредоточим своё внимание на - планируемом времени выполнения заказа и страховом запасе.
3.1. Планируемое время выполнения заказа.
Планируемое время выполнения заказа — рассчитывается следующим образом:
Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас
Планируемое время выполнения заказа — это время (обычно в днях), которое, по нашим оценкам, уходит на пополнение запаса какого-либо товара из основного источника снабжения. Исторический показатель потребления товара зачастую можно рассматривать как лучший индикатор будущего спроса на товар. То же самое можно сказать и о времени выполнения заказа. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем, если заказ сделан сегодня.

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса — показатель, который нужно рассчитывать для каждой товарной позиции на складе отдельно. Почему?

Даже при поставке ряда товаров на склад из одного и того же источника время на выполнение заказа может быть разным. Популярный товар какой-либо товарной категории может быть у поставщика в наличии постоянно, в то время как поставку медленно оборачивающегося товара, возможно, придется ждать несколько недель или даже месяцев!

Компания может иметь запасы одного и того же товара на нескольких складах. Но все они могут получать этот товар из разных источников. И даже если этот товар поставляется на все склады одним поставщиком, время выполнения заказа для разных складов может быть разным.

При определении планируемого времени выполнения заказа на какой-либо товар следует принимать во внимание только время поставки из основного источника снабжения этим товаром. Это важно для обеспечения точности прогнозов. Предположим, у товара есть два поставщика — основной, поставляющий товар за семь дней, и дополнительный, которому требуется 28 дней. Если бы в расчетах нужно было учитывать оба источника, в результате время на получение пополнения равнялось бы 18 дням [(7+28)*2]. На самом же деле пополнение может прийти либо через семь дней, либо через 28, но никак не через 18!

Определяя, сколько заказов следует принять в расчет при определении планируемого времени выполнения заказа, не надо забывать, что получение товаров происходит реже, чем их продажа. Возьмём в качестве примера порошок 5 кг. фирмы «Henkel» Он может продаваться каждый день, а запас его пополняется, один или два раза в месяц. В действительности у нас есть полугодовые или годовые запасы товаров. Это значит, что запасы пополняются только раз или два в год. За длительный период времени может произойти многое, что повлияет на время выполнения заказов. Например:

• 
  Наш поставщик может исключить или добавить какие-то товарные позиции в номенклатуру.
  

• 
  Перевозчики могут изменить маршруты.
  
• 
  Может измениться доступность сырья, необходимого для производства товара.
  

По этим причинам предпочтительнее использовать параметры нескольких недавних поставок и присваивать последним более значимые веса.
3.2. Из чего складывается планируемое время выполнения заказа.
В большинстве компьютерных систем планируемое время выполнения заказа описывается всего одним параметром. Менеджер по закупкам тоже может считать, что это время обозначается одним числом.

На самом деле планируемое время выполнения заказа складывается из нескольких компонентов:

• 
  Времени, необходимого для составления и подачи поставщику заказа на пополнение.
  
• 
  Времени, необходимого поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара.
  
• 
  Времени транспортировки товара от поставщика до вашего склада.
  
• 
  Времени, необходимого для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию или продаже.
  

Менеджер по закупкам должен знать, как изменение одного из компонентов повлияет на время доставки заказа.

Изменение любого из этих компонентов может оказать существенное влияние на планируемое время выполнения заказа. Большинство компьютерных систем начинают отсчет времени с даты ввода заказа в компьютер и заканчивают датой получения товара. Более совершенные системы позволяют задавать иные параметры и рассчитывать время любого периода внутри общего процесса доставки (например, распаковки контейнера, переупаковки товара и т.д.). Но, так как время выполнения заказа зависит от большого количества факторов, многие компании полагают, что «лучший подход» — не расчет времени, а его прикидка, которой и занимаются менеджеры по закупкам. Раз в месяц они связываются с поставщиками (возможно, и с экспедиторами), чтобы обсудить, сколько в настоящий момент уйдет времени на получение критически важных товаров.

Обратите внимание, что при расчете планируемого времени выполнения заказа следует учитывать только поставки из основных источников. Прямые поставки (от нашего поставщика напрямую нашему клиенту) не рассматриваются.
3.3. Необычное время выполнения заказов.
Представим, что поставщик случайно забыл отгрузить заказанный нами товар. И отгрузил его только после нашего напоминания — через несколько недель после планируемой даты получения. Что произойдет, если этот чрезмерно большой период будет учтен при расчете планируемого времени выполнения заказа на товар? Мы получим сильно завышенный показатель. Во избежание подобной ситуации компьютерная система распознаёт случаи необычно большого времени выполнения заказа и извещает о них менеджера по закупкам до того, как данные будут использованы при расчете планируемого времени. С этой целью многие компьютерные системы сравнивают время, затраченное на каждую принятую поставку, с текущим планируемым временем выполнения заказа. Если превышение времени выполнения заказа выходит за верхний предел (в процентах), то менеджер по закупкам получает уведомление, а сам показатель исключается в будущем из расчёта планируемого времени. Текущее планируемое время выполнения заказа остается неизменным. Рассмотрим пример на рис.1.
Текущее планируемое время выполнения заказа = 14 дней

Верхний предел отклонения = 200%

Рис.1.
Все случаи, когда время выполнения превышает 28 дней (200% текущего планируемого времени), исключаются из расчета нового планируемого времени выполнения заказа.
Мы также можем столкнуться с необычно коротким временем выполнения заказа. Например: наш сотрудник забрал срочный заказ пути. Информация о таких событиях должна доводиться менеджеру по закупкам, и все подобные случаи следует исключать из расчета планируемого времени. С этой целью время выполнения заказа сравнивается с текущим планируемым временем. Например, нижний предел отклонения установлен на уровне 50% от текущего планируемого времени, равного 14 дням (рис.2.). Тогда все случаи, когда время выполнения заказа составляет меньше семи дней, исключаются из расчета нового планируемого времени.

Если период выполнения заказа обычно длительный, попробуйте для идентификации необычных случаев задавать допустимое отклонение в днях, а не в процентах. Например, планируемое время выполнения заказа на какой-либо товар составляет 120 дней, а прошлая поставка заняла 135 дней. Реальное время выполнения заказа только на 12,5% превысило планируемое [(135 - 120) / 120].
Рис.2.
Случаи необычно большого или слишком короткого времени выполнения заказа необходимо отражать в соответствующем отчете (рис.3.).
ОТЧЕТ О СЛУЧАЯХ НЕОБЫЧНОГО ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА.

Поставщик	Изделие	Описание	Дата получения	Время выполнения заказа, дней	Планируемое Время выполнение заказа, дней	Отклонение, дней	Отклонение,%
Karston	40024	порошок	12.11.09	25	10	15	150
Neveja	32800	шампунь	12.11.09	150	120	30	120

Рис. 3.
Менеджер по закупкам должен рассмотреть все статьи отчета и при необходимости вручную задать время выполнения заказа для товара, по которому не отмечалось необычных показателей.

Чтобы в отчет попадали только нужные случаи, модули обработки заказов и поступлений компьютерной системы должны позволять оператору самостоятельно отмечать случаи необычного времени выполнения заказа. Такие показатели не исключаются из отчета, но и не используются при расчете планируемого времени выполнения заказа.
3.4. Прочие нестандартные ситуации.
Непостоянство составляющих элементов планируемого времени — одна из причин, по которой многие менеджеры по продажам предпочитают вести учет времени вручную. Но есть и другие причины. Рассмотрим несколько примеров:

• 
  Подразделение, которое обычно снабжает товарами другой склад, служит для него «поставщиком». Его называют центральным складом или распределительным центром. Например: «Baltā Bura». Центральный склад отвечает за поддержание такого запаса товаров, который позволяет удовлетворять потребности не только своих покупателей, но и снабжаемых им складов. Так как все эти товары должны быть у центрального склада в наличии постоянно, склад-получатель устанавливает для них одинаковое планируемое время выполнения заказа. Таким образом, планируемое время для периодических трансфертов между складами равно времени между плановыми отгрузками товара с центрального склада. Например, если плановая поставка осуществляется раз в неделю, то планируемое время составляет семь дней. Если поставка осуществляется по плану дважды в неделю, то планируемое время ожидания будет равно двум или трем дням.
  
• 
  Заказы на комплектование обычно тоже имеют фиксированное, устанавливаемое вручную планируемое время выполнения. Оно равно времени, необходимому для формирования и упаковки комплекта.
  

Мы также можем вручную вести учет планируемого времени с целью предотвращения потенциальных кризисов. Представим следующую ситуацию. Время выполнения заказов на все товары постоянно в течение всего года, кроме таких ситуаций когда праздники и нам не привозят поставщики заказы. На пример 1 неделя. Чтобы предотвратить кризис в этот период, менеджер по закупкам вручную задает планируемое время выполнения заказов для всех товаров за месяц до этой одной недели. Это время складывается из следующих слагаемых:
Нормальное планируемое время выполнения заказа (1 неделя)+

+ Продолжительность остановки (1 неделя)

= Совокупное планируемое время выполнения заказа с учетом остановки (2 недели)
Возрастание планируемого времени ведет к увеличению точки заказа. В результате объем следующего заказа на пополнение будет больше.

Пополняемая позиция по этим дополнительным товарам падает ниже нормальной точки заказа в период праздников в том случае, если они не заказаны заблаговременно. Удлинение планируемого времени выполнения заказа обеспечивает создание запасов, достаточных для обслуживания покупателей в периоды, когда поставщик не привозит товары. После формирования заказа на основе увеличенного планируемого времени пополнения следует вернуться к нормальному времени пополнения запаса.
3.5. Планирование товарных запасов, с учётом времени на выполнение заказов.
Большое время выполнения заказов - не проблема, проблемой следует считать непостоянство. Многие менеджеры по закупкам, получающие товары из-за границы, считают необходимым делать большие запасы вследствие большого планируемого времени выполнения заказа. Однако это не обязательно влечет за собою создание больших товарных запасов. Не забывайте, что точка заказа зависит от потребления в период ожидания пополнения и размера страхового запаса. Предположим, мы продаём 10 шампуний «Loreal», атикул которого 45636 в день и держим страховой запас в размере 50 шт. Если планируемое время выполнения заказа составляет 14 дней, следует заказывать этот товар, когда пополняемая позиция снижается до 190 шт. (рис.4.).


14 дней x 10 шт. = 140 шт.

Рис. 4.
Пополнение должно прибыть тогда, когда в запасе останется 50 шт. Если бы время выполнения заказа для шампуня составляло 56 дней, то необходимо было заказывать пополнение при 610 шт. на полке (56*10+50=610) (рис.5.).



56 дней x 10 шт. = 560 шт.


56 дней x 10 шт. = 560 шт.

Рис. 5.
Обратите внимание, что на полке по-прежнему 50 шампуней в момент получения пополнения. Запас не обязательно увеличивать при длительном времени выполнения заказа — его необходимо увеличивать в случае непостоянства этого периода.

Предположим, фактическое время выполнения заказа на какой-либо товар варьируется от одной до шести недель. Чтобы избежать дефицита, нам придется определять точку заказа по самому длинному из возможных периодов ожидания, т. е. по 6-недельному. Если пополнение прибудет через неделю, на складе окажется 5-недельный запас, излишний для удовлетворения заказов клиентов в период между пополнениями (рис. 6.).


Рис. 6.
Следует сделать все возможное, чтобы избежать непостоянства периода выполнения заказа. Узнать у поставщика, почему этот период непостоянен. Возможно, наши заказы приходят как раз после завершения производственного цикла и истощения запасов. Не смогут ли они в этом случае ознакомить вас с производственным планом по товарным позициям, которые мы закупаем? При предоставлении поставщику производственного плана выигрывают поставщик и тот кто заказывает товар:

Мы сможем делать заказ непосредственно перед завершением производства наиболее потребляемых товаров. В результате время выполнения заказа станет более стабильным.

Поставщик будет знать, сколько покупателю требуется товаров, до начала производственного цикла. Ему не придется угадывать, какое количество товара нужно и нужно ли хранить большой запас готовой продукции.
4. Страховой запас.
Последний компонент, от которого зависит точка заказа, — это страховой запас.
Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас
Страховой запас защищает вас от дефицита товара в период ожидания пополнения запаса. Для чего нужна такая страховка?

Спрос — это прогноз, основанный на прошлых показателях, коэффициенте(ах) тенденции и известном объеме будущего потребления. Фактическое потребление товара может быть больше или меньше. Страховой запас необходим в том случае, когда фактическое потребление превышает прогноз. Это страхование обеспечивает возможность выполнения заказов покупателей.

Планируемое время выполнения заказа — это тоже прогноз, обычно основанный на данных о прошлых поставках. Иногда фактическое время выполнения заказа бывает больше прогнозируемого. Страховой запас предотвращает возникновение дефицита, когда на получение пополнения требуется больше времени, чем предполагалось.
Использование страхового запаса иллюстрирует график, представленный на рис. 7.


Рис.7.
Пунктирная линия на графике показывает доступное количество товара (гарантированного). Заказ на пополнение выставляется первого числа месяца, когда доступное количество достигает точки заказа (точка А на графике). В данном примере текущее количество заказанных товаров равно нулю. Следовательно, в точке А доступное количество товара равно пополняемой позиции.

У поставщика размещается еще один заказ. Но у него временные производственные проблемы, и поставка прибывает на два дня позже (точка С на графике). Если бы не страховой запас, мы столкнулись бы с дефицитом.

Вскоре после прибытия пополнения покупатель заказывает 10 шт. данного товара. Всего за один день уходит количество, обычно расходуемое больше чем за неделю. Доступное количество падает на графике до точки D. В этот же день выставляется заказ на пополнение, но доступное количество уже ниже точки заказа. Рис. 8.
Наличие страхового запаса позволяет удовлетворять спрос покупателя на данный товар в период до прибытия пополнения на 29-й день месяца (точка Е на графике). Страховой запас предотвратил дефицит.
Но нужно ли хранить большой страховой запас для каждого товара? Взглянем на рис. 9.



Рис. 9.

Когда прибывает пополнение, доступный запас обычно еще находится где-то в серой части графика. Обратите внимание, что страховой запас - в середине этой части. Примерно половину времени полностью или частично используется страховой запас. Остальные поставки прибудут до начала потребления страхового запаса. Чаще всего страховой запас целиком находится на полке при получении пополнения. Как правило, это необорачивающийся запас.

Компания создает запасы товаров для продажи. Доход от продаж должен покрывать затраты компании и обеспечивать рентабельность вложений. Товары, которые не потребляются или не нужны, связывают активы и снижают прибыль. Это наводит на мысль, что компании невыгодно держать необорачивающиеся запасы.
С другой стороны, нужно помнить о цели эффективного управления запасами:
«Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль».⁷
Страховые запасы — это фактически затраты на ведение бизнеса. Они необходимы для обеспечения качественного обслуживания покупателей. Для максимизации прибыли необходимо тщательно контролировать все затраты, в том числе и на создание страховых запасов. Мы стремимся обеспечить высокий уровень обслуживания при минимальных страховых запасах. Для одних товаров поддержание желаемого уровня обслуживания требует крупных страховых запасов. Но для других — можно делать меньшие страховые запасы при сохранении высокого уровня обслуживания.
Какой объем страховых запасов нам нужен?
Давайте рассмотрим, как объемы страховых запасов варьируют в зависимости от типа товаров.

Товары, требующие почти 100%-ного уровня обслуживания покупателей, это те товары которые мы всегда стараемся иметь в наличии. Более того, на наличие этих товаров всегда рассчитывают покупатели. Они всегда должны быть на месте. В любом случае, если у нас нет этих товаров, когда они нужны покупателям, мы можете потерять их доверие.

Чтобы избежать появления малоприятных отложенных заказов, необходимы более крупные страховые запасы. Если для определения объема страхового запаса этих товаров используется процент от спроса во время выполнения заказа, то размер запаса может составлять 100-200% этого спроса. С целью обеспечения уровня обслуживания клиентов, близкого к 100%, можно держать на полке запас на определенное количество дней.

Конечно, если поинтересоваться у торгового персонала, какие товары наиболее важны для поддержания имиджа, то вы получите однозначный ответ: «Все!». Но прежде, чем мы удвоем страховой запас всех товаров, подумаем о том, что страховой запас — это запас необорачивающийся. Рост страховых запасов увеличивает издержки бизнеса. Если мы храним крупные запасы товаров, то тем самым превращаем их в нерентабельные. Иными словами, мы теряем деньги при каждой продаже. Оплачивать дополнительную подстраховку следует только для тех товаров, которые действительно требуют этого. Обычно они составляют менее 2% от общего количества хранимых на складе товаров. Например, если на нашем складе хранится 10 000 наименований товаров, то крупные запасы следует иметь не более чем для 200 из них. При идентификации товаров, которые следует хранить в больших количествах, может быть весьма полезен анализ скорректированного уровня прибыли. Лучше пусть это будут нерентабельные запасы (обеспечивающие прибыльные продажи других товаров), чем никчемные.
Нерегулярно потребляемый товар.
Еще один пример товара, нуждающегося в более крупном страховом запасе, чем обычно — это товар с нерегулярным потреблением. Метод среднего отклонения позволяет справиться с проблемами, вызванными непостоянством объемов потребления.
Спрос — это предсказание того, что потребуется покупателям в текущем отчетном периоде. Он основан на прошлых показателях, тенденциях и информации о будущем потреблении (т.е. совместных прогнозах). Объемы продаж товара с нерегулярным потреблением всегда значительно отличаются от прогнозных. Рассмотрим динамику потребления двух товаров (рис. 10-11), причем потребление одного из них сильно отклоняется от прогнозного значения, в отличие от второго. Вертикальные столбцы показывают объем потребления в соответствующем отчетном периоде.
ТОВАР №1:


Рис. 10.
Объемы потребления этого товара довольно стабильны. Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей большой страховой запас не требуется. Необходимый объем этого запаса можно определить и как процент от спроса во время выполнения заказа, и на основе дневного потребления.
ТОВАР №2:


Рис. 11.
Потребление этого товара менялось из месяца в месяц. При применении метода среднего отклонения определение объема страхового запаса будет основано на показателях нескольких прошлых месяцев, когда фактическое потребление превышало прогнозное. Страховой запас, рассчитанный таким образом, позволит вам поддерживать высокий уровень обслуживания даже в отчетные периоды с высоким потреблением.
Высокорентабельные товары.
Однако, как ни странно, в некоторых ситуациях большие страховые запасы — мудрое вложение средств. Если продажа какого-то товара приносит высокую прибыль, поддержание большого страхового запаса может быть выгодным. Конечно, затраты на хранение дополнительного запаса уменьшают прибыль. Но товар может быть настолько рентабельным, что вам не захочется упустить ни одной сделки! А высокая прибыль с лихвой покроет затраты на поддержание дополнительного запаса. Анализ скорректированного уровня прибыли поможет нам определить, в каких случаях увеличение страхового запаса оправдывается высокой рентабельностью.
Товары, которые требуют меньшего страхового запаса.
Как известно, поддержание страхового запаса какого-либо товара требует затрат. Мы можем решить, что для некоторых товаров предоставляемая страховым запасом гарантия не стоит этих затрат. Возможно, при возникновении дефицита товар можно будет приобрести поблизости, есть склад нашего поставщика, где этот товар доступен по первому требованию. Бывают ситуации, когда товар так дорого стоит, что размещение заказа на срочную поставку обходится дешевле поддержания страхового запаса.

У некоторых дистрибьюторов имеются товарные позиции с очень устойчивым временем выполнения заказа или объемом потребления. Например, поставщик почти всегда присылает товар через день после получения нашего заказа, то большого страхового запаса на случай задержки поставки не требуется. Или если мы продаём какой-то товар одному покупателю, и он почти всегда берет по 10 штук в неделю, то не нужно иметь большого страхового запаса на случай превышения потребления в планируемое время выполнения заказа.

Мы пришли к выводу, что в большинстве случаев для товаров, по которым фиксируется большое количество продаж (т.е. обращений), прогнозы спроса оказываются точнее. Страховые запасы этих товаров обычно должны составлять меньший процент от спроса во время выполнения заказа, чем для товаров средней и низкой оборачиваемости. Объем страхового запаса может составлять не 50% ожидаемого спроса, а скорее 40% или даже 30%.

Товары с большим и постоянным временем выполнения заказа также требуют меньших страховых запасов.

Не существует какого-то абсолютно правильного размера страхового запаса, как нет и оптимального уровня обслуживания покупателей, единого для всех компаний. Нам нужно самостоятельно определить свои цели с учетом таких факторов, как рентабельность, ожидания покупателей и конкуренция. Уменьшая объем страхового запаса, всякий раз внимательно отслеживая уровень обслуживания покупателей, чтобы не отойти от поставленных корпоративных целей.
Заключение:

Система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

• 
  учет текущего уровня запаса на складах различных уровней,
  
• 
  определение размера гарантийного (страхового) запаса,
  
• 
  расчет размера заказа,
  
• 
  определение интервала времени между заказами.
  

Управление запасами представляет собой актуальную проблему общую для предприятий любого сектора экономики.

В теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

• 
  система управления запасами с фиксированным размером заказа;
  
• 
  система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.
  

Система с фиксированным размером заказа, основополагающий параметр системы - размер заказа. Он зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например, 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т.п.

Запасы представляют собой один из важнейших факторов обеспечения постоянства и непрерывности воспроизводства. Эту важную роль играют все составные части совокупного материального запаса, в том числе товарно-материальные запасы.

Важной проблемой в области планирования и регулирования запасов является их оптимизация, то есть установление такой величины запасов, при которой непрерывность производственного процесса обеспечивается минимальными их размерами и с наименьшими затратами.

Планирование запасов предполагает расчет двух показателей: ожидаемого остатка на начало периода и переходящих запасов на конец периода.

Процесс выработки общей стратегии состоит из трех этапов: классификации запасов, определения стратегий пополнения запасов для отдельных сегментов и контроля за состоянием запасов.

Планируемое время выполнения заказа — это время (обычно в днях), которое, по нашим оценкам, уходит на пополнение запаса какого-либо товара из основного источника снабжения. Исторический показатель потребления товара зачастую можно рассматривать как лучший индикатор будущего спроса на товар. То же самое можно сказать и о времени выполнения заказа. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем, если заказ сделан сегодня.

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса, это показатель, который нужно рассчитывать для каждой товарной позиции на складе отдельно. Почему? Даже при поставке ряда товаров на склад из одного и того же источника время на выполнение заказа может быть разным. Популярный товар какой-либо товарной категории может быть у поставщика в наличии постоянно, в то время как поставку медленно оборачивающегося товара, возможно, придется ждать несколько недель или даже месяцев!

Компания может иметь запасы одного и того же товара на нескольких складах. Но все они могут получать этот товар из разных источников. И даже если этот товар поставляется на все склады одним поставщиком, время выполнения заказа для разных складов может быть разным.

Обратите внимание, что при расчете планируемого времени выполнения заказа следует учитывать только поставки из основных источников. Прямые поставки (от нашего поставщика напрямую нашему клиенту) не рассматриваются.

В ходе курсовой работы были рассмотрены такие вопросы как:

1. 
   сущность управления запасами;
   
2. 
   системы управления запасами;
   
3. 
   система с фиксированным размером заказа;
   
4. 
   система с фиксированным интервалом времени между заказами;
   
5. 
   определение необходимого интервала времени при управлении запасами в сети магазинов «Drogas»;
   
6. 
   планируемое время выполнения заказа;
   
7. 
   из чего складывается планируемое время выполнения заказа;
   
8. 
   необычное время выполнения заказов;
   
9. 
   рассмотрены прочие нестандартные ситуации;
   
10. 
    страховой запас.
    

Несмотря на то, что сейчас идет тенденция ускорения оборачиваемости запасов на предприятие, а следовательно и снижение размеров запасов, вплоть до работы с колес, запасы по-прежнему занимают главную роль в обеспечении предприятия «а/о Drogas»; нормальными ритмичными условиями работы.

В ходе проведенной работы было выявлено, что результатом управления является создание такой структуры товарных запасов, которая отвечала бы:

-нормативным требованиям к ассортименту.

-максимально удовлетворяла спрос покупателей.

-давала максимальную прибыль предприятию при минимальных издержках.

Для создания данной структуры было предложено:

-систематически отслеживать динамику спроса на товары..

-контролировать динамику реализации товаров и размещать новый товар прежде, чем возникнет угроза товарного дефицита.

-иметь некоторый страховой запас товаров из группы экономически значимых для предприятия.
Литература:

1. 
   Нехода Е.В. Методическое пособие к курсу лекций "Логистика" (в схемах и таблицах). - Томск: ТГУ, 2005.
   
2. 
   Логистика запасов. http://msou2008.narod.ru/eudo/metodukaz2.doc.
   
3. 
   Управление запасами в логистических системах. http://www.econ.msu.ru/cmt2/lib/c/807/file/T%205.doc.
   

4. Джон Шрайбфедер “ Эффективное управление запасаси” – Пер. с англ., Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г., 304 с.

5. Логистика : учебное пособие / под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 1999 г., 327 с.