Министерство образования Республики Беларусь

УО «Белорусский государственный экономический университет»
Кафедра: Маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Маркетинг в отрасли

На тему: Исследование конкурентов
Студентка ФЭУТ, 5-й курс, РГС-4 ____________ Е.Л. Матиевская


Проверила:

____________ О.В. Кохан
Минск 2010
СОДЕРЖАНИЕ:

Введение _________________________________________________________3
1. Общие понятие о конкуренции и об исследовании конкурентов. Значение исследования конкурентов в общей структуре исследования _____________4
2. Процесс исследования конкурентов

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЦУМ Минск»__19

2.2. Анализ конкурентов ЗАО «ЦУМ Минск» и конкурентное положение самого предприятия _______________________________________________23
3. Пути совершенствования конкурентной стратегии ЗАО «ЦУМ Минск»__________________________________________________________35

Заключение ______________________________________________________37

Список используемой литературы ___________________________________38

Приложения _____________________________________________________40
Введение
Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, целями которого являются уточнение вопросов привлекательности рынка и выработки маркетинговых стратеги и.

Под конкуренцией (от лат. concurrere – сталкивание) понимают соперничество между отдельными субъектами рынка (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей.

Присутствие конкурентов на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право более эффективно удовлетворять потребности покупателей, сделав их своими приверженцами. Конкурен­ция - неотъемлемая часть рыночных отношений, которая способствует обогащению товарного предложения, внедрению новых форм товаров и сервиса в рамках борьбы за предпочтения потребителей. [2, стр.93]

Для успешной работы, каждой компании необходимо четко представлять, с кем из конкурентов сравнивают её потребители, а также какие сильные и слабые стороны есть у каждого из конкурентов.

Тема исследования конкурентов на предприятиях, в настоящее время, является актуальной, так как развитие практически любого бизнеса невозможно без внимательного исследования конкурентов и конкуренции на существующем рынке товаров или услуг. Необходима постоянная работа над поиском слабых мест у конкурентов и, наоборот, анализ их сильных сторон. В современных условиях насыщенности рынка развитие бизнеса возможно во многом за счет расширения своего присутствия на рынке. При этом возникает необходимость в том, чтобы уменьшить долю конкурентов. Исследование конкурентов, анализ их стратегии в маркетинге - необходимость в условиях современного рынка. Изучение конкурентов помогает перенять у них все их достижения, позволяет обучаться на чужих ошибках, избегая своих.

Целью выполнения данной курсовой работы является закрепление, углубление и расширение теоретических знаний, исследование конкурентов и разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности в торговле.

Объект исследования – ОАО «ЦУМ Минск».

Предмет исследование – эффективность исследования конкуренции на предприятии.

Реализации поставленной цели будет решаться путём решения следующих задач:

-Анализа и исследование конкурентов ОАО «ЦУМ Минск».

-Изучение организационно - экономической характеристики предприятия.

-Оценка слабых и сильных сторон конкурентов ОАО «ЦУМ Минск».

1. 
   Общие понятие о конкуренции и об исследовании конкурентов. Значение исследования конкурентов в общей структуре исследования
   

Конкуренция – это соперничество на свободном рынке между товаропроизводителями и посредниками, их представляющими, с целью обеспечения для себя более выгодных условий производства, реализации товаров и получения наибольшей прибыли с вложенного капитала [3, стр.57]

Различают три вида конкуренции: функциональную, видовую и предметную.

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любая потребность может быть удовлетворена разнообразными способами. В соответствии с этим все товары, обеспечивающие удовлетворение определенной потребности, являются функциональными конкурента­ми. Например, потребность в передвижении могут удовлетворять автомобиль, мотоцикл, велосипед и т.д. Фактор функциональной конкуренции нужно учитывать даже в том случае, когда речь идет об уникальном товаре.

Видовая конкуренция характеризуется наличием товаров одного и того же назначения и близких по многим параметрам, но различающихся по каким-либо существенным характеристикам (например, гостиницы одного и того же назначения различаются по уровню комфорта, автомобили бывают различных классов и т.п.) [2, стр. 93]

Предметная конкуренция, называемая также межфирменной, воз­никает в случае практически полной идентичности товаров или при незначительных различиях между товарами, предлагаемыми разными предприятиями (например, соки «Добрый», «Моя семья», «Я», «RIО» и др.). Этот вид конкуренции обусловливает дифференциацию товаров.

С точки зрения механизма и методов осуществления конкуренция подразделяется на ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция предполагает предложение товаров по более низким, чем у конкурентов, ценам.

Неценовая конкуренция исходит из того, что ключевым фактором успеха в борьбе за предпочтения потребителя становится не цена то­вара, а его качество, обслуживание, предоставление большего объема услуг, связанных с реализацией и потреблением товара. Повышая ка­чественные характеристики своего товара, организация получает перед конкурентами серьезные преимущества, которые могут быть основани­ем для установления более высоких цен. Если организация удерживает цену на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ей занять прочное положение на рынке, увеличить количество потребите­лей и долю рынка.

Известны также методы конкурентной борьбы, которые связаны с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. Это ме­тоды недобросовестной конкуренции, наиболее распространенными из которых являются:

• 
  дезинформация потребителей и деловых партнеров - преувеличе­ние достоинств товара (потребительские свойства, класс, качество из­готовления);
  
• 
  распространение ложных или неточных сведений, которые наносят ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерческой деятельности;
  
• 
  незаконное использование товарного знака, фирменного наимено­вания, внешнего оформления и маркировки товаров конкурента;
  
• 
  сравнительная реклама и др.
  

Недобросовестная конкуренция в большинстве стран запрещена в соответствии с положениями о борьбе с ограничительной деловой прак­тикой, о защите прав потребителей, контроле за монополиями. [2, стр.94]

Маркетинговая деятельность осуществляется в конкурентной сре­де, которая характеризуется соперничеством организаций за предпочтения потенциальных потребителей. Конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, приемы рекламы, средства стимулирования сбыта и т.д. Степень раз­вития рынка, сложность работы во многом обусловлены особенностя­ми конкурентного окружения. Через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как соперничество является основным двигателем рыноч­ных процессов.

Особенности конкурентной среды организации в значительной сте­пени определяются типом рынка, на котором она осуществляет свою деятельность.

Чистая конкуренция характеризуется большим количеством орга­низаций, реализующих стандартизированные (однородные) товары, от­сутствием контроля над ценами, а также препятствий для организаций бизнеса. Вследствие стандартизации товаров неценовые методы конку­ренции практически не используются. В условиях чистой конкуренции наиболее четко проявляется закон спроса: обратная зависимость спроса от цены. Единственный способ увеличения прибыли - сокращение из­держек. Чистая конкуренция на практике - явление довольно редкое. Примером могут быть рынки некоторых видов сельскохозяйственного сырья, леса, руд, цветных металлов. [2, стр. 95]

Чистая монополия - рынок одного продавца, который предлагает уникальный товар, не имеющий эффективных заменителей. С точки зрения покупателя это означает, что нет приемлемых альтернатив. По­купатель вынужден приобретать у монополиста товар или обходиться без него. В отличие от условий чистой конкуренции, монополист имеет значительный контроль над ценой. В большинстве стран монополиза­ция производства и сбыта запрещена. Однако на некоторых рынках она неизбежна. Например, монопольными могут быть региональные рынки электроэнергии, водоснабжения и т.п.

Монополистическая конкуренция представляет собой такую струк­туру рынка, при которой данную группу взаимозаменяемых товаров предлагает большое количество не зависящих друг от друга продавцов. Отличительной чертой монополистического рынка являются диффе­ренциация товаров, низкий уровень контроля над ценами со стороны отдельных организаций, использование неценовых методов конкурен­ции. Легкость вступления в рынок способствует обострению конкурен­ции. Монополистическая конкуренция характерна для рынков одежды, обуви, бытовой техники и т.д.

Олигополистическая конкуренция отличается небольшим количеством продавцов, чувствительных к политике ценообразования друг друга. Каждая организация испытывает на себе влияние решений, принимаемых конкурентами, и должна учитывать эти решения в своём поведении на рынке. Конкуренция на олигополистическом рынке носит преимущественно неценовой характер. Яркий пример олигополии – автомобильная промышленность. Каждый производитель стремится захватить свою нишу рынка, специализируясь на предложении определённого класса автомобилей. Но даже при этом осуществляется широкая дифференциация, что приводит к своеобразной внутренней конкуренции. [2, чтр.96]

Таким образом, конкурентная среда организации в условиях различных моделей конкуренции формируется в результате воздействия на рынок множества факторов, характеризующихся определенной интенсивностью, сферой и сроком действия. Рассмотрим наиболее важные из них, оценке которых необходимо придавать особое значение.

I, Борьба усиливается, когда количество конкурирующих организаций увеличивается, а их размеры и возможности становятся сравнимыми. При этом повышается вероятность новых стратегических ини­циатив, снижается влияние отдельных организаций на все остальные. Соперники могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если какие-то организации испытывают более острую конкуренцию, это сви­детельствует о появлении организаций-лидеров и о контроле рынка с их стороны,

2. 
   Конкурентная борьба усиливается, когда спрос на товар повыша­ется медленно. На быстрорасширяющемся рынке соперничество осла­бевает, так как здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется предприятия начинают борьбу за рыночную долю.
   
3. 
   Конкуренция усиливается в случае торговли скоропортящимися сезонными, дорогостоящими и трудоемкими в смысле хранения това­рами. При этом организации часто используют специальные скидки, уступки и другие тактические действия, цель которых - увеличение продаж.
   
4. 
   Конкурентная борьба усиливается, если товары конкурентов не­достаточно дифференцированы. Дифференциация товаров не являет сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она может оживляй (разнообразить) конкурентную борьбу, вынуждая производителей ис­кать новые пути повышения качества товарного предложения я серию (совершенствование свойств товара, изменение дизайна, упаковки, ме­тодов продажи, обслуживания потребителей и т.д.).
   
5. 
   Соперничество возрастает в соответствии с отдачей от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача, тем выше вероятность, что и другие организации предпримут подобные действия.
   
6. 
   Борьба усиливается, когда уход из бизнеса обходится дороже, чем предложение конкурентов. В таких случаях организации предпочитают оставаться на рынке и конкурировать на пределе возможностей, даже если они получат меньшую прибыль. [2, стр.97]
   
7. 
   Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер, если увеличиваются различия между организациями в плане стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия повышают вероятность того, что некоторые конкуренты будут вести себя непредсказуемо и применять маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночной неопределённости. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые предприятия на рынке) нередко создаёт совершенно новые условия рыночной ситуации.
   

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствует о том, что конкурентная среда организации, являясь частью её маркетинговой среды, должна быть предметом изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции. Как отмечают маркетологи, изучая потребителей, не следует забывать о конкурентах. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду в которой действует фирма.

Предварительно следует ответить на вопросы:

1. Кто основные конкуренты Вашей фирмы по ассортименту, товарным группам; географическому распределению; сегментам рынка; ценовой политике; каналам распределения и сбыта.

2. Какую долю рынка занимает Ваша фирма и кто ее основные конкуренты?

3. Какова стратегия конкурентов?

4. Какие методы используют конкуренты в борьбе за рынок?

5. Каково финансовое состояние конкурентов?

6. Организационная структура и менеджмент конкурентов?

7. Какова эффективность программ маркетинга конкурентов (товар, цена, сбыт и стимулирование, коммуникации)?

8. Какова возможная реакция конкурентов на программу маркетинга Вашей фирмы?

9. На какой стадии жизненного цикла находится Ваш товар и товар конкурента?

Вместе с тем следует иметь в виду, что государство может использовать:-систему протекционизма (пошлины, налоги, запреты) для защиты отечественных предпринимателей.

Образно и точно выразился по поводу значения конкуренции Президент — генеральный директор «Эр Франс» Бернар Аттали: «Я выступаю за конкуренцию с американцами. Но она должна вестись по определенным правилам. Надо найти золотую середину. С одной стороны, нельзя командовать рынком, а с другой стороны, излишнее соперничество убивает самих конкурентов». [6,стр. 50]

Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристики рынка, на котором работает или предполагает действовать фирма.

Далее следует изучить, кто является реальным или потенциальным конкурентом. Конкурент — важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающий влияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков, посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объема информации. Она, может быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важной информацией о конкурентах располагают сбытовики, посредники. Всестороннее и постоянное изучение конкурентов приносит заметные результаты.

Анализ характеристик основных конкурентов целесообразно проводить по следующим разделам.

РЫНОК

На каком по величине рынке оперирует каждый из Ваших конкурентов?

Определите сегменты рынка.

Как Ваши конкуренты обычно внедряются на рынок?

Как расставлены приоритеты Ваших конкурентов на данном рынке?

Насколько быстро Ваши конкуренты приспосабливаются к различным ситуациям на рынке? Насколько гибкой является их рыночная стратегия?

Как Ваши конкуренты реагируют на возможность рыночной диверсификации?

ПРОДУКТ

Насколько эффективно Ваши конкуренты откликаются на запросы и желания потребителей?

Как они действуют при заполнении «ниши» в потребительском спросе?

В какой мере и за счет чего Ваши конкуренты пытаются увеличить свою долю рынка?

Насколько широк ассортимент изделий и услуг, предлагаемых Вашими конкурентами?

Какой гибкостью обладают производственные системы конкурентов, их инженерно-конструкторские подразделения?

Как ведут себя Ваши конкуренты в отношении разработки новых изделий?

Насколько гибкими являются Ваши конкуренты в области контроля за соответствием своих производственных мощностей условиям рынка?

ЦЕНЫ

Как ведут себя Ваши конкуренты в области ценообразования на новые изделия?

Какой политики цен придерживаются конкуренты в отношении уже освоенных на производстве видов изделий и услуг?

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА НА РЫНКЕ

Какой форме рекламы конкуренты отдают предпочтение?

Какого рода сбытовые подразделения и службы имеются у конкурентов?

Как тесно интегрирована у конкурентов деятельность сбытовых служб со стратегией предприятия в области рекламы своей продукции, стратегией развития сбытового потенциала?

ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТА И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Какой стратегии придерживались Ваши конкуренты в области сбыта, чтобы выйти на данный рынок?

Укажите, какие формы сбыта применяют конкуренты и предпочитают использовать?

Каким образом Ваши конкуренты осуществляют контроль за каналами
сбыта?

Чаще всего приоритетными элементами конкуренции между фирмами выступают товар и товарный шлейф. При этом различают функциональную, видовую и предметную форму конкуренции. Подобное разграничение необходимо проводить для более четкой ориентации фирмы в удовлетворении разнообразных потребителей рынка.[7 стр. 100]

Оценку конкурентоспособности фирмы следует проводить в комплексе, включая анализ ее слабых и сильных сторон. Необходимую комплексную оценку можно получить, используя специальные разработанные таблицы, в которых содержатся данные о фирме и ее основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволит установить истинное положение фирмы на рынке, определить ключевые факторы успеха.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, поможет фирме лучше уяснить стратегию конкурентов, методы их производственно-сбытовой, торговой, ценовой, рекламной деятельности. Сегментация рынка по конкурентам позволит фирме более четко представить свои сравнительные преимущества, определить сильные и слабые стороны. Объективная оценка положения фирмы в конкурентной среде должна быть проведена по всем функциям, подразделениям и направлениям деятельности (производство, продажа, организация менеджмента, финансы, маркетинг).

Изучение товара конкурента позволяет выявить не только его, но и свои слабые и сильные стороны. Некоторые фирмы используют потребительские панели для оценки собственных товаров и товаров конкурентов, проводят опросы дистрибьюторов, специалистов, покупателей. «Форд», к примеру, покупает изделия конкурентов и разбирает их (прием конструирования наоборот). Известно, что многие фирмы в своих дизайнерских разработках учитывают товары конкурентов.[9, стр. 233]

Поиск собственного отличительного преимущества может в конечном счете обернуться увеличением прибыли и продаж, овладением новым сегментом рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на Ваш товар среди множества других.

Конкурентоспособность фирмы или товара — понятие относительное, особенно в динамике. Она зависит от конкретных условий, складывающихся на том или ином рынке (состояние рынка, его доступность, вид товара, условия продаж и платежа). Иногда бывает достаточно предложить более льготные условия платежа, чтобы товар получил широкое распространение.

Вместе с тем, конкурентоспособность — понятие комплексное, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства. Чтобы обеспечить иное (лидирующее) положение фирмы на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.

Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, проведение рекламных кампаний, развитие сервиса). Наряду с этим изучаются материальный, финансовый, трудовой потенциал конкурентов, организация управления деятельностью. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения выбранных наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов (лидерство, следование за лидером, избежание конкуренции), определение активных и пассивных стратегий обеспечения ими ценового преимущества за счет качества предлагаемых товаров.[7, стр. 106]

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем.

Хотя безусловно прежде всего требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем.

На рис. 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли. Рис.1 . Концепция конкуренции



Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение или меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения.

Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.[8, стр. 255]

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связанными с этим переключением.

3. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные, а таковые стратегии.

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

1. Другие производители напитков «кола».

2. Производители недиетических прохладительных напитков.

3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

4. Производители безалкогольных напитков.

5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды. Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй — производители всех других вышеупомянутых напитков.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили «Пепси» и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если «Пепси» отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы: «Что они ищут на конкретном рынке? Что определяет их поведение»? Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной деятельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.).

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.[10,12,с. 159, с. 200]

Выдающиеся маркетинговые успехи были достигнуты благодаря концентрации сил организации для «штурма» слабых мест конкурен­тов. Это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследова­ния, которая обеспечивает организации ряд преимуществ, позволяя:

• полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятель­ности конкурентов;

• 
  легче определять приоритеты;
  
• 
  быстрее реагировать на действия конкурентов;
  
• 
  вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
  
• 
  повышать конкурентоспособность и эффективность организации в целом;
  

•совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

•лучше защищать и расширять позиции организации на рынке;

Для обесценения чёткой ориентации исследований конкурентов принципиально важным является выбор объектов анализа, а также необходимой и достаточной информационной базы. Оценка состоянии конкурентной борьбы осложняется тем, что очень трудно изучать конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (организаций-конкурентов) влияет на полноту и качество анализа, на его трудоемкость, я также на значимость полученных результатов. Сделать процесс анализа более управляемым позволяет концепция стратегических групп конкурентов, в соответствии с которой определяются существующие и потенциальные конкуренты. [2, стр. 98]

Существующие прямые конкуренты - это организации, которые в прошлом и настоящем выступают как таковые (предлагают аналогичные товары, специализируются на тех же сегментах рынка, выпускают товары-заменители, способные вытеснить с рынка товары организации).

Среди потенциальных конкурентов различают:

• существующие организации, которые расширяют ассортимент предлагаемых товаров, совершенствуют товарную политику для того, чтобы лучше удовлетворять потребности рынка и в результате стать прямыми конкурентами;

• новые организации, вступающие в конкурентную борьбу.

Концепция стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования более управляемым. Так, различные конкурен­ты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на дея­тельность организации, исследуются особенно тщательно. Однако «но­вички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конку­ренты. Изучение потенциальных конкурентов имеет большое значение в условиях быстрого роста рынка и сравнительно легкого доступа.

Для повышения эффективности исследований и организации ана­литических работ проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и та.) организаций-конкурентов в отобранных группах. Это необходимо для определения последовательности анализа и исключения ситуаций когда вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные кон­куренты не будут рассмотрены. При таком подходе исходный состав организаций-конкурентов будет в большей степени соответствовать по­ставленным целям исследования и облегчит процесс поиска необходи­мой информации.

К основным источникам информации о конкурентах относятся: фир­менные справочники; годовые отчеты; бланки данных о компаниях и персоналиях; публикации; проспекты; каталоги; справочные издания о конъюнктуре рынка, включающие сведения о конкурентах; данные о регистрации и использовании патентов, лицензий и других исклю­чительных прав конкурента; объявления конкурента о найме персона­ла, о продажах (распродажах), закупках и т.п.; публикуемые интервью (речи, доклады) управленческого персонала организаций; мнения по­требителей о товарах конкурентов, появляющиеся в средствах мас­совой информации; материалы судебной и арбитражной практики; справочно-информационные агентства (кредит-бюро), занимающиеся сбором, обобщением и распространением информации о фирмах, рын­ках и товарах; специализированные выставки и ярмарки; посещение организаций-конкурентов, собраний акционеров и т.д. Эффективны­ми методами анализа деятельности конкурентов являются экспертные оценки и косвенные расчеты на основе известных данных. Применим на практике так называемый «метод отражения», который заключается в отыскании информации об интересующей организации у ее посредни­ков и потребителей. [2. стр.99]

В процессе анализа деятельности конкурентов используется как количественная, так и качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает факти­ческие данные об аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовая форма; руководители организации; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощ­ности и эффективность их использования; объемы продаж; доля рынка; рентабельность; наличие и размеры сети филиалов; перечень основных видов товаров; другие количественные данные (например, цены на то­вары, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная информация представляет собой область субъектив­ных оценок, поскольку включает неформализуемые параметры: репу­тация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотруд­ников; частота производственных и трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность товарной политики; работа в области внедрения на рынок новых товаров; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организа­ция маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания потреби­телей; приверженность потребителей; реакция конкурентов на измене­ние рыночной ситуации и т.д.

Собрать данные, необходимые для анализа конкурентов, на практи­ке почти невозможно. Поэтому часто используется схема исследований предложенная американским ученым М. Портером. Она заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели и намерения; самооценка (представления о себе самом и о рынке); текущие стратегии; возможности.
Комплексный анализ конкурентов позволяет построить конкурент­
ную карту рынка, которая представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке (конкурентному статусу).

Большинство специалистов сходятся во мнении, что конкурентную карту рынка можно построить с использованием двух показателей:

• занимаемой доли рынка;

• динамики доли рынка.

Распределение доли рынка дает возможность выделить ряд стан­дартных положений организаций на рынке:

• 
  лидеры рынка;
  
• 
  организации с сильной конкурентной позицией;
  
• 
  организации со слабой конкурентной позицией;
  
• 
  аутсайдеры рынка.
  

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку в определенный момент времени. Ситуация на рынке достаточно динамична, поэтому необхо­димо знать тенденции изменения этого показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции организации. Эти тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. По ее дина­мике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции орга­низации:

• 
  быстро улучшающаяся;
  
• 
  улучшающаяся;
  
• 
  ухудшающаяся;
  
• 
  быстро ухудшающаяся.
  

Конкурентная карта рынка (табл. 1) строится на основе перекрест­ной классификации размера и динамики доли рынка организаций. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, различаю­щихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенци­альной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее сильное положение занимают организации 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающееся конкурентной позицией), наиболее слабое – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа). [4, стр.80]
Таблица 1 - Матрица формирования конкурентной карты рынка

Доля рынка Темпы увеличения доли рынка	Лидеры рынка	Организации с сильной конкурентной позицией	Организации со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Конкурентная позиция организации: Быстро улучшающаяся Улучшающаяся Ухудшающаяся Быстро ухудшающаяся	1 2 3 4	5 6 7 8	9 10 11 12	13 14 15 16

Примечание - Источник: [2, с. 101, таблица 6.1.]
Оценка конкурентного статуса организации позволяет решить ряд взаимосвязанных задач:

• 
  определить особенности развития конкурентной ситуации;
  
• 
  оценить степень доминирования организаций на рынке;
  
• 
  установить ближайших конкурентов;
  

• выделить относительную позицию организации среди участников рынка.

Таким образом, можно более обоснованно подойти к вопросам раз­работки маркетинговой стратегии для достижения конкурентных пре­имуществ, учитывающих конкурентный статус организации и особен­ности ее рыночного окружения. [4, стр. 80]

2. 
   Анализ конкурентов ЗАО «ЦУМ-Минск»
   

2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «ЦУМ-Минск»
Решение о строительстве ЦУМа «Минск» было принято Советом Министров СССР в 1958 г. Объект строили шесть лет. Строительство было закончено в 1964 г. Распоряжением Совета Министров БССР от 07.06.1964 г. № 731-Р Центральный универмаг «Минск» был отнесен к числу внеразрядных предприятий, т.е. предприятий высшей категории. Торговая деятельность начата 5 ноября 1964 г. Свое второе рождение универмаг получил 16 декабря 1997 г. после реконструкции, которая велась около восьми лет. [11,стр. 2]

Место расположение – г. Минск, пр. Независимости, д.54.

Универмаг имеет два филиала: отдел № 5 «Комаровский», расположенный по ул. В.Хоружей, д.10; отдел № 6 «Товары для женщин», расположенный по ул. Куйбышева, д. 75.

Общая площадь универмага составляла 14,2 тыс.кв.м, в том числе торговая - 5 тыс.кв.м, складская - 4,6, служебно-бытовая - 5,6 тыс.кв.м. Магазин занимается реализацией товаров, а также оказанием различных услуг населению. Соответственно основным сегментом рынка являются домашние хозяйства. Однако кроме населения магазин также обслуживает и предприятия.

Учредителями ОАО "ЦУМ Минск" являются Минский городской Комитет по управлению госимуществом и приватизации РБ и коллектив арендного предприятия "ЦУМ Минск".

Теперь рассмотрим хозяйственно-правовую форму предприятия. Так, Устав ОАО «ЦУМ Минск» утвержден в соответствии с ГК РБ, и законодательством об Открытых Акционерных Обществах, решением Общего собрания учредителей-участников Общества, то есть коллектива данного предприятия.

Общество является юридическим лицом по белорусскому законодательству: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие от своего имени заключает договоры, приобретает и осуществлять имущественные и личные неимущественные права.

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский учет, предоставляет в установленном порядке статистическую отчетность.

Имущество предприятия 52% находится в государственной и 48% в частной собственности.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

• 
  денежные и материальные взносы учредителя;
  
• 
  доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;
  
• 
  кредиты банков и других кредиторов;
  
• 
  иные источники, не запрещенные законодательством Республики Беларусь.
  

Предприятие в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Со дня своего открытия и до настоящего времени универмаг — одно из крупнейших предприятий торговли в городе Минске и в республике.

Основными поставщиками ОАО являются белорусские предприятия (90%), изделия которых пользуются устойчивым спросом у покупателей.

Покупателям предлагается свыше 30 тыс. видов и разновидностей товаров.

Новая технология размещения оборудования позволила улучшить показ и выкладку товаров, создать благоприятные условия для выбора и увеличить количество покупателей. Сегодня универмаг ежедневно посещают около 40 тысяч покупателей, которые совершают примерно 15 тысяч покупок.

ОАО «ЦУМ Минск» работает пн. - сб. с 9.00 до 21.00, вс. 10.00 до 18.00, без обеда и выходных и располагает следующими помещениями:

§ торговый зал, кафетерий;

§разгрузочные помещения, холодильные камеры и приёмочные помещения, фасовочные;

§ помещения для подготовки товара, хранения тары и упаковки товара, моечная;

§ административно–бытовые помещения;

§ технические помещения: электрощитовая, котельная, вентиляционная камера. [11, стр.8]

Помещения универмага взаимосвязаны. Расположение помещений для приёмки, хранения и подготовки товара к продаже и торгового зала обеспечивают кратчайший путь доведения товаров при выполнении технических операций и при подаче товаров в торговый зал.

Универмаг оснащён оборудованием в соответствии с нормами организации розничной торговли и обеспечен всем необходимым торговым инвентарём; здесь используется традиционный метод продаж.

В универмаге систематически проводятся выставки–продажи, расширенные продажи товаров и демонстрации моделей.

На предприятии постоянно проводится работа по обновлению торгово – технического оборудования, внедрению новых методов обслуживания покупателей, расширению торговых и складских площадей.

В настоящее время структура торгового процесса выглядит следующим образом: на пяти этажах торговых залов размещены 8 товарных отделов, организованных по потребительскому назначению:
Отдел № 1 «Хозтовары» объединяет 5 торговых секций, 5 складов;

Отдел № 2 «Обувно – галантерейные товары» - 8 торговых секций, 5 складов;

Отдел № 3 «Швейно – трикотажные товары» - 7 торговых секций, 4 склада;

Отдел № 4 «Товары для дома» - 6 торговых секций, 5 складов;

Отдел № 5 «Комаровский»;

Отдел № 6 «Товары для женщин»;

Отдел № 7 «Культтовары» - 5 торговых секций, 5 складов;

Отдел № 8 «Продовольственные товары» - 2 торговые секций, кафе «Олимп», 2 склада.

Основными задачами ОАО «ЦУМ—Минск» являются:

• 
  получение прибыли;
  
• 
  обеспечение населения товарами;
  
• 
  эффективное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов
  
• 
  социальное развитие коллектива:
  
• 
  создание благоприятных условий труда;
  
• 
  осуществление постоянного контроля за строгим соблюдением действующих правил техники безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности;
  
• 
  обеспечение проведения мероприятий по укреплению трудовой дисциплины.
  

В соответствии с возложенными на него задачами, ОАО «ЦУМ Минск» выполняет следующие функции:

• осуществляет оптовые розничную торговлю товарами народного потребления — на что имеются, соответствующие лицензии на право ведения оптово–розничной торговли,

• изыскивает дополнительные товарные ресурсы по всем видам товаров и вовлекает их в товарооборот, осуществляет закуп товаров недостающих в области у предприятий разных форм собственности, продажу вырабатываемых в республике товаров на экспорт;

• обеспечивает рациональное товароснабжение города товарами своей номенклатуры согласно заключенным договорам, своевременное выполнение заданий по их поставке в розничную сеть

• осуществляет хранение, товаров, в соответствии с технологией, температурных режимов и правил санитарии;

• проводит мероприятия по повышению рентабельности, эффективному использованию основных и оборотных средств, банковских реквизитов, разрабатывает планы экономического и социального развития;

• обеспечивает своевременные расчеты с государственным бюджетом, учреждениями банка, поставщиками, подрядчиками и другими организациями в пределах своих обязательств;

• осуществляет учет рабочего времени, соблюдение режима труда и отдыха работников в соответствии с действующим законодательством;

• начисляет и выплачивает заработную плату работникам в соответствии со штатным расписанием, утвержденными директором Положением о премировании и Коллективным договором;

• разрабатывает предложения по расширению ассортимента, освоению новых видов товаров на основе изучения покупательского спроса населения;

• внедряет новые технику и технологии, способствующие механизации труда.

Трудовые отношения на предприятии регулируются коллективным договором, в котором предусмотрена повременно–премиальная форма оплаты труда для работников администрации, а для работников магазинов предусмотрена сдельно–премиальная.

Общая списочная численность персонала ОАО «ЦУМ Минск» сегодня составляет 1152 человека, в том числе 1109 сотрудника заняты в розничной тороговле, 34 – предоставление услуг ресторана, 7 - предоставление услуг бара, 2- предоставление услуг парикмахерской.

В настоящее время 80% работающих имеют высшее образование.

Численность работников аппарата управления в 2008 году по сравнению с 2009 годом снизилась на 7 человек, а количество специалистов с высшим образованием увеличилось на 66.

Теперь более подробно остановимся на основных показателях деятельности ОАО «ЦУМ Минск» за последние два года, представленных в Приложениях.

- наблюдается существенный рост издержек обращения, который во многом связан с увеличением оплаты труда;

- по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, произошло увеличение расходов на содержание сооружений, помещений и инвентаря, а также причие расходы: телефонная связь, интернет, телетайп, почтовые расходы, сождержание кафе, бланки, канцтовары, услуги банка, инкассация и др).

- наблюдается постоянный рост товарооборота как по отношению к плановым показателям, так и прошлому периоду, причем как в действующих, так и сопоставимых ценах;

- наблюдается постоянный рост величины валового дохода, при одновременном увеличении его доли в товарообороте, что свидетельствует о росте средних торговых надбавок и изменений, происходящих в структуре товарооборота;

- отрицательным является снижение чистой прибыли, при этом следует отметить, что, несмотря на то, что увеличился товарооборот на одного работника и кв.м., прибыль на одного работника снизилась;

- происходит рост товарных запасов, при этом одновременно снижается товарооборачиваемость, что негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия.

На сумму валового дохода, остающегося в распоряжении предприятия положительно повлияло увеличение общей суммы реализованных торговых надбавок и отрицательно — увеличение суммы налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет валового дохода.

Таким образом, хозяйственная деятельность предприятия ОАО «ЦУМ Минск» остается достаточно стабильной. В целом ОАО «ЦУМ Минск» — это стабильно развивающиеся предприятие торговли, которые постоянно совершенствуют как организацию торговли, расширяя свой ассортимент и повышая качество предлагаемой продукции, так и заботится о своих работниках, улучшая условия работы и повышая их заработную плату.

2. 
   Анализ конкурентов ЗАО «ЦУМ Минск» и конкурентное положение самого предприятия
   

Минск - самый крупный торговый центр Республики Беларусь. Мы много чего достигли за предыдущую пятилетку и должны гордиться результатами своего труда. На долю города приходится более трети всего объема розничного товарооборота страны. В столице функционирует более трех тысяч различных торговых точек, в том числе более 2,2 тысячи магазинов общей торговой площадью более 440 тысяч квадратных метров и более тысячи киосков и палаток, а также торговые комплексы общей площадью около 200 тысяч квадратных метров (далее - тыс. кв. метров). В розничной торговле и общественном питании работает более 150 тыс. человек.

За предыдущую пятилетку введено 37 новых объектов торговли площадью свыше 25 тыс. кв. метров с использованием современных торговых технологий и энергосберегающих систем.

Большое внимание уделяется вопросам конкурентоспособности отечественных товаров, увеличению наличия в продаже продукции с улучшенными потребительскими свойствами, отвечающей запросам населения, что способствует наращиванию объемов экспорта и уменьшению импорта.

Осуществляются мероприятия по техническому перевооружению, внедрению на торговых объектах прогрессивных технологий и форм обслуживания.

За последние годы конкуренция в сфере розничной торговли промтоварами в г. Минске заметно возросла, в первую очередь за счет открытия новых торговых центров. Среди них: «Столица», «Рига», «Манеж», «Мир моды», «Зеркало», «Олимп», «Европа», «Паркинг», «Атлантик», «Импульс» и прочие. Еще около десятка новых объектов, аналогичных по своим масштабам, появится в течение 2010-2015 г. Еще ряд объектов находится сейчас в стадии проектирования, например, торговый центр на площадях завода «Горизонт» в квартале улиц Красная – Куйбышева – Киселёва.

Торговые центры дислоцируются в центре, а в то же время в периферийных районах, где сконцентрированы спальные микрорайоны и, соответственно, проживает основная масса населения, до сих пор ощущается недостаток современных торговых объектов. Наибольшая скученность наблюдается в квартале улиц В. Хоружей – Куйбышева – Кульман – Я. Колоса. В этом квартале расположены 6 из 11 крупнейших торгово-выставочных и торговых комплексов: ТЦ «Манеж», ТЦ «Паркинг» ( в т.ч. вторая очередь «Монетка»), ТЦ «Атлантик», ТЦ «Зеркало» .ТЦ «Импульс», ТЦ «Олимп». Недалеко расположен один из крупнейших универмагов «ЦУМ Минск».

Причем если на начало 2004 г. максимальная полезная площадь торгового центра в г. Минске не превышала 3 тыс. кв.м., то новые и планируемые объекты торговой площадью 5-8 тыс. кв. м.

Направленность всех торговых центров города – это промышленная группа товаров народного потребления (одежда, обувь, парфюмерия, меховые изделия, игрушки, сувениры, часы, бытовая техника и т.д.), и в меньшей степени - продовольственная группа товаров.

Из всех действующих торговых центров г. Минска ТЦ «Паркинг» и ТЦ «Атлантик» отличаются от других возможностью предоставления многоэтажного паркинга для посетителей, что значительно разгружает прилегающие улицы и уменьшает скопление автомобильного транспорта, поэтому строительство аналогичных торговых центров с паркингом и центральной части привлекательно для администрации города.

Общие черты торговых центров столицы: почти все действующие торговые центры столицы имеют общие черты, скорее являющиеся недостатками, чем достоинствами. В большинстве из них площади поделены на мелкие магазинчики, редко занимающие более 30 кв.м. В их составе мало предприятий общественного питания, отсутствуют точки и зоны так называемого неторгового притяжения - холлы, атриумы и прочие места, привлекательные для посетителей. Налицо запутанная система навигации. В ряде торговых центров отсутствует распределение секций по ассортименту (между двумя магазинами, торгующими одеждой, вполне может оказаться по продаже кухонной утвари или техники).

Основной контингент торговцев, арендующих места в торговых центрах: представителями малого бизнеса (предприниматели и мелкие фирмы), которые не имеют оборотных средств, необходимых для количественного и качественного расширения ассортимента. Ассортимент недостаточен или дублируется, представлен в основном тем товаром, который наиболее востребован – пользуется высоким спросом и имеет невысокую цену, а соответственно, и качественно (особенно это касается ТЦ «Импульс»).

Относительно новым направлением в торговле является строительство крупных торговых центров, которое имеет тенденцию устойчивого роста. Торговые центры все активно привлекают население не только широким ассортиментом товаров, комплексом услуг, но и развлекательной инфраструктурой.

Торговый центр – совокупность розничных торговых объектов, в которых реализуется универсальный ассортимент и оказывается широкий набор услуг, располагается на определенной территории, спланированной как единое целое (или) централизующих функции хозяйственного обслуживания торговой деятельности. С учетом торговой зоны можно выделить следующие виды торговых центров – микрорайонный, районный, региональный, межрегиональный. В зависимости от страны происхождения выделяют: «французский», «английский» и «немецкий».

В 2002-200Згг. на тендерные торги мэрией г. Минска были выставлены 14 площадок под строительство гипермаркетов или торговых центров с якорным супермаркетом в различных районах города. Одним из условий данного тендера было обязательное отчисление не менее 1% с оборота каждого объекта торговли в бюджет города. В настоящее время строительные работы на данных объектах находятся в различной стадии готовности. В 2004г. должны были начать функционировать два объект. Реально первым начал функционировать гипермаркет Bigzz (февраль 2005г.), затем ТЦ Махimus (май 2005г.) и гипермаркет «Гиппо» (в августе 2005г.).

Однако многие победители торгов переоценили свои возможности на первоначальном этапе. Со временем произошел существенный рост цен на энергоносители, стройматериалы и строительные работы, что еще на порядок повысило сметную стоимость строительства. В результате некоторые объекты, сдача которых в планах значится, например, 2005г., фактически находятся в разгаре строительства (например, гипермаркеты на пересечении Орловской - Тимирязева (Арвитфуд) и «Максимус» на Кижеватова-Корженевского).

Самым крупный торговый центр в РБ был открыт 31.12.2007 в Минске на пл. Независимости общей площадью 83 тыс. кв.м. Это современный торговый центр размещенный на 4-х подземных этажах.

Гипермаркет BIGZZ (открылся в феврале 2005г.) инвестиционная стоимость около 12 млн. долл. США. Развитие этой сети гипермаркетов предусматривает создание к 1 января 2008 г. 9 магазинов (в Минске и областных центрах), финансируется в основной за счет учредителя ИП «Бониар». Первый гипермаркет BIGZZ расположен а микрорайоне Зеленый луг на территории Торгово-развлекательного центра «Экспобел»_. Располагает просторной платной стоянкой и подъездными путями с МКАД и жилого массива "Зеленый луг. Открыт в марте 2005г. Гипермаркет BIGZZ (1 этаж) представляет собой классический гипермаркет созданный по немецким (по заявлению компании) технологиям, адаптированным к возможностям и потребностям белорусских потребителей. На 2 этаже расположена галерея магазинов. Торговая площадь гипермаркета составляет 6080 м кв., при обшей — 9000 м.кв. В нем представлено белее 40 тыс. наименований товаров, из них более 50% - белорусские. Ежедневно посещают гипермаркет около 8 тысяч человек. В гипермаркете организовано свое производство: хлебопекарный, мясной, рыбный, кондитерский и кулинарный цеха. Так же работают 2 кафе, детская игровая комната, зал игровые автоматов Ценовая политика рассчитана на покупателей со средним уровнем дохода (среднем наценки по сравнению с общегородскими - ниже на 10-40%. Гипермаркет ориентируется на покупателей проживающих в районах из которых удобно добираться по МКАД, а также на посетителей Торгово-развлекательного центра «Экспобел».

Летом 2005г. ИП «БелВиллесден» начало эксплуатацию гипермаркета «Гиппо». Инвестиции составили свыше 15 млн. долл. США. Концепция гипермаркета «Гиппо» предполагает концентрацию на двух этажах площадью 33 тыс. м. кв.: торгового зала с единым расчетно-кассовым узлом площадью 5,7 тыс. м. кв., галерею (950 м.кв.) магазины и пункты предоставления услуг (4 тыс. м кв.), бесплатную парковку на 600 автомобилей. Ассортимент гипермаркета состоят из 40 тыс. товаров: работает более 500 человек; количество покупателей- 10 тыс. человек в день; средняя сумма чека —14 долл. США. Удельный вес товаров белорусского произвольна составляет порядка 50%. Ценовая политика рассчитана на покупателей со средним уровней дохода, хотя цены в гипермаркете самые высокие среди объектов данного формата в г. Минске Гипермаркет ориентируется на покупателей, проживающие в близлежащих спальных районах. Компания планирует открыть гипермаркеты сети «Гиппо» во всех областных центрах страны, а также еще несколько в г. Минске. Кроме того, активно развивается и пополняется по всему г. Минску сеть супермаркетов «Гиппо». В большинстве случаев для открытия супермаркетов выкупаются торговые помещения государственных магазинов и помещения в эксплуатируемых зданиях.

Гипермаркет «ProStore» официально открылся 26 июля 2006г. В первый месяц эксплуатации торговый зал полностью не был загружен, существовали перегородки_, отгораживающие пустое пространство от действующего зала. Участие в торгах на праве застройки проводила компании «Альтерсолюшенс». Позже в качестве застройщика выступала, судя по всему, специально созданная под проект компания-девелопер СЗАО «ПросторМаркет». Сразу после открытия появилась информация, что совладельцем гипермаркета стала российская сеть «Седьмой континент». Однако первое время сделка не подтверждалась и только спустя месяц было официально объявлено, что компания действительно за 5 млн. долл. США приобрела долю в 50% в данном проекте. Также компания объявила, что намерена расширить свое присутствие на рынке Минска, в т.ч. есть договоренность с администрацией города о выделении «Седьмому континенту» участка под постройку собственного гипермаркета. В интервью газете «Коммерсант» 28.11.2006 г. финансовый директор «Седьмого континента» Александр Руснак подтвердил, что компания «рассматривает возможность увеличения сети гипермаркетов в Минске и данный рынок является интересным для компании», но отказался от подробных комментариев.

ТЦ «Корона» начал функционировать в первом полугодии 2007 г. Он расположен на пересечении улиц М. Танка и Кальварийская. Двухэтажное здание с общей торговой площадью в 13 000 кв.м. На первом этаже расположен гипермаркет с общей торговой площадью в 5600 кв.м. и ресторан «Амстердам» площадью 234 кв.м. На втором этаже - ресторан «Пит-стоп» площадью в 492 кв.м., галерея мульти и монобрендовых магазинов и супермаркет бытовой техники площадью 5535 кв.м., детское кофе и детская комната. Парковка на 600 машиномест. Основным потребителем в ТЦ «Корона» являются жители г. Минска, проживающие преимущественно в центральной и западной части города, а так же сотрудники расположенных в близи ТЦ «Корона» организаций и автолюбители, чьи пути дневной миграции пролегают в близи ТЦ «Корона».

Гипермаркет стройматериалов (Bau Market) «Декорум» на пр. Независимости, 171 – первый в Беларуси проект крупного объекта по организованной торговле строительными и отделочными материалами и товарами для дома. Площадь торгового зала составляет 7000 кв.м., ассортимент около – 35 тыс. наименований. Кроме основного торгового зала, в гипермаркете есть зал по реализации растений, грунтов, семян и других товаров из содово-дачного ассортимента.

В гипермаркете внедрена система дисконтных карт для постоянных покупателей. Имеется бесплатная открытая парковка, рассчитанная на 300 машиномест. В настоящее время можно отметить некоторое снижена популярности гипермаркета «Декорум», поскольку цены в нем на аналогичные товары выше цен строительных рынков и даже городских магазинов стройматериалов.

Сегодня гипермаркет – один из самых прибыльных форматов розничной торговли. В среднем любой из них ежедневно посещают 10-12 тыс. покупателей. Средний чек – от 20 тыс. до 50. тыс. рублей. При этом по товарообороту, приходящемуся на 1 кв.м. торговой площади, отечественные гипермаркеты не уступают западным. С учетом строительства «с нуля» и торговой наценки, по мнению специалистов, гипермаркет может окупиться при благоприятных обстоятельствах через 3-4 года. Тем более, что конкуренция между ними невелика: если рыночная ниша супермаркетов и рынков постоянно заполняется, то строительство гипермаркетов, которое началось совсем недавно, только набирает обороты.

Следующим логичным этапом розничной эволюции стало создание объектов, объединивших продукты и ширпотреб – получились торговые центры с якорными супермаркетами.

Самым первым стал ТРЦ с якорным супермаркетом «Экспобел», где к якорю в виде продуктового гипермаркета BIGZZ присоединились ряды магазинов с товарами народного потребления, а в перспективе откроются фут – корт, детская площадка, автокинотеатр и даже пятизальный мультиплекс (общая площадь 40 тыс. кв.м.). Примерно по такому пути идут создатели ТРЦ «Глобо» - там за гипермаркет «зацепятся» галереи непродовольственных товаров, боулинг, аттракционы и дискотека (общая площадь составит 50 тыс. кв.м., 14 тыс. – торговая, 6 тыс. – развлекательная). ТРЦ «Гулливер», строительство которого начнется в ближайшем будущем, и вовсе потрясет минчан размерами – там для шопинга и развлечений планируется отдать более 60 тыс. кв. м. (общая площадь составит 120 тыс. кв. м.).

ТЦ с якорным супермаркетом «Рига», общей площадью 6 тыс. кв.. м., из которых 1,6 тыс. – супермаркет «Соседи», улица Сурганова, 50, реконструирован на месте универсама «Рига». В начале 2006 года введена первая очередь, где разместился супермаркет сети «Соседи». Здание 2 –уровневое, кроме основного торгового зала, имеются небольшие магазинчики сопутствующих товаров. В нем предусмотрено двухуровневая парковка вдоль ул. Беды.

ТЦ с якорным супермаркетом «Maximus» в жилом массиве Сухарево стоимостью свыше 7 млн. долл. США принадлежит СООО «Торгоптима». Торговый центр «Maximus», расположенный на улице пересечения ул. Лобанка – Федорового, плану должен был начать функционировать 1 декабря 2004 г. Реально работать начал в мае 2005 г. Формат ТЦ с якорным супермаркетом, оператор – сеть «Престон». На одном этаже площадью 6240 кв.м. размещены: якорный супермаркет площадью торгового зала 3,6 тыс. кв.м., галерея из 30 магазинов и пунктов предоставления услуг, отделение банка, кофе- пиццерия (300 кв.м.), парковка на 250 автомобилей. По ассортименту и площади это один из крупнейших действующих современных торговых центров Минска, работающих в современном формате торговли. Здесь предоставлен широкий ассортимент кулинарных и кондитерских изделий, которые готовятся на месте и подаются в торговый зал. Наряду с супермаркетом, торговый центр «Maximus» включает комплекс бутиков промышленных товаров, парикмахерскую, аптеку, кофе, банк, солярий, фото, подключение сотовых телефонов, ремонт одежды. К концу года должно закончится строительство второй очереди центров – мебельный салон. Кроме этого объекта компания «Торгоптима» управляет монокорпусным двухэтажным рынком «Maximus» (137 торговых мест по продаже продовольственных товаров, 60 мест по реализации промтоваров) в заводском районе города и двухкорпусным рынком «Maximus» в жилом массиве «Малиновка» Московского района. В настоящее время компания ведет проектирование и строительство в Минске еще одного гипермаркета общей площадью 18 тыс. кв.м., который по плану должен был быть создан в эксплуатацию в 2006г., а также строит аналогичные объекты в Гродно и Могилеве.

Супермаркеты и дискаунтеры.

Организация системы функционирования супермаркета подразумевает минимальное присутствие посреднических структур в цепочке «производитель - розничный покупатель» и прямое сотрудничество супермаркета с производителями товара или дистрибьютором в регионе. Это позволит поддерживать конкурентоспособную цену товара, предложить потребителю больший ассортимент, не создавать излишних товарных запасов, оптимизировать сроки оплаты за поставленный товар, что в конечном итоге позволит предприятию розничной торговли современного формата эффективно функционировать на рынке. В настоящее время г. Минске объектов торговли, отвечающим требованиям, предъявляемых к «классическим супермаркетам», практически нет. Существуют универсамы отчасти использующие стандарты современных предприятий розничной торговли, но их торговые площади, ассортимент или эффективность труда не позволяют относить их к таковым. Примечательно, что большинство из них только последние 1-2 года начали позиционироваться как супермаркеты. Например, крупнейшие столичные универсамы – «Юбилейный-92» (общая площадь 3020 кв.м, торговая – 1000 кв. м), «Центральный» (общая площадь 1100 кв. м, торговая 880 кв. м), «Юго-Запад». Как правило, ни один и универсамов Минска не обладает какими-либо замечательными финансовыми ресурсами, в связи с этим в городе отсутствуют сильные системные игроки розничного рынка.

Формат современного супермаркета стали развивать реконструированные универсамы «Радзивилловский» (мр-н Веснянка, бывший универсам «Дрозды»), супермаркеты сети «Соседи», расположенные в локальных Торговых Центрах «Восток», «Веснянка» и «Рига».

Дискаунтер предполагает цивилизованные покупки по экономичным ценам (ниже среднерыночных) про гарантии качества и безопасности товара, соблюдении продавцом всех налоговых выплат в бюджет в соответствии с законодательством. Ценовое преимущество дискаунтера обеспечивается за счет технологичности в организации работы – создания центрального аппарата, единого распределительного центра и эффективно работающей логистики, а так же минималистского исполнения магазина. Формат дискаунтера предполагает большой товарооборот на единицу оборудования, загрузку с «колес», минимизацию складских помещений, выкладку товаров в складской упаковке (коробках, ящиках, а паллетах).

Первый в Беларуси дискаунтер появился во второй половине 1990-х – «Евроопт» на ул. Казинца, 52. В январе 2005 г. в Минске по адресу ул. Матусевича, 35, открыт компанией «Хартия» дискаунтер «На недельку». При создании магазина был использован опыт работы российских дискаунтеров, в частности, санкт-петербургского дискаунтера «Лента». Торговые площади « На недельку» составляют 2200 кв. м, ассортимент насчитывает около 7 тыс. наименований продуктов питания и товаров хозяйственного назначения. Рядом с магазином имеется парковка на незначительное количество машиномест.

Дочерняя компания A1 Group, крупнейший акционер X5 Retail Group (сети «Пятерочка» и «Перекресток») консорциум «Альфа-групп» при участии финансовой корпорации IFC будет строить в стране с нуля сеть из 128 дискаунтеров, в которые до 2010 года инвестирует $83 млн. В рамках проекта в Белоруссии до 2010 года планируется открыть 128 дискаунтеров средней площадью 500 кв.м. Первые магазины появятся в Минске, затем – в Могилеве, Бресте, Бобруйске, Гомеле и Витебске. Планируемое соотношение собственных площадей к арендованным составит 40 к 60.

Создание в Беларуси сети дисконтных магазинов предусмотрен республиканской программой развития торговли. Создание таких магазинов позволит не только улучшить обслуживание населения, но и существенно реформировать отношение между организациями торговли и товаропроизводителями.

В настоящее время спрос населения на современные форматы торговли остается неудовлетворенным. Если в центральной части города заметна концентрация объектов торговли – торговых центров и крупных универсамов, то в спальных районах, на которые и приходится основная концентрация населения, ощущается недостаток объектов торговли.

В настоящее время спрос населения на продовольственные товары и в значительной степени, на ТНП, удовлетворяется за счет рынков. Рынки до сих пор остаются важными игроками рынка торговли. И в среднесрочной перспективе роль рынков в удовлетворении потребностей населения остается высокой. Это объясняется тем, что в современных торговых центрах цены на товары высокие, что связано отчасти и с высокими издержками арендаторов торговых мест в торговых центрах. Аналогичные товары на рынках иногда в разы могут быть дешевле, чем в павильонах торговых центров. Такая ситуация привлекает к ним как малообеспеченные слои населения, а также и более обеспеченные, которые логично полагают, что нет смысла платить за аналогичный товар большие деньги. В долгосрочном периоде перспективы у рынков нет, поскольку их ликвидация или перепрофилирование в городской черте возможны административными методами. Рынки на периферии города, а также крупнейшие в центральной части (Комаровский, Червенский), будут сохранены и как важные места торговли, и как своеобразный городской ландшафт.

Первые действующие гипермаркеты пока не являются доминирующими на рынке, хотя достижение планового потока в 8-10 тыс. посетителей в день на стандартном этапе – знаковый показатель востребованности таких форматов торговли.

Несколько иная ситуация с торговыми центрами, работающими на рынке непродовольственных товаров. В ряде из них имеются вакантные места для арендаторов. Но и здесь ситуация складывается отнюдь не из-за удовлетворенного потребительского спроса, а скорее связана с концентрацией в узком географическом ареале. Спальные районы до сих пор в должной мере не охвачены данными объектами торговли.
На данный момент ОАО «ЦУМ Минск» занимает одно из лидирующих мест на рынке. В универмаге имеется отдел маркетинга и аналитической работы, который постоянно осуществляет изучение конкурентов, анализирует спрос, предложение, ассортимент, исследует потребителей и др.

Универмаг оказывает 30 бесплатных и 40 платных дополнительных услуг покупателям: раскрой купленных тканей, доставка товаров на дом, подгонка купленных в универмаге швейных изделий, оформление подарков, хранение товаров в бюро услуг, оверлок. Одной из последних и более значимых услуг стало открытие детской комнаты в универмаге. Дополнительные услуги, оказываемые покупателям, прямо влияют на увеличение товарооборота универмага.

Продажа товаров осуществляется за наличный и безналичный расчеты, в кредит, а также по пластиковым карточкам «Еврокард/Мастеркард», «Маэстро», «Виза», «Виза Электрон».

ОАО «ЦУМ Минск» с основными поставщиками ведет договорную работу на основе оплаты товаров по факту или по мере реализации, последнее же позволяет снизить такую статью расходов, как «Проценты за пользование кредитом».

ОАО «ЦУМ Минск» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия  образование и опыт работы в сфере торговли. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции.

Основные показатели хозяйственной деятельности универмага представлены в Таблице 2.

Показатели	2008г.	2009г.	Откло-нение (+,-)	Темпы измене-ния, %
1	2	3	4	5
1. Товарооборот в действующих ценах, всего в действующих ценах без НДС и налога с продаж, в сопоставимых ценах (всего)	150774 124430 150774	182606 153715 170660	31832 29285 19886	121,1 123,5 113,2
2. Сумма налогов, включаемых в выручку	26344	28891	2547	109,7
3.Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	97069	119637	22568	123,2
4. Расходы на реализацию, сумма в % к товарообороту	23526 15,6	27652 15,1	4126 -0,5	117,5 96,8
5. Доходы от реализации, сумма в % к товарообороту	27361 18,1	34078 18,7	6717 0,6	124,5 103,3
6. Прибыль от реализации, сумма в % к товарообороту	3835 2,5	6426 3,5	2591 1,0	167,5 140,0
7. Убыток от внереализационных доходов и расходов	-1962	-3131	-	-
8. Прибыль от операционных доходов и расходов	233	308	75	132,2
9. Прибыль отчетного периода	2106	3131	1025	148,7
10. Налоги и отчисления, уплачиваемые из прибыли	1397	1497	100	107,2
11. Чистая прибыль, сумма в % к товарообороту	709 0,5	1634 0,9	925 0,4	230,5 180,0
12. Среднесписочная численность работников, чел.	1126	1152	26	102,3
13. Производительность труда в действующих ценах в сопоставимых ценах	133,9 133,9	161,1 148,1	27,2 14,2	120,3 110,6
14. Торговая площадь, кв.м.	9932	9932	-	-
15.Товарооборот на 1 м² торговой площади в действующих ценах в сопоставимых ценах	15,2 15,2	18,4 17,2	3,2 2,0	121,1 113,2

Примечание - Источник: собственная разработка

Объем розничного товарооборота за 2008 год составил 150774 млн.руб., за 2009 год – 182606 млн.руб. и возрос по сравнению с прошлым годом на 21,1 % в действующих ценах, что составило 31832 млн. руб. Темп прироста товарооборота в сопоставимых ценах составил 13,2%.

За отчетный период доход от реализации товаров составил 34078 млн. рублей или 18,7% к обороту. По сравнению с 2008 годом уровень дохода от реализации товаров увеличился на 0,6% к обороту.

Расходы на реализацию за 2009г. составили 27652 млн.руб., или 15,1% к обороту. По сравнению с прошлым периодом уровень расходов снизился на 0,5% к обороту.

В ОАО «ЦУМ Минск» за 2009г. получена прибыль от реализации 6426 млн. руб., что на 2591 млн. руб. больше, чем в 2008г., что составило 3,5% к обороту. На величину прибыли отчетного периода оказали влияние наличие прибыли от операционной деятельности и убыток от внереализационных операций. В результате прибыль отчетного периода составила в 2009* году 3131 млн.руб., темп прироста составил 48,7%.

Размер чистой прибыли в 2009 году увеличился на 925 млн.руб. и составил 1634 млн.руб., темп прироста – 230,5%.

Среднесписочная численность работников организации за 2009г. по сравнению с прошлым периодом увеличилась на 26 человек, или на 2,3%, и составила 1152 человек.

Производительность труда в действующих ценах увеличилась на 27,2 млн.руб. или на 20,3%, в сопоставимых ценах – на 17,2 млн.руб. или на 10,6%. Товарооборот на 1 м² торговой площади в 2009 году составил 18,4 млн.руб. в действующих ценах и 17,2 млн.руб. в сопоставимых ценах.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ЦУМ», рассчитанные за периоды 2008-2009 гг., свидетельствуют о выполнении принятых обязательств. В течение 2009 года в торговой организации постоянно проводилась активная, целенаправленная работа по увеличению объема товарооборота, что обеспечило высокие темпы прироста этого показателя. Проведенный анализ основных финансово-хозяйственных показателей деятельности ОАО «ЦУМ» свидетельствует о стабильном и устойчивом развитии торговой организации. Все показатели хозяйственной деятельности имеют положительную динамику, организация работает с прибылью.

Таблица 3 - Анализ розничного товарооборота ОАО «ЦУМ Минск» за 2008 – 2009 г.г., млн.руб.

Товарооборот	2008г		2009г		Отклонение		Темп роста, %
	сумма, млн.руб.	уд.вес, %	сумма, млн.руб.	уд.вес, %	сумма, млн.руб.	уд.вес, %
Всего валовой товарооборот	150774	100	182606	100	31832	-	121,1
В т.ч. реализация непрод. товаров	139466	92,5	170371	93,3	30905	0,8	122,1
реализация прод. товаров	11308	7,5	12235	6,7	927	-0,8	108,2

Примечание - Источник: собственная разработка
По сравнению с 2008 годом объем товарооборота возрос на 21,1%, в т.ч. по реализации продовольственных товаров – на 8,2%, по розничной реализации непродовольственных товаров – на 22,1%, т.е. наиболее медленные темпы роста отмечены по продаже продовольственных товаров. Удельный вес реализации продовольственных товаров в общем товарообороте снизился на 0,8%-ных пунктов и составил 6,7%, удельный вес реализации непродовольственных товаров составил за 2009г 93,3%.

Таким образом, можно сделать вывод, что ЗАО «ЦУМ Минск» занимает отличные позиции на рынке торговли. Торговля – это, пожалуй, единственная отрасль, в которой самым тесным образом концентрируются интересы большинства отраслей народного хозяйства.

ЗАО «ЦУМ Минск» имеет положительные показатели хозяйственной деятельности, что свидетельствует о отлично поставленной работе. Универмаг имеет большой потенциал для развития в будущем. Кроме того, постоянно совершенствует свою работу путём нововведений и новаций.

3. 
   Пути совершенствования конкурентной стратегии ЗАО «ЦУМ Минск»
   

Отдел маркетинга и аналитической работы - самостоятельное структурное подразделение предприятия.   Отдел маркетинга и аналитической работы создается приказом директора ОАО «ЦУМ Минск» в соответствии с утвержденной структурой.

В  своей деятельности отделы руководствуются действующим законодательством,  приказами, распоряжениями по предприятию, стандартами и положениями.

Отдел маркетинга и аналитической работы создан с целью:

-максимальной адаптации универмага к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

-воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;

-разработка

-производство

-реализация

-сервис.

Отдел маркетинга и аналитической работы ОАО «ЦУМ – Минск» постоянно производит комплексное изучение рынка с целью выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка. На ряду с этим ОАО «ЦУМ-Минск» постоянно участвуют в различных выставках, ярмарках, тем самым поддерживают благоприятный имидж универмага. Для поддержания спроса на продукцию и услуги универмага отдел маркетинга рекламирует свою продукцию. Постоянно изучается рынок рекламы для изучения наиболее эффективных видов рекламы.

Маркетинговая деятельность предприятия не совершенна, так как универмаг не уделяет особого внимания внутренним факторам предприятия.

Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Поэтому директорам предприятий необходимо серьезно относиться к исследованиям маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность предприятия.

Для повышения конкурентоспособности мною были выбраны следующие управленческие решения - использование рекламы на радио, в общественном транспорте и дисконтных карт для привлечения покупателей.

Данные мероприятия рекомендуется планировать в начале года. Определяется срок их реализации, необходимые ресурсы и источники их формирования.

Опираясь на стоимостные затраты каждого мероприятия, определяется срок их проведения. Для рекламы на радио оптимальным сроком проведения является 4 месяца, 1 месяц - в феврале, перед праздничными днями 23 февраля и 8 марта, 2 месяца - в августе и сентябре, когда наступает сезон подготовки к школе, 1 месяц - в декабре, перед новогодними праздниками. В данные периода наблюдается увеличение спроса на продукцию, которая служит подарком в праздничные дни и товаром первой необходимости для школьников в начале учебного года. Срок проведения рекламы в общественном транспорте более длительный - 6 месяцев, т. к. на данный вид мероприятий привлекаются незначительные средства. Данную рекламу можно провести в аналогичные периоды, что и на радио, только в более длительный промежуток времени. Например, в феврале и марте, июле, августе и сентябре, и в декабре.

Дисконтные карты также являются хорошим способом привлечения клиентов, повышая лояльность клиентов.

Также я считаю, что повышение конкурентоспособности зависит от сотрудников организации. Грамотно подобранный штат сотрудников оказывает огромное влияние на результаты работы. Следует этому аспекту уделять большое внимание. Важнейшим представителем торговли является продавец. Он постоянно взаимодействует с покупателями и является визитной карточкой предприятия. Поэтому я считаю, что продавец должен постоянно повышать свою квалификацию – посещать тренинги, семинары. А также важно, чтобы у продавца помимо профессиональных знаний были развиты такие качества, как стрессоустойчивость, человеколюбие, клиентоориентированность, коммуникабельность, позитивность (доброжелательность, корректность, неконфликтность) и др.

Кроме того, в настоящее время при проведении маркетинговых исследований остро стоит проблема маркетинговой этики, которая представляет собой принципы, ценности и нормы поведения специалистов маркетинга. Проблемы возникают при работе с исследователей маркетинга с информаторами, клиентами, коллегами и др. Существуют два основных подхода к оценке и решению: деонтология и телеологический утилитаризм. Кроме того, ряд этических принципов и моральных правил проведения маркетинговых исследований оговорены в Международном кодексе Международной торговой палаты и Европейского общества по практике маркетинговых и социологических исследований, принятом в 1976г. [13, стр. 78]
Заключение
В своей курсовой работе, я исследовала конкурентов ОАО «ЦУМ Минск».

Маркетинговая деятельность осуществляется в конкурентной среде, которая характеризуется соперничеством некоторого числа независимых продавцов за право продать товар покупателю. Конкуренция — один из сущностных признаков рынка. Она является фак­тором, регулирующим соответствие частных и общественных инте­ресов, «невидимой рукой» рынка (А. Смит), уравнивающей нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. [5, стр.274]

Сейчас ОАО «ЦУМ Минск» является самым крупным в республике торговым центром, не уступающий западным предприятиям по технологиям, ассортименту и насыщенности товарами.

В системе управления организацией важное место занимает анализ конкурентов, ведь успех коммерческого предприятия зависит в первую очередь от детального знания рынка, а именно от изучения конкурентов. Правильное и достаточное исследование конкурентов позволит сформировать верную стратегию и превзойти конкурентов. Необходимость исходить из собственных требований и требований рынка, при организации маркетинга определяет логику исследований, предопределяет эффективность коммерческой деятельности.

Знание конкурентов позволит определить их позиции на рынке, их сильные и слабые стороны, сопоставить их возможности со своими. В свою очередь, при необходимости это позволит увеличить конкурентоспособность предприятия, а также определить свою рыночную нишу по отношению к конкурентам.

Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности. С переходом Беларуси на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла. При этом поддержание конкурентной среды в РБ, как и во всех развитых странах, стало важной задачей государственного регулирования экономики. Всё это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке. В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы.

Большое значение в ОАО «ЦУМ Минск» имеет исследование конкурентов. Его совершенствование обеспечивает рост не только экономической, но и социальной эффективности, которая является важнейшей предпосылкой благополучия предприятия и его работников.
Список литературы

1. 
   Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб.пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2004 – 352с.
   
2. 
   Основы маркетинга: пособие /А.П. Дурович. – Минск: Изд-во Гревцова, 2009. – 296с.:ил.
   
3. 
   Россик Е.Я. Толковый словарь экономических терминов и понятий [Е.я. Россик, Ф.Н. Клюев] – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 157, [1]c. – (Словари).
   
4. 
   Маркетинг: курс интенсивной подготовки: учеб. Пособие /А.П. Дурович. – Минск: Современная школа, 2010. – 256с.
   
5. 
   Маркетинговые исследования : учебное пособие / А. П. Дурович. Минск; ТетраСистемс, 2009 - 432 с.
   
6. 
   Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. Мн., 1997.
   
7. 
   Романов А.Н. Маркетинг. М., 1995
   
8. 
   Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. М., 1998.
   
9. 
   Котлер Ф. Основы маркетинга. С-Пб.: Литера плюс, 1993. --698с.
   
10. 
    Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. Пер. с англ./М.: Экономика, 1993.
    
11. 
    Рожденный дважды ОАО «ЦУМ Минск», С.П. Самуэль, Г.Г. Кравченко. Оформление РУП «Международный центр интрационной информации. Общественный пресс-центр Дома прессы», 2004.
    
12. 
    Кныш М.И. Конкурентные стратегии. СПб. 2000.
    
13. 
    Прикладной маркетинг: маркетинговые исследования в торговле: Учеб.пособие /О.В. Циунчик, В.В. Карачун. – Мн.: БГЭУ, 2006. – 170с.