ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)»

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Маркетинг»

Тема: «
Структура и содержание маркетингового плана
»

Выполнила:

Экстерн группы №
92

Специальности:

«Антикризисное управление»
Сасина Н.А.

Руководитель:

Ст. преподаватель Капитонов.С.Н.

Минск 2011



Содержание



Введение

Планирование маркетинга на различных предприятиях осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана маркетинга для предприятий иногда лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга, исходя из стратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций (исследования и разработка, производство и др.)

Большинство предприятий (фирм, компаний) в развитых странах основывают план производственно-хозяйственной деятельности на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов.

На большинстве предприятий, независимо от используемого типа плана маркетинговой деятельности, его разработке предшествует план деятельности фирмы в целом. Маркетинг- это только ветвь, хотя и очень важная, на древе предприятия. Другие ветви – это план производства, исследований и разработок, финансовой, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования предприятия в целом.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития предприятия при определенных предложениях об изменении внешней среды, в которой он функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На его основе 

формируется цели развития предприятия и выбирается стратегия их достижения.

Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия.

Целью данной работы является обобщение теоретических знаний в области составления маркетингового плана предприятий.

Исходя из поставленной цели, в курсовой работе решались следующие задачи:

изучены понятие и виды маркетингового плана;

определены основные этапы составления маркетингового плана;

определены структура и содержание маркетингового плана.

Объектом исследования в курсовой работе является теория маркетингового планирования.

Предметом исследования является содержание и структура маркетингового плана предприятия.


Глава 1. место маркетингового плана в общей системе маркетинга предприятия

Понятие и виды маркетингового плана
Существует ряд различных подходов к планированию. В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

* долгосрочные планы;

* среднесрочные планы;

* краткосрочные планы.

Универсального определения периодов планирования не существует. Долго- и среднесрочные планы часто называют "стратегическими", потому что в них рассматриваются рассчитанные на длительный период времени стратегии бизнеса, краткосрочные планы часто называют "корпоративными" или "бизнес-планами", так как они являются руководством для повседневной деятельности. Использование того или иного плана зависит от того, чем занимается компания, какие рынки она обслуживает и насколько необходимо ей планирование выпуска продукции в будущем.

Долгосрочное планирование направлено на оценку общих экономических и деловых тенденций на много лет вперед. Оно определяет направленные на обеспечение роста соответствующие долгосрочным ее задачам стратегии компании, что имеет особое значение для предприятий таких отраслей, как оборонная промышленность, космонавтика и фармацевтика (в которых сроки освоения новой продукции достигают 5-10 лет). В этих отраслях долгосрочное планирование охватывает период 10-20 лет. Однако у большинства компаний сроки освоения продукции не так велики, и долгосрочное планирование не заглядывает вперед дальше чем на 5-7 лет.



Среднесрочное планирование более практично и занимает период не более 2-5 лет (обычно - 3 года). Среднесрочное планирование больше привязано к жизни, поскольку касается недалекого будущего; более вероятно, что план будет отражать реальную действительность. Среднесрочный "стратегический" план основывается на тех же стратегиях, что и долгосрочный, но основные решения должны осуществляться за более короткие сроки. К такого рода решениям относятся: внедрение новой продукции, потребность в капиталовложениях, наличие и использование персонала и ресурсов.

Краткосрочное планирование обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку "корпоративных" или "бизнес"-планов компании и сопряженных с ними бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намерена предпринять за двенадцатимесячный период (привязанный к финансовому году компании). Из всех планов краткосрочные планы являются наиболее подробными. При необходимости в них в течение года вносятся коррективы.

Маркетинговый план - это документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения. План маркетинга обладает формальной структурой, но может использоваться и как неформальный, достаточно гибкий инструмент:

* для подготовки аргументов при внедрении нового товара;

* при изменении подходов к маркетингу товаров компании;

* при разработке полных маркетинговых планов отдела, подразделения или фирмы для включения в корпоративный или бизнес-план.

В принципе, может быть подготовлен и маркетинговый план для одного товара в отдельной торговой зоне, но большее распространение получили широкомасштабные планы.

Несмотря на значительные различия между производимыми товарами, к каждому из них применимы основные принципы маркетинга. Да, способы 

их использования разнятся, но фундаментальный подход к составлению маркетингового плана не изменяется.

Для маркетингового плана нет ни незначительных, ни слишком масштабных вопросов. Можно написать планы маркетинга молочного оборудования в любом из регионов страны, мембранных клапанов - в одной из европейских стран, а комплектов для ванных комнат - в отелях на Среднем Востоке. С тем же успехом можно разработать маркетинговый план для самых разных товаров и услуг (от продукции химической промышленности до услуг ресторанов быстрого обслуживания) на уровне района, страны или всего мира.

Если речь идет о компаниях с дочерними фирмами, маркетинговые планы для каждой из них разрабатывают либо их служащие, либо сотрудники головного офиса. Каждый план маркетинга дочерней компании разрабатывается на основе отдельных, менее масштабных индивидуальных планов.

Основное условие разработки планов подразделений и дочерних компаний состоит в том, что они должны быть увязаны с генеральным планом компании. Это не означает, что надо подготовить план для каждого товара или торговой области. Но если они разрабатываются, то должны быть согласованы с генеральным маркетинговым планом.

План маркетинга нельзя считать завершенным, если в него не включены данные прошлого периода, прогнозы на будущее, цели и методы или стратегии достижения этих целей. Если план составляется для нового товара, данные прошлых периодов для которого отсутствуют, возможно использование информации о продукте, который он замещает, или оценочные данные на аналогичную продукцию конкурирующей фирмы.

В своей простейшей форме маркетинговый план начинается со сбора и оценки данных прошлого периода. Обычно он содержит подробные сведения о конкурентах, их сильных и слабых местах, достоинствах и недостатках. Естественно, что в нем должны рассматриваться сильные и слабые места 

собственной компании, ее успехи и неудачи. Но это еще не план, а только первый шаг в его разработке. Затем он дополняется прогнозами на будущее, что предполагает подробное описание стратегий, которые будут использованы для достижения поставленных целей.

В полной форме плана дается оценка ресурсов, необходимых для его исполнения, детально исследуется его воздействие на показатели прибылей и убытков либо в план включается прогноз финансового отчета компании.

Зачем нужен план маркетинга?

Менеджеры некоторых компаний считают, что направляемые на маркетинговое планирование усилия не окупаются результатами исполнения планов. Время менеджера, якобы, слишком ценно и тратить его на что-то иное кроме как на решение неотложных оперативных задач нецелесообразно. Многие из специалистов за всю свою трудовую жизнь в торговле или службе сбыта организации ни разу не участвовали в разработке плана маркетинга, не правда ли?

Невозможно управлять торговой организацией, пускай даже очень незначительного размера, или подготовить хотя бы прогноз продаж, не составив некоторую элементарную форму маркетингового плана. Часто, однако, менеджеры просто берут некие количественные показатели, под которые затем подгоняется изложение фактов. Такого рода действия не требуют особых усилий, но демонстрируют явный недостаток понимания процесса планирования маркетинга.

В условиях жесткой конкуренции необходимо уметь использовать "маркетинг" для того, чтобы направить "продажи" в нужном компании направлении. План маркетинга - один из инструментов, позволяющих выполнить поставленную задачу. Как документ с формальной структурой он обязывает того, кто его пишет, излагать свои мысли, факты и выводы последовательно и логично с тем, чтобы их поняли другие.

В правильно подготовленном плане маркетинга должно содержаться описание политики и стратегий компании, которыми менеджеры 

руководствуются в своей повседневной деятельности. Следовательно, вмешательство руководителей организации в оперативный менеджмент требуется только в сложных или необычных ситуациях.

Планирование - одна из основных функций менеджмента. Корпоративный или бизнес-план компании направляет ее деятельность. План маркетинга - только одна из составляющих корпоративного плана, поэтому процесс планирования должен осуществляться как часть генерального плана компании и процесса бюджетирования.

В результате значительных изменений в экономической среде в 1970-1980-х гг. фокус внимания менеджмента компаний переместился с долгосрочного планирования на осуществление планов действий, реализация которых позволяет получить результаты за короткий период времени и на основе которых совершенствуются долгосрочные стратегические планы. Новое "стратегическое" планирование предполагает, что менеджмент оперативно реагирует на поступающую информацию и использует ее. Данный подход принят и специалистами по маркетингу.

Для подготовки корпоративного плана компания должна установить цели деятельности, провести аудит и подготовить отдельные планы для каждой функциональной сферы деятельности компании. Все они (в том числе план маркетинга) должны быть согласованы и скоординированы в единый корпоративный план.

Цель сбыта состоит в том, чтобы убедить покупателя приобрести товар компании, но это - лишь один из аспектов маркетинга. Маркетинг требует, чтобы фирма идентифицировала потребности покупателей и добилась соответствия им товаров и услуг, что позволяет компании получить прибыль.

Для этого необходимо понимание:

* возможностей компании;

* потребностей покупателей;

* маркетинговой среды, в которой оперирует фирма.



Возможностями компании можно управлять, контролируя четыре основных элемента операций компании (или маркетинг-микс):

* реализуемые товары (Товар);

* политика ценообразования (Цена);

* методы продвижения товара (Продвижение);

* методы распределения (Место).

Маркетинговое планирование означает анализ применения ресурсов маркетинга для достижения его целей. Оно требует сегментирования рынка, определения рыночной позиции, прогноза размеров рынка и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого рыночного сегмента.

Основные принципы маркетинга одинаково применимы для различных отраслей (производство потребительских и капитальных товаров и сфера услуг).

Маркетинговый план - это документ, в котором сформулирован план маркетинга товаров и/или услуг. Генеральный план маркетинга состоит из маркетинговых планов отдельных товаров или торговых зон. Маркетинговый план компании устанавливает цели маркетинга и предлагает стратегии их достижения.¹

План маркетинга подобен карте: он показывает, куда движется компания и как она собирается туда добраться. Он одновременно является планом действий и письменным документом. План маркетинга выявляет перспективные деловые возможности компании и намечает способы проникновения, захвата и удержания позиций на определенных рынках. Он соединяет все элементы маркетинга в согласованный план действий, где подробно расписано, кто, что, когда, где и как делает для достижения целей.




1.2. Разработка маркетингового плана: логика процесса

Хороший маркетинговый план — результат систематического, творческого, но в то же время структурированного процесса, призванного определить новые возможности и потенциальные риски, которые необходимо учесть в процессе формирования операционных целей.

Как показано на рис. 1, выработка маркетингового плана — это комплексный процесс, и каждый шаг его предполагает некую структуру, благодаря которой план из абстрактной информации и отвлеченных идей превращается в документ, имеющий практическую ценность, который сотрудники компании могут понять и оценить и на основе которого они будут действовать. Данный раздел посвящен детальному обсуждению каждого из этапов процесса разработки плана.



Рис. . Процесс разработки маркетингового плана.

Шаг 1: Анализ ситуации.

Процесс выработки маркетингового плана начинается с детального анализа ситуации на рынке и внутри компании. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы. Основная цель детального анализа — определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего, необходимо получить как можно 

больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка (см. рис. 2). Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании.
Рис. . Основные компоненты анализа текущей ситуации.

Начать анализ текущей ситуации лучше всего с изучения спроса. Проведя детальный анализ спроса, мы можем обнаружить, что рынок достиг зрелости или что существующий спрос невелик по сравнению с возможностями и планами роста компании. В этом случае разработка маркетингового плана для данного товарного рынка неактуальна. Поэтому прежде, чем двигаться дальше, есть смысл оценить текущий спрос на рынке, потенциал и возможные темпы роста рынка, выявить факторы, ограничивающие рост.²

Шаг 2: SWOT-анализ.

Вероятно, самая сложная часть маркетингового плана связана с определением основных операционных проблем. Сюда относятся проблемы и неиспользованные возможности — все, что ограничивает рынок или рост прибыльности. В процессе решения операционных проблем целесообразно разбить их на группы — сильные и слабые стороны, возможности, риски. Это 

и называется SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и риски.

SWOT-анализ необходим для определения как ключевых сильных и слабых сторон, так и возможностей и рисков. Очень важно, чтобы в процессе планирования не потерялась связь между анализом ситуации и SWOT-анализом. Оба аналитических процесса должны быть организованы как взаимосвязанные части процесса планирования. Успех последующих шагов определяется тем, насколько глубоко проанализирована ситуация в целом и насколько хорошо изучены операционные проблемы в ходе SWOT-анализа.³

Шаг 3: Стратегический план.

Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, можно приступать к выработке стратегического плана. Основное назначение стратегического плана — определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговой тактики. Это очень важный шаг в процессе выработки плана, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа.

Изучая факторы, влияющие на рыночную привлекательность и конкурентные преимущества, компания определяет оптимальный портфель продуктов. Основываясь на позиции товарного рынка в общем портфеле, компания может определить долгосрочный план изменения доли на каждом из товарных рынков.

Шаг 4: Стратегия комплекса маркетинга.

Следующий шаг в процессе разработки маркетингового плана — определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация плана. Общая маркетинговая стратегия — защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с 

рынка — определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждой из специфических маркетинговых тактических планов напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа.⁴

Стратегия предлагает конкретные меры в отношении предполагаемой доли рынка, позиционирования, ценообразования, каналов дистрибуции, создания ценности для потребителя — и все это должно стать информационным наполнением контакта компании с целевым сегментом. Такая степень детализации необходима для адекватной оценки рынка и влияния стратегии на прибыльность компании. Для сегмента крупных клиентов потребуется отдельная стратегия, в основе которой должен лежать индивидуальный стратегический план, свои ключевые операционные проблемы и задачи.

Шаг 5: Маркетинговый бюджет.

На основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегического маркетингового плана и стратегии. В отсутствие необходимых ресурсов невозможна не только успешная реализация маркетинговой стратегии, но и решение операционных задач. Компания не сможет увеличить свою долю в быстрорастущем сегменте небольших потребителей, если не увеличит маркетинговый бюджет. Стратегия сужения фокуса в сегменте крупных потребителей потребует меньше ресурсов, чем стратегия увеличения доли рынка.

Формирование маркетингового бюджета — возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетингового плана. Хотя статьи 

бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.⁵

Существует три способа формирования маркетингового бюджета, основанного на конкретном плане и заранее определенных элементах маркетинговой стратегии, созданной для достижения намеченных результатов. Коротко опишем каждый из них:

Бюджет, разработанный сверху вниз: маркетинговый бюджет определяется на основе планов продаж, исходя из соотношения маркетинговых расходов и общего объема продаж в предыдущие периоды.

Бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей: маркетинговый бюджет определяется как совокупность необходимых расходов на привлечение и удержание потребителей при заранее определенном соотношении новых и повторных клиентов.

Бюджет, разработанный снизу вверх: бюджет составляется на основе совокупных предполагаемых расходов по каждому из запланированных маркетинговых мероприятий.

Шаг 6: Прогноз реализации плана.

Если у компании достаточно ресурсов, необходимо выстроить график реализации планов. На этом этапе нужно точно определить, когда должны быть достигнуты те или иные результаты (связанные с теми же показателями — доля рынка, выручка, прибыль), чтобы в любой момент времени можно было оценить, насколько успешно реализуется стратегия. Операционные показатели включают оценку внешнего рынка — степень информированности потребителей, степень удовлетворенности потребителей, доступность продукта, восприятие продукта и услуг с точки зрения качества, доли рынка — а также внутренние критерии оценки, например, выручку, маржу, эффективность маркетинговых мероприятий.



Шаг 7: Оценка результатов.

Этот этап предполагает постоянный контроль над изменениями рынка и уровнем прибыльности компании и сравнение получаемых показателей с планами. Если реализация маркетингового плана не приводит к желаемым операционным результатам, необходимо пересмотреть маркетинговый план, а также всю информацию и предположения, на которых он основан. При несоответствии программы и фактических результатов компании придется предпринять определенные действия. Во-первых, можно проанализировать существующую политику ценообразования, скидки клиентам и посредникам, издержки на единицу продукции и сам маркетинговый бюджет, чтобы понять, существуют ли другие возможности для улучшения операционных результатов.

Во-вторых, можно пересмотреть весь маркетинговый план. Придется провести ситуационный анализ и анализ операционных проблем, чтобы определить наличие альтернативных маркетинговых тактик, более подходящих для достижения поставленных целей. В любом случае маркетинговая стратегия должна быть связана с текущей рыночной ситуацией, операционными проблемами, имеющимися ресурсами, а также с оценкой рынка и показателей работы самой компании.

Существует и еще одна альтернатива — не развивать эту маркетинговую возможность вовсе. Возможно, что ни одна из стратегий не позволит компании добиться желаемых результатов. В такой ситуации компании лучше перераспределить ресурсы в пользу более привлекательных рынков.



Глава 2. Содержание и структура маркетингового плана

2.1. Структура маркетингового плана
По своей структуре маркетинговый план должен как минимум состоять из следующих частей:

1. 
   Ситуационный анализ 
   
2. 
   Анализ возможностей 
   
3. 
   Маркетинговые цели 
   
4. 
   Маркетинговая стратегия 
   
5. 
   Бюджет маркетинга
   

Ситуационный анализ – это, во-первых, анализ макросреды региона, определения основных тенденций, которые будут определять рынок на ближайший год. Во-вторых, это анализ рынка – а именно оценка его емкости и потенциала, динамики развития, структуры долей на рынке. Анализ конкурентной среды, сравнительный анализ конкурентов. Анализ структуры сегментов и предпочтений клиентов.

Анализ возможностей – оценка сценариев и вариантов реализации маркетинговой стратегии компании. Как минимум предполагает использование метода SWOT-анализа.

Маркетинговые цели – структура целей как по рыночным (продажи и т.п.) так и по маркетинговым показателям (доля рынка, узнаваемость, удовлетворенность клиентов и т.д.) исходя из ситуационного и анализ возможностей и структуры целей стратегического плана.

Маркетинговая стратегия – описание стратегии компании на ближайший год согласно выбранному сценарию в блоке «Анализ возможностей», как минимум по 4 основным составляющим – Продукт (ассортиментная стратегия, стратегия бренда), Цена (ценовая стратегия), Распределение (стратегия дистрибьюции), Коммуникация (стратегия продвижения). Основной упор на основных концепциях поведения компании 

в области маркетинга. Например, в блоке продукт необходимо описать следующие аспекты:

• 
  продуктовый микс компании, 
  
• 
  роль каждого из продуктов в продуктовом миксе, 
  
• 
  на чем будет делаться упор при работе с этим продуктом, 
  
• 
  на какие группы сегментов это продукт направлен, 
  
• 
  в чем его ключевые преимущества по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов и др.
  

Если маркетинговый план будет содержать все вышеперечисленное, то это уже 50% успеха.

Разберемся же теперь с остальными 50% успеха. Почему маркетинговые планы не выполняются? Каковы основные подводные камни, которые мешают адекватному маркетинговому планированию?

Наибольшая часть программы – это набор маркетинговых мероприятий по каждому товару и рынку:

товарная политика;

сбытовая политика (формирование сети);

коммуникационная или стимулирующая политика (реклама, сервис, участие в выставках);

ценовая политика.⁶

Указывается методика информационного обеспечения, построения банков данных, повышения квалификации персонала, потребности в денежных, материальных, людских ресурсах.

Приводится смета расходов на реализацию программы, оценивается ее эффективность, указываются меры контроля за выполнением. Целями предпринимательства могут быть: увеличение продаж на 20 %; увеличение доли рынка на 33 %; увеличение прибыли на 15 %.⁷



Это – количественные цели.

Совершенствование управления, освоение новых сегментов рынка, повышение престижа фирмы, обеспечение занятости, поддержка культурных, образовательных и спортивных мероприятий - качественные цели.

Цели должны отвечать на вопрос, что собой представляет данный бизнес. Маркетологи используют метод построения дерева целей: исходя из главной, формулируются основные, промежуточные цели и подцели.

Например, для расширения экспорта в развитые страны в предстоящие 2 года на 11 % ставятся основные цели: увеличить экспорт в Германию на 15 %, в Англию – на 7 %, во Францию – на 12 %.⁸

Цели 3-го уровня – обновить модели для рынка Англии; цели 4-го уровня - получить сертификат качества на товары на рынке Германию; цели 5-го уровня – обеспечить рост производительности труда за счет организации курсов повышения квалификации персонала.

Любой маркетинговый план будет обречен на провал если:

1. Отсутствие стратегии компании. В условиях хаоса и отсутствия целенаправленных действий компании на будущее, подготовить адекватный план маркетинга, к сожалению, не представляется возможным. Так же существует опасность реализации неуспешного пути развития с помощью запланированных маркетинговых действий.

2. Отсутствие системы оперативного планирования вообще. Как уже говорилось ранее планирование должно присутствовать на всех уровнях, иначе велика вероятность нехватки ресурсов на запланированные мероприятия.

3. Отсутствие взаимоувязки маркетингового плана с планом продаж, планом производства, планом логистики, финансовым планом. В конечном итоге маркетинговые мероприятия влияют на все аспекты деятельности предприятия, и отсутствие взаимоувязки может привести к неадекватному 

использованию ресурсов. Например, хорошая рекламная компания будет неэффективной из-за нехватки продукта на складах, нехватки продавцов, неготовности производства и т.д.

4. Отсутствие адекватной аналитики рынка и отсутствие процедуры мониторинга рынка. Планирование в условиях нехватки информации об окружающей среде может привести к неадекватно выставленным целям, что в итоге может привести компанию к потере рыночной позиции.

5. Отсутствие четкой структуры целей поставленной руководством отделу маркетинга. Для построения плана маркетинга недостаточно донести только финансовые цели, должна быть четкая структура как минимум в области финансовых и рыночных результатов (продажи + доля на рынке).

6. Отсутствие в плане четкой системы координат по оценке эффективности планируемых маркетинговых мероприятий. Если в плане не будет определена четкая система оценки эффективности каждого из мероприятий (например, количество контактов с клиентами, объем продаж, уровень узнаваемости марки, уровень удовлетворенности), то невозможно будет оценить эффективность маркетинговых мероприятий.

7. Отсутствие в компании четких принципов определения бюджета на маркетинг. Если у отдела маркетинга не будет ориентиров для определения бюджета, это может привести, либо к значительному занижению (что скажется на общей эффективности компании), либо к значительному завышению бюджета (что скажется на эффективности затраченных ресурсов).

8. Отсутствие в плане четко выраженной маркетинговой стратегии выбранной из нескольких вариантов. Планы, не имеющие основной идеи, как правило, не сфокусированы на достижение поставленных показателей.

9. Отсутствие адекватной и конструктивной системы защиты маркетингового плана в компании. К сожалению одна из основных проблем неуспешности – невозможность конструктивно договорится начальнику отдела маркетинга и руководителю компании по маркетинговой активности 

на следующий период. Если этой процедуры нет, то многие маркетинговые задачи могут вырезаться из-за непонимания, либо нехватки времени у руководства.

10. Отсутствие системы перевода годового плана в оперативный план мероприятий (на месяц) с позадачным планированием работников отдела и отсутствие системы контроля над выполнением этого плана. Контроль над реализацией плана – одна из основных задач маркетингового процесса. Если каждый из сотрудников не будет иметь четкой структуры задач, исходя из маркетингового плана, а итоги реализации не будут подводиться оперативно, это приведет к нарушению сроков, к снижению эффективности маркетинговой стратегии компании.
2.2. Содержание маркетингового плана

Маркетинговый план составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения рынка требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия и определение уровня его конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах).

На основании этого определяется целевой рынок или сегменты рынка, где планируется проведение соответствующих маркетинговых мероприятий (внедрение нового товара, увеличение объема продаж и рыночной доли и т.д.).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов:

1. Исполнительное резюме (обзорный раздел, представляющий краткое содержание маркетинговой программы и основные выводы).



2. Стратегия развития целевого рынка (обзор и прогноз рынка).

Дается обзор и прогноз целевого рынка с включением следующих показателей:

объем и динамика платежеспособного спроса и предложения; показатели экспорта и импорта;

уровень и динамика цен; объем производства данного товара на данном целевом рынке;

степень и интенсивность конкуренции;

цели и мотивы покупок данного товара; требования к качеству и техническому уровню товара;

объем и характер услуг, требуемых потребителями к проданному товару;

ориентировочный размер цены, складывающейся на рынке;

объем потребления; объем ожидаемых продаж;

расчетная рыночная доля предприятия;

принятая на целевом рынке система реализации;

ожидаемое число покупателей, клиентов;

принятые на рынке формы и методы продаж;

средний размер одной покупки;

основные тенденции развития и др.

Иногда в этой части плана приводится только текущая ситуация на рынке и краткий обзор рынка.

3. Сильные и слабые стороны работы предприятия. Формулируются преимущества и недостатки деятельности предприятия на целевом рынке. Оценивается уровень рентабельности предприятия (уровень доходов от оказания ветеринарных услуг; размер средней заработной платы специалистов; удельный объем услуг, предоставляемых предприятием, на одного специалиста), соответствие цены и качества оказываемых услуг, степень обеспеченности научно-техническими, производственными, финансовыми и квалификационными ресурсами (количество специалистов 

на предприятии, трудоемкость производственных мероприятий). Проводится оценка вероятных рисков и анализ методов защиты от них.

4. Цели и задачи. Определяются глобальные цели и задачи предприятия, а также вспомогательные подцели, достижение которых обеспечивает реализацию основных задач.

5. Маркетинговая стратегия. Цель данного раздела заключается в разъяснении, каким образом деятельность предприятия будет воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся в нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт своих услуг. Должны быть отражены следующие аспекты: объем рыночного спроса и емкость рынка ветеринарных услуг; анализ конкуренции, включающий сравнение объема и динамики предоставления услуг предприятиями-конкурентами, уровень качества предоставляемых услуг, уровень доходов предприятий-конкурентов от оказания аналогичных услуг, направления деятельности с наиболее жесткими условиями конкуренции, сильные и слабые стороны предприятий-конкурентов; описание стратегии маркетинга в зависимости от рыночного спроса с учетом использования средств маркетинга (рекламы, выставок и т.п.);

6. Оказание услуг или товарная стратегия. В разделе приводятся следующие данные:

виды предоставляемых услуг (товаров) в соответствии с направлением деятельности предприятия;

фазы жизненного цикла той или иной услуги (товара) на данном сегменте рынка;

степень соответствия предлагаемой услуги (товара) требованиям конкретных потребителей данного сегмента рынка;

качество предоставляемых услуг (товаров);

наличие аналогов или заменителей оказываемых услуг (товаров) на данном сегменте рынка.

7. Ценовая стратегия. Разрабатываются следующие направления:

уровень цен на конкретные услуги (товар);



динамика цен в зависимости от фазы жизненного цикла услуги (товара);

зависимость спроса от изменения цен на услуги (товара) (эластичность спроса);

соответствие цены и качества услуг (товара);

методы ценообразования и выбранная тактика ценовой политики;

соотношение уровня цен предприятия с уровнем цен конкурирующих организаций на данном сегменте рынка.

8. Формы и методы сбыта. Анализ форм отношений предприятия с потребителями различных категорий позволит оценить экономическую выгоду и эффективность путей доведения товаров и услуг до потребителя. В этом разделе могут быть рассмотрены :

особенности рекламной политики;

план рекламных мероприятий;

подбор побудительных мотивов для организации рекламной компании на данном сегменте рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.);

предпочтительные и эффективные средства рекламы на данном сегменте рынка;

размер расходов на рекламу;

распределение расходов по средствам (каналам) рекламы;

расходы на товарную и престижную рекламу;

оценка рентабельности и эффективности рекламной компании;

связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара;

соответствие рекламы характеру товара, образцу и фирменному стилю предприятия;

оценка возможностей эффективности этого участия;

определение других средств стимулирования сбыта;

стимулирование посредников по сбыту;



определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.

9. Бюджет реализации маркетингового плана, оценка его эффективности и контроль. Предусматривается решение следующих вопросов:

общий объем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, планируемых данной программой;

расходы на предварительные маркетинговые исследования;

расходы на составление маркетинговой программы;

расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых и рекламных организаций;

расходы на оценку эффективности данной маркетинговой программы;

формы и методы контроля за ходом реализации маркетинговой программы;

расходы на мониторинг и на внесение текущих корректив в маркетинговую программу в период ее реализации.⁹


Заключение

Маркетинговый план сродни дорожной карте. Он детально описывает не только желаемое состояние бизнеса в будущем (цели), но и весь путь к этим целям. Анализ рыночной ситуации обнаруживает целый набор проблем, которые требуют решения для достижения конечной цели. Анализ ситуации и определение основных операционных проблем лежат в основе маркетингового плана, призванного обеспечить выполнение задач, стоящих перед компанией.

Недостаточно просто выработать стратегию, чтобы достичь желаемого результата. Необходимы еще и ресурсы — люди и деньги. Если у компании нет адекватных ресурсов, намеченные цели могут оказаться недостижимыми. Тогда придется пересмотреть стратегии или вовсе от них отказаться. Как видим, процесс разработки маркетингового плана и в самом деле в чем-то схож с планированием путешествия.

Наличие хорошего маркетингового плана дает массу преимуществ. В процессе планирования компания может открыть новые, не замеченные ранее возможности или обнаружить более эффективный способ использования имеющихся ресурсов. Процесс планирования способствует лучшему пониманию маркетинговых задач, повышению эффективности маркетинговых мероприятий. Именно в процессе планирования выявляется точка отсчета, с которой следует сравнивать будущие достижения. Тут, однако, скрыт парадокс. Нет нужды говорить, что компании, не имеющие маркетингового плана, ограничивают собственные способности к росту, но если маркетинговый план слишком формализован, это также может стать препятствием в развитии. Не имея маркетингового плана, компания может не заметить открывающихся возможностей или возникающих рисков, которые нужно учесть. Вооружившись слишком формализованным маркетинговым планом, компания рискует погрузиться в бумаготворчество и таким образом упустить новые возможности.



Выработка маркетингового плана требует определенной структуры и творческого подхода. Работа начинается с оценки рынка и анализа существующих возможностей применительно к конкретной компании. Для каждой из открывающихся возможностей компания определяет собственные цели, исходя из рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ, которые существуют в настоящий момент или возможны в будущем. Для каждого из рынков или сегментов проводится ситуационный анализ и разрабатывается маркетинговый план. Анализ ситуации позволяет выявить операционные проблемы, которые могут препятствовать достижению целей. На основе результатов этого анализа и выстраивается маркетинговая стратегия, каждый элемент которой затем оценивается с точки зрения ситуации на рынке, операционных проблем, возможных путей их решения и необходимых ресурсов. После этого составляется маркетинговый бюджет, на основе которого строится прогноз реализации маркетингового плана. Если в процессе реализации компании не удается достичь желаемых результатов, необходимо полностью пересмотреть всю маркетинговую стратегию.



Список литературы

1. 
   Годин А.М. Маркетинг: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2005.
   
2. 
   Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2004.
   
3. 
   Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик П.Н. Маркетинг. – Спб.: Питер, 2005.
   
4. 
   Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДИВОС, 2004.
   
5. 
   Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006.
   
6. 
   Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент: Пер с англ. – СПб: Питер Ком, 1999.- 896с.
   
7. 
   Котлер Ф. Основы маркетинга: пер с англ. В.Б. Боброва – М: Роспринт 1996.–704.с.
   
8. 
   www.marketing .by
   
9. 
   www.aup.ru
   
10. 
    www.iteam .ru
    
11. 
    www.gdeparfum .ru
    
12. 
    www.mediaplan .ru
    
13. 
    www. info-mark.ru