МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное образовательное учреждение

среднего профессионального образования

«Санкт-Петербургский технический колледж управления и коммерции»

Курсовая работа

Дисциплина: «Менеджмент»

Тема: «Организационные структуры управления в гостиницах»
Студент Крючкова Наталья__

Группа 9ГС-31_____________

Руководитель Федорченко Е.И.

Дата сдачи__________

Дата защиты_________

Оценка______________
Санкт-Петербург

2010



Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1 Организационные структуры управления гостиниц, их виды и типы………………………………………………………………………………..6

Понятие организационной структуры…………….. ………….6

Виды организационных структур……………………………...9

Типы организационных структур…………………………….17

Методы проектирования организационных структур управления предприятий гостиничного хозяйства…………………...21

Глава 2 Организационные структуры управления гостиниц на примере Гранд Отеля «Европа» и гостиницы «Династия»…………………………..27

Заключение……………………………………………………………………35

Список литературы…………………………………………………………...37

Приложение…………………………………………………………………...38


\



Введение

Время, в которое мы живем, - время стремительных перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Эти изменения в обществе настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией (переустройство, преобразование) труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, мы должны начать постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.

Как нет одинаковых людей, так и не существует совершенно одинаковых отелей. У каждой гостиницы свое лицо, своя изюминка и индивидуальность. Каждое предприятие уникально в своем роде. Видимо поэтому каждый отель имеет постоянных клиентов, завсегдатаев, которые находят для себя какие-либо преимущества в выбранном отеле. Право любого отеля создать свою собственную организационную модель, по-разному могут 

обозначаться должности персонала отеля. Важно, чтобы гостиничное предприятие качественно осуществляло свое главное предназначение – обслуживание гостей, максимальное удовлетворение их потребностей и, конечно же, получение доходов.

При организации гостиницы, а главное структуры её управления необходим творческий подход к обслуживанию гостей гостиницы.

Главной задачей является удовлетворение запросов и потребностей гостя. Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели.

Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Организационная структура управления направлена на качественное решение двух основных задач. Первая — задача рациональной организации труда на каждом рабочем месте. Вторая — задача мотивации каждого работника организации к производительному и качественному труду.

Организационная структура предприятия индустрии гос

тиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих дос

тижение стратегических целей гостиницы.

Цель курсовой работы – изучить организационную структуру управления гостиницей на примере Гранд Отеле «Европа» и гостиницы «Династия».

Задачи:

изучить понятие «организационная структура»;

рассмотреть виды организационных структур;

описать типы организационных структур;



узнать как проектируются организационные структуры в гостиничном хозяйстве;

проанализировать организационную структуру Гранд Отеля «Европы» и гостиницы «Династия».

Методы работы – анализ литературы и интернет – источников.




Глава 1 Организационные структуры управления в гостиницах, их виды и типы.

1.1 Понятие организационной структуры.

Гостиница - это не только важнейший вид предприятия экономической деятельности, но и сложная организационная структура, которая характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

«Структура управления организацией» или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

Разделение труда;

Определение задач и обязанностей работников;

Определение ролей и взаимоотношений



Главная функция организационной структуры — это обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.

Организационная структура гостиничного предприятия зависит от многих факторов:

от вместимости – в больших гостиницах управленческая структура гораздо сложнее, чем в малых и средних, т.к. в маленьком частном отеле члены семьи являются одновременно и управляющими и рядовыми сотрудниками, а в крупных отелях с большим штатом сотрудников существует специализация персонала по выполнению определенного вида работ;

от назначения – например, в курортном отеле целесообразно иметь в штате аниматора, который проведет с отдыхающими зарядку, поиграет в шахматы и дартс. В крупном же бизнес - отеле для деловых людей эта позиция будет, пожалуй, лишней;

от формы собственности – гостиницы могут существовать как независимые коммерческие предприятия или входить в гостиничные цепи;

от уровня комфорта и многого другого.

Невозможно предложить единую идеальную организационную модель современной гостиницы, реально лишь выделить самые общие моменты организации отелей. Однако трудно представить себе современную, достаточно крупную столичную гостиницу без следующих основных служб:

1. 
   Служба управления номерным фондом (Room division).
   
2. 
   Административная служба (Administration Department).
   
3. 
   Служба организации питания (Food and Beverage Department).
   
4. 
   Коммерческая служба (Sales and Marketing Department).
   
5. 
   Инженерно-техническая служба (Technical Department).
   



В состав данных служб могут входить различные отделы, подразделения. Структура, функции, состав, подчиненность в данных службах могут иметь различия, варьироваться в отдельно взятых отелях.

Управлять структурой гостиничного предприятия значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, брига

дами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.




1.2 Виды организационных структур

Современному менеджменту известно несколько основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения — линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, процессная (диверсионная). Каждая из структур может использоваться для управления отелем в зависимости от типа, количества сотрудников. Рассмотрим особенности, способы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из организационных структур управления на примере гостиничного менеджмента.

Линейная структура управления (ЛСУ).

Линейная структура управления – самая простая по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления, т.е на персонал гостиницы (исполнитель), и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, который возглавляет определенный участок гостиницы (номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д. )

В ЛСУ выполняется принцип единоначалия, т.к. все исполнители внутри подразделения подчиняются одному человеку — линейному руководителю, который решает вопросы в рамках своего участка. Подобные взаимодействия обеспечивают высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, способствуют сокращению числа управленческого персонала в отеле. Система управления также обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, т.к. линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего подразделения.

Однако руководитель в ЛСУ должен быть высоко квалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка.



Построение систем гостиничного менеджмента по принципу ЛСУ наиболее часто встречается в мини-отелях, предоставляющих неширокий или ограниченный спектр услуг и относящихся к категории три или четыре звезды.

Преимущества линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления.

Функциональная структура управления (ФСУ) — организационная структура, построение которой основано на разделении функций управления.

Подобная организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУ обусловлено рос

том размеров отелей, усложнением процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов.

Функциональная структура предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются — организация приема и размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижения услуг гостиницы на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учета и контроля над поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IT-служба) и т.д. ФСУ предполагает, что функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем.

Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, т.к. руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.

Основным недостаток рассматриваемой структуры в том, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений.

В отличие от линейной структуры управления функциональная допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного звена. Они, в свою очередь, могут часть своей ответст

венности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям.

На сегодняшний день ФСУ является самой распространенной системой управления в гостиничном бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам.

Преимущества функциональной структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей.



Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.

В ЛФСУ линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям, - он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те, в свою очередь, оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время, применение ЛФСУ подразумевает усложнение структуры и увеличение размера управленческого штата.

Использование системы ЛФСУ или отдельных её элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;



3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная структура управления (МСУ).

Данная структура ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных, реализации программ повышения качества обслуживания гостей, и т.д.

Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру (ФСУ) линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта назначается менеджер, осуществляющий управление по горизонтали, кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. После окончания проекта команда распускается.

Матричная система управления является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование обеспечивает эффективную координацию работы персонала в проекте, оптимальное использованию ресур

сов отеля, а также снижение нагрузки на высшее руководство. С другой стороны, МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них — двойное руководство, т.к исполнители подчиняются одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно трудным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.

Дивизионная структура управления (ДСУ).

Это структура, формирование которой происхо

дит за счет функций по какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам по

требителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концен

трации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной ис

точник прибыли).

Для построения дивизионных структур уп

равления используется следующий алгоритм:

формируется единая для любой из выбран

ных сфер система менеджмента для организации управления все

ми видами сфер; она состоит из функциональных руководителей высшего звена управления;

отдельно формируется система источников прибыли отеля. Управление конкретной сферой вну

три этой системы осуществляется усилиями ме

неджеров среднего и низового уровней управ

ления;

формируется взаимосвязь названных сис

тем управления и осуществляется руководство функциональных руководителей первой системы над управляющими внутри второй системы.



Поскольку данная система управ

ления строится под конкретные виды гостинич

ных продуктов, она закладывает базовые предпо

сылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контро

ля качества и сбыта на рынок. Обособление функций по видам го

стиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по вы

бранным сферам (источникам прибыли). В то же время, сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля боль

шого количества высококвали

фицированных специалистов. Использование структуры допускает вероятность снижения качества обслу

живания. Многие современные отели успешно используют в организации своей работы элементы ДСУ для развития новых и совершенствования существу

ющих продуктов, завоевания новых перспектив

ных рынков и т.д.



1.3 Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны оп

ределяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”.

Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.



Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, гостиницы принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими гостиницами.



Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации.



1.4 Методы проектирования организационных структур управления предприятий гостиничного хозяйства.

Последовательность разработки организационной структуры предприятий гостиничного хозяйства схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи, - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными;

установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство должно установить цель команд, если необходимо, производить дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства;

определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь определяются в ходе планирования и контроля.



Схемы организационных структур гостиничного хозяйства должны проектироваться с соблюдением определенных принципов:

соблюдение принципа «вертикального зонирования», т.е. в «зоне вертикального подчинения функциональному менеджеру или управляющему организацией, должны размещаться только те управленческие или производственно - сбытовые подразделения, которые непосредственно административно подчиняются этому менеджеру;

соблюдение принципа «горизонтального зонирования» по уровням управления, т.е. когда каждое подразделение организации размещается строго по иерархическим уровням управления;

в схеме структуры организации не должно быть подразделений, которые вообще не имеют линейных взаимосвязей, так как в системе в принципе не может быть таких элементов;

в схеме организационной структуры не должно быть каких-либо подразделений, имеющих двойное административное подчинение, хотя функциональные взаимосвязи подразделений могут быть в самых различных композициях.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления предприятия гостиничного хозяйства - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функ

ции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления предприятий гостиничного хозяйства с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления предприятия гостиничного хозяйства оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении гостиницы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления гостиницы.

Важный фактор формирования управленческих структур предприятий 

гостиничного хозяйства - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Проектирование организационных структур управления предприятий гостиничного хозяйства осуществляется на основе основных взаимодополняющих методов:

аналогий;

экспертно – аналитического;

структуризации целей;

организационного моделирования.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении значений и тенденции изменения главных организационных характеристик и соответствующий им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход приставляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организации данного типа в конкретной отрасли, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организации.



Экспертно – аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в аппарате управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденции в области организации управления.

Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целее) и имеет многообразные формы реализации.

Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построении и функционирования аппарата управления.

К экспертным методам можно отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

разработка системы («дерева») целей, представляющий собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;



составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формальных математических, графических, машинных и других изображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационных структур гостиничного хозяйства должен быть основан на совместном использовании описанных методов. На стадии композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно – аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации.

Для проектирования организационных структур новых организации используются преимущественно формально – аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организации – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения то или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.



Глава 2 Организационные структуры управления в гостиницах на примере Гранд Отель «Европа» и гостиницы «Династия».

Гранд Отель «Европа»

Гранд Отель Европа вот уже более 135 лет играет  важнейшую роль в жизни города. За свою продолжительную историю отель принимал гостей со всего мира, включая таких знаменитостей как Мстислав Ростропович, Билл Клинтон, Элтон Джон, Петр Ильич Чайковский, Герберт Уэллс, Матильда Кшесиниская и многих других.

Гостиница расположена в самом сердце города, на углу Невского проспекта, напротив Санкт-Петербургской Филармонии, недалеко от знаменитого Эрмитажа и по соседству с Русским музеем, крупнейшим в мире собранием русского изобразительного искусства, и Михайловским театром оперы и балета.

Духом  элегантности пронизан весь интерьер отеля, где история становится драгоценной оправой к современному комфорту и удобствам. В отеле 301 просторный номер, 200 из них были недавно полностью обновлены и оформлены в традиционном стиле с использованием новейших технологий. Изысканное сочетание старины и современного комфорта – вот то, что привлекает гостей отеля, известных политиков и государственных деятелей, знаменитых эстрадных артистов и кинозвезд.

Гостиница «Европа» имеет линейно - функциональную организационную структуру (см. приложение 2).

Гранд Отель «Европа» имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В нижней части иерархии находятся служащие, которые заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал гостиницы.



Основные службы Гранд Отеля «Европа»: служба управления номерным фондом, отдел ресторанного обслуживания, отдел продаж и маркетинга, административная служба, техническая служба, служба безопасности.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, внутренних инструкций и стандартов, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Состав службы: генеральный менеджер, его заместитель и ассистент, секретариат, отдел кадров, менеджер по тренингу, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой.

Состав службы: менеджер по размещению, служба администраторов, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочного столов, VIP служба, работники бизнес-центра, разносчики факсов и писем, телефонные операторы.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостей, умело разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.

Регистрация гостей – основная функция службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрацион

ными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес (для граждан РФ и СНГ), дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный (CA), по кредитной карте (C/C) или по безналичному расчету (DB).

Персонал секции кассовых операций работает в первую очередь с файлами гостя – документами, где фиксируются все начисления на счет клиента за текущий визит. Кассовые аппараты соединены с центральной компьютерной системой, и начисления за приобретение различного рода услуг автоматически отражаются на счете гостя в компьютере службы приема и размещения. Кассовые аппараты расположены в местах, где гость может совершить покупку. Они помогают экономить огромное количество времени и избежать бумажной работы. Ежедневная расшифровка дебиторских счетов, проводимая ночным аудитором, одновременно является и проверкой операций отделов и полной распечаткой счетов гостей. Эта расшифровка позволяет также проводить расчеты с клиентами, которые хотят выехать рано утром.

Таким образом, качество предоставляемых услуг является критерием для оценки функционирования всей гостиничной инфраструктуры.

Служба консьерж занимается заказом и продажей билетов в театры, спортивно-развлекательные центры города, организацией досуга гостей отеля, справочной информацией, прокатом автомобилей и организацией разноса багажа по номерам.

Состав службы: главный консьерж, консьержи, водители, швейцары, подносчики багажа.

Хозяйственная служба обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается уборкой общественных территорий, оказанием бытовых услуг и продажей цветов.



Состав службы: менеджер по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные, уборщицы, работники прачечной и химчистки, цветочного магазина.

Ресторанная служба и кухня обеспечивают обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, а также гостевых номерах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, старшие официанты, официанты зала и службы банкета.

Отдел по развитию бизнеса и связи с общественностью занимаются вопросами оперативного и стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.

Состав службы: коммерческий директор, службы маркетинга, рекламы, бронирования, продаж и связи с общественностью.

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Состав службы: отдел закупок, автоматизированные системы управления, аудитор, бухгалтеры, кассир, расчетная группа.

Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения.

Состав службы: электрики, механики.

Служба безопасности обеспечивает нормальный процесс работы гостиничного комплекса в безопасном режиме, охраной всех входов и выходов отеля, осуществляют видеонаблюдение всех этажей и периодический обход.

Состав службы: менеджер по охране, охранники.



В современных условиях система управления должна быть гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. В Гранд Отеле «Европа» она имеет такие характеристики, как:

• 
  небольшое число уровней управления;
  
• 
  небольшие подразделения с квалифицированными специалистами;
  
• 
  производство услуг и организация работы, ориентированные на гостя.
  

Гостиница «Династия».

19 июня 2007 г. перед гостями открыла свои двери новая гостиница "Группы Отелей Евразия". Современная гостиница "Династия" находится в историческом центре города на одной из первых улиц Санкт-Петербурга. В отреставрированном четырехэтажном особняке XIX века расположены номера (их 39) оборудованные современной мебелью и сантехникой.

Название "Династия" выбрано не случайно. Гости смогут ощутить атмосферу старинного петербургского дома в сочетании с современным комфортом. В оформлении интерьера гостиницы использованы геральдические символы знатных родов Российской империи и Европы. 
Визитной картой гостиницы "Династия" стали: оригинальный интерьер, традиции гостеприимства от "Группы Отелей Евразия", специальные предложения для партнеров и индивидуальный подход к каждому гостю.

Данная гостиница имеет самую простую линейную организационную структуру (см. приложение 1).

Служба управления номерным фондом– одно из главных подразделений гостиницы, находится в вестибюле, на 1 этаже, занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также 

отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Состав службы: портье, администратор.

Служба уборки номеров в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов.

Состав: горничные, главная горничная.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Состав: директор кафе, менеджер по залу, менеджер банкетного зала.

Инженерные службы создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Состав: ремонтники, электрики.

Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Состав: главный бухгалтер, бухгалтера.



Служба безопасности выполняет функции поддержания по

рядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Состав: начальник службы охраны, охранники.

Анализ.

В своей работе я рассмотрела две гостиницы: Гранд отель «Европа» и «Династия». Гостиницы имеют разное месторасположение, разные размеры, и, что самое главное, разные организационные структуры.

Гранд Отель «Европа» использует линейно-функциональную структуру управления, которая способствует решению функций управления. Линейно-функциональная структура управления в гостинице выбрана осознанно, так как штат отеля огромен и аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Плюсы: освобождение линейных руководителей от необходимости заниматься функциональными вопросами и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

«Династия» же использует линейную организационную структуру. Выбрана она не случайно (для удобства управления): гостиница малых размеров - всего 39 номеров, следовательно, количество персона тоже небольшое. Так как гостиница принадлежит к классу 3-х звездочных отелей, то некоторые службы объединены в одну, и обязанности персонала часто пересекаются. Так, например, служба приема и размещения гостей включает в себя службу бронирования номерного фонда.

Плюсы: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, четкая система взаимных связей между руководи

телем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность  руководителя за конечные результаты.




Заключение

Таким образом, организационная структура — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

разделение труда;

определение задач и обязанностей работников;

определение ролей и взаимоотношений.

Главной задачей организационной структуры гостиницы является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

В работе ставились следующие задачи:

изучить понятие «организационная структура»;

рассмотреть виды организационных структур;

описать типы организационных структур;

узнать как проектируются организационные структуры в гостиничном хозяйстве;



проанализировать организационную структуру Гранд Отеля «Европы» и гостиницы «Династия».

Целью работы было изучение организационной структуры управления гостиниц на примере Гранд Отеле «Европа» и гостиницы «Династия».

Цель данной работы выполнена и можно сделать следующие выводы:

организационная структура — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей;

главная функция организационной структуры — это обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия;

существует пять видов организационных структур и два типа;

важный фактор формирования управленческих структур предприятий гостиничного хозяйства - уровень развития на предприятии информационной технологии;

существует несколько методов проектирования организационной структуры.



Список литературы

1. 
   Ананьева Н.В. Управление персоналом в гостинице. М.: ИНФРА-М, 2005.
   
2. 
   Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ИНФРА-М, 2005.
   
3. 
   Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: ООО «Вершина», 2005.
   
4. 
   Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. [Текст]: Учебник /О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2005
   
5. 
   Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента [Текст] / Р.С. Галкович, В.И. Набоков - М.: ИНФРА-М, 2006
   
6. 
   Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст]: Учебник. Третье издание. / И. Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2006
   
7. 
   Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах.- М: ИНФРА-М, 2006.
   
8. 
   Скобкин С. С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие.- М. : Магистр, 2007.
   
9. 
   Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства [Текст] / Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова – М., Финансы и статистика, 2005
   
10. 
    Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Уч. пособие.- М:РДЛ, 2005.
    
11. 
    http://www.geldelo.ru/2010-0908/organizatsionnaya_struktura_gostinitsy
    

http://buklib.net/component/option,com_jbook/task,view/Itemid,99999999/catid,206/id,9683/

http://otherreferats.allbest.ru/management/00054746_0.html


Приложение 1

Организационная структура гостиницы «Династия»

Приложение 2

Организационная структура Гранд Отеля «Европа»