……..


Курсовая работа
На тему: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ


Студент _____________

(ф.и.о) (подпись)

Руководитель _____________ _____________

(ф.и.о.) (подпись)


Допустить к защите

Научный руководитель


_____________________

«____» ________ 2005 г.


Челябинск 2007.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3 1. Теоретические основы стратегического

управления предприятием.

1. 
   Сущность и роль стратегического управления в современных
   

условиях. 6

1.2 Виды стратегий и методы их разработки. 21

1.3 Цели, виды целей, их роль в стратегическом управлении. 42

2. ИЗУЧЕНИЕ стратегической политики ООО ............

2.1 Организационно-экономические характеристики

ООО ............ 52

2.2 Анализ организации стратегического управления

в ООО ............. 57

3. Разработка предложений по

совершениствованию стратегического

управления ООО .............

3.1 Предложения по совершенствованию в сфере инноваций. 64

3.2 Определение рыночных стратегий предприятия ООО ............. 66

Заключение 73

Список литературы 76
Введение.

Актуальность работы обусловлена тем, что управление — едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предпри­ятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек.

.Изменение условий производственной деятельности и рынка, необходимость адекватного приспособления к ним системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия. Менеджмент-это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент – это организация и управление работой людей.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия..потенциал фирмы.¹

Цель работы – заключается в определении основных направлений стратегии развития системы предприятия ООО .. и выработки мер по ее совершенствованию. Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

• 
  изучить теоретические основы стратегического управления предприятием;
  
• 
  исследовать состояние организации стратегического управления предприятием ОООО разработать предложения по совершенствованию рыночной стратегии;
  

Объект исследования – торгово-закупочная, рознично торговая фирма ООО Предмет исследования – система управления и стратегический менеджмент в фирме ООО В процессе работы были использованы нормативно-правовые акты Российской Федерации, области, муниципального образо…….и зарубежных ученых-экономистов, а также ресурсы Интернет.

1. Теоретические основы стратегического

управления предприятием.

1.1 Сущность и роль стратегического управления в современных

условиях.

1.1 Сущность и роль стратегического управления в современных

условиях.

2. стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того Теоретические основы стратегического

управления предприятием.

, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

• 
  Рассмотрим несколько определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теорииПо Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
  
• 
  ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
  
• 
  опирается на человеческий потенциал, как основу организации.
  

В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски "управление" – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, "Дженерал Моторс", например, неизменно присутствует в первой дюжине самых крупных экономических субъектов мира (включая как государства – США, Японию, СССР и др., так и различные организации). Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные .некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко .методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо….,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней .работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.¹

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный .координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и.не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической.новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии..

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США.изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.¹

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со.и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствпонять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии,.начала.

Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их до.развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего., и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою".¹ За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор п.задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое – назовем его "регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух.просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

1.2 Виды стратегий и методы их разработки.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто­ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, тех­нологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возник­шим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов фун­кционирования и развития фирмы.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должн.и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.¹

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого.: 1) продукт;

2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Функциональная стратегия.

Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными\ отделами \или функциями компани….понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой.в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Портфельная стратегия.

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;.характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

1. 
   определение корпоративной миссии;
   

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.¹

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. На мой взгляд, это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами страте.ляются следующие:

• стратегия усиления позиторой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на дть лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реалкетинговых усилий. Возможны также попытки осущестой горизонтальной интеграции, при которой фирма пынтроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынкоиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития проая решение задачи роста за счет производства нового пр реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированн

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать….контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для • может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на

поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся.стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.¹

Выделяется.и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее снижением производственных затрат, » повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Товарно-рыночная стратегия

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устой­чивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии.дает возможность по­купателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифферен­циации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспе­чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от­носительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на низких издержках, ориентирована на уз­кий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Таким образом, фирма в конкурентной борьбе за рынок применяет сфокусированную стратегию или стратегию рыночной ниши, обоснуем этот вывод, используя основные черты, характеризующие этот вид продуктовой конкуренции.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши характеризуется:

Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка

• 
  Более низкие.не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке
  

Продукция фирмы является достаточно конкурентоспособной, в связи с тем, что обладает высокими качественными характеристиками, учитывая также тот факт, что цена продукции несколько выше средней рыночной и это устраивает потребителей, благодаря их ориентации, прежде всего, на уровень качества.

Таким образом, можно сделать вывод, что фирма использует нишевую стратегию….и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопи­ровать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

В связи с этим можно сказать, что стратегию фирма использует довольно успешно, что подтверждается уровнем рентабельности, который в целом выше чем по отрасли и региону.

Стратегия конкуренции

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборони­тельные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

• 
  действия, направленные на то, чтобы противостоять силь­ным сторонам конкурента или превзойти их;
  
• 
  действия, направленные на использование слабостей конку­рента;
  
• 
  одновременное наступление на нескольких фронтах;
  
• 
  захват незанятых пространств,
  
• 
  “партизанская война”;
  
• 
  стратегия упреждающих ударов.
  

.вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конку­рентное преимущество.

Один подход состоит в попытке поме­шать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• 
  расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;
  
• 
  разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
  
• 
  предложение моделей, наиболее близких по своим характе­ристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
  
• 
  приобретение ….и т.д.
  

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции ком­пании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени".

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в дове­дении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу ата­кующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесен­ных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных.барьеры высоки и оборона сильна, в связи с этим фирма может отказаться от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, показать сравнительно низкую доходность.

На данном этапе развития отрасли фирма занимает 1 сегмент из 4, фирме наиболее целесообразно использование наступательной стратегии упреждающих ударов, которая включает шаги, направленные, в первую очередь, на сохране­ние выгодной позиции на рынке и предупреждение действий конкурентов или копирования продукции.

Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинст­вом самых лучших) поставщиками сырья или комплектую­щих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад".

Обеспечить себя престижной клиентурой.

Продукция фирмы имеет высокие качественные характеристики, удовлетворяя разнообразным требованиям потребителя.

Создать у потребителя сильный психологический имидж компании.

Репутация фирмы находится на высоком уровне.

Стратегия инноваций

Как известно, идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 1.

 Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах.¹ Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает.стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли.

Таблица 1.2.1

Вероятность успешного применения стратегии

Стадия развития отрасли	Варианты стратегии НИОКР
	Наступательная (новые продукты и технологии)	Защитная		Лицензирование
		Улучшение продуктов	Улучшение технологии
Рост	Высокая	Низкая	Низкая	Низкая
Замедление роста	Средняя	Высокая	Средняя	Высокая
Зрелость	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя-высокая

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" .

Рис. 2 Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация.стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).
1.3 Цели, виды целей, их роль в стратегическом управлении.

На основе миссии устанавливаются цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

1. 
   .Потребности и благосостояние сотрудников;
   
2. 
   Социальная ответственность.
   

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1. 
   В сфере доходов:
   

• 
  Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, дохода на акцию и т.д.;
  
• 
  Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т.д.;
  
• 
  Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объёме производимой продукции в единицу времени и т.п.;
  
• 
  .в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
  

2. 
   В сфере работы с сотрудниками:
   

• 
  Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
  
• 
  Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
  

3. 
   В сфере социальной ответственности:
   

• 
  Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акции и т.п.
  

1. 
   -либо другим способом для оценки степени её достижения.
   
2. 
   Достижимость - означает, что цели должны быт реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей.
   
3. 
   Согласованность - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.
   
4. 
   Приемлемость - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившееся в обществе ценности.
   
5. 
   Гибкость - означает необходимость внесения корректировки по мере происходящих в среде изменений.
   

Цели подобно организации строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, "целевой каркас организации". Они разделяются по уровням иерархии организации на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей.обычно в виде "дерева целей".¹ Основным правилом построения "дерева целей" является - полнота редукции (сведение сложного к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель.

Основные правила построения дерева целей:

1. 
   На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели.
   
2. 
   Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции.
   

.характеристики будут определятся сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии. Цели организации многообразны.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырёх фаз:

1. 
   Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;
   
2. 
   Установление целей для организации в целом;
   
3. 
   Построение иерархии целей;
   
4. 
   Установление индивидуальных целей.
   

Первая фаза. Влияние среды оказывает влияние не только на установление миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Руководство должно стремится предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями. Вот.количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строится как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.

.подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, как этого требует обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. При достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели.

Производственные организации являются многоцелевыми системами. Цели классифицируются следующим образом:

• 
  по уровням значимости: - главная цель
  

• 
  основная цель
  

- конечные цели.

Кроме того, класс цели может уточняться по вторичным признакам.

Совокупность целей различного уровня представляет собой систему взаимосвязанных целей. Часто система целей представляется деревом целей. Существуют следующие принципы постановки целей и формирования системы целей:

1. 
   Цель определяется назревшей потребностью и возможностями её достижения. Для определения целей необходимо знание потребностей и анализ возможностей удовлетворения этих потребностей. Цель всегда должна быть реальной.
   
2. 
   постановка цели идет по схеме: цель - средство её достижения - цель.
   
3. 
   Цели систем низшего уровня должны быть совместимы с целями систем высшего уровня и направлены на достижение последних.
   
4. 
   Между деревом объектов управления и деревом целей желательно достижение как можно большего соответствия.
   

Методической основой целевого подхода является определение главной.в цели (одно и многопере­менные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конку­рирующие цели).

Стратегические цели отражают генеральную линию развития предприятия. Они призваны, с учетом условий окружения и достигнутого потенциала, матери­ализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпри­нимательской политике и стратегическом облике (миссии) предприятия. По предмету цели они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие предприятия и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель, в конечном счете, ориентирована на решение

по принципу приоритетности по следующей схеме: а) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых

плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному: 1) собственный капитал за вычетом обязательств; 2) собственные средства плюс долгосрочных долг; 3) основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и

.принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.
2. ИЗУЧЕНИЕ стратегической политики ООО ............

2.1 Организационно-экономические характеристики
ООО ............

Общество с ограниченной ответственностью . (называемое в дальнейшем Общество) создано в соответствии с Гражданским Кодексом.

ООО

зарегистрировано Регистрационной Палатой Администрации г…

., регистрационный номер 3003520.

Участниками Общества являются граждане РФ.

Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

• 
  Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и
  

• 
  
  
• 
  организация оптовой и розничной торговли, а также путем создания коммерческих и комиссионных магазинов в установленном законом порядке;
  

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого
. Размер ежегодных отчислений не может быть менее 5% от суммы чистой прибыли до достижения фондом установленных размеров. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.

Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

ООО создано в 1995 г. и за это время достаточно прочно закрепило свои позиции на рынке продуктов питания. Фирма имеет в своем хозяйственном ведении 2 склада, 9 автомашин, гараж и административное здание.
.и др.

Получение прибыли фирмой является основанием для ее распределения и последующего использования. Распределение прибыли отражается в финансовом плане и сметах образования и расходования фондов, а также в отчете о прибылях и убытках.

ООО

предприятие розничной торговли, предназначенное для продажи товаров населению. Основными задачами этого предприятия являются:

удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;

организация
По товарной специализации ООО .

– универсальное торговое предприятие, располагает универсальным ассортиментом товаров.

По методу обслуживания покупателей предприятие применяет как самообслуживание, так и торговлю через прилавок.

Так как ООО .

занимается реализацией продуктов питания, то среди покупателей присутствуют практически все группы (слои) населения.

Основные показатели хозяйственной деятельности фирмы

за 2002 – 2004гг. представлены в таблице 1.

По ООО

за 2004 г. получено прибыли 7390 т.р. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. От реализации товаров получено 8184 т.р. и часть ее, 794 т.р. - пошла на покрытие убытков. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации.

Таблица 1

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной

деятельности ООО .

. за 2002 – 2004 гг. (в сопоставимых ценах)

Показатели	2002г.	2003 г.	2004 г.	Отклонение по годам (+;-)		Темп роста по годам (%)
				2002г.	2004 г.	2002г.	2004 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Товарооборот, тыс. руб.
2. Валовой доход, тыс. руб.
3. Уровень валового дохода, %
4. Издержки обращения, тыс. руб.
5. Уровень издержек обращения, %
6. Товарные запасы, тыс. руб.
7. Товарооборачиваемость, дн.
8. Среднесписочная численность работников, человек
9. Затраты на оплату труда, тыс. руб.
10. Производительность труда, тыс. руб.
11. Торговая площадь, м²

Продолжение таблицы 1

12. Товарооборот на 1 м² торговой площади, тыс. руб.
13. Прибыль от реализации, тыс. руб.
14. Балансовая прибыль, тыс. руб.
15. Рентабельность продаж по прибыли от реализации, %
16. Рентабельность продаж по балансовой прибыли, %

Часть операционных расходов в сумме 200 т.р. – были получены пени за просрочку платежей и получен доход за предоставление в аренду автомобилей.

В 2002 г. получено сверх плана валового дохода 1420 т.р. и доход составил 240070 т.р. Перевыполнение плана доходов достигнуто за счет повышения уровня

.прибыли за 2003 г. по сравнению как с 2002 г.., так и с 2001 г.

В 2004 г. в фирме увеличилась прибыль на 4688 т.р., т.е. более чем в два раза. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 77584 т.р., которое обеспечило увеличение прибыли на 2370 т.р.

На 10583 т.р. прибыль выросла за счет увеличения валового дохода, но часть этого прироста дохода пошло на покрытие убытков.

Издержки обращения за год по сравнению с 2002 г. увеличились на 5896 т.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.

Кроме прибыли от реализации, фирма

получила прибыль от процентов к

…

.рентабельности повысился на 0,1%.

Необходимо отметить, что за период с 2002 г. по 2004 г. наблюдался рост производительности труда и товарооборота на 1 м² торговой площади. Так производительность труда в 2004 г. увеличилась на 215,32 тыс. руб. (в 2002 г.на 10,35 тыс. руб.); товарооборот на 1 м² торговой площади в 2004 г. вырос на 21,56 тыс. руб. (в 2002 г.на 1,67 тыс. руб.). Это прямое следствие увеличение объема товарооборота.

2.2 Анализ организации стратегического управления в ООО .............

Организация оптовых закупок товаров у оптовых фирм, промышленных предприятий, различных коммерческих предприятий, предпринимателей для последующей реализации в розницу покупателям и мелким оптом различным учреждениям является основной функцией розничной торговли. Оптовая закупка товаров, предусмотренного объема, ассортимента и качества необходима для бесперебойного более высокого обслуживания потребителей.

Непосредственно

.за предшествующий год с учетом цен и спроса населения.

В ООО ..

. начальник коммерческого отдела организовывает работу на закупку товаров, осуществляет контроль за заключением сделки на товары, пользующимся у населения, в нужных объемах.

Основная функция специалистов коммерческого отдела – изыскивать товарные ресурсы, поставщиков и заключать с ними сделки.

На данном предприятии нет отдела маркетинга, поэтому специалисты собирают информацию о

….каждой отдельной закупки товаров.

Существует несколько факторов, которые влияют на планирование закупок:

• 
  Частота закупок. Чем больше число закупок, тем значительнее снижение капиталовложений и затрат на хранение;
  
• 
  Закупные цены;
  
• 
  Период времени закупок;
  
• 
  Качество товаров;
  
• 
  Величина партии товаров;
  
• 
  Уровень обслуживания.
  

Изучение

.необходимый товар, 17,7 % - знакомятся с ассортиментом, 5,1 % - смотрят цены и 2,9 % - посещают магазин по иным причинам (рис 2).



Рис 2. Классификация покупателей по цели посещения магазина

Для успешной деятельности торговой фирме необходимо устанавливать прочные хозяйственные. «в пустую». Поэтому большая часть товаров взята под реализацию у коммерческих фирм, предпринимателей, которые сдают товар на выгодных для предприятия условиях. Стратегические цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:


Рис. 3. Комплексный программно-целевой подход к стратегическому управлению организационным развитием.
Как правило,
.задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.
Рис. 4. Программа выполнения стратегии




Рис. 5 Организационная структура управления ООО .............
Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

• 
  Генеральный директор ООО ............, который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;
  
• 
  Коммерческий отдел, который непосредственно будет осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;
  
• 
  Финансовый директор, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.
  

Но созданная система имеет слабые стороны, представленные в таблице 2.

Недостатки системы управления

в торговом предприятии ООО ............

Таблица 2

1	Не уделяется должного внимания получению маркетинговой информации
2
3
4
5
6

Необходимо провести изменения в системе управления, чтобы успешно реализовать стратегия коммерческой деятельности. Об этих изменения пойдет речь в третьем разделе работы.

Оценка эффективности системы управления проведена экспертным путем и составляет 20 баллов, что объясняется некоторыми несовершенствами данной системы.
3. Разработка предложений по совершениствованию

стратегического управления ООО .............

3.1 П
редложения по совершенствованию в сфере инноваций.

• 
  Для повышения эффективности стратегического управления организации ей необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы. На процесс формирования зарождения …
  

• 
  возможности инновационного потенциала;
  
• 
  ресурсы организации;
  
• 
  организационно-правовая форма хозяйствования;
  
• 
  определение сильных и слабых сторон предприятия
  
• 
  И только после рассмотрения всех данных аспектов, оценки сложившейся ситуации
  

• 
  для более точного представления о рынке в целом, тем самым повысить результат от внедрения стратегии;
  
• 
  распределить на кадры управления вопросы связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.
  

Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на торговое предприятие ООО .............

Персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации.

Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.

• 
  На этапе освоения инновации резко возрастает значение мотивации деятельности персонала. Это происходит за счет считывания слабых и сильных сторон организации
  
• 
  
  
• 
  .культуры;
  
• 
  формирование делового поведения персонала;
  
• 
  использование модераторов инновационной деятельности.
  

Протекание данных этапов сопровождаются рядом действий:

• 
  расширение полномочий персонала;
  
• 
  четкое формулирование стратегии организации;
  
• 
  установление свободных коммуникаций на службе;
  
• 
  поиск и привлечение необходимого персонала.
  

После подготовки персонала необходимо производить содержание адекватного мотивационного менеджмента обеспечивающего ход изменений в требуемой последовательности. На данный действие влияет:

• 
  интерес к инновации, возможность реализовать знания, умения, способности;
  
• 
  понимание важности работы, стремление своим трудом ускорить изменение;
  
• 
  оплата труда в денежной и натуральной форме;
  
• 
  стремление иметь уважение за свой труд, занимать определенное положение в коллективе;
  
• 
  свободное время и низкая интенсивность труда.
  

Окончательным действием перед этапом рутинизации инновации является контроллинг инновационного процесса с целью минимизации негативных процессов.
3.2 Определение рыночных стратегий предприятия ООО .............

Таким образом, мы провели анализ бизнеса торгового предприятия ООО ..

выявили его несбалансированность и наметили несколько путей решения для обеспечения дальнейшего, по возможности, стабильного развития корпорации.

Определение стратегии для торгового предприятия ООО .

принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений …

.управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

При определении стратеги торгового предприятия ООО

.и руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:

• 
  какую торговлю прекратить;
  
• 
  какую торговлю продолжить;
  

При этом внимание концентрируется на том:

• 
  что организация делает и чего не делает;
  
• 
  что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
  

Таким образом, необходимо определить какие действия нужно осуществлять по отношению к остальным бизнесам для того, чтобы корпорация имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

Товарно-рыночная стратегия

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устой­чивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию кон­курентных сил. При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущест­ва, компания должна предлагать покупателям то

….количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность по­купателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифферен­циации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспе­чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от­носительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на низких издержках, ориентирована на уз­кий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Таким образом, фирма в конкурентной борьбе за рынок применяет сфокусированную стратегию или стратегию рыночной ниши, обоснуем этот вывод, используя основные черты, характеризующие этот вид продуктовой конкуренции.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши характеризуется:

• 
  Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
  
• 
  Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
  
• 
  Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
  
• 
  Производство товара, соответствующее данной нише
  

Увязка сфокусированных уникальных возможностей удовлетворением специфических требований

Затем, определим, насколько эффективно фирма использует данную стратегию. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• 
  техническом совершенстве;
  
• 
  качестве изделий;
  
• 
  превосходном обслуживании клиентов.
  

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопи­ровать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

В связи с этим можно сказать, что стратегию фирма использует довольно успешно, что подтверждается уровнем рентабельности, который в целом выше чем по отрасли и региону.

Стратегия конкуренции

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборони­тельные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

• 
  Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
  
• 
  действия, направленные на то, чтобы противостоять силь­ным сторонам конкурента или превзойти их;
  

.с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бро­сающих вызов, чтобы переори­ентировать их на борьбу с дру­гими конкурентами. Хотя обо­ронительная стратегия не усили­вает конкурентного преимущест­ва компании, она позволяет соз­давать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конку­рентное преимущество.

Один подход состоит в попытке поме­шать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• 
  расширение номенклатуры вторговой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;
  
• 
  разработка моделей обслуживания, которые конкуренты не имеют или могут иметь;
  
• 
  отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
  
• 
  постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов и т.д.
  

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции ком­пании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени".

• 
  Второй.рынка;
  
• 
  заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработ­ках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные дей­ствия до полной проверки достоверности информации;
  
• 
  проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании и т.д..
  

Когда прибыль­ность предприятия или отрасли чрезмерно высока, это служит при­манкой для большого количества фирм и вызывает желание вес­ти наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна, в связи с этим фирма может отказаться от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, показать сравнительно низкую доходность.

• 
  .пози­циях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов (в нашем случае ЗПМ составляет 70 % по сравнению со среднеотраслевой 66 %).
  
• 
  Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинст­вом самых лучших) поставщиками товаров, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад".
  
• 
  Обеспечить себя престижной клиентурой.
  

Продукция предприятия имеет высокие качественные характеристики, удовлетворяя разнообразным требованиям потребителя.

• 
  Создать у потребителя сильный психологический имидж компании.
  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, опирается на— это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Анализ состояния ООО позволил выявить выявить следующие проблемы:

• 
  ООО . не имеет значительных средств, чтобы закупить большие партии товаров при существующем ассортименте. К тому же, на предприятии нет отдела маркетинга и маркетинговые исследования не ведутся должным образом всегда есть опасения, что деньги будут вложены «в пустую»;
  
• 
  Не уделяется должного внимания получению маркетинговой информации;
  

Не.следующие направления по их разрешению:

• 
  создать отдел маркетинга на предприятии для более точного представления о рынке в целом и тем самым повысить результат от внедрения стратегии развития;
  
• 
  для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо сформировать механизм участия персонала в разработке стратегии организации;
  
• 
  для внедрения разработанной стратегии на предприятии необходим дополнительный отбор персонала в создаваемый отдел маркетинга;
  
• 
  инновационный замысел должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента;
  

Их реализация позволит:

• 
  повысить эффективность стратегического управления;
  
• 
  обеспечит устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией;
  
• 
  удовлетворить Анализ культуры показывает, что в ООО ............ преобладает культура роли, олицетворением которой является классическая, строго распланированная организация, характеризующаяся строгими функциональными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.
  

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. 
   Конституция Российской Федерации. - М. : ПРОСПЕКТ, 1997. –48 с.
   
2. 
   Гражданский кодекс РФ, ч. 1.- М.: Менеджер, 1995. - 235 с.
   
3. 
   Гражданский кодекс РФ, ч. 2.- М. : ИНФРА-М, 1996. - 352 с.
   
4. 
   Гражданский кодекс РФ, ч. 3.- М. : ИНФРА-М, 2003. - 352 с.
   
5. 
   Закон РСФСР № 445-1 от 25.12.1990 г. «О предприятиях и предпринимательской дея­тельности».
   
6. 
   Акофф Р. - Планирование будущего корпорации – М., 1985.