Курсовая Исследование системы управления ООО Краски Урала

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 13.1.2025

Аннотация

^{Автор курсовой работы – Анфилофьева Екатерина Алексеевна}

^{Предмет «Основы менеджмента».}

^{Тема курсовой работы «Исследование систем управления ООО «Краски Урала».}

^{Курсовая работа выполнена в Челябинске 2009 году.}

^{Объем в странницах – 37 страницы.}

^{Работа содержит 3 рисунка, 3 таблицы, 2 приложения.}

^{Использовано 9 библиографических изданий.}

^{Во введении рассматривается актуальность, цель и задачи, определяется объект и предмет исследования, обозначаются методы и информационные источники.}

^{Первый раздел является составляющей основной части курсовой работы. В нем раскрывается природа исследуемых явлений, взгляды, анализ основных проблем необходимых в рамках данной темы, а также методы применяемые для этого. В подразделе 1.1 дается краткая характеристика ООО «Краски Урала». В подразделе 1.2. анализируется существующая система управления ООО «Краски Урала». Подраздел 1.3 посвящен проектированию новой структуры ООО «Краски Урала». В заключении даются основные выводы.}

Оглавление

Аннотация 1

3

Введение 3

1. 5

2.Анализ системы управления 5

1.Характеристика объекта исследования. 5

2. 21

3.Анализ существующей структуры управления. 21

4. 37

5.Проектирование новой организационной структуры ООО «Краски Урала» 37

3. 46

4.Методы математического моделирования в управлении. 46

53

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 53

54

Приложение 1. 54

55

Приложение 2. 55

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

· рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

· рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

· финансовый рынок;

· рынок труда;

· окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Исследования функций управления и способов принятия управленческих решений.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Цель курсовой работы – исследование систем управления предприятия.

Задачи курсовой работы: В соответствии с указанной целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

· Исследовать систему управления на предприятии ООО «Краски Урала».

· Провести анализ системы управления деятельностью предприятия ООО «Краски Урала».

Объект исследования – ООО «Краски Урала».

Предмет исследования – система управления на предприятии.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов для оптимизации системы управления на предприятии ООО «Краски Урала».

Анализ системы управления
1. Характеристика объекта исследования.

Общая характеристика предприятия ООО «Краски Урала»:

Объектом исследования данной курсовой работы выступает общество с ограниченной ответственностью «Краски Урала», которое располагается по адресу г. Челябинск, ул. Кожзаводская, 4, оф. 53

В соответствии с Уставом Общества, основными видами его деятельности являются: выпуск и реализация лакокрасочной продукции промышленного назначения: алкидных, поливинилхлоридных, эпоксидных, на различных сополимерах, акриловых, кремнеорганических и др. лаков, грунтовок, эмалей, разбавителей, растворителей, отвердителей и др.

Табл. 1 – Информация об ООО «Краски Урала»

^{Показатель}	^{2006 год}	^{2007 год}	^{2008 год}
^{Площадь территории предприятия, м2}	⁷⁰³	⁷⁰³	⁷⁰³
^{Количество работающих на предприятии, чел.}	¹⁷	¹⁷	¹⁷
^{Наличие филиалов или дочерних подразделений}	^нет	^нет	^нет
^{Отраслевая особенность предприятия}	^{торгово-производственное}	^{торгово-производственное}	^{торгово-производственное}
^{Конкурентный статус}	^{средний}	^{средний}	^{средний}

ООО «Краски Урала» - одна из крупнейших компаний в области комплексных поставок лакокрасочной продукции на предприятия Челябинской области, Уральского и Западно-сибирского регионов России.

Более четырёх лет ООО «Краски Урала» предлагает широкий спектр современных надежных покрытий: эмали, краски, лаки, грунтовки.

ЗАО НПФ «Краски Урала» организовано в 2001 году и является предприятием - изготовителем лакокрасочных материалов (эмалей ПФ, ХВ; грунтовок ГФ, ФЛ, АК; клеев АК, ХВК, красок ВД-АК, шпатлёвки и др. ЛКМ).

В 2004 году, с целью расширения рынка сбыта, организовано ЗАО «Торговый Дом «Краски Урала» (с декабря 2006 года - ООО «Краски Урала»), которые специализируются на комплексных поставках ЛКМ производства НПФ «Краски Урала» и других производителей (в том числе НЦ-132, НЦ-25, олифа, растворители, лаки и др.

В зависимости от условий оплаты и объёмов поставки существует гибкая система скидок с индивидуальным подходом к каждому клиенту. При установлении долгосрочных партнёрских отношений гарантируется пересмотр цен с учётом интересов Покупателя.

Широкий ассортимент предлагаемой продукции, разумные цены, высокий уровень специалистов, различные варианты оплаты и доставки делают сотрудничество с компанией «Краски Урала» удобным и выгодным.

Как правило, все ЛКМ, реализуемые ООО «Краски Урала» имеют достаточно высокое качество.

ООО «Краски Урала» является официальным представителем Екатеринбургского Лакокрасочного Завода (ЗЛКЗ) и Казанского Порохового Завода.

ООО «Краски Урала» располагает небольшим производством в п. Есаулка Челябинской области, Административным зданием в г. Челябинске, несколькими складами для разных групп ЛКМ.

Целью компании является оказание качественных профессиональных услуг по оптовым поставкам сертифицированных лакокрасочных материалов ведущих заводов-изготовителей. На сегодняшний день ООО «Краски Урала» - это устойчиво работающая и активно развивающаяся компания, работающая для удобства своих клиентов. Слагаемые качественного сервиса:

1. Статус официальных представителей позволяет вести гибкую ценовую политику и формировать любые объёмы поставок.

2. Высокий профессиональный уровень сотрудников, прошедших специальную подготовку.

3. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

4. Доставка продукта в любой регион России, оформление таможенных документов.

Коллектив компании состоит из профессионалов своего дела. Заказчики, которые работают с компанией, всегда обращаются только к этой организацией. Большинство новых заказчиков приходят в организацию по рекомендации тех, с кем компания работала ранее.

Свою задачу компания видит в содействии развития рынка оптовых поставок лакокрасочных материалов строительным и иным организациям, отвечающих мировому уровню, путем наращивания интеллектуального и производственного потенциала компании и полного удовлетворения потребностей заказчика. Преимущества работы с ООО «Краски Урала»:

- Индивидуальный подход к клиентам, ориентированный на их потребности;

- Постоянное наличие товара на складе;

- Стабильная ценовая политика;

- Бесплатное предоставление образцов продукции;

- Склад и офис в одном месте;

- Отправка всеми видами транспорта;

- Реклама и маркетинговая поддержка;

Исходя из характеристики организации, можно сформулировать глобальную цель 000 «Краски Урала».

ООО «Краски Урала» видит свою миссию в увеличении объёмов производства и продаж ЛКМ среднего ценового диапазона своим партнёрам (оптовым и строительным организациям, предприятиям производственного направлениям, торговым фирмам) и предоставления для них качественного профессионального сервиса.

Основными потребителями ООО «Краски Урала» стали промышленные предприятия на всей территории России и странах СНГ. Вот некоторые из них:

Мечел-Кокс,
Спецсталь,
Кыштымское управление строительства,
Кыштымский медеэлектролитный завод,
Карабашмедь,
Сибзавод «Агро» (Омск),
ФГУП «Каустик» (Стерлитамак),
«Богатырь Аксес Комир» (Казахстан),
Шадринский завод транспортного машиностроения,
Ремспецхимзащита (Челябинск),
Завод ЖБИ «Агрострой» (Челябинск),
Завод «Трубодеталь» (Челябинск),
Челябинский электро-металлургичекий комбинат,
Завод «Кемма» (Челябинск),
СнабМеталлИнвест (Москва),
Макфа (Челябинск),
Кусинский ЛМЗ,
Норильский Никель,
712-й авиаремонтный завод (Челябинск),
Металлургическая компания (Златоуст),
Красноярский завод лёгких металлоконструкций «Маяк»
и многие-многие другие предприятия и организации.

Большое внимание в организации уделяется не только экономике, производству, коммерции финансам, но и программному обеспечению.

У покупателей существует возможность ознакомиться с номенклатурой продукции через Интернет.

^{ООО «Краски Урала» осуществляет свою деятельность на основании:}

^{- Федерального закона от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изменениями от 29 декабря 2004 г.), который определяет порядок создания и правовое положение обществ с}

^{ограниченной ответственностью (ООО); определяет права и обязанности участников; обеспечивает защиту прав и интересов участников;}

^{- Гражданского кодекса (статьи 87-96 ГК РФ): ст.87. Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью - «1. Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников. 2. Фирменное наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать наименование общества и слова "с ограниченной ответственностью". 3. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются настоящим Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.», ст 88. Участники общества с ограниченной ответственностью - «1. Число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела, установленного законом об обществах с ограниченной ответственностью. В противном случае оно подлежит преобразованию в акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока - ликвидации в судебном порядке, если число его участников не уменьшится до установленного законом предела. 2. Общество с ограниченной ответственностью не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.», ст. 89. Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью -«1. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Если общество учреждается}

^{одним лицом, его учредительным документом является устав. 2. Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью должны содержать помимо сведений, указанных в пункте 2 статьи 52 настоящего Кодекса, условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные законом об обществах с ограниченной ответственностью.», ст. 90. Уставный капитал общества с ограниченно ответственностью – « 1. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала общества не может быть менее суммы, определенной законом об обществах с ограниченной ответственностью. 2. Не допускается освобождение участника общества с ограниченной ответственностью от обязанности внесения вклада в уставный капитал общества, в том числе путем зачета требований к обществу. 3. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью должен быть на момент регистрации общества оплачен его участниками не менее чем наполовину. Оставшаяся неоплаченной часть уставного капитала общества подлежит оплате его участниками в течение первого года деятельности общества. При нарушении этой обязанности общество должно либо объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его уменьшение в установленном порядке, либо прекратить свою деятельность путем ликвидации. 4. Если по окончании второго или каждого последующего финансового года стоимость чистых активов общества с ограниченной ответственностью окажется меньше уставного капитала, общество обязано}

^{объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его уменьшение в установленном порядке. Если стоимость указанных активов общества становится меньше определенного законом минимального размера уставного капитала, общество подлежит ликвидации. 5. Уменьшение уставного капитала общества с ограниченной ответственностью допускается после уведомления всех его кредиторов. Последние вправе в этом случае потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков.}

^{Опишем учредительные документы ООО «Краски Урала». Устав предприятия принят учредителями, и зарегистрирован в 2006 году. Целью деятельности ООО «Краски Урала» является получение прибыли. В качестве видов деятельности выбраны все позиции Общероссийского классификатора видов экономической деятельности.}

^{В настоящее время продукция, выпускаемая и реализуемая ООО «Краски Урала» представляет в основном товары промышленного назначения. Кроме того, предприятие оказывает услуги по ремонту, обслуживанию, монтажу поставляемого оборудования. Уровень качества продукции относительно высок, что объясняется работой высококвалифицированной команды.}

^{Основные показатели деятельности предприятия приведены в таблице 2.}

^{Табл. 2 - Анализ основных показателей деятельности ООО «Краски Урала» за период 2006-2008 года.}
^{Наименование}

^{Единица изменений}

²⁰⁰⁶

²⁰⁰⁷

²⁰⁰⁸
^абсо

^лютн.

^{относи-тельн.}

^абсо

^лютн.

^{относи-тельн.}

^абсо

^лютн.

^{относи-тельн.}

^{1 . объем выпускаемой продукции}

^{усл.тыс. шт.}

^0.20

^100.00%

^0.22

^110.00%

^0.24

^120.00%

^{2. выручка от реализации основных видов деятельности и прочих услуг}

^{тыс.руб.}

¹⁰⁸³⁰

^100.00%

¹⁰⁵⁰²

^96.97%

¹⁰⁶⁰²

^97.89%

^{3. затраты на производство}

^{тыс.руб.}

¹⁰⁰⁵⁵

^100.00%

¹⁰⁰⁸⁷

^100.32%

¹⁰⁰⁰⁸

^99.53%

^{4. прибыль от продаж}

^{тыс.руб.}

^736.25

^100.00%

^390.1

^52.98%

^546.48

^74.22%

^{5. рентабельность от продаж}

^%

^7.32

^100.00%

^3.87

^52.82%

^5.46

^74.57%
^{Анализируя полученные данные (см. табл.2), придем к следующим выводам. На предприятии наметилась тенденции годового снижения объемов выручки на 5-10% при относительно постоянном объеме производимой продукции (около 0,3 тыс. усл. ед.). В тоже время уровень рентабельности продаж колеблется на уровне 11-16%.}

^{Проанализируем финансовое состояние предприятия. Для этого рассчитаем два коэффициента по данным формы №1, т.е. бухгалтерского баланса (см.приложение 2): коэффициентов текущей ликвидности и финансового риска.}

^{Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются материальными средствами, показывает сколько рублей текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств:}

^{, (1)}

^{Коэффициент финансового риска (КФР) дает общую оценку}

^{финансовой устойчивости предприятия, как соотносится заемный капитал с собственным:}

^{, (2)}

^{Расчетные данные приведем в табл.3 и на рис.2.}

^{Табл. 3 - Динамика финансовых коэффициентов ООО «Краски Урала» за период 2006-2008 годы}

	²⁰⁰⁶		²⁰⁰⁷		²⁰⁰⁸
	^{абсолютн.}	^{относи-тельн.}	^{абсолютн.}	^{относи-тельн.}	^{абсолютн.}	^{относительн.}
^{Коэффициент текущей ликвидности, ед.}	^2.47	^100.00%	^2.39	^96.85%	^2.10	^85.06%
^{Коэффициент финансового риска, ед.}	^2.40	^100.00%	^2.57	^107.27%	^2.34	^97.53%

^{На основе полученных данных таблицы 2 построим графическую зависимость динамики основных экономических показателей (рис.1.1.1)}
^{Рисунок 1.1.1. – Графическая зависимость динамики основных экономических показателей.}
^{Рассматривая полученные результаты, очевидно, что при относительно}

^{устойчивом снижении показаний текущей ликвидности (около 4-10% в год) наблюдается колебания коэффициента финансового риска (от 3 до 8 %). Вероятной причиной является сокращение доли оборотных средств, и долгосрочных обязательств на фоне незначительного роста собственного капитала и краткосрочных обязательств. Данное обстоятельство не играет значительной роли в устойчивости и эффективности деятельности предприятия и возможно является следствием внутренней политики предприятия.}

^{Однако для улучшения финансовой позиций предприятия необходимо провести анализ существующей структуры управления и определить направления повышения эффективности деятельности предприятия.}

^{Выводы. Исходя из вышеизложенного, деятельность предприятия нуждается в стабилизации и улучшении финансовых позиций. Проведем анализ существующей структуры управления и определим направления повышения эффективности деятельности предприятия.}

Анализ существующей структуры управления.

^{Структура управления организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений, информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные имеют место по линии движения информации и решений по тем или иным функциям управления.}

^{Число звеньев в структуре определяют ее уровень. В зависимости от характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.}

^{Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), в которых функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя. При формировании организационных структур важно придать им динамичность, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.}

^{Существует предел числа структурных подразделений или работников,}

^{которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления возникает информационный барьер, который определяет пределы сложности экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.}

^{Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалистов и технические исполнители. Различают функции управления и структурных подразделений. Функции управления вообще — это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений отражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.}

^{Структурное подразделение аппарата управления}^—^{это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые анализируются на конкретном виде функций. Не совместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.}

^{Под структурой аппарата управления организацией понимается количество и состав его подразделений, а также число ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней, кроме структурных, отражены производственные разделения и их взаимосвязи, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители , управляющие несколькими структурными подразделениями и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций.}

^{Ступени управления – это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу вверх. Первый (низовой) ступенью на}

^{предприятии является производственный участок. Чем сложенье структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависят также квалификационно-должностной состав работников и их численность.}

^{В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой проходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.}

^{Рассмотрим структуру управления ООО «Краски Урала».}

^{Высшему уровню управления принадлежат: генеральный директор, технический директор, начальник кадров, коммерческий директор и главный бухгалтер. Средний уровень составляют: главный инженер, бухгалтер, начальник сбыта, мастер производства. К нижнему уровню относятся все остальные работники. Основная задача верхнего уровня – развитие предприятия и координация действий его подразделений. Средний уровень занимается вопросами оперативного управления. Работники, которые относятся к нижнему уровню, являются исполнителями.}

^{Анализ должностных и производственных инструкций ООО «Краски Урала» позволяет сделать следующие выводы.}

^{Должностные обязанности генерального директора. Осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся}

^{конъюнктуры на рынке товаров и услуг. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам – своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации. Почти свободен в своих действиях.}

^{Должностные обязанности директора по коммерции. Возглавляет работу коммерческого отдела. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности. Ограниченна свобода в своих действиях.}

^{Должностные обязанности технического директора. Выполнение должностных обязанностей технического директора в полном объеме. Организация взаимодействия между подразделениями и смежными}

^{организациями. Техническое и организационное обеспечение работ. Организация охраны труда на предприятии. Обеспечение предприятия энергоносителями. Техническое оснащение предприятия. Поддержание оборудования в технически исправном состоянии. Организация эксплуатации зданий и сооружений, поддержание их в рабочем состоянии. Организация и руководство работами по реконструкции и ремонту зданий и сооружений. Организация снабжения предприятия и складского учета. Ограниченна свобода в своих действиях.}

^{Должностные обязанности начальника отдела кадров. Выполняет работу по обеспечению организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации, Изучает личный состав организации и ее подразделений, а также расстановку работников, их деловые качества с целью подбора их на замещение вакантных должностей руководителей. Производит оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Участвует в организации работы квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и в оформлении их решений. Анализирует движение кадров и принимает участие в разработке мероприятий по устранению их текучести. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов. Участвует в работе по профессиональной ориентации, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп). Ведет учет работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава работников), ведет установленную отчетность. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка в организации, порядка установления льгот и назначения пенсий, оформления документов, необходимых для представления в}

^{соответствующие органы. Ограниченна свобода в своих действиях.}

^{Должностные обязанности главного бухгалтера. Возглавляет работу бухгалтерского учет. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Занимается оптимизацией налогообложения. Организация бухгалтерского учета на предприятии. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности. Ограниченна свобода в своих действиях.}

^{Основная задача начальника отдела кадров – решение кадровых вопросов: учет, контроль, подбор специалистов и т.д. Директор по производству решает производственные вопросы. Обязанности директора по коммерции заключаются в реализации продукции и товаров, а также решения вопросов с рекламациями. Основная задача главного бухгалтера состоит в решении вопросов налогообложения и организации бухгалтерского учета. Начальник охраны занимается вопросами охраны предприятия. Работники среднего уровня являются непосредственными исполнителями решений работников высшего уровня, соответственно – работники низшего уровня решают поставленные задачи работниками среднего уровня.}

^{В случае необходимости замены работника высшего уровня (по}

^{болезни, командировке и т.д.), его обязанности возлагаются на наиболее опытного работника среднего уровня. Напротив, если требуется заменить работника среднего уровня, то его обязанности возлагаются на вышестоящего руководителя или работника среднего уровня.}

^{Проведем анализ департаментализации. Под департаментализацией понимается процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с какой-либо или принципом. Различают 2 типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В этой связи выделим функции, в соответствии с которыми идет деление организации на функциональные блоки. Условно в любом предприятии можно выделить отдел снабжения, производства, сбыта и обслуживающий.}

Залогом успешной работы любого предприятия, является хорошее управление. Организация ООО «Краски Урала» имеет линейно-функциональную структуру управления (рис.1.2.1.). Исполнительным органом является Генеральный директор. Он решает вопросы по разработке, реализации и достижению поставленных перед организацией целей, политики организации, а также по организации и руководству текущей деятельности фирмы, распоряжению имуществом, найму и увольнению персонала.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в его рамках люди могли наиболее успешно добиться поставленной перед ними цели.

Линейно-функциональная структура обеспечивает предприятию ООО «Краски Урала» такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - контролировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Создание отделов путем группирования аналогичных производственных функций и служащих

позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости в хозяйственной деятельности.

Функциональные службы предприятия ООО «Краски Урала» осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процесса производства.

Достоинства структуры:

1) Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.

2) Построением связей «руководитель-подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник предприятия подчинён только одному руководителю.

Проектирование новой организационной структуры ООО «Краски Урала»

^{Как правило, решение о проектировании организационной структуры управ}

^{ления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.}

^{Обычно процесс проектирования структуры состоит из трех основных этапов .}

^{Первый этап}^{— анализ существующей структуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оце}

^{ночных критериев, характеризующих ее качество.}

^{К оценочным критериям можно отнести :}

^{- принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);}

^{- аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;}

^{- функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции,}

^{привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов и мотивации труда и пр.}

^{В результате анализа необходимо выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть большая звенность управления, па}

^{раллелизм в работе, отставание в развитии структуры от изменений внешней среды и др.}

^{В ряде методик в качестве первого этапа рассматриваются концепция развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции получают освещение вопросы о роли структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности.}

^{Второй этап}^—^{проектирование структур. Методические подходы к проектированию структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:}

^{метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;}
^{экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;}
^{метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анали}
^{зом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;}
^{метод организационного моделирования помогает четко сфор}
^{мулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных, математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и}
^{ответственности в организации.}

^{В процессе проектирования структур решаются следующие задачи: определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, определение численности административно-управленческого персонала, определение характера соподчиненности между звеньями организации, расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.}

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в ООО «Краски Урала» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

- оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

- освободить генерального директора ООО «Краски Урала» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- повысить оперативность принимаемых решений.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются

принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ООО «Краски Урала» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 1.3.1.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Рисунок 1.3.1. - Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление
Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «Краски Урала» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно

хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Методы математического моделирования в управлении.

Условия задачи:

Известно количество однородного груза в тоннах, обозначенного

Q = Nгр. + Nсп. * 10 = 2170 (т.)

Условно обозначенных поставщиков: А1, А2, А3, А4 .

Этот груз необходимо доставить потребителям условно обозначенным:

Б1, Б2, Б3, Б4, Б5, Б6, Б7.

Потребности потребителей совпадают с возможностями поставщиков, т.е. задача закрытая.

Известны так же расстояния между всеми поставщиками и потребителями км.):

С11=1 С21=4 С31=4 С41=5

С12=3 С22=1 С32=1 С42=2

С13=2 С23=3 С33=2 С43=4

С14=6 С24=8 С34=6 С44=8

С15=6 С25=6 С35=3 С45=6

С16=2 С26=2 С36=6 С46=5

С17=5 С27=2 С37=5 С47=4

Полученные значения расстояний записываем в соответствующие клетки матрицы в верхний правый угол.

Таблица 1.

Потребители	u v	Поставщики				Потребность в грузе (т.)
		А1	А2	А3	А4

Б1		**1 500	4	4	5	500
Б2		3	**1 +320	**1 -	*2	320
Б3		*2 150	3	*2	4	150
Б4		*6	8	*6 200	8	200
Б5		6	6	*3 210	6	210
Б6		*2 50	*2 150	6	5 190	390
Б7		5	*2 -	5 +130	4 270	400
Наличие груза (т.)		700	470	540	460	2170

P1=500*1+150*2+50*2+320*1+150*2+200*6+210*3+130*5+190*5+270*4=500+300+100+320+300+1200+630+650+950+1080=6030 (т. км.)

Таблица 2.

Потребители	u v	Поставщики				Потребность в грузе (т.)
		А1	А2	А3	А4
		0	0	0	-2
Б1	1	1 500	4	4	5	500
Б2	1	3	1 +190	1 130	1 2 -	320
Б3	2	2 150	3	2	4	150
Б4	6	6	8	6 200	8	200
Б5	3	6	6	3 210	6	210
Б6	2	2 50	2 -150	6	5 +60	390
Б7	2	5	2 130	5	4 400	400
Наличие груза (т.)		700	470	540	460	2170

d12=1-3=-2 d23=2-3=-1 d31=1-4=-3 d41=1-5+2=-2

d14=6-6=0 d24=6-8=-2 d33=2-2=0 d42=1-2+2=1

d15=3-6=-3 d25=3-6=-3 d36=2-6=-4 d43=2-4+2=0

d17=2-5=-3 d37=2-5=-3 d44=6-8+2=0

d45=3-6+2=-1

Таблица 3.

Потребители	u v	Поставщики				Потребность в грузе (т.)
		А1	А2	А3	А4
		0	0	0	-1
Б1	1	1 500	4	4	5	500
Б2	1	3	1 130	1 130	2 60	320
Б3	2	2 150	3	2	4	150
Б4	6	6	8	6 200	8	200
Б5	3	6	6	3 210	6	210
Б6	2	2 50	2 90	6	5	390
Б7	2	5	2 130	5	4 400	400
Наличие груза (т.)		700	470	540	460	2170

d12=1-3=-2 d21= 1-4=-3 d31=1-4=-3 d41=1-5+1=-3

d14=6-6=0 d23=2-3=-1 d33=2-2=0 d43=2-4+1=-1

d15=3-6=-3 d24=6-8=-2 d36=2-6=-4 d44=6-8+1=-1

d25=3-6=-3 d37=2-5=-3 d45=3-6+1=-2

d46=2-5+1=-2

P2=500*1+150*2+50*2+130*1+90*2+130*2+130*1+200*6+210*3+60*2+400*4=500+300+100+130+180+260+130+1200+610+120+1600=5130 (т. км.)

∆P=P1-P2=6030-5130=900 (т. км.)

Ответ:

∆P=P1-P2=6030-5130=900 (т. км.) Удалось сократить транспортную работу на 900 (т. км.).
Удалось сократить транспортную работу на 14,9%
Так же присутствуют 2 альтернативных варианта распределения: А1Б4 и А3Б3.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

^{Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. -335 с.}
^{Ковалев И. Финансовый анализ. – М: Экономика, 2002. – 268 с.}
^{Ибрамов А.Т. Финансовая диагностика предприятия. – М: 2000. – 126 с.}
^{Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б.В. Прынина. – М.: ЮНИТИ, 1998. - 298с.}
^{Ситлов Л.Д. Управление организацией. - М.: Юнус, 1999.- 123с.}
^{Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. – М.: КНОРУС, 2006. – 320 с.}
^{Фатрхуттдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 672 с.}
^{Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1995. - 478 с.}
^{Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: МГАУ, 1993. – 269 с.}

Приложение 1.

Приложение 2.

^{Табл. 2П.1 - Справка об отчетных показателях ООО "Краски Урала" за период 2006-2008 годы}

^{БАЛАНС, Ф№1}
^{Статья баланса}	^{Код строки}	^{2006 г}	^{2007 г}	^{2008 г}
^АКТИВ
^{I. Внеоборотные активы, тыс.руб.}	¹⁹⁰	^{4 966.0}	^{4 466.0}	^{4 486.0}
^{II Оборотные активы, тыс.руб.}	²⁹⁰	^{32 315.0}	^{32 691.0}	^{32 315.0}
^{БАЛАНС (сумма строк 190+290) , тыс.руб.}	³⁰⁰	^{37 281.0}	^{37 157.0}	^{36 801.0}
^ПАССИВ
^{III. Капитал и резервы, тыс.руб.}	⁴⁹⁰	^{10 974.0}	^{10 404.0}	^{11 025.0}
^{IV. Долгосрочные обязательства, тыс.руб.}	⁵⁹⁰	^{13 207.0}	^{13 069.0}	^{10 376.0}
^{V. Краткосрочные обязательства, тыс.руб.}	⁶⁹⁰	^{13 100.0}	^{13 684.0}	^{15 400.0}
^{БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) , тыс.руб.}	⁷⁰⁰	^{37 281.0}	^{37 157.0}	^{36 801.0}
^{ФОРМА №2}
^{Наименование показателя}	^{Код строки}	^{2006 г}	^{2007 г}	^{2008 г}
^{Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) , тыс.руб.}	⁰¹⁰	^{10 830.0}	^{10 502.0}	^{10 602.0}
^{Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.}	⁰²⁰	^{10 055.0}	^{10 087.0}	^{10 008.0}
^{Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.}	⁰⁵⁰	^736.3	^390.1	^546.5

^{Табл. 2П.2 - Справка о выпуске продукции ООО " Краски Урала " за период 2006-2008 годы}
^{Наименование}	^{ед. измер.}	^{2006 г}	^{2007 г}	^{2008 г}
^{Объем реализованной продукции, тыс.усл. ед.}	^{тыс.усл.ед.}	^0.20	^0.22	^0.24

Bukvasha