Бюджет закупок - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок матepиaльныx оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. В литературе встречаются также определения "бюджет снабжения", "бюджет заготовления".
Постоянные расходы (затраты) - текущие расходы предприятия по поддержанию общих условий хозяйственной деятельности и не зависящие от колебаний объемов продаж и выпуска. Постоянные затраты состоят из общехозяйственных (административных) расходов и общих коммерческих расходов (реклама имиджа фирмы, оплата труда службы сбыта и пр). В литературе также встречается определение "периодические расходы". В противоположность "постоянным затратам", остальная часть текущих расходов предприятия, зависящая от колебаний объемов выпуска и сбыта отдельных видов продукции, относится к переменным затратам.
Бюджет постоянных расходов - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Производственные затраты - затраты предприятия, возникaющиe на стадии производства и обусловленные величиной и структурой выпуска.
Бюджет производственных затрат - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.
Себестоимость выпуска - плановый и отчетный показатель (в разрезе видов продукции), входящий в бюджет производства. Исчисляется как разница производственных затрат и изменения остатков незавершенного производства за бюджетный период.
Коммерческие расходы - расходы предприятия, связанные с продвижением и сбытом продукции предприятия на рынке. Коммерческие расходы предприятия состоят из общих коммерческих сбытовых (прямых коммерческих) расходов.
Сбытовые (прямые коммерческие) расходы - расходы предприятия по реализации отдельных видов готовой продукции предприятия и обусловленные величиной и структурой продаж.
Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.
Прямые затраты - общее понятие всех статей переменных затрат, которые могут быть непосредственно отнесены на производство и сбыт отдельных видов продукции. В зависимости от фoрмирования по стадиям финансового цикла прямые затраты подразделяются на прямые производственные затраты и часть сбытовых (прямых коммерческих) расходов.
Косвенные расходы - статьи переменных затрат предприятия, которые при используемой на предприятии системе учета могут быть непосредственно списаны на себестоимость выпуска и реализации отдельных видов продукции. Для распределения косвенных расходов по видам продукции используются специальные методы. В зависимости от стадий финансового цикла косвенные затраты подразделяются на общепроизводственные и коммерческие (часть прямых коммерческих расходов).
Накладные расходы (от англ. overhead costs) - термин бухгалтерского учета, включающий все виды текущих затрат предприятия, не относящихся к прямым затратам. Накладные расходы включают в себя косвенные переменные затраты и постоянные (периодические) затраты.
Внереализационные расходы - текущие расходы предприятия, не связанные с ведением хозяйственной деятельности и не включаемые в управленческом учете в себестоимость выпуска и реализации. В категорию внереализационных расходов включаются отчисление части прибыли (дивиденды) акционерам, безвозмездное финансирование других предприятий и организаций, начисление премиального фонда персонала предприятия по итогам бюджетного периода, содержание социальной сферы. В литературе также встречается определение "трансферты из чистой прибыли".
Бюджет прямых материальных затрат - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.
Бюджет прямых затрат труда - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.
Бюджет общепроизводственных расходов - подбюджет 4 - го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.
Отчет о финансовых результатах и их использовании - основной плановый и отчетный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчет о прибылях и убытках.
Выручка - показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета - отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как стоимостной объем реализации продукции предприятия за отчетный период. Различают показатели собственно "выручки" (или "брутто - выручки") и "нетто - выручки" (за вычетом косвенных налогов, в первую очередь, налога на добавленную стоимость).
Себестоимость реализации - показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета - отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как сумма себестоимости выпуска продукции, реализованной в течение бюджетного периода + величина прямых коммерческих расходов + величина постоянных затрат. Различают себестоимость реализации отдельного вида продукции (величина постоянных затрат не включается) и полную себестоимость реализации продукции предприятия (с включением суммы постоянных затрат). Себестоимость реализации в управленческом планировании не включает величину начисленных за бюджетный период налогов.
Маржинальный доход - показатель (в разрезе видов продукции), включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета - отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как разность между выручкой от реализации предприятия и себестоимостью реализации в части переменных затрат за бюджетный период. Категория "маржинального дохода" используется при проведении анализа "издержки - объем - прибыль" при составлении бюджета продаж. В литературе также встречаются определения "контрибуционная маржа", "маржинальная прибыль".
Операционная прибыль - показатель, включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета (отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывaeтcя как разность между выручкой от реализации и полной себестоимостью от реализации или между маржинальным доходом и величиной постоянных затрат.
Валовая прибыль - показатель, включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета - отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как сумма операционной прибыли и финансового результата от прочей реализации (в основном, от реализации активов предприятия - основных средств, запасов. материальных оборотных средств и пр.).
Прибыль до налогообложения - показатель, включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета - отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между валовой прибылью и суммой начисленных за бюджетный период процентов по привлеченным средствам (кредитам).
Чистая прибыль - показатель, включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета - отчет о финансовых результатах и их использовании. Исчисляется как разность между прибылью до налогообложения и суммой начисленных налогов за период.
Нераспределенная прибыль (прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия) - показатель, включаемый в основной плановый и отчетный документ операционного бюджета - отчет о финансовых результатах и их использовании. Рассчитывается как разность между чистой прибылью и внереализационными расходами (трансфертами).
Отчет об инвестициях - основной плановый и отчетный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.
Отчет о движении денежных средств - один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.
Отчет, об изменении финансового состояния - один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.
Управленческий баланс - основной плановый и отчетный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.
Бюджет развития - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).
Индикативный бюджет - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.
Трансакционные издержки - общеэкономическая категория, обозначающая все затраты предприятия, связанные с функционированием организационной структуры и системы управления. В частности, в разряд трансакционных издержек попадают текущие расходы по ведению управленческого учета и планированию (бюджетированию) на предприятии.

1.3 Выбор продолжительности бюджетного периода. Типы бюджетов по степени длительности

Текущее и стратегическое бюджетирование в промышленности. В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, - это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является примат стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.
Данное положение имеет совершенно определенную практическую значимость при выборе сроков бюджетного планирования. Двумя крайностями, которых необходимо избегать, являются: ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1 - 3 месяца.
Недостатки этого подхода очевидны. Бюджетирование имеет две основных составляющих: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития бизнеса при таком подходе "выпадают" из общего механизма бюджетного процесса. Это относится, например, к долгосрочным инвестиционным программам, конкурентной политике, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией, и пр. Например, при сопоставлении бюджетных показателей отчетного и прошлого краткосрочных (месячных, квартальных) бюджетных периодов может создаться впечатление, что компания понесла убытки вследствие необоснованного занижения цен - это со всей очевидностью покажет анализ взаимосвязи "издержки - объем - прибыль".
Для текущего момента времени это может соответствовать действительности. Однако анализ на основе краткосрочного бюджета никогда не выявит перспективные цели подобной политики, которые, возможно, являются обоснованными. Допустим, агрессивное демпинговое ценообразование может быть вызвано стремлением вытеснить конкурентов с рынка и через год-другой путем получения монопольной прибыли покрыть текущие убытки. Анализ же сравнительной эффективности инвестиционной политики вообще невозможен на основе сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, так как срок окупаемости инвестиций, как правило, исчисляется годами, а эффект иногда имеет "взрывной" характер. Так, если в отчетном периоде введена в строй новая прогрессивная производственная линия, то анализ покажет резкое увеличение финансовых результатов по сравнению с прошлым периодом.
Можно ли на этой основе делать вывод о резком росте производственной и финансовой эффективности? Разумеется, нет, так как получению эффекта от инвестиций предшествовали крупномасштабные вложения, которые в прошлых бюджетных периодах фиксировались лишь как затраты, не дающие никакого эффекта (ухудшали баланс денежных поступлений и расходов, снижали ликвидность и пр).
Следует помнить, что на средних и крупных предприятиях бюджетный процесс - это регулярная работа ряда управленческих служб, каждая из которых выполняет свою роль по принципу "сдержек и противовесов", чтобы бюджет получился сбалансированным. Так, финансово-экономическая служба играет партию "скупого рыцаря", который для поддержания финансовой стабильности постоянно урезает расходы прочим управленческим службам (планово-экономическому управлению, управлению капитального строительства, управлению маркетинга и сбыта и пр). В этой связи, наличие на предприятии лишь краткосрочного планирования приводит к тому, что объективно в первую очередь сокращаются расходы на долгосрочные программы, что впоследствии может иметь плачевные результаты для производственного и рыночного потенциала компании.
Контрольно-стимулирующая функция бюджета также "пробуксовывает" при отсутствии долгосрочного планирования. Система материального стимулирования подразделений и их руководителей основывается на итогах выполнения плана (бюджета), иначе говоря, структурные подразделения предприятия премируются за позитивные отклонения от запланированных бюджeтныx показателей (снижение удельных затрат, превышение объемов продаж и пр). Ограничение бюджетного планирования рамками текущего управления неизбежно приведет к тому, что руководство подразделений будет заинтересовано, в первую очередь, в максимизации текущих показателей деятельности, даже если это идет в ущерб средне - и долгосрочной перспективе развития; увлечение составлением долгосрочных программ и бизнес-планов развития, в том числе и бюджетов при отсутствии жесткого краткосрочного бюджетирования. Чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер. Это объективно вызвано тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры резко возрастает, то есть в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений.
Таким образом, нарушается принцип "обратной связи" (feedback) - руководитель подразделения при подведении итогов всегда может сослаться на непредвиденные обстоятельства, возникшие за время бюджетного периода. Бюджет из обязательного плана превращается в набор благих пожеланий.
Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности упpaвлeнчecкoгo планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.
Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюджетов, различающихся по степени длительности, показано на схеме 1.1

Схема 1.1 Комбинированный подход к бюджетированию: сочетание

Стратегический анализ

Стратегический (долгосрочный) план

Бюджет развития

Индикативный «скользящий» бюджет

Краткосрочный план Краткосрочный бюджет

стратегического и текущего планирования:
Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный "скользящий" бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
А. Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным "информационным" центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:
• обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана в советские времена. Соответственно, подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и пр.;
• отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно процесс выполнения плана зависит, главным образом, от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию бюджетирования;
• глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия;
• высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.;
Б. Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:
• обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.
Таким образом в принципе бюджет на IV квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала;
• возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на 4-й квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за 1 - III кварталы;
• выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия.
Правда, данное обстоятельство сугубо индивидуально для каждой компании. Например, для так называемых градообразующих предприятий (типа ЦБК "Кондопога" или Магнитогорского металлургического комбината), где текучка сотрудников невысока, и для рядового персонала может практиковаться премирование по итогам работы за год;
• меньшая степень детализации бюджетных показателей.
В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна;
• наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). Структура сводного бюджета промышленного предприятия является однотипной и не зависит от длительности бюджетного периода. Другое дело, что при составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном же бюджете развития.
В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета собственно как "инвестиционное планирование" можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по производству и сбыту. По этой составляющей инвестиций присутствует финансово-экономическое обоснование, проистекающее из бюджетных планов краткосрочного же периода. Включение же показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долгосрочнoгo капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода (разумеется, с корректировкой на текущую ситуацию, как то наличие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и пр).
Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, то есть оценить величину эффекта от инвестиций. Притом, что инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов.
В. Индикативный "скользящий" бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета - бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на 1 квартал). После истечения 1 квартала к "скользящему" бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12 - месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного "скользящего" годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный "скользящий" бюджет:
• не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитический целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;
• детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.
Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.
Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).
Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании, в своей основе, наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут "подстраивать" под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Для них будущее через год или два - это "черный ящик" Юма. Поэтому для мелкого бизнеса составление долгосрочных бюджетов чаще всего сродни строитeльcтвy "воздушных замков". Лучше этим не заниматься и с точки зрения экономии денежных средств, и просто во избежание иллюзий - надо ставить перед собой реальные цели.

Глава 2. Формирование бюджета предприятия на примере трубопрокатного завода

Исходные данные бюджета промышленного предприятия.
Таблица 2.1
Исходные данные для расчета курсового проекта
Исходной информацией для формирования плана продаж в курсовом проекте (табл.2.1) является объем продаж в натуральном выражении и цены на реализуемую продукцию без НДС (табл.2.1). Объем продаж формируется исходя из индивидуального варианта (вариант № 6) умноженного на 10% от исходного объема и суммированного с исходным объемом продаж.
Таблица 2.2
План продаж

Выручка от отгруженной и оплаченной продукции в плановом периоде определяется следующим образом:
В=ОП ´ Ц ед.,
где
В - выручка, тыс. руб.;
ОП - объем продаж (отгрузка совпадает с оплатой в плановом периоде), т.;
Цед - цена единицы на продукцию, тыс. руб. /т. (без НДС)
Следующим этапом в рамках формирования плана реализации является планирование отгруженной продукции. План отгрузки отличается от предыдущего плана тем, что дополнительно планируется отгрузка продукции в счет увеличения долговых обязательств покупателей перед предприятием (в счет увеличения дебиторской задолженности) и рассчитывается отгрузка в счет уменьшения обязательств предприятия перед своими покупателями (в счет снижения кредиторской задолженности). Такая ситуация возникает, когда предприятие-покупатель делает оплату в счет будущей отгрузки. Таким образом, у предприятия - поставщика возникает кредиторская задолженность перед покупателями.
Целью плана отгрузки является прогнозирование отгружаемой продукции в натуральном выражении с учетом возможного увеличения дебиторской задолженности и уменьшения кредиторской задолженности, а также реализации продукции в счет оплаты в плановом периоде:
Q_отгр = ОП + ↓КЗ + ↑ДЗ
Где: Q_отгр - объем отгрузки, т.;
↑ДЗ - отгрузка в счет увеличения дебиторской задолженности, т.;
↓КЗ - отгрузка в счет снижения кредиторской задолженности, т.
Отгрузка в счет увеличения ДЗ и снижения КЗ формируется в соответствии с таблицей 2.2 и исходными данными.
Таблица 2.3
План отгрузки, т.
План производства и переходящих запасов готовой продукции
Цель составления плана производства и переходящих запасов готовой продукции заключается в определении требуемого объёма производства и стоимости запасов и себестоимости производства для формирования себестоимости отгружаемой продукции.
При составлении плана производства, следует учитывать существующий на начало периода запас, а так же, в соответствии с требованиями системы нормированного складирования необходимого запаса, сформировать переходящий запас готовой продукции на конец планового периода.
Исходными данными для расчета объема производства являются:
объем отгрузки в натуральном выражении;
фактические переходящие остатки готовой продукции на складе на начало планового периода в стоимостном и натуральном выражении (таблица 2.1);
норма остатков готовой продукции на складе на конец периода (рассчитывается в соответствии с условиями таблицы 2.1).

Плановый объем производства в натуральном выражении рассчитывается по формуле:
Q_пр=Q_отгр - ОГПнп + ОГПкп
где
Q_пр - объем производства в плановом периоде;
ОГПнп - остаток готовой продукции на складе на начало периода;
ОГПкп - норма остатков готовой продукции на складе на конец периода.
С/стоим. _{произв.} = Сед. пр * Q _произв
С/стоим. _{отгруж. ед. прод} = (Стоим. ГП нп + Стоим. _{производства}) /
(ОГПнп_. + Q_произв)
Готовая продукция на складе на конец периода учитывается по себестоимости отгружаемых единиц готовой продукции.
Стоим. _{отгруз. ГП} = Q _{отгруз. ГП} ´ С/стоим. _{отгруж. ед. ГП}
Стоим. _{производства}, т. р. = Цеховая себестоимость, т. р.
Цеховая производственная себестоимость продукции - это себестоимость продукции в размере прямых и части косвенных затрат. В цеховую производственную себестоимость не включаются общехозяйственные и коммерческие расходы. Эти виды расходов учитываются в момент непосредственной реализации готовой продукции путем списания их на производство, и в сумме с цеховой себестоимостью образуют полную себестоимость продукции.
СГПкп = ОГПкп • С/стоим. _{отгруж. ед. ГП}
Таким образом, результатом расчёта плана производства и переходящих запасов готовой продукции является плановый объём производства и цеховая себестоимость отгружаемой продукции (таблица 2.4).
Таблица 2.4
План производства и переходящих запасов готовой продукции
План потребности в сырье и материалах:
Цель составления плана - определение потребности в сырье и материалах, необходимых для производства продукции в плановом периоде. Исходными данными для расчета потребности в сырье и материалах являются:
сведения о технологических характеристиках производства, выражаемых расходными коэффициентами (исходные данные);
запланированный объем производства (таблица 2.4).

Таблица 2.5
План потребности в материалах на производственную программу
План закупки и переходящих запасов сырья и материалов:
Целью составления плана является определение необходимого объёма закупки сырья и материалов и расчет стоимости, по которой сырье и материалы планируется списывать в производство.
Исходными данными для формирования плана закупки и переходящих запасов сырья и материалов являются:
фактические остатки сырья и материалов на начало периода в стоимостном и натуральном выражении (таблица 2.1);
потребность в ресурсах на производственную программу (таблица 2.5).;
цена на сырье в плановом периоде (без НДС) (таблица 2.1);
вагонная норма перевозки груза (таблица 2.1);
норма остатков сырья на складе на конец периода (таблица 2.1).
НЗ = ПМОР - СМнп + СМкп
Кол-во вагонов = НЗ / вагон. норма перевозки груза, т/вагон
Итоговая закупка, т = вагон. норма перевозки груза, т/вагон ´ Скоррект. кол-во вагонов
Итоговая закупка, т ≥ Необходимая закупка, т
Стоим. закупки = Итог. закупка, тн ´ Цена _сырья, т. р. /т
Сред. с/стоим. _{сырья, т. р. /тн} =
(Стоим. _{ост. сырья на нп, т. р.} + Стоим. _{закуп. сырья}) /
(Q _{ост. сырья на нп, т.} + Итог. закупка)
Стоим. _{сыр. заданного в произв.} =
Потребность в мат-обор. рес. на произв программу,
т ´ Средн. с/стоим. _{сырья задан. произ-ва}, т. р. /т.
Q факт _{ост. сырья, т.} = Итог. закупка + СМнп - Потреб. на произв. прогр.
Стоим ост сырья на кп = Q факт _{ост. сырья, т.} ´ Сред. с/стоим. _{сырья, т. р. /тн}
Таблица 2.6
План закупки и переходящих запасов сырья и материалов
План прямых затрат на производство и расходов по переделу
Цель разработки плана - формирование данных для определения статей цеховой и полной производственной себестоимости продукции.
Составление сметы прямых затрат на производство по видам продукции (таблицы 2.7 1 и 2.7 2) опирается на данные плана производства (объём производимой продукции), плана потребности в сырье и материалах (расход сырья и материалов) и плана закупки и переходящих остатков сырья и материалов (средняя себестоимость сырья и материалов). Также при составлении плана прямых затрат на производство следует учитывать тот факт, что при рассматриваемом виде производства возникают возвратные отходы, стоимость которых следует вычитать из общей стоимости материалов при формировании себестоимости. Таким образом, материалы в производство задаются за вычетом отходов.
Исходными данными являются:
расходные коэффициенты, установленные исходя из технологических особенностей производства (таблица 2.1);
возвратные отходы (таблица 2.1);
средняя себестоимость сырья и материалов, списываемых в производство и их количество (таблица 2.6);
цена возможного использования возвратных отходов (таблица 2.1).
Стоим. = Расх. коэф. ´ с/стоим.
Возвр. отх. (кол-во) = Q _{произв-ва}, т. ´ Расх. коэф. _{по каждому отходу}
Возвр. отх. (стоим) = Кол-во ´ с/стоим

Таблица 2.7.1. Расчет себестоимости в разрезе прямых материальных
затрат для Трубы 1
Таблица 2.7.2. Расчет себестоимости в разрезе прямых материальных
затрат для Трубы 2
Цель: Расчет затрат по переделу для формирования цеховой производственной себестоимости.
Затраты по переделу делятся на постоянные затраты и переменные затраты. К переменным затратам относят газ природный и электроэнергию, все остальные затраты являются постоянными.
СПрЗ = УдПрЗ ´ Q_пр-ва
где
СПрЗ - совокупные переменные затраты;
УдПрЗ - удельные переменные затраты.
Исходными данными для формирования плана затрат по переделу являются:
удельные прямые (переменные) затраты на электроэнергию;
удельные прямые (переменные) затраты на газ природный;
накладные общепроизводственные расходы.
Все исходные данные представлены в таблице 2.1 Постоянные затраты не варьируются пропорционально изменению объемам производства, но при значительном увеличении/снижении объемов производства постоянные расходы также имеют тенденцию к изменению. Чтобы учесть такое изменение в рассматриваемом проекте вводятся корректирующие коэффициенты постоянных расходов в зависимости от индивидуального варианта (для варианта № 23 корректирующий коэффициент равен 1,5).

Таблица 2.8
Смета затрат по переделу, тыс. руб.
План цеховой себестоимости продукции:
Цель составления плана цеховой себестоимости (таблица 2.9) - определение цеховой себестоимости производства продукции.
Исходными данными для формирования плана являются:
стоимость сырья и материалов и возвратных отходов, списываемых в производство на выпуск продукции, тыс. руб. (таблицы 2.7 1 и 2.7 2);
количество сырья и возвратных отходов, списываемых в производство на выпуск продукции (таблицы 2.7 1 и 2.7 2);