Курсовая на тему Стратегия управления персоналом в условиях кризиса
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2013-10-31Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….. 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА………………………………………………………….. 8
1.1 Причины возникновения кризисной ситуации. 8
1.2 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. 9
1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия 15
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ………………. 23
2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ». 23
2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ». 27
2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ». 41
3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………………………………. 43
3.1 Создание кадровой службы…………………………………………………………….. 43
3.2 Система оценки персонала в организации……………………………………………. 45
3.3 Аттестация персонала…………………………………………………………………... 48
Заключение…………………………………………………………………. 51
Список литературы…………………………………………………….... 52
ПРИЛОЖЕНИЯ
Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.
Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.
На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.
К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.
Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы.
Однако наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.
Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.
Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.
В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.
Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.
Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.
Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.
Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить” предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.
Целью данной работы является рассмотрение управления персоналом условиях кризиса, причин возникновения кризисных ситуаций.
Задачи работы:
1 Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
2 Раскрыть современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
3 Провести диагностику финансово-экономического состояния деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
4 Предложить способы повышения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».
В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
- продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.
И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.[3]
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.[7]
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.
Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.[5]
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.[13]
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).
Таблица 1. Типология ситуаций собственно кризиса в организации
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….. 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА………………………………………………………….. 8
1.1 Причины возникновения кризисной ситуации. 8
1.2 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. 9
1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия 15
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ………………. 23
2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ». 23
2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ». 27
2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ». 41
3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………………………………. 43
3.1 Создание кадровой службы…………………………………………………………….. 43
3.2 Система оценки персонала в организации……………………………………………. 45
3.3 Аттестация персонала…………………………………………………………………... 48
Заключение…………………………………………………………………. 51
Список литературы…………………………………………………….... 52
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.
Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.
На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.
К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.
Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы.
Однако наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.
Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.
Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.
В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.
Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.
Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.
Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.
Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить” предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.
Целью данной работы является рассмотрение управления персоналом условиях кризиса, причин возникновения кризисных ситуаций.
Задачи работы:
1 Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
2 Раскрыть современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
3 Провести диагностику финансово-экономического состояния деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
4 Предложить способы повышения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.
1.1 Причины возникновения кризисной ситуации
Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.[7]В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
- продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.
И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.[3]
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.[7]
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
1.2 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.
Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.[5]
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.[13]
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).
Таблица 1. Типология ситуаций собственно кризиса в организации
| Эмоциональная | Инструментальная оснащенность | |
| Составляющая | Кадровый состав организации | |
| Кадровый состав | обладает необходимыми профессиональными навыками | не обладает необходимыми профессиональными навыками |
| не ориентирован на изменения | Ситуация 1 | Ситуация 2 |
| ориентирован на изменения | Ситуация 4 | Ситуация 3 |
Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.
Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.
1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.[11]
Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием.[8] Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:
S=<Tm,Rn,Pk>,
где Tm - стратегия управления технологией производства;
Rn - стратегия использования ресурсов;
Pk - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.
Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:
1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2. Управление производительностью труда персонала.
3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент [1] :
Rиннов=<Rm,Rn>,
где Rm - содержательный продуктово-технологический аспект инновации;
Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm.
Управление производительностью труда R персонала эффективно через воздействие на множество факторов rij, влияющих на производительность труда работников предприятия. Рассмотрим данное положение в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия в условиях антикризисного управления (рис.1.).
Рис.1. Факторы, влияющие на производительность труда, в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия.
Представленная структура предметной области имеет следующие обозначения: ГОРМ - группа однородных рабочих мест; q1 - формальные требования; q2 - квалификация; q3 - сложность работы; q4 - признаки рабочего места; q5 - стимулы и льготы; q6 - ролевая позиция в инновационном процессе; ПКГ - профессионально-квалификационная группа; p1 - формальные показатели персонала; p2 - квалификационный потенциал; p3 - интеллектуальный потенциал; p4 - физические и психологические характеристики; p5 - интересы, цели.
В соответствии с принятой моделью (рис.1) управление производительностью труда R представляется множеством воздействия по отдельным факторам rij (т.е. R={rij}):
r1j - структурные (величина группы, членство, коммуникации);
r2j - промежуточные (стиль руководства, процесс принятия решений);
r3j - мотивационные (мотивация членов группы и группы в целом, состояние окружающей среды);
r4j - переменные (характер задачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи);
r5j - независимые (физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами);
r6j - личностные (качественные профессиональные характеристики работников).
Динамика положительного роста качественного уровня факторов rij влечет за собой максимизацию производительности труда R.
Модель менеджмента персонала предприятия (рис.1) предназначена для выявления соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп (pj) требованиям групп однородных рабочих мест (qi) на внутреннем рынке труда предприятия. Сопоставление векторов требований (q1,...,q6) и характеристик структурных единиц персонала (p1,...,p5) позволяет выявить степень их согласованности.
Управление соответствием характеристик pj требованиям qi осуществляется с помощью контура управления производительностью труда R, путем воздействия на соответствующие факторы rij. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние (соответствие pj — qi) влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть, которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отечественной экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов.
При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала pj предъявляемым требованиям qi целесообразно обновление состава ПКГ. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач :
Z1n — задачи анализа потребности в кадрах;
Z2m — задачи определение требований к персоналу;
Z3k — задачи определение основных источников поступления кандидатов;
Z4h — задачи разработки и выбора методик набора кадров;
Z5g — задачи введения в должность (врабатываемости).
На рисунке 2 представлена схема взаимодействия задач по обновлению состава профессионально-квалификационных групп персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия.
Рис.2. Модель изменения состава и качества ПКГ
В процессе функционирования задачи порождают информационные объекты Uj, которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач. Рассмотрим состав и содержание основных внутриинформационных потоков Uj модели изменения состава и качества ПКГ (рис.2):
U1 - потребности внутреннего рынка труда предприятия;
U2 - результаты анализа и согласование потребностей внутреннего рынка труда;
U3 - потребности в персонале;
U4 - требования внутреннего рынка труда;
U5 - информация о согласовании характеристик требуемого персонала и источников его поступления;
U6 - характеристики источников поступления персонала;
U7 - характеристики требуемых кадров;
U8 - информация о персонале, принимаемом на соответствующие вакансии;
U9 - результаты врабатываемости кадров;
U10 - степень соответствия персонала требованиям внутреннего рынка труда.
В соответствии с приведенной моделью задачи обладают следующими характеристиками:
- Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.
- Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.
- Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.
- Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.
- Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.
2 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ»
2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»
Вторичная металлургия алюминия в нашей стране характерна тем, чтообразующиеся при плавке алюминиевого лома солевые шлаки вывозятся в открытые отвалы. Так, за 30 лет работы Мценского завода «ВТОРЦВЕТМЕТ» в таком отвале скопилось 2,5 млн. тонн шлаков на площади 1,5 га. Проникновение с отвала в почву солей натрия и калия привело к массовой гибели деревьев в заповедном урочище «Горелый лес». Кроме того. проведенные в 1988 г. Орловским комитетом по охране природы исследования показали существование угрозы проникновения солей в горизонт подземных грунтовых вод.
Изучая мировой опыт переработки и захоронения шлаков было обращено внимание на технологию, существующую в ряде западноевропейских стран, в частности в Австрии и Италии, результатом этой работы стало создание в 1990 г. совместного российско-австрийского предприятия «ЭКО-МАЛ», учредителями которого стали Мценский завод «ВТОРЦВЕТМЕТ» и австрийская фирма «Алфер Холдинг ГМБХ».
Цель создания предприятия - сбор и переработка алюминийсодержащих шлаков;строительство и эксплуатация полигона захоронения отходов, образующихся после переработки шлаков; переработка и ликвидация шлакового отвала «Думчинский».
В настоящее время в своей структуре предприятие имеет три основных
подразделения: шлаковый отвал «Думчинский», цех переработки шлаков, полигон захоронения отходов после переработки шлаков «Воинский». Таким образом предприятие внутри себя замыкает весь технологический цикл - поставка сырья, его переработка и захоронение отходов после переработки.
Закрытое акционерное общество «ЭКО-МАЛ» специализируется на переработке алюминийсодержащих шлаков и захоронении отходов после переработки на специально построенном полигоне. Технология переработки шлаков, принятая на предприятии,позволяет перерабатывать как солевые, так и отвальные шлаки.
Солевые шлаки поступают на переработку с Мценских заводов ОАО «Орловские металлы», ОАО «Вторцветмет» и перерабатываются на импортных установках «РЕМЕТАЛЛ» и «СТУДИМПИАНТИ» с получением алюминиевого концентрата (идущего на продажу) и отсевов шлака (идущих на захоронение).
Отвальные шлаки Думчинского шлакового отвала перерабатываются на индивидуальной отечественной установке и установке «РЕМЕТАЛЛ» с получением алюминиевого концентрата (идущего на реализацию) и глиноземсодержащего продукта, ранее используемого на захоронении.
С 1998 года предприятие нашло применение глиноземсодержащему продукту в цементной промышленности в качестве добавок при производстве цемента и, с этого периода, переработка шлаков Думчинского отвала стала производиться практически по безотходной технологии. За 1999-2000 г.г. было отправлено на цементные заводы 111 тыс. тонн глиноземсодержащего продукта. Отправка производится железнодорожным транспортом. В настоящее время грузооборот предприятия составляет 150-200 вагонов в месяц.
Кроме того, ЗАО «ЭКО-МАЛ» перерабатывает и привозные шлаки, аналогичные по своему хим.составу шлакам Думчинского отвала, что позволяет перерабатывать их по безотходной технологии.
Все поступающие на предприятие шлаки проходят дозиметрический и
пиротехнический контроль. Предприятие имеет лицензию Донского межрегионального территориального округа Госатомнадзора России на право обращения с радиактивными веществами. Объем переработки шлаков 130000 тонн в год, в том числе : шлаки Думчинского отавала - 60000 тонн в год; привозные шлаки - 50000 тонн в год.
Выпуск продукции 100000 тонн в год. В том числе :
лом черных металлов - 6000 тонн в год;
алюминиевый концентрат - 12000 тонн в год;
продукт глиноземсодержащий - 82000 тонн в год.
В настоящее время предприятие ведет реконструкцию производства с увеличением мощностей переработки шлаков по безотходной технологии.
Захоронение отсевов солевых шлаков производится на специально построенном полигоне. Проект строительства полигона выполнен австрийской фирмой «Техническое бюро экологии водного хозяйства и техники защиты окружающей среды» инженера Бруно Дресслера и рассчитан на строительство 32 карт захоронения емкостью 10 млн. тонн.
Проект выполнен на уровне мировых стандартов в области защиты окружающей среды и не имеет аналогов в России, строительство полигона ведется в отработанной части известнякового карьера и не изымает из оборота сельхозугодия.
После заполнения полигона отходами производится рекультивация земель с вводом их в сельскохозяйственный оборот.
В настоящее время построены две карты захоронения 110 тыс. тонн отходов. Строительство осуществлялось собственными силами с привлечением чешской фирмы «ТЕРРИМА».
Вокруг полигона захоронения пробурена сеть режимных скважин, посредством которых производится контроль за режимом подземных грунтовых вод.
Атмосферные осадки, проходящие через шлаки, загрязняются солями и, посредством системы дренажа, расположенного под захоронением, собираются в изолированном сборнике фильтрационной воды. Согласно проекта планировалось строительство очистных сооружений для очистки фильтрационной воды, что влекло за собой значительные финансовые затраты, а также большие эксплуатационные затраты в будущем.
Изучая вопрос очистки загрязненных вод ЗАО «ЭКО-МАЛ» остановилось на технологии швейцарской фирмы GWS «Безотходного водного хозяйства», впервые разработанной в мире, которая сводится к пленочному покрытию карт захоронения, исключив тем самым показания атмосферных осадков в захоронение. В настоящее время предприятие имеет такой проект, реализация которого позволит без значительных затрат решить проблему очистки воды, одновременно исключив эксплуатационные расходы.
Система проста и надежна. Занимаясь природоохранной деятельностью в области ликвидации шлаковых отвалов, предприятие правильно выбрало это перспективное направление своей деятельности и с уверенностью смотрит в будущее. Постоянно идет поиск новых технологий. В настоящее время ЗАО «ЭКО-МАЛ» прорабатывает технологию переработки солевых шлаков, исключая захоронение отходов после переработки.
2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ»
Для диагностики экономического состояния предприятия ЗАО «ЭКО-МАЛ», необходимо рассчитать показатели, которые покажут прошлую оценку финансового состояния предприятия, на основе которых необходимо составить прогноз дальнейшей работы организации.Таблица 1 – Показатели ликвидности
| Показатели | 2000 год | 2001 год | 2002 год |
| 1. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,09 | 0,007 | 0,003 |
| 2. Коэффициент уточнённой ликвидности | 0,4 | 0,6 | 0,2 |
| 3. Коэффициент текущей ликвидности | 0,9 | 0,9 | 0,4 |
| 4. Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств | -0,03 | -0,03 | -0,8 |
| 5. Доля оборотных средств в активах | 0,29 | 0,3 | 0,2 |
| 6. Доля собственных оборотных средств в их общей сумме | -0,08 | -0,08 | -1,2 |
| 7. Доля трудно реализуемых активов в общей величине текущих активов | 0,89 | 0,99 | 0,99 |
| 8. Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала | 0,05 | -0,1 | -0,006 |
| 9. Соотношение трудно реализуемых и легко реализуемых активов | 8,89 | 118 | 115 |
| 10. Доля запасов в оборотных активах | 0,47 | 0,2 | 0,4 |
Коэффициент абсолютной ликвидности – какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств
(0,3>K>0,2)
Коэффициент уточненной (быстрой) ликвидности – какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию
Коэффициент текущей ликвидности – позволяет установить в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства
(К≥2)
Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств – показывает какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы (должен расти, чем выше, тем лучше)
Доля оборотных средств в активах – характеризует структуру активов
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме – характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств
доля труднореализуемых активов в общей величине текущих активов – чем меньше показатель, тем лучше
мобильность собственного оборотного капитала – доля денежных средств в собственном оборотном капитале
соотношение труднореализуемых и легко реализуемых активов – должно стремиться к минимуму
доля запасов в оборотных активах
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2002 году, как и в предыдущие два года, намного ниже нормы, что свидетельствует о невозможности погашения текущих обязательств предприятия за счет денежных средств. Этот показатель имеет тенденцию к снижению.
Коэффициент уточненной ликвидности в 2000 году ниже нормы, что свидетельствует о невозможности погашения текущих обязательств за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию. В 2001 году он пришел к норме, но в 2002 году он опять очень сильно снизился и стал еще меньше чем в 2000 году.
Коэффициент текущей ликвидности меньше нормы и имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о том, что текущие активы не могут покрыть краткосрочные обязательства предприятия.
В мобильные активы вложена ничтожная часть собственных средств. В 2002 году коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств вырос по сравнению с 2000 и 2001 годами , однако он остается отрицательным.
В 2001 году по сравнению с 2000 годом повышается доля оборотных средств в общей структуре активов, но в 2002 году опять снижается.
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме ничтожно мала , однако наблюдается рост этого показателя ,но он все-таки остается отрицательным.
Доля труднореализуемых активов возросла в 2001 году на 0,1 ,но в дальнейшем роста не произошло, в 2002 году показатель остался таким же, как и в 2001 году.
Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала заметно снижается-это говорит о снижение доли денежных средств в собственном оборотном капитале, что является крайне неблагоприятным для деятельности организации.
Доля труднореализуемых активов возрастает по сравнению с легкореализуемыми активами, что не благоприятно для деятельности организации.
В 2001 году произошел спад доли запасов в оборотных активах, но в 2002 году она опять возросла, тем не менее, она все равно остается очень маленькой.
Таблица 2 – Показатели финансовой устойчивости
| Показатели | 2000 год | 2001 год | 2002 год |
| 1. Коэффициент автономии | 0,6 | 0,6 | 0,3 |
| 2. Коэффициент финансовой устойчивости | 0,6 | 0,67 | 0,3 |
| 3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств | 0,4 | 0,48 | 1,06 |
| 4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -0,08 | -0,08 | -1,25 |
| 5. Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала | -0,03 | -0,03 | -0,89 |
| 6. Доля текущих обязательств в итоге баланса | 0,3 | 0,32 | 0,6 |
| 7. Доля заемного капитала в итоге баланса | 0,3 | 0,32 | 0,6 |
| 8. Уровень функционирующего капитала | 1 | 0,97 | 0,97 |
| 9. Коэффициент обеспечения внеоборотных активов | 1,03 | 1,03 | 1,89 |
| 10. Коэффициент инвестирования собственных средств | 0,9 | 0,96 | 0,5 |
коэффициент финансовой устойчивости – удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время
коэффициент соотношения заемных и собственных средств – какая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных источников
коэффициент соотношения собственных оборотных средств – показывает, какая часть капитала сформирована за счет собственных источников
(0,1>К)
коэффициент маневренности собственного оборотного капитала – показывает, какая доля собственного капитала направлена в оборот
доля текущих обязательств в итоге баланса – показывает, какую часть составляют текущие обязательства в пассивах предприятия
доля заемного капитала в итоге баланса – на сколько % каптал фирмы составляет из заемных средств
уровень функционирующего капитала
(2.18)
коэффициент обеспеченности внеоборотных активов – в какой степени внеоборотные активы обеспечиваются собственными средствами
(К<1)
коэффициент инвестирования собственных средств – показывает в какой степени источники собственных средств покрывают производственные инвестиции, коэффициент должен стремится к росту
В 2000 и 2001 годах коэффициент автономии в норме. В 2002 году происходит его сокращение на 0,3, следовательно снижается финансовая независимость предприятия и увеличивается риск финансовых затруднений.
Снижается коэффициент финансовой устойчивости-это говорит о том, что у предприятия незначительное количество источников финансирования, которые могут использоваться длительное время.
Заемные средства на предприятии превышают собственные на конец 2002 года в 1,06 раз, что показывает то, что предприятие использует в основном использует свои средства.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами растет, но пока еще остается отрицательным, что, несомненно, плохо.
Увеличивается доля собственного капитала, направленного в оборотный капитал, но также остается отрицательной.
Текущие обязательства составляют около 60% в пассивах предприятия. В 2000 году – 30%, в 2001 году – 32%, в 2002 году – 60%.
Таким образом, капитал фирмы в среднем на 60% состоит из заемных средств.
Функционирующий капитал составляет около 100% в активах предприятия, так как в период с 2001 по 2002 он снизился на 0,03.
Наблюдается рост обеспеченности внеоборотных активов собственными средствами. В 2002 году на 0,86 больше чем в 2000 и 2001 годах.
Коэффициент инвестирования собственных средств сокращается. Таким образом, источники собственных средств покрывают производственные инвестиции в 2002 году в меньшей степени по сравнению с 2000 годом.
Таблица 3 – Показатели деловой активности (тыс.руб)
| Показатели | 2000 год | 2001 год | 2002 год |
| 1. Выручка от реализации | 34912 | 57853 | 36603 |
| 2. Чистая прибыль | 3580 | -442 | 9199 |
| 3. Производительность труда | 31738,1 | 52593,6 | 32107,8 |
| 4. Фондоотдача | 1,15 | 2,03 | 1,4 |
| 5. Коэффициент оборачиваемости материалов | 50,12 | 28,09 | 6,48 |
| 6. Срок оборота материалов | 7,18 | 12,81 | 55,5 |
| 7. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции | 93,2 | 163,6 | 81,06 |
| 8. Срок оборота готовой продукции | 3,8 | 2,2 | 4,4 |
| 9. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 4,46 | 7,27 | 4,45 |
| 10. Срок оборота дебиторской задолженности | 80,71 | 49,51 | 80,89 |
| 11. Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств | 2,2 | 3,62 | 1,2 |
| 12. Срок оборота текущих обязательств | 163,6 | 99,44 | 300 |
| 13. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала | 1,04 | 1,7 | 1,9 |
| 14. Срок оборота собственного капитала | 346,1 | 211,7 | 189,4 |
| 15. Коэффициент общей оборачиваемости | 0,75 | 1,17 | 0,7 |
Пт =
Фондоотдача:
ФО =
Коэффициент оборачиваемости материалов:
ОМ =
Срок оборота материалов:
ТОМ =
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции:
ОГП =
Срок оборота готовой продукции:
ТОГП =
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:
ОДЗ =
Срок оборота дебиторской задолженности:
ТОДЗ =
Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств:
ОТО =
Срок оборота текущих обязательств:
ТОТО =
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала:
ОСК =
Срок оборота собственного капитала:
ТОСК =
Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача):
РО =
Выручка от реализации в 2001 году возросла по сравнению с 2000 годом на 22941тыс. рублей, а в 2002 году снизилась на 21250тысю рублей.
Производительность труда в 2002 году сократилась сравнению с 2001 годом. Это связано с сокращением выручки от реализации.
Фондоотдача в 2001 году возросла на 0,88 по сравнению с 2000 годом, в 2002 году опять снизилась на 0,63 .
Оборачиваемость материалов в 2002 году сократилась с 50 до 6 раз. Срок оборота материалов увеличился почти в 8 раз и составил 55,5 дней.
Оборачиваемость готовой продукции сначала возросла в 2001 году на 70,4 по отношению к 2000 году, а потом в 2002 году сократилась почти в 2 раза. Срок оборота готовой продукции увеличился на 0,6 дня в 2002 году по отношению к 2000 году.
Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2002 году составила 4,45раз, срок ее оборота -80дней. В 2000 году была такая же ситуация, в 2001 году Оборачиваемость дебиторской задолженности возрастала и была 7,27 , а срок ее обращения составлял-49 дней. Предприятию надо более строго контролировать свою дебиторскую задолженность.
Оборачиваемость текущих обязательств сократилась на 1 в 2002 году, а срок оборота текущих обязательств увеличился и составил 300 дней.
Таблица 4 – Показатели рентабельности
Рентабельность активов:
РА = 
(2.35)
Рентабельность реализованной продукции:
РРП = 
(2.36)
Рентабельность основной деятельности:
РОД = 
(2.37)
Рентабельность собственного капитала:
РСК = 
(2.38)
Рентабельность оборотного капитала:
РОК = 
(2.39)
Отрицательные показатели рентабельности свидетельствуют о неэффективной деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ» в 2001 году. В 2002 году уже не наблюдается отрицательных показателей и более того все показатели возросли по сравнению с 2000 годом – это говорит о более эффективной деятельности предприятия в 2002 году.
На основании анализа 4 групп показателей можно провести диагностику банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.
Существует большое количество моделей, которые позволяют проводить прогноз, т.к. они основаны на небольшом количестве показателей. Рассмотрим две зарубежные и одну русскую модели.
Модель Альтмана
Z = 1,2х1 + 1,4х2 + 3,3х3 + 0,6х4 + 0,999х5
Z – показатель надежности и степень отдаленности от банкротства
х1 = собственный обор. капитал / совокупные активы
х2 = нераспределенная прибыль отчетного года / совокупные активы
х3 = прибыль до выплаты процентов / совокупные активы
х4 = рыночная цена собственного капитала / заемный капитал
х5 = выручка от реализации / совокупные активы
Таблица 5 – Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Альтману
Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2000-2002 года включительно видно, что Z намного больше 1,8 , а 2000 и 2001 году больше 2,675, что говорит о том, что банкротство не грозит. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, самый большой показатель составил 3,06 в 2001 году ,а потом произошло снижение показателя до 2,05 из этого следует то ,что положение организации ухудшается и риск банкротства присутствует-это может привести и к банкротству, следовательно, организации необходимо
поддерживать свой первоначальный уровень.
Модель Таффлера
Z = 0,53х1 + 0,13х2 + 0,18х3 + 0,16х4
Z – показатель надежности и степень отдаленности от банкротства
х1 = прибыль от реализации / краткосрочные обязательства
х2 = оборотные активы / весь заемный капитал
х3 = краткосрочные обязательства / сумма активов
х4 = выручка от реализации / сумма активов
Таблица 5 – Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Таффлеру
Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2000-2001 года видно, что Z намного больше 0,3. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, но в 2002 году Z=0,3 – это говорит о риске банкротства, правда небольшом. В целом предприятию необходимо поддерживать свой первоначальный уровень.
Модель Ковалева и Волкова
N = 25N1 + 25N2 + 20N3 + 20N4 + 10N5
N1 = выручка от реализации / средняя стоимость запасов
N2 = оборотные средства / краткосрочные пассивы
N3 = собственный капитал / заемные средства
N4 = прибыль / итог баланса
N5 = прибыль / выручка от реализации
Таблица 6 – Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Ковалеву и Волкову
Рассмотрев данную модель видно, что в 2000 и 2001 годах на предприятии была очень хорошая финансовая ситуация, т.к. N ≥ 100, а в 2002 году ситуация изменилась, произошёл спад и N стал равен 196,но это очень хороший показатель, он говорит о том, что банкротство предприятию пока не грозит.
Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости.
Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.
Таблица 7 - Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости
По данной методике ЗАО «ЭКО-МАЛ» относится к 6 классу устойчивости. И если в 2000году предприятие принадлежало к 5 классу устойчивости, то в последующих годах оно принадлежит к 6 классу, т.е. является банкротом.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом, рассмотрим схему управления ЗАО “ЭКО-МАЛ”.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис.1. Структурная схема управления ЗАО «ЭКО-МАЛ”
Исходя из этой схемы видно, что управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного
механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В
службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера. Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.
отдел кадров и это влечет за собой множество проблем в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой.
Так, по моему мнению, необходимо на ЗАО «ЭКО-МАЛ” создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.
На ЗАО «ЭКО-МАЛ” кадровая служба должна будет решить ряд задач:
- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;
- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;
- изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;
- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.[12] Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.
ЗАО «ЭКО-МАЛ” может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:
- эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;
- привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
- специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.
Для более эффективного управления персоналом можно предложить два способа: систему оценки персонала в организации и аттестацию персонала.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты), знаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.
Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.
Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.[11]
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.
- обоснованы теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
- раскрыты современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
- проведена диагностика финансово-экономического состояния деятельность ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
- даны методические рекомендации для улучшения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».
У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо создание кадровой службы, проведение аттестации персонала и т.д. для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.
Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству предприятия сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.
2 Модели управления персоналом корпораций // В.С.Пономаренко, А.И.Пушкарь, Ле Ван Шон. — Харьков: ХГЭУ, 1997. - 232с.
3 Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А.И., Колос А.Л. — В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. — Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП “Эврика” ООО, 1999, с. 137—140
4 Теория и практика антикризисного управления // под ред. д. т. н. С.Г. Беляева, д. э. н., проф. В.И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.
5 Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. – М.: Высш. шк., 2003. – 429с.: ил.
6 Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 416с.: ил.
7 Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002. – 520с.
8 Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.
9 Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.
10 Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.
11 Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.
12 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2002г.
13 Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, ФУАинформ, 2002г.
14 Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.
| Показатели | 2000 год | 2001 год | 2002 год |
| 1. Рентабельность активов | 0,07 | -0,008 | 0,1 |
| 2. Рентабельность реализованной продукции | 0,1 | 0,09 | 0,2 |
| 3. Рентабельность основной деятельности | 0,2 | 0,1 | 0,9 |
| 4. Рентабельность собственного капитала | 0,1 | -0,01 | 0,48 |
| 5. Рентабельность оборотного капитала | 0,24 | -0,02 | 0,67 |
РА =
Рентабельность реализованной продукции:
РРП =
Рентабельность основной деятельности:
РОД =
Рентабельность собственного капитала:
РСК =
Рентабельность оборотного капитала:
РОК =
Отрицательные показатели рентабельности свидетельствуют о неэффективной деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ» в 2001 году. В 2002 году уже не наблюдается отрицательных показателей и более того все показатели возросли по сравнению с 2000 годом – это говорит о более эффективной деятельности предприятия в 2002 году.
На основании анализа 4 групп показателей можно провести диагностику банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.
Существует большое количество моделей, которые позволяют проводить прогноз, т.к. они основаны на небольшом количестве показателей. Рассмотрим две зарубежные и одну русскую модели.
Модель Альтмана
Z = 1,2х1 + 1,4х2 + 3,3х3 + 0,6х4 + 0,999х5
Z – показатель надежности и степень отдаленности от банкротства
х1 = собственный обор. капитал / совокупные активы
х2 = нераспределенная прибыль отчетного года / совокупные активы
х3 = прибыль до выплаты процентов / совокупные активы
х4 = рыночная цена собственного капитала / заемный капитал
х5 = выручка от реализации / совокупные активы
Таблица 5 – Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Альтману
| Обозначение | 2000 год | 2001 год | 2002 год |
| Z | 2,8 | 3,06 | 2,05 |
| X1 | -0,02 | -0,02 | -0,34 |
| X2 | 0,07 | -0,009 | 0,18 |
| X3 | 0,07 | 0,07 | 0,17 |
| X4 | 3,1 | 3,07 | 1,6 |
| X5 | 0,7 | 1,17 | 0,7 |
Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2000-2002 года включительно видно, что Z намного больше 1,8 , а 2000 и 2001 году больше 2,675, что говорит о том, что банкротство не грозит. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, самый большой показатель составил 3,06 в 2001 году ,а потом произошло снижение показателя до 2,05 из этого следует то ,что положение организации ухудшается и риск банкротства присутствует-это может привести и к банкротству, следовательно, организации необходимо
поддерживать свой первоначальный уровень.
Модель Таффлера
Z = 0,53х1 + 0,13х2 + 0,18х3 + 0,16х4
Z – показатель надежности и степень отдаленности от банкротства
х1 = прибыль от реализации / краткосрочные обязательства
х2 = оборотные активы / весь заемный капитал
х3 = краткосрочные обязательства / сумма активов
х4 = выручка от реализации / сумма активов
Таблица 5 – Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Таффлеру
| Обозначение | 2000 год | 2001 год | 2002 год |
| Z | 0,4 | 0,5 | 0,3 |
| х1 | 0,3 | 0,3 | 0,2 |
| х2 | 0,9 | 0,9 | 0,4 |
| х3 | 0,3 | 0,3 | 0,6 |
| х4 | 0,7 | 1,17 | 0,7 |
Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2000-2001 года видно, что Z намного больше 0,3. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, но в 2002 году Z=0,3 – это говорит о риске банкротства, правда небольшом. В целом предприятию необходимо поддерживать свой первоначальный уровень.
Модель Ковалева и Волкова
N = 25N1 + 25N2 + 20N3 + 20N4 + 10N5
N1 = выручка от реализации / средняя стоимость запасов
N2 = оборотные средства / краткосрочные пассивы
N3 = собственный капитал / заемные средства
N4 = прибыль / итог баланса
N5 = прибыль / выручка от реализации
Таблица 6 – Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Ковалеву и Волкову
| Обозначение | 2000 год | 2001 год | 2002 год |
| N | 216,9 | 329 | 196 |
| N1 | 6 | 10,5 | 6,8 |
| N2 | 0,9 | 0,9 | 0,4 |
| N3 | 2,1 | 2,1 | 0,6 |
| N4 | 0,07 | 0,07 | 0,1 |
| N5 | 0,2 | 0,06 | 0,2 |
Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости.
Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.
Таблица 7 - Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости
| Показатель | 2000 | 2001 | 2002 | |||
| Знач. | балл | Знач. | балл | Знач. | балл | |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,09 | 4 | 0,007 | 0 | 0,003 | 0 |
| Коэффициент быстрой ликвидности | 0,4 | 0 | 0,6 | 6 | 0,2 | 0 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 0,9 | 0 | 0,9 | 0 | 0,4 | 0 |
| Коэффициент финансовой независимости | 0,6 | 15 | 0,6 | 0 | 0,3 | 0 |
| Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами | -0,08 | 0 | -0,08 | 0 | -1,25 | 0 |
| Коэф. обеспеченности запасов собств. капиталов | 0,09 | 0 | 0,03 | 0 | 0,1 | 0 |
| значение границы | 19 | 6 | 0 | |||
2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ»
Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.[9]Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом, рассмотрим схему управления ЗАО “ЭКО-МАЛ”.
|
| Профсоюзный комитет |
| Генеральный директор |
| Исполнительный директор |
| Общий отдел |
| Финансовый директор- главный бухгалтер |
| Производственный (плавильный) цех |
| Участок по переработке шлаков |
| Участок по подготовке шихты |
| Начальник уч-ка |
| Служба гл. механика |
| Главный механик |
| Служба гл. энергетика |
| Главный энергетик |
| Бюро материально-технического снабжения и сбыта |
| Хозслужба |
| Автотранспортный участок |
| Начальник участка |
| Карьер «Воинский” |
| Начальник карьера |
| Участок эксплуатации |
| Строительный участок |
| Бухгалтерия |
Рис.1. Структурная схема управления ЗАО «ЭКО-МАЛ”
Исходя из этой схемы видно, что управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного
механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В
службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера. Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.
3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Создание кадровой службы
Из анализа системы управления видно то, что у предприятия отсутствуетотдел кадров и это влечет за собой множество проблем в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой.
Так, по моему мнению, необходимо на ЗАО «ЭКО-МАЛ” создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.
На ЗАО «ЭКО-МАЛ” кадровая служба должна будет решить ряд задач:
- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;
- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;
- изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;
- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.[12] Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.
ЗАО «ЭКО-МАЛ” может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:
- эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;
- привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
- специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.
Для более эффективного управления персоналом можно предложить два способа: систему оценки персонала в организации и аттестацию персонала.
3.2 Система оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, а эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.[9]Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты), знаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
3.3 Аттестация персонала
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.[11]В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.
Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.
Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.[11]
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.
Заключение
В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной курсовой работы были решены следующие задачи:- обоснованы теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
- раскрыты современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
- проведена диагностика финансово-экономического состояния деятельность ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
- даны методические рекомендации для улучшения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».
Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.
Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо создание кадровой службы, проведение аттестации персонала и т.д. для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.
Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству предприятия сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.
Список литературы
1 Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению // Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, 1995.2 Модели управления персоналом корпораций // В.С.Пономаренко, А.И.Пушкарь, Ле Ван Шон. — Харьков: ХГЭУ, 1997. - 232с.
3 Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А.И., Колос А.Л. — В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. — Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП “Эврика” ООО, 1999, с. 137—140
4 Теория и практика антикризисного управления // под ред. д. т. н. С.Г. Беляева, д. э. н., проф. В.И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.
5 Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. – М.: Высш. шк., 2003. – 429с.: ил.
6 Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 416с.: ил.
7 Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002. – 520с.
8 Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.
9 Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.
10 Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.
11 Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.
12 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2002г.
13 Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, ФУАинформ, 2002г.
14 Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.
