Московский гуманитарно-экономический институт

Кировский филиал

Факультет экономики и управления

Регистрационный номер № ______

Дата регистрации ______________
Курсовая работа

по дисциплине «Управленческие решения».

Тема: «Оценка эффективности принятия управленческого решения в организации»

Выполнила студентка Воробьева Юлия Владимировна

(заочное отделение набор сентябрь 2006)

Проверил: Беспятых В.И.


г.Киров, 2011

Содержание.

Введение……………………………………………………………………..…….3

1. Теоретическая часть……………………………………………………………4

1.1. Понятие управленческих решений. Классификация………………………4

1.2. Контроль реализации управленческих решений…………………………...6

1.3. Методы оценки эффективности управленческих решений………………11

2. Практическая часть…………………………………………………………...17

2.1. Общая характеристика предприятия………………………………………17

2.2. Характеристика продукции предприятия…………………………………17

2.3. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на управленческую деятельность……………………………………………………………………...18

2.4. Организационная и производственная структура управления предприятия……………………………………………………………………...20

2.5. Оценка потенциала ресурсов предприятия………………………………..22

2.6. Ценообразование на предприятии…………………………………………23

2.7. Выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановки цели решения……………………………………………………….23

2.8. Построение дерева цели управленческого решения……………………...24

2.9. Определение места решения в системе управления……………………...25

2.10. Разработка решения………………………………………………………..25

2.11. Организация выполнения принятого решения…………………………..27

2.12. Контроль выполнения решения…………………………………………..28

2.13. Выводы……………………………………………………………………..28

Заключение……………………………………………………………………….29

Список литературы………………………………………………………………30

Введение
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

Выбранная для работы тема интересна, так как принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений строился, интуитивно опираясь на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов.  Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми и другие.

Данная работа состоит из двух частей – теоретической и практической (на примере ООО «Бизон»).

1.1. Понятие управленческих решений. Классификация
Решение – это выбор альтернативы. В Большой советской энциклопедии даются следующее определения: 1. Решение – один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процесс заканчивается принятием решения. 2. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения – обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

В таком аспекте можно рассматривать решение как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.

Я приведу лишь две классификации, которые наиболее распространены в практике управления.

Классификация решений на основе используемых методов их принятия.

Индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других лиц.

Консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации.

Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблему и выбору наилучшего решения.

Каждый руководитель должен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений.

Классификация управленческих решений по характеру целей.

Существуют стратегические решения, которые определяют главные задачи. Причем нельзя недооценивать влияние этих решения на будущее организации. Выживание и рост фирмы зависит от стратегических решений, принятых сегодня.

Тактические решения, которые разрабатывают частные задачи. И оперативные решения, которые разрабатывают осуществление самых насущных задач.

Таким образом, мы видим, что существует множество разных критериев, по которым возможна классификация решений и с помощью которых многообразие решений представляет собой некоторый комплекс.
1.2. Контроль реализации управленческих решений.
Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.

В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.
1.3. Методы оценки эффективности управленческих решений.

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рис. 1).




Рисунок 1 Схема расчетов по оценке эффективности управления

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:



Эффективность ресурсная Эффективность затратная


Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность,

оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

- степень выполнения заказов потребителей;

- доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа;

- оказание дополнительных услуг;

- послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления ( ) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

Частные показатели:

- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат

предприятия,

- доля численности управленческих работников в общей численности

работающих на предприятии,

- нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на

одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

- доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,

- количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность

коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов; во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота); в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой – на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей – прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборота и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле:



где - экономическая эффективность (тыс. руб.);

- прибыль на 1 млн. руб. товарооборота (тыс. руб.);

- прирост товарооборота (млн. руб.);

- товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.;

- товарооборот по плану (или за сопоставимый период – месяц, год – до проведения мероприятия), млн. руб.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что в конечном счете влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом:



где - экономическая эффективность мероприятия (тыс. руб.);

- издержки обращения на 1 млн. руб. товарных остатков (тыс. руб.);

- размер уменьшения товарных запасов, млн. руб.;

- товарные запасы до проведения мероприятий (млн. руб.);

- товарные запасы после проведения мероприятий (млн. руб.).

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле:



где - экономическая эффективность (тыс. руб.);

- однодневный размер издержек обращения.



(тыс. руб.)

- ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

-оборачиваемость в днях фактическая (после проведения мероприятий);

- оборачиваемость в днях (до проведения мероприятий).

2. Практическая часть.

2.1. Общая характеристика предприятия.

ООО «Бизон» - это мясоперерабатывающий цех, который занимается

производством и продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и

деликатесов. Месторасположение предприятия: д.Зониха Слободского района Кировской области.

ООО «Бизон» является обществом с ограниченной ответственностью. Главный признак, определивший организационно-правовую форму юридического лица и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью, состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих

вкладов в капитал общества. Именно в этом смысле ответственность общества ограничена. В то же время само общество, как юридическое лицо, отвечает перед кредиторами по обязательствам всем своим имуществом.

Тот факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по обязательствам компаний, безусловно, является большим достоинством. Действительно, в самом худшем случае член подобного общества может потерять только свой пай в капитале общества. Это означает, что предпринимательский риск делового человека заранее ограничен определенной суммой.

К числу преимуществ обществ с ограниченной ответственностью относится относительно невысокий минимально допустимый размер уставного капитала (на сегодняшний день – 10 000 рублей). Это дает возможность начать собственное дело даже при малом стартовом капитале.

2.2. Характеристика продукции предприятия.

ООО «Бизон» производит более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов из разных видов мяса, а именно свинины, говядины и мяса птицы.

Основными из них являются:

1) колбасы:

- вареные: высшего сорта («докторская», «телячья» и

др.), первого («молочная» и др.) и второго сорта («чайная», «посадская»);

- ветчины («Андреевская», «Алексеевская». «Николаевская» и др.);

- варено-копченые («московская», различные сервелаты);

- полукопченые («краковская», «прима» и др.);

2) сосиски, сардельки;

3) хлеба мясные;

4) деликатесы (корейка, пастрома, различные рулеты и т.п.);

5) полуфабрикаты (пельмени, котлеты, шницеля свиные, шашлык

свиной и т.д.).

Несмотря на то, что предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, качество изделий не в полной мере отвечает запросам потребителей, а именно не соответствие реальных сроков хранения срокам, указанным в ГОСТе и ТУ, непрезентабельный вид упаковки, нестабильные вкусовые характеристики.
2.
3. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на управление деятельностью предприятия.

Так как данное предприятие является фирмой-изготовителем и занимается оптовой продажей, то к основным потребителям относятся: частные предприниматели и магазины. Их можно разделить на группы по объему заказываемой продукции:

- более 100 кг в день;

- от 30 до 100 кг в день;

- менее 30 кг в день.

Основное требование клиентов, которые покупают более 100 кг в день – товарный вид продукции и вкусовые качества. Как правило, такие клиенты находятся на продовольственных рынках или в местах большой проходимости покупателей и срок реализации продукции минимальный, поэтому срок хранения не является существенной проблемой. А вот если продукция не соответствует вкусовым характеристикам и выглядит непрезентабельно, то покупатель уйдет к конкурентам. Цена для таких клиентов тоже не является главным требованием, для них на предприятии существует система скидок.

Для магазинов, которые покупают от 30 до 100 кг в день, основными

требованиями являются цена и вкусовые характеристики, потому что 50% покупателей таких магазинов – это постоянные клиенты, и если им не понравится продукция ООО «Бизон», магазин будет вынужден отказаться работать с ним и заключить договор с одним из его конкурентов.

Требование клиентов, покупающих менее 30 кг в день – это срок хранения. Большинство таких магазинов находятся в Коми. Исходя из этого, такие клиенты не заказывают продукцию каждый день.

Основными конкурентами ООО «Бизон» являются Завод «Абсолют», ООО «ПКФ «КИБИ».

Сравнительная характеристика этих предприятий с ООО «Бизон»

представлена в таблице 1.


Таблица 1 Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Ваши колбасы»

Показатели	Завод Абсолют	ООО «Бизон»	ООО «ПКФ «КИБИ»
Вкусовые качества	Стабильные	Нестабильные	Стабильные
Цены	Высокие	Средние	Средние
Добавление сои	Только в колбасы второго сорта	В колбасы первого и второго сорта	В колбасы первого и второго сорта
Вид упаковки	Презентабельный	Непрезентабельный	Непрезентабельный
Срок хранения	Соответствует ГОСТ и ТУ	Не соответствует ГОСТ и ТУ	Соответствует ГОСТ и ТУ
Ассортимент товаров	Более 150 видов (включая сырокопченую колбасу), а также продукция из рыбы и кондитерские изделия	Более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов	Более 40 видов колбасных изделий (включая сырокопченую), полуфабрикатов и деликатесов
Выполнение заказа клиента	В полной мере	В полной мере	Не в полной мере
Клиенты	Магазины различной величины (включая гипер- и супермаркеты), частные предприни-матели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки

С целью укрепления позиций на рынке ООО «Бизон»:

- осуществляет бесплатную доставку;

- предоставляет скидки клиентам;

- предоставляет отсрочку платежа;

- проводит дегустации в магазинах клиентов;

- разрабатывает новые виды продукции.

2.
4. Организационная и производственная структура управления предприятия.



Рисунок 1 Организационная структура управления ООО «Ваши колбасы»
Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия.

Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела.

Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту.

Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.

Начальник транспортного отдела отвечает за состояние автотранспорта и работу водителей.

В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов.

Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства.

Начальник производства следит за работой мастера по специям и цехов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия.

Мастер по мясосырью отвечает за приемку мяса и его обработку, т.е. за цех обвалки.

Главный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

Производственная структура управления ООО «Бизон» представлена на рисунке 2.





Рисунок 2 Производственная структура управления ООО «Бизон»
В цехе обработки мясосырья происходит разделка мяса на отдельные части (кости, ноги, шейка, окорок и т.д.). В цехе формовки фаршесоставители готовят фарш, который потом формовщицы при помощи специального оборудования забивают в оболочку и вешают на рамы. Далее в цехе термообработки термовщики загоняют эти рамы в термокамеры, из них в душ с холодной водой. Затем рамы поступают на склад готовой продукции, а оттуда в отдел реализации.

2.5. Оценка потенциала и ресурсов предприятия.

ООО «Бизон» занимает площадь около 2000 м²:

- в цехе приемки, хранения и обработки мясосырья на площади 500 м² размещается участок приемки, холодильная камера, инъектор, ленточная пила, мешалка;

- цех формовки занимает площадь 200 м². В нем находятся куттер, шприцы вакуумные (2 шт.), клипсатор (2 шт.);

- в цехе полуфабрикатов на площади 100 м² располагаются установка для производства пельменей и вареников (1 шт.), котлет (1 шт.), упаковочный аппарат (1 шт.);

- в цехе термообработки, площадью 200 м², размещаются термокамеры (6 шт.), душевые кабины (2 шт.);

- склад готовой продукции представляет собой помещение, площадью 200 м², с мощной системой вентиляции;

- отдел реализации занимает площадь 500 м². Здесь находится участок отгрузки готовой продукции, весы (3 шт.), оргтехника.

Технология производства на ООО «Бизон» не соответствует современным требованиям, так как она морально устарела и не позволяет добиться требуемого уровня качества.

На данном предприятии существует служба снабжения. Это отдельная служба со своим штатом. На нее возложены все вопросы материально-технического обеспечения.

ООО «Бизон» имеет четко сформулированную организационную структуру управления. Подготовка кадров происходит на рабочих местах, подбор персонала, как правило, по рекомендации или по объявлениям, вывешенным на КПП, так как на предприятии отсутствует отдел кадров. Контроль деятельности кадров осуществляется вышестоящим руководством. Текучесть персонала практически отсутствует, но персонал работает не достаточно эффективно, так как нет материального стимулирования.

Основные финансово-экономические показатели предприятия в среднем за месяц:

Объем реализации продукции – 6 432 700 руб.

Численность работников – 86 чел.

Средняя заработная плата – 9 000 руб.

Себестоимость – 3 802 700 руб.

Прибыль – 245 250 руб.

Рентабельность – 6,5%

2.
6. Ценообразование на предприятии.

На предприятии действуют оптовые цены.

На ООО «Бизон» применяется гибкая система скидок. Скидка зависит от:

- объемов заказа в день;

- продолжительности совместной работы;

- договоренности менеджера магазина с руководством предприятия.

По Кировской области и даже в целом по стране цены ООО «Бизон» достаточно конкурентоспособные, хотя необходимо отметить, что уровень качества продукции не в полной мере отвечает уровню цен.
2.7. Выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановка цели решения.

ООО «Бизон» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества продукции. Это обусловлено, во-первых низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала.

Необходимость решения этих проблем вызвана постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением

позиций предприятия на рынке.

Конечная цель управленческого решения – повышение качества выпускаемой продукции.


2.
8. Построение дерева цели управленческого решения.

Проблема и цель – повышение качества продукции в течение полугода.

Повышение качества продукции

Рисунок 3 Дерево цели управленческого решения

На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.


2.9. Определение места решения в системе управления.

Данное решение относится к функции организации. Принимается на высшей ступени управления генеральным директором.

2.10. Разработка решения.

Повышение качества продукции возможно путем:

- повышения качества сырья и расходных материалов;

- обновления оборудования;

- повышения качества труда работников.

Рассмотрим эти альтернативы подробнее.

Повышение качества сырья и расходных материалов.

Средняя стоимость одного килограмма мяса, которое ООО «Бизон» закупает на данный момент и качество которого не устраивает, составляет 57 руб. Мясо более высокого качества стоит 65 руб./кг. Есть два варианта действий: 1) покупать мясо у новых поставщиков по 65 руб./кг.; 2) покупать мясо у старых поставщиков, тем более, что они готовы дать скидку 5%.

Очевидно, что ООО «Бизон» выгодно покупать сырье у старых поставщиков, плюс к тому, там уже сложились доверительные длительные отношения. Посчитаем затраты: 39600 ((65 – 5%) – 57) = 188100 руб., где 39600 - среднемесячная закупка мяса (кг), (65 – 5%) – новая цена на мясо (руб.), 57 – старая цена на мясо (руб.).

Стоимость одного метра оболочки на данный момент составляет 4 руб./м. Есть два варианта действий: 1) покупать у старых поставщиков; 2) покупать у новых поставщиков. Проведя анализ, начальник отдела снабжения нашел фирму, которая продает оболочку с более высоким сроком хранения за 5,5 руб./м., тогда как у старых поставщиков такой оболочки нет. Поэтому, следуя цели, выбираем второй вариант. Посчитаем затраты: 12100 (5,5 – 4) = 18 150 руб., где 12100 – среднемесячная закупка оболочки (м), 5,5 – новая цена на оболочку (руб.), 4 – старая цена (руб.). Всего затраты составят: 188 100 + 18 150 = 206 250 руб.

Обновление оборудования.

Есть 2 варианта действий:

1) Полное обновление оборудования. Включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:

- куттер – 10 млн. руб.;

- клипсатор (2 шт.) – 2 млн. руб.;

- мешалка – 400 тыс. руб.;

- шприц вакуумный (2 шт.) – 1 570 тыс. руб.;

- термокамера (6 шт.) – 5 400 тыс. руб.;

- инъектор – 200 тыс. руб.

Итого: 19 570 тыс. руб.

Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

2) Частичное обновление оборудования.

По результатам диагностики, проведенной главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать. Например усовершенствование двух клипсаторов – 400 тыс. руб., мешалки – 150 тыс. руб., термокамер – 600 тыс. руб.

Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

Повышение качества труда работников.

Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить – это оптимизировать график работы, что практически не требует финансовых вложений. Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант – повышение качества сырья и расходных материалов.

2.11. Организация выполнения принятого решения.

Распоряжение оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания.

План реализации решения представлен в таблице 2.

Таблица 2. План реализации решения.

Содержание этапов выполнения решения	Конкретные действия	Ответствен-ный исполнитель	Срок исполнения	Контролиру-ющее должностное лицо
Работа со старыми поставщиками	Пересмотр догово-ров и проведение пе-реговоров на пред-мет предоставления скидки на продукцию	Генеральный директор	2 недели	Генеральный директор
Поиск новых поставщиков	Анализ рынка предложений по мясосырью, выбор подходящих поставщиков	Начальник снабжения	1 месяц	Генеральный директор
Заключение дого-воров с новыми поставщиками	Получение «пилот-ной» партиии про-дукции, проведение переговоров, заклю-чение договоров	Начальник снабжения	1 месяц	Главный бухгалтер

2.12. Контроль выполнения решения.

Ответственный за выполнение решения - начальник отдела снабжения, который еженедельно подает отчет о проделанной работе генеральному директору, осуществляющему оперативное регулирование процесса выполнения решения.

2.13. Выводы.

Переход на более дорогое, но более качественное сырье позволит выпускать привлекательную для потребителя продукцию. Финансовые потери, в этом случае компенсируются повышением спроса. Как следствие – повышение конкурентоспособности и повышение имиджа предприятия на рынке. Качественная продукция всегда востребованная и узнаваемая, это позволит сократить расходы на рекламу и при этом выйти на региональные рынки сбыта продукции.


Заключение.
Подводя итоги данной работы, можно сделать вывод, что выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и дорого. В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности.

Только упорный труд над собой, помощь и поддержка других людей, постоянная учеба, преодоление "шипов познания" позволяют человеку взойти на уровень, с которого он вправе управлять общественными процессами. Приобрести власть, даже высокую, в условиях демократии не так уж трудно: сыграть роль могут многие обстоятельства, вплоть до случайных (особенно "случайные" встречаются при избрании депутатов в представительные органы власти). Наслаждение властью тоже не нуждается в особой подготовке. Но реально управлять, способен лишь очень талантливый, многогранно обученный и добросовестный человек. Поэтому вокруг много "управляющих", но нет самого управления. И надо ценить и уважать тех, кто действительно умеет вести управленческие дела. Это самый сложный вид человеческих усилий.

Грамотно составленная и выполненная производственная программа, несомненно, является основополагающим фактором успешного функционирования любого предприятия, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации в стране.

Каждый руководитель должен понимать, что берет на себя определенную ответственность при принятии, реализации и подведении итогов принятых решений. При этом ответственность может быть не только финансовой (если принятое решение повлекло за собой финансовые потери), но и моральный.


Список литературы.

1. 
   Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.
   
2. 
   Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
   
3. 
   Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента, 1995.
   
4. 
   Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
   

5. Большой энциклопедический словарь.- 2-е изд., перераб. и доп. – М: Большая Российская энциклопедия, 1998. – 1456 с.: ил.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Издательство МГУ, 1995. – с. 309

7. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984. - 175 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.

10. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.

11. Саркисян С.А. и др. Теория прогнозирования и принятия решений /под ред. С.А. Саркисян. - М.: Высшая школа.