Курсовая на тему Планирование инновационной деятельности на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-12-09Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н.П. ОГАРЁВА
Факультет Рузаевский институт машиностроения (филиал)
Кафедра Производственного менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по планированию на предприятии
ПланИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Автор курсовой работы О.В. Шмончева
Специальность 080502
Экономика и управление на предприятии
(в машиностроении)
Руководитель работы Е.И. Дуданов
Рузаевка 2007
Содержание
Введение
1. Планирование инновационной деятельности на предприятии
1.1 Прогнозирование инноваций и его роль в деятельности организации
1.2 Сущность планирования инноваций
1.3 Система внутрифирменного планирования инноваций
1.4 Обоснование инвестиций в инновационные программы
2. Расчёт технико-экономических показателей предприятия
2.1 Обоснование плана производства продукции
2.1.1 На основе исходных данных о рыночной потребности в изделиях составляем таблицу 2.1 расчетной части согласно варианту
2.1.2 Заполняем таблицу 2.2 на основе исходных данных по технико-экономическим показателям изделий
2.1.3 Рассчитываем удельные показатели, значения которых сводим в таблицу 2.3
2.1.4 Определяем количество установленного оборудования
2.1.5 Рассчитаем количество оборудования (N), соответствующее рыночной потребности
2.1.6 С целью наиболее обоснованного принятия решения по объему и номенклатуре выпускаемой продукции, рассчитаем средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе предприятия
2.1.6.1 Рассчитаем программу механического цеха в приведенных единицах
2.1.6.2 Определим средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе
2.1.7 Обоснование планового объёма производства продукции в натуральном измерении
2.2 Расчет численности промышленно-производственного персонала
2.2.1 Определим трудоемкость производственной программы
2.2.2 Рассчитаем численность основных производственных рабочих на основе баланса рабочего времени при пятидневной рабочей неделе
2.2.3 Определим структуру кадров промышленно-производственного персонала
2.3 Расчет себестоимости продукции по предприятию
2.3.1 Рассчитаем полную себестоимость изделий и товарной продукции
2.3.2 Рассчитаем прямые материальные затраты и стоимость обработки
2.3.3 Определим структуру себестоимости товарной продукции
2.4 Расчет технико-экономических показателей предприятия
2.4.1 Рассчитаем технико-экономические показатели деятельности предприятия по проекту плана на год
3. Совершенствование методики инновационного развития предприятия
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8
Приложение 9
Приложение 10
Приложение 11
Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут быть известны и использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является новым делом и может привести к немалым трудностям. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Их инновационный потенциал существенно зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.
Инновации находятся, с одной стороны, в противоречии, со всем консервативным, направленным на сохранение существующего положения, с другой стороны, - нацелены, в пределах стратегии изменений, на значительное повышение технико-экономической эффективности деятельности организации.
Инновация - элементарная составляющая предпринимательства, всегда присущая рыночной экономике. Но она является равным образом сочетанием рациональности и иррациональности. Творчество служит двигателем инновации, оно является "первичным ресурсом" предпринимательства при рыночной экономике.
К объектам инновации относятся:
1) продукция (виды, качество);
2) материалы;
3) средства производства;
4) технологические процессы;
5) человеческий фактор (развитие личности);
6) социальная сфера (изменение поведения сотрудников организации);
7) организационное развитие организации.
Инновационная деятельность носит творческий характер, она плохо сочетается с жесткой регламентацией работ и централизацией принятия решений, трудно вписывается в формализованные организационные структуры менеджмента. Для последних характерны тенденции поддержания стабильных отношений и процедур менеджмента, противодействия инновациям, активное сопротивление любым новым формам и методам менеджмента.
Инновационный потенциал организаций во многом предопределяется разнообразием и степенью производственно-технологического единства входящих в их состав производственных единиц. Чем более активную роль играют организации в воспроизводственном процессе и чем больше степень интеграции их основных производств, тем выше инновационный потенциал.
Цель курсовой работы - выявить сущность планирования инновационной деятельности на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) определить роль инноваций в деятельности организации;
2) сформировать систему планирования инноваций на предприятии;
3) обосновать эффективность инновационной программы.
Методы исследования включают в себя сбор информации, касающейся инновационной деятельности предприятия; обработку данных и формулирование рекомендаций по рассматриваемому вопросу.
В данной курсовой работе содержится описание процесса планирования инновационной деятельности предприятия, рассмотрена роль инноваций в современных рыночных условиях и в условиях конкурентной борьбы.
Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях организации и ее среды в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.
Прогнозирование является важным связующим звеном между теорией и практикой в жизни каждой организации. Оно имеет две различные плоскости конкретизации: собственно предсказательную (дескриптивную, описательную) и другую, сопряженную с ней, относящуюся к категории управления, - предсказательную (перспективную, предписательную). Предсказание подразумевает описание возможных или желательных перспектив, состояний, решение проблем будущего. Помимо формального прогнозирования, основанного на научных методах, к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания и интуиции. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств.
Предсказание есть собственно решение этих проблем, использование этих проблем, использование информации о будущем в целенаправленной деятельности. Таким образом, в проблеме прогнозирования различают два аспекта: теоретико-познавательный и управленческий, связанный с возможностью принятия управленческих решений на основе полученного знания.
В зависимости от степени конкретности и характера воздействия на ход исследуемых процессов различают три формы предвидения: гипотезу (общенаучное предвидение), прогноз, план.
Гипотеза характеризует научное предвидение на уровне общей теории. Прогноз в сравнении с гипотезой имеет большую определенность, поскольку основывается не только на качественных, но и на количественных параметрах и потому позволяет характеризовать будущее состояние организации и ее среды также и количественно.
План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. Его главная отличительная черта - определенность и директивность заданий. Таким образом, в плане предвидение получает наибольшую конкретность и определенность.
Восприимчивость организаций к инновациям сокращается по мере возрастания производства и развития организационных структур, преобладания крупносерийного и массового типов производства. Чем больше объем производства, выше уровень выпускаемой продукции, тем труднее производство поддается перестройке.
НТП, как правило, сдерживается в рамках массового, узкоспециализированного производства и получает большие перспективы при производстве мелкосерийных высокоспециализированных быстросменяемых изделий.
Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно-экономическим новшествам.
Внедрение технических, организационных и экономических инноваций требует адекватных изменений в действующих формах и методах организации менеджмента. Внедрение обусловливает необходимость непрерывности управленческих инноваций. Последнее становится все более важным условием повышения эффективности деятельности организаций.
Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом.
Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации.
План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
Координация деятельности всех участников инноваций.
Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная,
программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов.
Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.
Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.
Создание объективной базы для эффективного контроля.
Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу "факт - план". При этом контроль становится предметным, направленным на обеспечение целевого со стояния системы.
6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения инновации.
Устойчивость системы планирования позволяет обеспечивать эффективную актуализацию информации благодаря своевременным контролю и корректировкам плановых заданий.
7. Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает се важнейшей составляющей системы менеджмента в организации.
В процессе планирования осуществляются обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организаций в целом и для каждой структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение программ отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по программам; расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.
этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности.
Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. Принципиальная схема классификации видов планирования инноваций приведена на рисунке 1.
SHAPE \* MERGEFORMAT Факультет Рузаевский институт машиностроения (филиал)
Кафедра Производственного менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по планированию на предприятии
ПланИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Автор курсовой работы О.В. Шмончева
Специальность 080502
Экономика и управление на предприятии
(в машиностроении)
Руководитель работы Е.И. Дуданов
Рузаевка 2007
Содержание
Введение
1. Планирование инновационной деятельности на предприятии
1.1 Прогнозирование инноваций и его роль в деятельности организации
1.2 Сущность планирования инноваций
1.3 Система внутрифирменного планирования инноваций
1.4 Обоснование инвестиций в инновационные программы
2. Расчёт технико-экономических показателей предприятия
2.1 Обоснование плана производства продукции
2.1.1 На основе исходных данных о рыночной потребности в изделиях составляем таблицу 2.1 расчетной части согласно варианту
2.1.2 Заполняем таблицу 2.2 на основе исходных данных по технико-экономическим показателям изделий
2.1.3 Рассчитываем удельные показатели, значения которых сводим в таблицу 2.3
2.1.4 Определяем количество установленного оборудования
2.1.5 Рассчитаем количество оборудования (N), соответствующее рыночной потребности
2.1.6 С целью наиболее обоснованного принятия решения по объему и номенклатуре выпускаемой продукции, рассчитаем средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе предприятия
2.1.6.1 Рассчитаем программу механического цеха в приведенных единицах
2.1.6.2 Определим средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе
2.1.7 Обоснование планового объёма производства продукции в натуральном измерении
2.2 Расчет численности промышленно-производственного персонала
2.2.1 Определим трудоемкость производственной программы
2.2.2 Рассчитаем численность основных производственных рабочих на основе баланса рабочего времени при пятидневной рабочей неделе
2.2.3 Определим структуру кадров промышленно-производственного персонала
2.3 Расчет себестоимости продукции по предприятию
2.3.1 Рассчитаем полную себестоимость изделий и товарной продукции
2.3.2 Рассчитаем прямые материальные затраты и стоимость обработки
2.3.3 Определим структуру себестоимости товарной продукции
2.4 Расчет технико-экономических показателей предприятия
2.4.1 Рассчитаем технико-экономические показатели деятельности предприятия по проекту плана на год
3. Совершенствование методики инновационного развития предприятия
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8
Приложение 9
Приложение 10
Приложение 11
Введение
Развитие организаций происходит путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, как правило, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут быть известны и использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является новым делом и может привести к немалым трудностям. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Их инновационный потенциал существенно зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.
Инновации находятся, с одной стороны, в противоречии, со всем консервативным, направленным на сохранение существующего положения, с другой стороны, - нацелены, в пределах стратегии изменений, на значительное повышение технико-экономической эффективности деятельности организации.
Инновация - элементарная составляющая предпринимательства, всегда присущая рыночной экономике. Но она является равным образом сочетанием рациональности и иррациональности. Творчество служит двигателем инновации, оно является "первичным ресурсом" предпринимательства при рыночной экономике.
К объектам инновации относятся:
1) продукция (виды, качество);
2) материалы;
3) средства производства;
4) технологические процессы;
5) человеческий фактор (развитие личности);
6) социальная сфера (изменение поведения сотрудников организации);
7) организационное развитие организации.
Инновационная деятельность носит творческий характер, она плохо сочетается с жесткой регламентацией работ и централизацией принятия решений, трудно вписывается в формализованные организационные структуры менеджмента. Для последних характерны тенденции поддержания стабильных отношений и процедур менеджмента, противодействия инновациям, активное сопротивление любым новым формам и методам менеджмента.
Инновационный потенциал организаций во многом предопределяется разнообразием и степенью производственно-технологического единства входящих в их состав производственных единиц. Чем более активную роль играют организации в воспроизводственном процессе и чем больше степень интеграции их основных производств, тем выше инновационный потенциал.
Цель курсовой работы - выявить сущность планирования инновационной деятельности на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) определить роль инноваций в деятельности организации;
2) сформировать систему планирования инноваций на предприятии;
3) обосновать эффективность инновационной программы.
Методы исследования включают в себя сбор информации, касающейся инновационной деятельности предприятия; обработку данных и формулирование рекомендаций по рассматриваемому вопросу.
В данной курсовой работе содержится описание процесса планирования инновационной деятельности предприятия, рассмотрена роль инноваций в современных рыночных условиях и в условиях конкурентной борьбы.
1. Планирование инновационной деятельности на предприятии
1.1 Прогнозирование инноваций и его роль в деятельности организации
В современных условиях, когда динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым. Именно она позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить цели, но и разработать программу действий по их достижению. Наличие такой программы облегчает использование ресурсов организации и выбор наилучших средств для достижения цели, значительно снижает опасность, исходящую он внешней среды. Это положительно сказывается на результаты деятельности организации и способствует созданию здорового морально-психологического климата в организации, что также оказывает положительное влияние на эффективность. И напротив, отсутствие такой программы сопровождается колебаниями и отклонениями в развитии организации в нужном направлении. Непродуманность и непоследовательность действий чреваты тяжелыми отрицательными последствиями. Прежде всего, неэффективно используются ресурсы организации. Ресурсы организации (а они всегда ограничены) часто направляются не туда, куда нужно, и не на то, на что нужно. В итоге мероприятия по решению назревших проблем не выполняются и потребности потребителей не удовлетворяются. Все это отрицательно сказывается на положении дел, снижает эффективность, создает социальную напряженность в организации. Увеличивается возможность возникновения всякого рода конфликтов, возрастает текучесть кадров и т.п. Эти процессы также негативно влияют на деятельность всей организации.Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях организации и ее среды в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.
Прогнозирование является важным связующим звеном между теорией и практикой в жизни каждой организации. Оно имеет две различные плоскости конкретизации: собственно предсказательную (дескриптивную, описательную) и другую, сопряженную с ней, относящуюся к категории управления, - предсказательную (перспективную, предписательную). Предсказание подразумевает описание возможных или желательных перспектив, состояний, решение проблем будущего. Помимо формального прогнозирования, основанного на научных методах, к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания и интуиции. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств.
Предсказание есть собственно решение этих проблем, использование этих проблем, использование информации о будущем в целенаправленной деятельности. Таким образом, в проблеме прогнозирования различают два аспекта: теоретико-познавательный и управленческий, связанный с возможностью принятия управленческих решений на основе полученного знания.
В зависимости от степени конкретности и характера воздействия на ход исследуемых процессов различают три формы предвидения: гипотезу (общенаучное предвидение), прогноз, план.
Гипотеза характеризует научное предвидение на уровне общей теории. Прогноз в сравнении с гипотезой имеет большую определенность, поскольку основывается не только на качественных, но и на количественных параметрах и потому позволяет характеризовать будущее состояние организации и ее среды также и количественно.
План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. Его главная отличительная черта - определенность и директивность заданий. Таким образом, в плане предвидение получает наибольшую конкретность и определенность.
Восприимчивость организаций к инновациям сокращается по мере возрастания производства и развития организационных структур, преобладания крупносерийного и массового типов производства. Чем больше объем производства, выше уровень выпускаемой продукции, тем труднее производство поддается перестройке.
НТП, как правило, сдерживается в рамках массового, узкоспециализированного производства и получает большие перспективы при производстве мелкосерийных высокоспециализированных быстросменяемых изделий.
Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно-экономическим новшествам.
Внедрение технических, организационных и экономических инноваций требует адекватных изменений в действующих формах и методах организации менеджмента. Внедрение обусловливает необходимость непрерывности управленческих инноваций. Последнее становится все более важным условием повышения эффективности деятельности организаций.
1.2 Сущность планирования инноваций
Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Как элемент системы менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие семь частных функций:Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом.
Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации.
План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
Координация деятельности всех участников инноваций.
Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная,
программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов.
Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.
Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.
Создание объективной базы для эффективного контроля.
Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу "факт - план". При этом контроль становится предметным, направленным на обеспечение целевого со стояния системы.
6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения инновации.
Устойчивость системы планирования позволяет обеспечивать эффективную актуализацию информации благодаря своевременным контролю и корректировкам плановых заданий.
7. Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает се важнейшей составляющей системы менеджмента в организации.
В процессе планирования осуществляются обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организаций в целом и для каждой структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение программ отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по программам; расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.
1.3 Система внутрифирменного планирования инноваций
Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами, определяющими состав и содержаниеэтого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности.
Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. Принципиальная схема классификации видов планирования инноваций приведена на рисунке 1.
| Период планирования |
| Уровень планирования |
| Предмет планирования |
| Содержание планирования |
| Цель планирования |
| Долго-срочное (более 5 лет) |
| Организация в целом |
| НИОКР |
| Продуктивно-тематическое |
| Стратеги-ческое |
| Средне-срочное (от 1 до 5 лет) |
| Подраз-деление |
| Программа |
| Произ-водство |
| Сбыт |
| Технико-экономи-ческое |
| Кратко-срочное (до 1 года) |
| Отдельный исполнитель |
| Снабжение |
| Персонал |
| Финансы |
| Прочие |
| Объёмно-календарное |
| Опера-тивное |
Рисунок 1 - Виды внутрифирменного планирования инноваций
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.
Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и
стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха, Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успеха организации.
Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребности ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др. Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.
Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствовании технологии и организации производства в организациях. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ организаций и подразделений.
Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.
Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемый работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределении работ по отдельным календарным периодам.
1.4 Обоснование инвестиций в инновационные программы
Одними из важнейших вопросов для инвестора при определении направления вложения инвестиций являются следующие:1) в какую программу стоит вложить инвестиции?;
2) каков объем этих инвестиций будет нужен?;
3) когда вложенные инвестиции начнут приносить доход?;
4) сколько прибыли на вложенные инвестиции можно ожидать?;
5) каковы (хотя бы в общем виде) характеристики программы?;
6) из каких источников взять деньги для программы?
Именно эти вопросы и составляют суть работы по созданию концепции
программы. Разработка концепции программы состоит из следующих этапов: формирование инновационного замысла программы и исследование инновационных возможностей.
Каждый из этих этапов включает ряд стадий, содержание которых описано ниже.
Итак, как только появились идеи, отвечающие целям программы, инновационный менеджер должен провести предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Понятно, что на этом этапе причины, по которым идея будет отклонена, носят весьма общий характер.
Цель организационного анализа - оценить организационную, правовую и административную обстановку, в рамках которой программа должна реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые рекомендации в части: менеджмента; организационной структуры; планирования; комплектования и обучения персонала; финансовой деятельности; координации деятельности; общей политики.
В настоящее время получили распространение несколько компьютерных имитирующих систем, используемых для оценки эффективности инвестиционных программ. К ним относятся: COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting), пакет "Альт-Инвест" (создан с использованием электронных таблиц МС Works или Excel и может работать в среде других распространенных табличных процессоров (Super Calc 4, fcotus 1-2-3, Quattro Pro)), Пакет ". Project Expert". Как и COMFAR, система представляет собой "закрытый" пакет.
Обоснование инвестиций является основным документом, обосновывающим целесообразность и эффективность инвестиций в рассматриваемую программу. В обоснование детализируются и уточняются решения, принятые на стадии предпроектных обоснований инвестиций - технологические, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая и эксплуатационная безопасность программы, а также ее экономическая эффективность и социальные последствия.
2. Расчёт технико-экономических показателей предприятия
2.1 Обоснование плана производства продукции
2.1.1 На основе исходных данных о рыночной потребности в изделиях составляем таблицу 2.1 расчетной части согласно варианту
Таблица 2.1 - Рыночная потребность в изделиях| Наименование изделия | Марка изделия | Рыночная потребность, штук |
| А | С1 | 1220 |
| С2 | 220 | |
| С3 | 90 | |
| Б | К1 | 820 |
| К2 | 440 | |
| К3 | 52 | |
| В | Л1 | 2150 |
| Л2 | 790 | |
| Л3 | 480 | |
| Г | Д1 | 62 |
| Д2 | 90 | |
| Д3 | 410 | |
| Итого | - | 6824 |
2.1.2 Заполняем таблицу 2.2 на основе исходных данных по технико-экономическим показателям изделий
Таблица 2.2 - Технико-экономические показатели изделий| Наиме нование изделия | Марка изделия | Оптовая цена изделий, р. | Трудоемкость изделий, н-ч | Станко- емкость изделий, с-ч | Полная себестоимость изделия, р. | |
| Всего | В т. ч. материа- льные затраты | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| А | С1 | 720000 | 4100 | 4180 | 554400 | 277200 |
| С2 | 820000 | 4100 | 4000 | 680600 | 374330 | |
| С3 | 920000 | 5200 | 5300 | 690000 | 338100 | |
| Б | К1 | 405000 | 2810 | 2820 | 328050 | 167306 |
| К2 | 240000 | 1360 | 1380 | 199200 | 111552 | |
| К3 | 302000 | 1710 | 1760 | 214420 | 106138 | |
| В | Л1 | 202000 | 1250 | 1200 | 165640 | 86133 |
| Л2 | 270000 | 1360 | 1360 | 180900 | 101304 | |
| Л3 | 415000 | 1900 | 1950 | 338640 | 169320 | |
| Г | Д1 | 67000 | 405 | 410 | 45560 | 24147 |
| Д2 | 81500 | 385 | 400 | 66259,5 | 37172 | |
| Д3 | 93000 | 515 | 520 | 69936 | 35667 | |
| Итого | - | 4535500 | 25095 | 25280 | 3533606 | 1828368 |
2.1.3 Рассчитываем удельные показатели, значения которых сводим в таблицу 2.3
Таблица 2.3 - Удельные показатели| Наимено вание изделий | Марка изделий | Удельная трудоем кость | Удельная материало- емкость | Ц - С, р. | Рентабель- ность, % | Удельная стоимость обработки |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| А | С1 | 0,0057 | 0,385 | 165600 | 1,299 | 0,385 |
| С2 | 0,005 | 0,457 | 139400 | 1, 205 | 0,374 | |
| С3 | 0,0056 | 0,368 | 230000 | 1,333 | 0,383 | |
| Б | К1 | 0,0069 | 0,413 | 76950 | 1,235 | 0,397 |
| К2 | 0,0057 | 0,465 | 40800 | 1, 205 | 0,365 | |
| К3 | 0,0057 | 0,351 | 87580 | 1,408 | 0,359 | |
| В | Л1 | 0,0062 | 0,426 | 36360 | 1,220 | 0,394 |
| Л2 | 0,005 | 0,375 | 89100 | 1,493 | 0,295 | |
| Л3 | 0,0046 | 0,408 | 76360 | 1,225 | 0,408 | |
| Г | Д1 | 0,006 | 0,360 | 21440 | 1,471 | 0,320 |
| Д2 | 0,0047 | 0,456 | 15240,5 | 1,230 | 0,357 | |
| Д3 | 0,0055 | 0,384 | 23064 | 1,329 | 0,368 |
tуд = Т / Ц, (1)
где Т - трудоемкость изготовления, н-ч;
Ц - оптовая цена единицы изделия, р.
Удельная материалоемкость (Муд) определяется по формуле
Муд = Мпр. изд. / Ц, (2)
где Мпр. изд - прямые материальные затраты на одно изделие, р;
Ц - оптовая цена единицы изделия, р.
Рентабельность изделия (Ризд) рассчитаем по формуле
Ризд = Ц /С, (3)
где С - полная себестоимость изделия, р.
Удельная стоимость обработки (Собр. уд) определяется по формуле
Собр. уд = (С - Мпр. изд) / Ц, (4)
2.1.4 Определяем количество установленного оборудования
Таблица 2.4 - Количество установленного оборудования| Наименование показателей | Значение показателей |
| 1. Число календарных дней в году | 365 |
| 2. Число нерабочих дней, в том числе праздники | 116 8 |
| 3. Количество смен | 2 |
| 4. Простой оборудования,% | 6 |
| 5. Количество установленного оборудования, шт. | 3100 |
2.1.5 Рассчитаем количество оборудования (N), соответствующее рыночной потребности
N =
где Сm - станкоёмкость изготовления одного изделия, чстанко-ч;
Qp - потребность рынка в изделиях, шт.;
Фэф - эффективный фонд времени работы оборудования.
Эффективный фонд времени работы оборудования рассчитаем по формуле
Фэф = Фреж * (1 - П/100), (6)
где Фреж - режимный фонд времени работы оборудования;
П - плановый процент простоя оборудования.
Режимный фонд времени работы оборудования определяется по формуле
Фреж = (Дкал. - Днераб) * tсм * Ксм - rпредпразд., (7)
где Дкал - количество календарных дней в году;
Днераб - количество нерабочих дней в году;
tсм - продолжительность смены (8 часов);
Ксм - количество смен (2 смены);
rпредпразд - количество нерабочих часов в предпраздничные дни.
Фреж = (365-116) *8*2-8*2=3968 ч.
Фэф = Фреж * (1 - П/100) = 3968* (1-6/100) =3729,92 ч.
Полученные данные сводим в таблицу 2.5
Таблица 2.5 - Расчет эффективного фонда времени работы оборудования
| Наименование показателей | Значение показателей |
| 1. Число календарных дней в году | 365 |
| 2. Число нерабочих дней, в том числе праздники | 116 8 |
| 3. Режимный фонд времени работы оборудования, ч | 3968 |
| 4. Эффективный фонд времени работы оборудования, ч | 3729,92 |
Nс1 =
Nс2 =
Nс3 =
Nк1 =
Nк2 =
Nк3 =
Nл1 =
Nл2 =
Nл3 =
Nд1 =
Nд2 =
Nд3 =
Полученные результаты заносим в таблицу 2.6
Таблица 2.6 - Количество оборудования, соответствующее рыночной потребности
| Наимено- вание изделия | Марка изделия | Рыночная потреб- ность, шт. | Станкоем- кость продукции, с-ч. | Суммарная станкоем- кость продукции, с-ч. | Эффек- тивный фонд времени работы обору- дования, ч | Коли- чество станков, шт. |
| А | С1 | 1220 | 4180 | 5099600 | 3729,92 | 1367 |
| С2 | 220 | 4000 | 880000 | 3729,92 | 236 | |
| С3 | 90 | 5300 | 477000 | 3729,92 | 128 | |
| Б | К1 | 820 | 2820 | 2312400 | 3729,92 | 620 |
| К2 | 440 | 1380 | 607200 | 3729,92 | 163 | |
| К3 | 52 | 1760 | 91520 | 3729,92 | 25 | |
| В | Л1 | 2150 | 1200 | 2580000 | 3729,92 | 692 |
| Л2 | 790 | 1360 | 1074400 | 3729,92 | 288 | |
| Л3 | 480 | 1950 | 936000 | 3729,92 | 251 | |
| Г | Д1 | 62 | 410 | 25420 | 3729,92 | 7 |
| Д2 | 90 | 400 | 36000 | 3729,92 | 10 | |
| Д3 | 410 | 520 | 213200 | 3729,92 | 57 | |
| Итого | - | 6824 | - | - | - | 3844 |
Таким образом, для удовлетворения рыночной потребности предприятию необходимо иметь в распоряжении 3844 станка.
2.1.6 С целью наиболее обоснованного принятия решения по объему и номенклатуре выпускаемой продукции, рассчитаем средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе предприятия
2.1.6.1 Рассчитаем программу механического цеха в приведенных единицах
Таблица 2.7 - Программа цеха в приведенных единицах| Группы деталей для выпуска изделий пред-я | Кол-во по программе, шт. | Суммарная трудоем- кость, н-ч. | Изделие-предста- витель | Коэф-т приве- дения | Кол-во изделий в приведен-ных единицах | Расчетная программа, шт. |
| 1. А - 1 | 200 | 23911,5 | В | 0,917 | 183 | 302 |
| Б - 1 | 40 | 38505 | 1,477 | 59 | ||
| В - 1 | 60 | 26070 | 1,000 | 60 | ||
| Итого по г.1 | 300 | 88486,5 | 3,394 | 302 | ||
| 2. Г - 2 | 85 | 28465,5 | Е | 0,651 | 55 | 91 |
| Д - 2 | 20 | 45359,5 | 1,037 | 21 | ||
| Е - 2 | 15 | 43736 | 1,000 | 15 | ||
| Итого по г.2 | 120 | 117561 | 2,688 | 91 | ||
| 3. Ж - 3 | 20 | 25032 | И | 0,658 | 13 | 28 |
| З - 3 | 14 | 30228 | 0,794 | 11 | ||
| И - 3 | 2 | 38049 | 1,000 | 2 | ||
| К - 3 | 1 | 57324 | 1,507 | 2 | ||
| Итого по г.3 | 37 | 150633 | 3,959 | 28 | ||
| 4. М - 4 | 18 | 76288,5 | М | 1,000 | 18 | М = 18 |
| Итого по г.4 | 18 | 76288,5 | 1,000 | 18 | ||
| Итого по программе | 432969 | 11,041 | 439 | 439 |
Коэффициент приведения определили по формуле
Кпр = ΣТi / ΣТпр, (8)
где ΣТi - суммарная трудоемкость i-го изделия;
ΣТпр - суммарная трудоемкость изделия-представителя.
Количество изделий в приведённых единицах (графа 6) определяется путём умножения коэффициента приведения (графа 5) на количество по программе (графа 2).
2.1.6.2 Определим средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе
Таблица 2.8 - Расчет среднего коэффициента загрузки оборудования| Наименование оборудования | Количество оборудования, шт. | Эффективный фонд рабочего времени оборудования, ч. | Общий годовой фонд времени, ч. |
| 1 | 38 | 3729,92 | 141737 |
| 2 | 12 | 3729,92 | 44759,04 |
| 3 | 3 | 3729,92 | 11189,76 |
| 4 | 9 | 3729,92 | 33569,28 |
| 5 | 3 | 3729,92 | 11189,76 |
| 6 | 23 | 3729,92 | 85788,16 |
| 7 | 6 | 3729,92 | 22379,52 |
| 8 | 10 | 3729,92 | 37299,2 |
| 9 | 13 | 3729,92 | 48488,96 |
| 10 | 7 | 3729,92 | 26109,44 |
| 11 | 11 | 3729,92 | 41029,12 |
| 12 | 6 | 3729,92 | 22379,52 |
| 13 | 6 | 3729,92 | 22379,52 |
| Итого | 147 | - | 548298,2 |
Средний коэффициент загрузки оборудования представляет собой отношение суммарной трудоемкости по программе к общему годовому фонду рабочего времени оборудования
Кзагр = ΣТпрог / ЭФрв, (9)
Кзагр = ΣТпрог / ЭФрв = 432969/548298,2= 0,79 или 79%.
2.1.7 Обоснование планового объёма производства продукции в натуральном измерении
Для удовлетворения рыночной потребности предприятию необходимо 3833 станка. Фактически на предприятии установлено 3100 станков. Однако, принимать к объему производства 3100 станков было бы ошибочно, поскольку необходимо учесть возможный коэффициент загрузки оборудования в ведущем механическом цехе предприятия. По расчету средний коэффициент загрузки оборудования составляет 0,79. С учетом значения этого показателя в производственную программу принимается 3100 * 0,79 = 2449 станков.Коэффициент соотношения количества оборудования принятого по плану и по рыночной потребности
Кобр = (3100 * 0,79) / 3844= 0,64,
Среднерыночная рентабельность изделия
R = ΣRрен / 12, (10)
R = ΣRрен / 12 =15,653/12=1,304
Таблица 2.9 - Обоснование планового объема производства продукции в натуральном измерении
| Наименова- ние изделия | Марка изде- лия | Рын. потреб- ность, шт | Кол-во обор. по рын. потр. | Коэф. Соот. Кол-ва обор. по плану и по рын. потр., в долях | Коэф. соот. фактич. и средне рын. рен-ти изд., в долях | Кол-во оборуд. приня- того в плане | План по объе- му пр-ва | Объем пр-ва в% от рын. потр. |
| А | С1 | 1220 | 1367 | 0,64 | 1 | 920 | 821 | 67,3 |
| С2 | 220 | 236 | 0,64 | 0,92 | 138 | 129 | 58,6 | |
| С3 | 90 | 128 | 0,64 | 1,02 | 83 | 58 | 64,4 | |
| Б | К1 | 820 | 620 | 0,64 | 0,95 | 375 | 496 | 60,5 |
| К2 | 440 | 163 | 0,64 | 0,92 | 95 | 257 | 58,4 | |
| К3 | 52 | 25 | 0,64 | 1,08 | 17 | 36 | 69,2 | |
| В | Л1 | 2150 | 692 | 0,64 | 0,94 | 414 | 1287 | 59,9 |
| Л2 | 790 | 288 | 0,64 | 1,14 | 209 | 573 | 72,5 | |
| Л3 | 480 | 251 | 0,64 | 0,94 | 150 | 287 | 59,8 | |
| Г | Д1 | 62 | 7 | 0,64 | 1,13 | 5 | 45 | 72,6 |
| Д2 | 90 | 10 | 0,64 | 0,94 | 6 | 56 | 62,2 | |
| Д3 | 410 | 57 | 0,64 | 1,02 | 37 | 265 | 64,6 | |
| Итого | - | 6824 | 3844 | - | - | 2449 | 4310 | - |
определяем с учётом коэффициента соотношения количества оборудования
по плану и по рыночной потребности и с учётом коэффициента соотношения фактической и среднерыночной рентабельности изделий
Qр1 = 1367*0,64*1=869,Qр2 = 236*0,64*0,92=138,Qр3 =128*0,64*1,02=83,Qр4 = 620*0,64*0,95=375,Qр5 = 163*0,64*0,92=95,Qр6 = 25*0,64*1,08=17,Qр7 = 692*0,64*0,94= 414,Qр8 = 288*0,64*1,14= 209,Qр9 = 251*0,64*0,94= 150,Qр10 = 7*0,64*1,13= 5,Qр11 = 10*0,64*0,94= 6,Qр12 = 57*0,64*1,02= 37.
Проведём корректирующие действия, добавляя количество оборудования, чтобы в производственную программу принять число станков
с учётом коэффициента загрузки. Скорректированное количество станков заносим в таблицу 2.9
План по объёму производства изделий (графа 8) определяется по формуле
Qp=N*Фэф/Ст, (11)
2.2 Расчет численности промышленно-производственного персонала
2.2.1 Определим трудоемкость производственной программы
Таблица 2.10 - Трудоемкость производственной программы| Наименование изделий | Марка изделий | План по объему произ-ва изделий, шт. | Трудоемкость изделия, н/ч | Трудоемкость производ. программы, н/ч, гр.3*гр.4 |
| А | С1 | 821 | 4100 | 3366100 |
| С2 | 129 | 4100 | 528900 | |
| С3 | 58 | 5200 | 301600 | |
| Б | К1 | 496 | 2810 | 1393760 |
| К2 | 257 | 1360 | 349520 | |
| К3 | 36 | 1710 | 61560 | |
| В | Л1 | 1287 | 1250 | 1608750 |
| Л2 | 573 | 1360 | 779280 | |
| Л3 | 287 | 1900 | 545300 | |
| Г | Д1 | 45 | 405 | 18225 |
| Д2 | 56 | 385 | 21560 | |
| Д3 | 265 | 515 | 136475 | |
| Итого | - | 4310 | - | 9111030 |
Графа 3 заполняется на основе данных графы 8 таблицы 2.9 Графа 4 - трудоёмкость изделия - приложение 2.
2.2.2 Рассчитаем численность основных производственных рабочих на основе баланса рабочего времени при пятидневной рабочей неделе
Таблица 2.11 - Баланс рабочего времени при пятидневной рабочей неделе| Состав рабочего времени | Дни | Часы |
| 1. Календарные дни | 365 | 5840 |
| 2. Выходные, в том числе праздники | 116 8 | 1856 64 |
| 3. Предпраздничные часы | - | 16 |
| 4. Номинальный фонд рабочего времени | 249 | 3984 |
| 5. Целосменные потери рабочего времени | 31 | 248 |
| 6. Внутренние потери рабочего времени | 0,025 | 0,400 |
| 7. Эффективный фонд времени работы 1 рабочего | 217,975 | 5231,400 |
Таблица 2.12 - Численность основных производственных рабочих
| Наименование показателей | Значение показателей |
| 1. Трудоемкость производственной программы, н/ч | 9111030 |
| 2. Эффективный фонд времени одного рабочего, ч | 5231,400 |
| 3. Коэффициент перевыполнения норм | 1,15 |
| 4. Численность основных производственных рабочих, ч | 1742 |
Ч=ТЕпр. прог. /ЭФрв*Кпвн, (12)
где ТЕпр. прог - трудоёмкость производственной программы;
ЭФрв - эффективный фонд рабочего времени;
Кпвн - коэффициент перевыполнения норм.
Ч = 9111030/5231,4*1,15=1742 чел.
2.2.3 Определим структуру кадров промышленно-производственного персонала
Таблица 2.13 - Структура кадров ППП| Категории персонала | Процент от основных рабочих | Численность, ч | Удельный вес в общей численности ППП,% |
| 1. Основные рабочие | - | 1742 | 57,1 |
| 2. Вспомогательные рабочие | 50 | 871 | 28,6 |
| 3. Руководители и служащие | 25 | 436 | 14,3 |
| Итого | - | 3049 | 100 |
2.3 Расчет себестоимости продукции по предприятию
2.3.1 Рассчитаем полную себестоимость изделий и товарной продукции
Таблица 2.14 - Расчет полной себестоимости изделий и товарной продукции| Наимено- вание изделий | Марка изделий | Объем пр-ва по плану, шт | Оптовая цена, р | Объем товарной пр-ии, тыс. р. Гр.3*гр.4 | Затраты на 1 р. товар ной пр-ии, коп. | Себест-ть товарной пр-ии, р |
| А | С1 | 821 | 720000 | 591120 | 77,0 | 455162400 |
| С2 | 129 | 820000 | 105780 | 83,0 | 87797400 | |
| С3 | 58 | 920000 | 53360 | 75,0 | 40020000 | |
| Б | К1 | 496 | 405000 | 200880 | 81,0 | 162712800 |
| К2 | 257 | 240000 | 616802 | 83,0 | 51194400 | |
| К3 | 36 | 302000 | 10987 | 71,0 | 78009120 | |
| В | Л1 | 1287 | 202000 | 259974 | 82,0 | 213178680 |
| Л2 | 573 | 270000 | 154710 | 67,0 | 103655700 | |
| Л3 | 287 | 415000 | 119105 | 81,6 | 97189680 | |
| Г | Д1 | 45 | 67000 | 3015 | 68,0 | 2050200 |
| Д2 | 56 | 81500 | 4564 | 81,3 | 3710532 | |
| Д3 | 265 | 93000 | 24645 | 75,2 | 18533040 | |
| Итого | - | 4310 | - | 1688705 | - | 1313213952 |
2.3.2 Рассчитаем прямые материальные затраты и стоимость обработки
Таблица 2.15 - Расчет прямых материальных затрат и стоимость обработки| Наимено вание изделий | Марка изделий | Объем пр-ва по плану, шт гр.3 таб.2.14 | Прямые мат. затраты на единицу, р таб.2.2 гр.7 | Общая ст-ть прямых мат. затрат, р Гр.3*гр.4 | Стоим-ть обработки пр-ии, р. |
| А | С1 | 821 | 277200 | 227581200 | 227581200 |
| С2 | 129 | 374330 | 48288570 | 39508830 | |
| С3 | 58 | 338100 | 19609800 | 20410200 | |
| Б | К1 | 496 | 167305,5 | 82983528 | 79729272 |
| К2 | 257 | 111552 | 28668864 | 22525536 | |
| К3 | 36 | 106137,9 | 3820964,4 | 74188155,6 | |
| В | Л1 | 1287 | 86132,8 | 110852913,6 | 102325766,4 |
| Л2 | 573 | 101304 | 58047192 | 45608508 | |
| Л3 | 287 | 169320 | 48594840 | 48594840 | |
| Г | Д1 | 45 | 24146,8 | 1086606 | 963594 |
| Д2 | 56 | 37171,6 | 2081608,452 | 1328923,548 | |
| Д3 | 265 | 35667,4 | 9451850,4 | 9081189,6 | |
| Итого | - | 4310 | 1828367,9 | 641067936,9 | 672146015,1 |
2.3.3 Определим структуру себестоимости товарной продукции
Таблица 2.16 - Структура себестоимости товарной продукции| Элементы себестоимости товарной продукции | Значение, р. | Удельный вес элементов в полной себест-ти, % |
| 1. Прямые материальные затраты | 641067936,9 | 48,8 |
| 2. Стоимость обработки | 672146015,1 | 51,2 |
| 3. Полная себестоимость товарной продукции | 1313213952 | 100 |
2.4 Расчет технико-экономических показателей предприятия
2.4.1 Рассчитаем технико-экономические показатели деятельности предприятия по проекту плана на год
Таблица 2.17 - Технико-экономические показатели| Наименование показателей | Значение показателей |
| 1. Объем товарной продукции, р. | 1688705000 |
| 2. Стоимость ОПФ, р. | 188535000 |
| 3. Численность ППП, ч | 3049 |
| 4. Себестоимость товарной продукции, р. | 1313213952 |
| 5. Прибыль от реализации, р. | 375491048 |
| 6. Фондоотдача, ТП / ОПФ | 8,96 |
| 7. Фондовооруженность труда, р/чел | 61835 |
| 8. Фондорентабельность,% | 199 |
| 9. Выработка на одного работающего, р. | 553855,36 |
| 10. Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп. | 78 |
| 11. Рентабельность продаж,% | 22,24 |
Фондоотдача равна частному от деления объёма товарной продукции (в рублях) на стоимость основных производственных фондов.
Фондовооружённость труда - частное от деления стоимости основных производственных фондов на себестоимость товарной продукции.
Фондорентабельность - частное от деления прибыли от реализации на стоимость основных производственных фондов.
Выработка на одного работающего - частное от деления объёма товарной продукции (в рублях) на численность промышленно-производственного персонала.
Затраты на один рубль товарной продукции - частное от деления себестоимости товарной продукции на объём товарной продукции (в рублях).
Рентабельность продаж - частное от деления прибыли от реализации на объём товарной продукции (в рублях).
3. Совершенствование методики инновационного развития предприятия
Практическая значимость любых методических разработок состоит в том, что они могут быть широко использованы предприятиями в управлении хозяйственной деятельностью и должны обладать конкретным экономическим эффектом. Придерживаясь этого устоявшегося принципа, дадим рекомендации и раскроем возможности практического применения, а также покажем экономическую эффективность описанных разработок.Раскрыть возможности использования методики применения новых технологий целесообразно на примере формирования стратегии инновационного развития для условного предприятия, выбор которого в качестве объекта практического применения результатов исследования обусловлен стремлением вне зависимости от конкретных факторов хозяйствования показать универсальность методики инновационного развития. Оценить экономическую эффективность разработок можно на основе анализа ожидаемых экономических результатов после их применения.
Исходным моментом разработки стратегии вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот может стать оценка инновационного поведения предприятия. Для этого на этапе формирования стратегического поведения, в частности, при проведении анализа внешней среды на основе расчета группы показателей можно определить, как изменится положение предприятия во внешнем окружении, если оно изберет инновационный путь развития хозяйственной деятельности.
Оценка инновационной активности проводится наряду с анализом внутренней среды предприятия при формировании его стратегического поведения на рынке. Этот метод позволяет проанализировать состояние предприятия в сфере НИОКР с использованием экономических показателей и сравнить их с эталонными величинами. Проведение такого анализа
позволяет оценить накопленный опыт и возможности предприятия в инновационной сфере и сделать предварительный выбор его дальнейшего технологического развития. При этом основное внимание необходимо уделять оценке возможностей данного предприятия к освоению определенных видов нововведений - новых или улучшающих. Для этого из данных финансового учета и отчетности предприятия необходимо выделить и сгруппировать затраты, которые направляются им на осуществление инновационного развития производства.
Оценка и отбор инновационных проектов относятся не только к самым важным этапам процесса формирования стратегий инновационного развития предприятия, но и являются наиболее трудоемкими из них. Представление инновационных проектов в виде бизнес-планов также требует самой тщательной подготовки и профессионального исполнения. Для решения задач, связанных с экономической оценкой и отбором для внедрения новых или улучшающих технологий, выделяют те подразделения на предприятии, которые должны участвовать в инновационном проектировании. Это позволит рационально распределить деятельность по сбору и анализу аналитической информации между участниками проекта, а привлечение узко специализированных экспертов повысит качественный уровень принимаемых решений.
Прежде чем приступить к рассмотрению вопросов инновационного проектирования, важно изучить требования, предъявляемые к организации инвестиционного контроля. Речь идёт о методических подходах в бизнес-планировании, согласно которым всю информацию, относящуюся к предлагаемым проектам, необходимо подвергать контролю как со стороны самих разработчиков, так и с пользователями.
Крупные диверсифицированные компании могут одновременно реализовывать не одну, а несколько параллельных стратегий роста и развития, ориентированных на решение различных задач повышения
эффективности собственной хозяйственной деятельности. На практике ситуация иногда складывается таким образом, что одним стратегиям отдается предпочтение в ущерб другим. Для непрерывного и полноценного освоения новых технологий необходимо сформировать комплекс методических рекомендаций, направленных на эффективную интеграцию стратегий инновационного развития и других корпоративных планов предприятия. Здесь предстоит разработать способы установления взаимодействия между различными структурными подразделениями по оперативному управлению инновационным развитием. Механизмами, способными решить поставленные задачи, могут стать технологический контроль, стратегический мониторинг и инновационная политика. Управление инновационным развитием предприятия - это тема, которая только приобретает свою актуальность для экономической науки. Актуальность проблемы эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот обусловлена категорией экономического развития и необратимостью НТП. Непрерывное появление все новых и новых технологий вызывает постоянное преобразование экономической системы. В какой-то момент уже невозможно управлять новой хозяйственной действительностью старыми методами. На современном этапе трансформации экономической среды одним из возможных способов повышения активности предприятий по вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот может стать механизм интеграции стратегического и инновационного управления, основанный на учете типа и масштабов новых технологий.
Анализ теории и практики внедрения инноваций в условиях трансформации экономической среды позволяет утверждать, что сегодня управление этими процессами нуждается в создании новой методологической базы.
Заключение
В завершении работы следует отметить, что планирование инноваций представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты (рост прибыли, расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки), распределения ресурсов и определения сроков решения инновационных задач вплоть до освоения и распространения нововведений. При планировании инноваций выделяют научно-технические направления, научно-технические проблемы, темы и подтемы.Научно-техническое направление охватывает все стадии и этапы от фундаментальных исследований до освоения и распространения новшеств. Оно разрабатывается усилиями смежных отраслей науки и производства. Научно-техническая проблема - часть научно-технического направления, которая включает задачи, решаемые научно-техническими организациями и производственными предприятиями (фирмами, компаниями) одной отрасли. Тема является частью научно-технической проблемы и разрабатывается в масштабе одной организации (в течение одного года или нескольких лет). Подтема - это часть научно-технической темы, разрабатываемая в масштабе одного или нескольких подразделений организации (в большинстве случаев в течение одного годового плана).
Планирование инноваций осуществляется на основе ряда принципов. Важным принципом является обеспечение перспективного характера планирования нововведений. Этот принцип соблюдается при условии, что система планирования основывается на прогнозах и включает перспективные, среднесрочные и годовые планы. К важнейшим принципам относится программно-целевой принцип планирования. Соблюдение этого принципа особенно важно при разработке крупных научно-технических проблем и инновационных проектов, когда конечные результаты во многом зависят от сложности и взаимообусловленности внутриотраслевых связей.
Список использованных источников
1. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. - 528 с.2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.
3. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2005. - 400 с.
4. Дуданов Е.И. Планирование на предприятии: Методические указания по выполнению курсовой работы. - Рузаевка: Рузаевский институт машиностроения, 2007. - 29 с.
5. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - Новое знание, 2003. - 635 с.
6. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 295 с.
7. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.
Приложение 1
Оптовая цена изделий, р| Наименование изделия | Марка изделия | Вариант |
| 3 | ||
| А | С1 | 720000 |
| С2 | 820000 | |
| С3 | 920000 | |
| Б | К1 | 405000 |
| К2 | 240000 | |
| К3 | 302000 | |
| В | Л1 | 202000 |
| Л2 | 270000 | |
| Л3 | 415000 | |
| Г | Д1 | 67000 |
| Д2 | 81500 | |
| Д3 | 93000 |
Приложение 2
Трудоёмкость продукции, нормо-ч| Наименование изделия | Марка изделия | Вариант |
| 3 | ||
| А | С1 | 4100 |
| С2 | 4100 | |
| С3 | 5200 | |
| Б | К1 | 2810 |
| К2 | 1360 | |
| К3 | 1710 | |
| В | Л1 | 1250 |
| Л2 | 1360 | |
| Л3 | 1900 | |
| Г | Д1 | 405 |
| Д2 | 385 | |
| Д3 | 515 |
Приложение 3
Станкоёмкость продукции, нормо-ч| Наименование изделия | Марка изделия | Вариант |
| 3 | ||
| А | С1 | 4180 |
| С2 | 4000 | |
| С3 | 5300 | |
| Б | К1 | 2830 |
| К2 | 1380 | |
| К3 | 1760 | |
| В | Л1 | 1200 |
| Л2 | 1360 | |
| Л3 | 1950 | |
| Г | Д1 | 410 |
| Д2 | 400 | |
| Д3 | 520 |
Приложение 4
Затраты на 1 рубль оптовой цены, коп| Наименование изделия | Марка изделия | Вариант |
| 3 | ||
| А | С1 | 77,0 |
| С2 | 83,0 | |
| С3 | 75,0 | |
| Б | К1 | 81,0 |
| К2 | 83,0 | |
| К3 | 71,0 | |
| В | Л1 | 82,0 |
| Л2 | 67,0 | |
| Л3 | 81,6 | |
| Г | Д1 | 68,0 |
| Д2 | 81,3 | |
| Д3 | 75,2 |
Приложение 5
Удельный вес прямых материальных затрат в себестоимости продукции, %| Наименование изделия | Марка изделия | Вариант |
| 3 | ||
| А | С1 | 50,0 |
| С2 | 55,0 | |
| С3 | 49,0 | |
| Б | К1 | 51,0 |
| К2 | 56,0 | |
| К3 | 49,5 | |
| В | Л1 | 52,0 |
| Л2 | 56,0 | |
| Л3 | 50,0 | |
| Г | Д1 | 53,0 |
| Д2 | 56,1 | |
| Д3 | 51,0 |
Приложение 6
Количество оборудования и его использование| Наименование показателей | Значение показателей |
| 1. Число календарных дней в году | 365 |
| 2. Число нерабочих дней, в том числе праздники | 116 8 |
| 3. Количество смен | 2 |
| 4. Простой оборудования,% | 6 |
| 5. Количество установленного оборудования, шт. | 3100 |
Приложение 7
Количество изделий по программе механического цеха| Модель изделия | Количество по программе, шт | Суммарная трудоёмкость, нормо-ч. |
| 1. А-1 | 200 | 23911,5 |
| Б-1 | 40 | 38505,0 |
| В-1 | 60 | 26070,0 |
| Итого по группе 1 | 300 | 88485,5 |
| 2. Г-2 | 85 | 2846505 |
| Д-2 | 20 | 45359,5 |
| Е-2 | 15 | 43736,0 |
| Итого по группе 2 | 120 | 117,561,0 |
| 3. Ж-3 | 20 | 25032,0 |
| З-3 | 14 | 30228,0 |
| И-3 | 2 | 38049,0 |
| К-3 | 1 | 57324,0 |
| Итого по группе 3 | 37 | 150,633,0 |
| 4. М-4 | 18 | 76288,5 |
| Итого по группе 4 | 18 | 76288,5 |
| Итого по программе | 432969,0 |
Приложение 8
Изделия-представители по группам| Группы оборудования | Вариант |
| 3 | |
| 1 группа | В |
| 2 группа | Е |
| 3 группа | И |
| 4 группа | М |
Приложение 9
Количество оборудования установленного в механическом цехе предприятия| Наименование оборудования | Вариант |
| 3 | |
| 1. Токарные ВЦ-200 | 38 |
| 2. Токарные ВЦ-400-500 | 12 |
| 3. Токарные ВЦ свыше 500 | 3 |
| 4. Револьверные | 9 |
| 5. Расточные | 3 |
| 6. Горизонтально-фрезерные | 23 |
| 7. Вертикально-фрезерные | 6 |
| 8. Продольно-фрезерные | 10 |
| 9. Продольно-строгальные | 13 |
| 10. Поперечно-строгальные | 7 |
| 11. Вертикально-сверлильные | 11 |
| 12. Радиально-сверлильные | 6 |
| 13. Зубофрезерные | 6 |
Приложение 10
| Показатели | Вариант |
| 3 | |
| Целосменные потери рабочего времени, дни | 31 |
| Внутрисменные потери рабочего времени, ч. | 0,4 |
Приложение 11
Удельный вес категории работающих в структуре персонала| Категории работающих | Удельный вес в структуре персонала |
| 1. Вспомогательные рабочие | 50% по отношению к основным производственным рабочим |
| 2. Руководители и служащие | 25% по отношению к основным производственным рабочим |
