Курсовая на тему Система стратегического и тактического планирования на примере общества с ограниченной ответственностью
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-12-14Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
1. Введение
2. Теоретическая часть
3. Аналитическая часть
3.1 Характеристика факторов внешней среды
3.2 Характеристика ООО «Стройальянс»
3.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Стройальянс»
4. Проектная часть
5. Заключение
6. Список литературы
1. Введение
В условиях современной экономики ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Особое внимание в данной работе уделено стратегическому и тактическому планированию - одним из функций управления, которые представляют собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.
Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.
Именно поэтому основной целью курсовой работы является рассмотрение различных методов и средств стратегического управления, методов анализа внутренней и внешней среды, а также основных видов и направлений разработки стратегий и выбор наиболее эффективной стратегии развития для ООО «Стройальянс». При изучении данной организации необходимо рассмотреть систему тактических и текущих планов в организации, методы разработки планов, прогнозов в различных функциональных областях деятельности организации: маркетинговой, финансовой, управления персоналом, проанализировать методы и приемы, используемые при обосновании торговой программы, с учетом потребностей рынка, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
2. Теоретическая часть
Термин «стратегия» в переводе с греческого означает « stratos» — войско и « ago» — веду. Это понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:
- средство достижения конечного результата;
- объединение всех частей организации в единое целое;
- охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
- обеспечение совместимости всех планов фирмы;
- план действий;
- прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
- порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
- позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
- перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
- результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
- заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.
Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:
- содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
- было обозначено скоординированное руководство;
- поддерживала прогрессивную инициативу;
- главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
- обеспечивала гарантированные ресурсы;
- предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.
Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего, реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.
Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.
Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.
Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
На рис. 1. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.
SHAPE \* MERGEFORMAT
SHAPE \* MERGEFORMAT
SHAPE \* MERGEFORMAT
SHAPE \* MERGEFORMAT
SHAPE \* MERGEFORMAT
SHAPE \* MERGEFORMAT
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 4. Структура стратегического планирования
1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
• производство;
• организация управления;
• финансы и учеты;
• маркетинг;
• технологии;
• организационная структура.
Подходы к стратегическому анализу:
метод цепочки ценностей;
анализ профиля и среды;
SWOT–анализ – метод взаимного изучения факторов внутренней и внешней среды в процессе стратегического анализа, который позволяет оценить взаимное влияние и взаимосвязь внешних и внутренних факторов. SWOT-анализ - выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны
способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.
3. Выработка стратегий. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
· ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); 1. Введение
2. Теоретическая часть
3. Аналитическая часть
3.1 Характеристика факторов внешней среды
3.2 Характеристика ООО «Стройальянс»
3.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Стройальянс»
4. Проектная часть
5. Заключение
6. Список литературы
1. Введение
В условиях современной экономики ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Особое внимание в данной работе уделено стратегическому и тактическому планированию - одним из функций управления, которые представляют собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.
Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.
Именно поэтому основной целью курсовой работы является рассмотрение различных методов и средств стратегического управления, методов анализа внутренней и внешней среды, а также основных видов и направлений разработки стратегий и выбор наиболее эффективной стратегии развития для ООО «Стройальянс». При изучении данной организации необходимо рассмотреть систему тактических и текущих планов в организации, методы разработки планов, прогнозов в различных функциональных областях деятельности организации: маркетинговой, финансовой, управления персоналом, проанализировать методы и приемы, используемые при обосновании торговой программы, с учетом потребностей рынка, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
2. Теоретическая часть
Термин «стратегия» в переводе с греческого означает « stratos» — войско и « ago» — веду. Это понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:
- средство достижения конечного результата;
- объединение всех частей организации в единое целое;
- охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
- обеспечение совместимости всех планов фирмы;
- план действий;
- прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
- порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
- позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
- перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
- результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
- заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.
Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:
- содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
- было обозначено скоординированное руководство;
- поддерживала прогрессивную инициативу;
- главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
- обеспечивала гарантированные ресурсы;
- предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.
Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего, реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.
Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.
Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.
Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
На рис. 1. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.
SHAPE \* MERGEFORMAT | Выработка миссии, установление целей |
|
SHAPE \* MERGEFORMAT | Анализ внешней среды макро |
| Стратегический анализ |
| Анализ внутренней среды |
SHAPE \* MERGEFORMAT | Выработка стратегий |
SHAPE \* MERGEFORMAT | Реализация стратегии |
| Стратегический мониторинг |
Рис. 4. Структура стратегического планирования
1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
• производство;
• организация управления;
• финансы и учеты;
• маркетинг;
• технологии;
• организационная структура.
Подходы к стратегическому анализу:
метод цепочки ценностей;
анализ профиля и среды;
SWOT–анализ – метод взаимного изучения факторов внутренней и внешней среды в процессе стратегического анализа, который позволяет оценить взаимное влияние и взаимосвязь внешних и внутренних факторов. SWOT-анализ - выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны
способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.
3. Выработка стратегий. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
· отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
· сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
4. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:
· цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
· необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
5. Стратегический мониторинг. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Тактический план выполняет функции координации и контроля.
Функция координации действий предполагает, что план устанавливает определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности предприятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэтому на крупных предприятиях процесс планирования носит повторяющийся характер и требует создания сложной плановой системы. На протяжении всего процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с учетом реализуемости и эффективности предлагаемых управленческих решений.
Точность реализации целевых установок плана, зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Тактическое планирование |
| Годовая продуктовая программа предприятия |
| Функциональное планирование |
| План сбыта |
| План производства |
| План снабжения |
| План НИОКР |
| Планирование персонала |
| Планирование оборудования |
| Планирование управленческого и финансового учета |
Рис. 2. Основные элементы текущего планирования
Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных целей стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.
3. Аналитическая часть
3.1 Характеристика факторов внешней среды
Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия в среде постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность 2-х относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макросреда
Факторы макросреды – это факторы общего плана, определяющие текущую демографическую, экономическую, природную, научно-техническую политическую ситуацию, а также особенности культурного уклада. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимного влияния.
В 1999 году страна только начинала выходить из затяжного экономического кризиса. Все последующие годы российская экономика росла высокими темпами и за прошедшее десятилетие в России произошли значительные экономические перемены. С 1998 года ВВП рос в среднем на 7% в год, и страна переместилась с 72 на 53 место в мире по уровню благосостояния. В целом за 1999—2008 гг. рост ВВП составил 93,8 %. Вслед за быстрым повышением зарплат рост располагаемых доходов населения достиг уровня 26% в год. Однако начавшийся в 2008 году мировой финансовый кризис вновь привлек внимание к российской экономике, поставив под сомнение устойчивость ее достижений последних лет. Экономический рост последних лет дался стране «достаточно легко» и был в значительной степени обеспечен загрузкой имевшихся свободных мощностей.
Рост цен на сырье (нефть, газ, металлы) позволяет расти экспортным доходам РФ, основная часть которых, стерилизуется, то есть оседает в Стабилизационном фонде и не попадает напрямую в экономику, однако стимулирует приток денег с экономику с внешних рынков в виде займов российскому банковскому сектору и крупному бизнесу. Данный процесс заставляет расти денежную массу в экономике. Рост денежной массы в экономике приводит к росту покупательной способности и не влечет значительного увеличения количества самих покупателей. Также рост цен на топливо влияет на стоимость товаров, транспортируемых в отдаленные регионы России.
К 2009 году произошли следующие изменения в экономике Магаданской области.
Валовой региональный продукт Магаданской области в 2005 году составил 25 782,1 миллионов рублей, то есть 0,12 % от ВВП России на тот год, или всего 3,11 % от ВРП Дальневосточного федерального округа. Доля ВРП области в сумме ВРП дальневосточных регионов имеет тенденцию к снижению: в 1998 — 4,8 %, а в 2005 — 3,1 %.
Большим плюсом в развитии области является созданная Особая экономическая зона (ФЗ от 31.05.99г. № 104-ФЗ “Об Особой экономической зоне в Магаданской области”). Особенность статуса этой зоны заключается в действующих на её территории льготах по налоговым и таможенным платежам для участника Особой экономической зоны. Для того, чтобы воспользоваться этими льготами, необходимо иметь регистрационное свидетельство выданное Администрацией Особой экономической зоны. Получение этого документа возможно в соответствии со ст.3 Федерального закона при соблюдении нескольких условий:
· юридическое лицо или индивидуальный предприниматель должны быть зарегистрированы на территории Особой экономической зоны;
· основная хозяйственная деятельность должна осуществляться непосредственно на территории Магаданской области;
· на территории Магаданской области должны находиться 75 % основных фондов хозяйствующих субъектов, претендующих на льготы.
Не менее существенными являются таможенные льготы. В соответствии со ст.6 Федерального закона на территории Магаданской области установлен режим свободной таможенной зоны. Это, в частности, означает, что иностранные товары размещаются и используются в границах ОЭЗ без взимания таможенных пошлин и налогов.
В 2006 году в Магадане в рамках реализации нацпроекта "Доступное жилье" начато строительство малоэтажных домов, которое продолжается до сих пор. Малоэтажная застройка помогает решить жилищную проблему в Магадане и районных центрах области. Квартиры в малоэтажных новостройках продаются на свободном рынке, в том числе по ипотечной программе, а областной бюджет финансирует строительство таких домов для расселения людей из ветхого и аварийного жилья.
Доходы предприятия, напрямую зависят от платежеспособности потребителей.
Удельный вес городского населения: 95,3 %, около 70 % населения проживает в Магадане (114,9 тыс. человек в 2008 г.). В начале 90-х годов в результате экономического кризиса начался массовый выезд жителей области «на материк» («на большую землю»). Население области уменьшается быстрее, чем в целом на Дальнем востоке. Так за 17 лет с 1990 года оно уменьшилось на 57 %, тогда как на Дальнем востоке — на 19 %. Пик оттока населения (чистой миграции из региона) пришёлся на 1991—1996 годы, когда уехали самые мобильные люди, приехавшие в советское время в регион на заработки. Сейчас население области составляет: 163 тыс. человек.
ВВП на душу населения в области выше, чем в среднем по Дальнему Востоку и по России: 149 тысяч рублей против 126 тысяч по ДВ и РФ в 2005 году. Размер денежных доходов на душу населения в ноябре 2007 года в области составил 16 774,3 рублей. Заработная плата на Колыме с советских времён была выше, чем в среднем по России и на Дальнем Востоке. Так в начале 90-х она превышала среднероссийскую в три раза. Уровень безработицы по методологии МОТ за 2008 г. равен 7,3%. Но напряженность на рынке труда региона снижается и в первом квартале 2009 г. составила 2617 зарегистрированных безработных на 1000 вакантных рабочих мест, против 3271 в первом квартале 2008 г.
Объём банковских вкладов физических лиц на Колыме составлял 7 414,3 миллионов рублей в ноябре 2007 года. Таким образом, на одного человека приходилось 43,9 тысяч рублей во вкладах в банках, тогда как по России в целом эта цифра составляла 32,5 тысяч рублей.
Непосредственное окружение
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих - потребителей. Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и т.д.
Стройальянс - предприятие, работающее в г. Магадане. Здесь находится область его интересов, поэтому для анализа непосредственного окружения был выбран именно магаданский рынок товаров строительных материалов. Потенциальными потребителями этих товаров являются население, предприятия и организации. На рынке товаров стройматериалов представлено большое множество разнообразной продукции. Наибольшей популярностью у потребителей пользуются цемент, песок, напольные покрытия, обои, двери, краски, гипсокартон и т.д.
Потребители строительных материалов склонны оценивать товар в первую очередь по его стоимости. Если цена материала выше, чем на аналогичные материалы в других фирмах, покупатель будет покупать более дешевые стройматериалы. Так обстоит дело с товарами западных производителей, цены на которые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства или произведенных в Китае.
Но ни ко всем материалам это относится. Например, напольные покрытия потребители стараются выбрать наиболее качественные, с высокой износостойкостью. Самыми популярными напольными материалами являются линолеум, ламинат, декотайл и некоторые другие. Так, ламинат, привезенный из Китая, покупатель предпочитает меньше всего, из-за плохого качества (низкой прочности, плохой водостойкости и ударостойкости), несмотря на его дешевизну. Наиболее предпочтительным в этом случае в глазах покупателя будет ламинат, сделанный в Германии или отечественный, имеющий более высокие характеристики.
Вслед за предпочтением товара по цене потребитель основывает свой выбор на товаре, о хороших качествах которого он уже слышал от других потребителей, или сам убедился в них. Здесь выигрывает производитель, товар которого повсеместно рекламируется, особенно на телевидении, и долго существующий на рынке. Так, например, лакокрасочные материалы для ремонта и строительства «Тиккурила» («Tikkurila») будут приобретаться охотнее. Торговая марка «Тиккурила» известна уже более 140 лет. За этот срок фирма накопила огромный опыт по разработке и производству лакокрасочной продукции.
Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики строительных материалов. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия. СтройСнаб-ДВ - крупнейшая на Дальнем Востоке компания, занимающаяся поставками строительных и отделочных материалов. Она осуществляет поставки, в том числе, и в г. Магадан. Поставки строительных товаров осуществляются морем. В связи с этим возникает ряд неудобств: во-первых, большие затраты времени на транспортировку, во-вторых, сильная вероятность повреждения строительных материалов, а следовательно, полная или частичная потеря их качеств. Но поставки продукции морскими судами намного дешевле, чем доставка самолетом. Также поставками стройматериалов из Китая в Магадан занимается ООО «Восточное». Компания «POLARIS INTERNATIONAL» специализируется на экспорте строительного материала и строительно-отделочного материала производства Южной Кореи.
Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование.
Магаданский рынок насыщен строительными и строительно-отделочными материалами. Потребителю предложены различные виды материалов отечественного и импортного производства. Поэтому конкуренция между производителями очень острая.
Основными магаданскими конкурентами «Стройальянс» являются: ООО "МАГАДАНСТРОЙИНДУСТРИЯ" (г. Магадан, ул. Южная, д. 12), ООО "ЛАРГАН ПЛЮС" (г. Магадан, ул. Чукотская, д. 3), ООО "БЕРБОУТ ЧАРТЕР" (г. Магадан, ул. Пролетарская, д. 12), ООО "АЗГИЛЬ" (г. Магадан, ул. Пролетарская, д. 96).
Конкуренция между фирмами усиливается из-за того, что многие предприятия закупают и перепродают стройматериалы одних и тех же производителей. Так, компания "Старатели" - один из крупнейших отечественных производителей отделочных материалов и сухих строительных смесей. Её продукция очень часто встречается на магаданском рынке строительно-отделочных материалов. Чтобы привлечь покупателя фирмам приходится снижать цену на смеси с помощью скидок или продавать их оптом по бросовым ценам.
Конкурентная среда формируется не только внутрирыночными конкурентами, продающими аналогичную продукцию. Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те фирмы, которые могут выйти на рынок. В том числе «Завод по производству минеральной ваты и минеральноватных плит» из горного базальта, который планируют запустить в Магадане в ближайшее время. В связи с его строительством отпадет необходимость завозить утеплитель в область.
3.2 Характеристика ООО «Стройальянс»
Общая информация о предприятии
ООО «Стройальянс» - одна из крупнейших в Магадане компаний по продаже строительных и строительно-отделочных материалов. Она расположен по адресу г. Магадан, ул. Речная, 28.
Предприятие «Стройальянс» было основано в 1998 г. как закрытое акционерное общество. В 2001 г. оно было учреждено общество с ограниченной ответственностью «Стройальянс».
Целью деятельности предприятия является насыщение магаданского рынка строительными и строительно-отделочными материалами.
Предметом деятельности предприятия является:
1) самостоятельная доставка стройматериалов в г. Магадан;
2) поиск и поддержание связей с поставщиками строительно-отделочных товаров;
3) оптовая и розничная торговля.
В число предлагаемых «Стройальянс» товаров входят:
· Лакокрасочная продукция - всех ведущих производителей России, стран СНГ, а также Германии, Франции, Финляндии, Эстония.
· Строительные материалы - полный спектр их представлен в продаже.
· Обои - таких ведущих производителей, как Корюковская фабрика технической бумаги "Славянские обои" Украина, а так же обои "HASTRA" Германия.
· Замки и фурнитура - производства России, Испании.
· Валики и кисти - производства России, Германии, Китая, Украины.
· Инструменты - производства России, Германии.
· Посуда и кухонные предметы - производства России, Франции.
· Сантехника - производства России, Германии, Испании, Украины, Италии, Китая.
· Электроизделия - производства России, Франции.
Уставный капитал общества составляет 3,785 млн. руб.
Учредителями ООО «Стройальянс» являются 5 человек. Между ними и распределяется прибыль предприятия, пропорционально их доле в обществе.
Организационная структура ООО «Стройальянс» представлена на рисунке 3.
| Собрание учредителей |
| Генеральный директор |
| Заместитель директора по кадрам |
| Заведующий складом |
| Главный бухгалтер |
| Коммерческий директор |
| Юридический отдел |
| Отдел кадров |
| Кладовщики |
| Бухгалтерия |
| Зав. магазином |
| Бухгалтер |
| Бухгалтер |
| Торговые агенты |
| Продавцы |
 | |||||||||||
 | |||||||||||
|
|
| |||||||||
Рис 3. Организационная структура ООО «Стройальянс»
Руководство Стройальянса в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:
- собрание учредителей (проводится раз в месяц; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);
- планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);
- собрание агентов по продаже (проводится в начале каждого месяца; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, зав. магазином; обсуждаемая тема: итоги работы агентов за месяц, выполнение им плана продаж);
- собрание коммерческого отдела (проводится ежедневно; участвуют: коммерческий директор, продавцы, зав. магазином; обсуждаемая тема: итоги работы продавцов и заведующего магазином за день, сданная ими выручка, выполнение ими плана продаж).
Маркетинг
Стройальянс- предприятие, существующее на магаданском рынке уже 11 лет. Многие магаданци знают это его, как предприятие, предоставляющее высококачественные материалы в широком ассортименте. Но, к сожалению, это не дешевая продукция, и стройматериалы здесь предпочитают покупать потребители с высоким и средним уровнем доходов.
Для того чтобы привлечь внимание остальных клиентов с более низким уровнем доходов перед различными праздниками вводятся скидки на товары, которые покупались менее охотно.
Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж строительных материалов, используя для этого различные каналы сбыта. На территории склада работает магазин стройматериалов, который осуществляет розничную торговлю. Оптовая торговля осуществляется на складе.
Торговые агенты Стройальянса работают с предприятиями города и области, занимающимися строительством и ремонтом зданий. Агенты получают заявки от таких потребителей и бесплатно доставляют им продукцию. Также Стройальянс предоставляет строительно-отделочные материалы оптом и по сниженным ценам государственным и коммерческим организациям, при осуществлении ими ремонтных работ.
Для улучшения информированности потребителей о работе Стройальянса руководство предприятия использует различные средства воздействия. Одним из самых важных средств является реклама. Руководство завода осуществляет работу с еженедельником «Магаданский экспресс», где печатает прейскурант цен на основные стройматериалы. Иногда информация о новом поступлении строительных материалов печатается в еженедельной рекламно-информационной газете «Северная надбавка». На местном телевидении также организована реклама Стройальянса.
Руководство Стройальянса делает попытки налаживания коммуникации с покупателями. Так в обязанности продавцов входит информирование клиентов о новинках продукции, о свойствах и качествах различных стройматериалов. Покупатели часто рассказывают продавцам, что им нравится, а что нет в представленных материалах, высказывают свои предпочтения. Эта информация доводится до руководства предприятия, которую оно анализирует и принимает соответствующее решение.
Кадры
Общая численность работников Стройальянс составляет 25 человек. В основном это неквалифицированные работники, но давно работающие в сфере торговли стройматериалов. Так, штат продавцов и агентов по продаже не имеют специального образования, но хорошо знают магаданский рынок материалов и разбираются в строительной продукции.
На предприятии выплачиваются разного рода материальные вознаграждения (к праздникам, различные премии, доплаты). Предоставляются оплачиваемые отпуска в летний период работникам и их иждивенцам, не достигшим 12 летнего возраста.
На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию средняя. Это связано с высокой конкуренцией на магаданском рынке строительных материалов. Предприятия могут переманивать друг у друга кадры. Это в большей степени относится к продавцам.
График работы продавцов: с 11 до 19 часов все дни недели без перерыва. Но из-за нехватки продавцов, заменить их на время отдыха некому, поэтому продавцы работают по 2 месяца без выходных. Из-за этого появляется недовольство работников условиями труда, и они увольняются или переходят работать к конкурентам. Парадокс заключается в том, что занять вакантные места продавцов приходило много желающих. Но большинство из них, либо никогда не работало в данной отрасли, либо пообщавшись с недовольными условиями труда продавцами во время стажировки, они бросали работу.
Финансы
Одним из критериев финансового положения предприятия является его платежеспособность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Рассмотрев данные баланса - нетто ООО «Стройальянс», можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно, так как текущие активы (8228 тыс. руб.) превышают внешние обязательства – заемные средства (2654 тыс. руб.) (табл. 1).
Из таблицы 1 видно, что за 3 года уменьшились долгосрочные активы (приборы и оборудование, грузовой транспорт, долгосрочные финансовые вложения и т. д). Причиной этого стала продажа части неиспользуемого оборудования и грузового транспорта. Текущие активы увеличились за счет увеличения дебиторской задолженности (за счет оплаты оптовыми покупателями задолженности). Товарная продукция составила в 2009 году 9560 тыс. руб. и сократилась по сравнению с предыдущим годом на 13,5% в связи с кризисом. Убытки к активам баланса составили 4% или 693 тыс. руб. и уменьшились по сравнению с 2008 годом на 102 тыс. руб. За 2009 год полностью погашен кредит банка в размере 500 тыс. руб. Кредиторская задолженность – 3160 тыс. руб. состоит из задолженности поставщикам стройматериалов (1640 тыс. руб.), задолженности по налогам 1370 тыс. руб. и задолженности по заработной плате (150 тыс. руб.).
Таблица 1. Баланс- нетто ООО «Стройальянс» с 2007 - 2009 гг. (тыс. руб.)
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 |
| АКТИВЫ | 19670 | 18639 | 16943 |
| Долгосрочные активы | 4240 | 4014 | 3850 |
| Текущие активы, в т.ч. | 15430 | 14625 | 13093 |
| денежные средства | 1190 | 1230 | 950 |
| товарная продукция | 12350 | 11050 | 9560 |
| дебиторская задолженность | 1240 | 1550 | 1890 |
| убытки | 650 | 795 | 693 |
| ПАССИВЫ | 19670 | 18639 | 16943 |
| Собственный капитал | 12300 | 13062 | 11500 |
| Заемные средства, в т.ч. | 1800 | 1578 | 1643 |
| краткосрочные кредиты | 690 | 710 | 640 |
| расчеты с кредиторам | 4880 | 3289 | 3160 |
3.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Стройальянс»
Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. Анализ среды, в которой работает Стройальянс, представлен в таблице 2.
Таблица 2. Анализ факторов макросреды
| Группа факторов | Фактор | Тенденция развития | Проявление | Возможная реакция фирмы |
| 1.Экономические | 1.1 Уровень инфляции | Возможно увеличение | При увеличении инфляции: обесценивание денежных средств, снижение уровня покупательской способности населения, увеличение себестоимости товаров и услуг, отток средств из сферы торговли в бюджет, удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место. | Учет инфляции при установлении цен на материалы; Учет цен на электроэнергию и бензин при установлении цен; Изыскание путей минимизации налогов; Формирование рациональной кадровой политики |
| 1.2 Уровень реального дохода населения | Возможно увеличение | |||
| 1.3 Энерготарифы, бензин | Возможно увеличение | |||
| 1.4 Налоговые ставки | Возможно повышение | |||
| 1.5 Безработица | Высокий уровень сохраняется | |||
| 2.Политические | 2.1 Нестабильность в обществе | Тенденции не ясны | Ухудшение банковского кредитования бизнеса | Получение денежных средств от сдачи в аренду складских помещений |
| 3.Социальные | 3.1 Отток населения в ЦРС | Высокий уровень сохраняется | Отток работников и покупателей | Совершенствование системы труда Улучшение качества обслуживания |
| 3.2 Уровень образования | Тенденции роста сохраняются | Увеличение числа специалистов, имеющих высшее образование | Рациональный подбор кадров | |
| 4.Технологические | 4.1 НТП в социальной сфере | Сохраняются тенденции роста | Рост уровня потребностей населения | Маркетинговые исследования, поставка новых материалов. |
Таблица 3. Факторы непосредственного окружения
| Группа факторов | Фактор | Тенденция развития | Проявление | Возможная реакция фирмы |
| 1.Потребители | 1.1 Население | Тенденции стабилизации спроса | Увеличение запросов и потребностей | Маркетинговые исследования, завоз новинок и материалов с наибольшим спросом |
| 1.2 Предприятия и государственные организации | Тенденции к стабилизации спроса | |||
| 2.Конкуренты | 2.1 Другие фирмы магаданского рынка стройматериалов | Ужесточение конкуренции | Препятствия для укрепления позиций на рынке | Возможна конкуренция за счет маркетинговых исследований, завоза новинок стройматериалов, скидок |
| 3.Поставщики | 3.1 Производители стройматериалов | Тенденции улучшения отношений | Закупка материалов по более низким ценам | Дальнейшее развитие благоприятных отношений |
| 3.2 Поставщики строительных материалов из-за рубежа | Тенденции ухудшения отношений | Сокращение числа поставок зарубежных стройматериалов | Поиск новых поставщиков | |
| 3.3 Отечественные поставщики материалов | Тенденции к улучшению отношений | Закупка более широкого спектра материалов | Дальнейшее развитие благоприятных отношений |
Таблица 4. Анализ внутренней среды ООО «Стройальянс»
| Сфера | Преимущества | Недостатки |
| 1.Организация общего управления | 1).компетентное руководство; 2).адекватная организационная структура предприятия; 3).эффективная система контроля | слабых сторон не наблюдается |
| 2.Маркетинг | 1).наличие постоянных покупателей; 2).предоставление консультативных услуг покупателям; 3).предоставление услуг бесплатной доставки оптовикам; 4).действие скидок на отдельные материалы | 1).отсутствие маркетинговых исследований рынка; 2).неэффективность рекламы |
| 3.Персонал | 1).предоставление предприятием социальных гарантий работникам; 2).небольшая текучесть кадров в целом по предприятию | 1).задержки с выплатой заработной платы; 2).большая текучесть кадров среди продавцов |
| 4.Финансы | 1).предприятие является платежеспособным; 2).собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; | 1).низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек на закупку товара; 2).невысокий уровень конкурентоспособности фирмы |
| 5.Организационная структура | 1).бесплатная стажировка персонала; 2).оплата получения высшего образования наиболее способных работников; 3).строгая дисциплина | 1).высокая материальная ответственность |
| SWOT-матрица предприятия «Стройальянс» | Возможности: | Угрозы: |
| 1) развитие НТП способствует появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей; 2) отток населения в ЦРС; 3) увеличение доходов населения; 4) повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов; 5)безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место | 1) повышение энерготарифов; 2) повышение налоговых ставок; 3) нестабильность в обществе; 4) ужесточение конкуренции; 5) ухудшение отношений с поставщиками строительных материалов из-за рубежа; 6) увеличение инфляции | |
| Сильные стороны: | 3.2 отток населения ведет к удешевлению квартир, что создает возможности для ремонта и увеличению спрос на стройматериалы; 3.3 увеличение доходов населения ведет к повышению спроса на стройматериалы; 4.1 благоприятные отношения с производителями стройматериалов позволяют фирме первой получать права на продажу новинок; 6.4.5 увеличение числа высококвалифицированных работников, находящихся также в числе безработных, позволяют предприятию выбирать среди претендентов и платить более низкую зарплату новичкам; | 2.3 Нестабильность в обществе и вызванное им сокращение банковского кредитования бизнеса, дает предприятию толчок к задействованию неиспользуемых основных средств (сдача в аренду складских помещений); 3.5 ухудшение отношений с поставщиками материалов из Китая, ведет к сокращению количества стройматериалов невысокого качества и цены в продаже предприятия; 5.4 ужесточение конкуренции побуждает предприятие к проведению маркетинговых исследований. |
| 1) предприятие является платежеспособным; 2) собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; 3) достаточно высокое качество стройматериалов; 4) благоприятное развитие отношений с производителями и отечественными поставщиками стройматериалов; 5) эффективное использование различных каналов сбыта и использование скидок и бесплатной доставки; 6) высокий профессионализм работников | ||
| Слабые стороны: | 2.3 увеличение доходов населения привело к возможности покупки ими более дорогих строительных материалов; 3.1 из-за высокой цены на новинки среди стройматериалов наблюдается низкая рентабельность их продаж; 6.5 благодаря безработице предприятие позволяет себе задерживать выплаты зарплаты | 1.4 небольшой срок работы на рынке мешает фирме занять устойчивые позиции; 2.1 повышение энерготарифов и цен на бензин приведет к повышению цен на строительные материалы; 2.2 повышение налоговых ставок так же ведет к повышению цены на стройматериалы; 2.6 инфляция учитывается при ценообразовании стройматериалов; 4.4 из-за неэффективности рекламы предприятие проигрывает в конкурентной борьбе; 5.4 отсутствие маркетинговых исследований рынка также влияет на проигрыш предприятия в конкурентной борьбе |
| 1) относительно недолгий срок существования на рынке; 2)относительно высокая цена на стройматериалы; 3) низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек на закупку материалов; 4) неэффективность рекламы; 5) отсутствие маркетинговых исследований рынка; 6) задержки с выплатой заработной платы работникам; |
4. Проектная часть
Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров строительных и строительно-отделочных материалов является, хотя образованным довольно давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые материалы, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей и удешевить строительство, появляются новые технологии. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, поставляя продукцию, которая сможет конкурировать со стройматериалами остальных торговых компаний.
Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ООО «Стройальянс», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в сферу торговли сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от торговой деятельности.
Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Стройальянса, приведенных ниже:
1. рынок строительных материалов является растущим и прибыльным;
2. развитие НТП способствуют появлению новых стройматериалов, новых технологий и новых потребителей;
3. Стройальянс имеет достаточно богатый опыт работы в торговле стройматериалами, хотя и не так давно существует на магаданском рынке;
4. строительные и строительно-отделочные материалы, предлагаемые фирмой, хорошего качества.
5. слабыми сторонами деятельности предприятия являются высокие издержки по закупке и транспортировке стройматериалов в Магадан, из-за отдаленности предприятия от основных поставщиков.
Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент предлагаемой продукции с целью минимизации издержек, провести маркетинговые исследования магаданского ранка стройматериалов, повысить эффективность рекламы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы больших капиталовложений, сочетались бы с торговлей стройматериалами, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.
При построении стратегии предприятия был выбран подход, который разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие виды стратегий.
Рис. 4. Матрица «продукт-рынок».
| Продукты | Рынки | ||
| имеющиеся | новые | ||
| имеющиеся | 1. Совершенствование деятельности | 2. Стратегия развития рынка | |
| новые | 3. Товарная экспансия | 4.Диверсификация | |
Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации, под которой понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в обычную работу предприятия новых направлений деятельности. Причинами, побуждающими предприятие заниматься новыми видами деятельности могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.
Стратегия, которую Стройальянс может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «стратегии совершенствования деятельности» и стратегии № 4 «стратегии диверсификации».
В рамках стратегии совершенствования деятельности необходимо проанализировать ассортимент предлагаемой предприятием продукции в целях сокращения издержек на закупку, увеличения прибыли и долив объеме продаж.
Таблица 5. Анализ ассортимента предлагаемой продукции ООО «Стройальянс»
| Ассортимент | Производство марки | Себестоимость за упаковку | Оптовая цена за упаковку | Прибыль с упаковка (руб.) | Вывод |
| Напольные покрытия (руб/м2): | |||||
| Ламинат | KRONOTEX | 690 | 640 | -50 | Ламинат большинства представленных марок доставляется из-за рубежа и поэтому имеет высокую себестоимость в связи с чем неохотно приобретается |
| Tarkett | 715 | 680 | -35 | ||
| QUICK STEP | 730 | 700 | -30 | ||
| PERGO | 720 | 690 | -30 | ||
| Производство КНР | 350 | 350 | 0 | ||
| Линолеум | Производство г. Екатеринбург | 85 | 85 | 0 | Наиболее часто приобретаемый вид напольных покрытий |
| Синтелон (Украина) | 165 | 170 | 5 | ||
| Tarkett | 295 | 250 | -45 | ||
| Керамическая плитка | Cersanit (Польша) | 767 | 760 | -7 | Укладывать керамическую плитку на кухне и прихожей сейчас становится модно. Поэтому спрос на нее растет |
| AZULEV (Испания) | 1320 | 1250 | -70 | ||
| Cersanit (Россия) | 420 | 410 | -10 | ||
| Евро-керамика (Россия) | 284 | 300 | 16 | ||
| Декотайл (виниловая плитка) | SmartFloor (Китай) | 220 | 210 | -10 | Напольное покрытие, недавно появившееся на магаданском рынке |
| "LG" Корея | 150 | 145 | -5 | ||
| Утеплители | Hansol | 700 | 697 | -3 | В основном приобретаются строительно-ремонтными фирмами оптом |
| Плиты Knauf | 1450 | 1300 | -150 | ||
| Пакля (тюк 30 кг) | 1200 | 1300 | 100 | ||
| Обои р./рулон: | |||||
| Бумажные | Россия 53смх10м | 220 | 210 | -10 | Обои так же являются одними из самых покупаемых материалов. Здесь решающую роль играет ассортимент, нежели цена |
| Германия 1.05мх10м | 620 | 615 | -5 | ||
| Винил | Германия 55смх10м | 305 | 310 | 5 | |
| Обои под покраску | Германия | 1127 | 1100 | -27 | |
| Украина | 790 | 800 | 10 | ||
| Дверные полотна: | |||||
| ламинированные | Россия | 3020 | 3000 | -20 | Отечественные межкомнатные двери покупаются менее охотно, но обладают более высоким качеством |
| Китай | 2500 | 2500 | 0 | ||
| шпонированные | Россия | 3950 | 4000 | 50 | |
| Китай | 3570 | 3600 | 40 | ||
| Кровельные материалы (руб/рулон) | |||||
| РПП-300 рулон 15кв.м | Россия | 298 | 285 | -13 | В основном приобретаются строительно-ремонтными фирмами оптом |
| РКП-350 рулон 15кв.м | Россия | 345 | 329 | -16 | |
| Рубемаст РНП-350 рулон 7,5кв.м | Россия | 390 | 370 | -20 | |
| Стекломаст ХПП рулон 10кв.м | Россия | 570 | 565 | -5 | |
| Битум барабан 175 кг | Россия | 18 | 18 | 0 | |
| ДВП, ДСП (руб./лист): | |||||
| ДВП | г. Братск | 230 | 230 | 0 | В розницу приобретаются реже, чем оптом |
| г. Новоенисейск | 190 | 190 | 0 | ||
| ДСП строительное | г. Усолье | 800 | 780 | -20 | |
| Цемент, руб/мешок (50 кг) | г.Ангарск, Россия | 300 | 290 | -10 | Одинаково приобретается как оптом так и в розницу |
| Краска (руб/кг): | |||||
| Для металла | Нержамет | 150 | 145 | -5 | Пользуются одинаковым спросом как у простых покупателей, так и у предприятий, занимающихся строительно-монтажными работами |
| Сереброл | 234 | 230 | -4 | ||
| Цикроль | 150 | 146 | -4 | ||
| Для фасадов | Акриал Люкс | 100 | 98 | -2 | |
| Аквасол | 110 | 109 | -1 | ||
| Для дерева | Древотекс | 45 | 50 | 5 | |
| Древотекс-Отбеливатель | 50 | 51 | 1 | ||
Данные таблицы дают представление о необходимости снижения закупок товарной продукции. Закупка больших партий дорогих стройматериалов европейских производителей является невыгодным, так как они не рентабельны и не могут конкурировать на рынке с более дешевой китайской продукцией. Но спрос на дорогие строительные и строительно-отделочные материалы у небольшого круга потребителей все же есть.
Предприятию следует сокращать партии закупок ламината европейского производства до минимального размера из-за его высокой стоимости и попробовать наладить связи с производителями и поставщиками отечественного ламинированного паркета. Также компании стоит обратить внимание на увеличении ассортимента керамической плитки, но при этом закупая ее небольшими партиями. Линолеум – самый популярный напольный материал, который приобретают большинство покупателей и предприятий.
Предприятию «Стройальянс» следует снизить закупку битума и увеличить закупочные партии рубемаста, так как в современном строительстве последний становится более популярным.
Что касается обоев, то они имеют высокую рентабельность. Увеличение ассортимента предлагаемых расцветок даст только положительный эффект.
На основе анализа ассортимента материалов в целях минимизации издержек был разработан стратегический план закупки продукции на 2009 г., приведенный в таблице 6. Согласно этому плану, предприятие может получить в 1,55 раза больше прибыли, чем если будет следовать стандартному плану.
Таблица 6. Объем закупки стройматериалов в 2009 г.
Существует 3 типа стратегий диверсификации:
1. стратегия горизонтальной диверсификации – продажа новой продукции, которая требует использования нового оборудования. Новый продукт ориентирован на потребителя продаваемого продукта и сопутствует ему;
2. стратегия центрированной диверсификации – продажа новой продукции с использованием существующих основных средств. Предприятие начинает торговать новой продукцией, которая входит в процесс торговли старым продуктом;
3. стратегия конгломератной диверсификации – продажа новой продукции, не связанной с уже продаваемой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.
В нашем случае лучше всего использовать стратегию центрированной диверсификации. Примером нового направления деятельности может быть предоставление услуг грузоперевозок юридическим и физическим лицам. Грузоперевозки по городу – развивающаяся область оказания услуг. Предприятие может докупить недостающий грузовой транспорт и осуществлять грузоперевозки по городу.
Кроме реализации стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей. Необходимо усилить информированности потребителей о новых сферах деятельности предприятия, используя различные рекламные источники.
Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях фирмы. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности Стройальянса и свое значение в успешном осуществлении этих задач.
Только при реализации этих условий стратегия деятельности ООО «Стройальянс» сможет увеличивать прибыль фирмы, делая её финансово устойчивой и «твердо стоящей на ногах» пкомпанией.
5. Заключение
На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «Стройальянс» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в торговле строительными и строительно-отделочными материалами.
Так как рынок товаров бытовой химии является растущим, предприятие имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить неплохую прибыль.
Слабыми сторонами деятельности Стройальяса являются очень большие затраты на закупку товаров, снижающие уровень прибыли предприятия и недостаточно отлаженная система поставок материалов.
Возможностями, открывающимися для фирмы, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых технологий строительства, новых стройматериалов. Также благоприятным моментом является то, что с определенными производителями строительных материалов Стройальянс имеет хорошие связи, что позволяет ему поставлять на наш рынок новинки.
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегия совершенствования деятельности и стратегия диверсификации.
В рамках стратегии совершенствования деятельности был проанализирован ассортимент, продаваемой предприятием продукции. На основе данных о рентабельности продукции и доли продаж за 2009 г. было вынесено предложение: ассортимент продукции оставить прежним, но сократить объемы закупок нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы закупок оставшихся наименований. В итоге проделанной работы прибыль предприятия увеличилась в 1,55 раз по сравнению с ожидаемой.
В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться оказанием услуг, не являющихся дополнением к уже имеющейся деятельности, но связанных с ним общностью основных средств.
Примером такой деятельности может быть оказание услуг грузоперевозок юридическим и физическим лицам за счет незадействованного грузового транспорта.
6. Список литературы
1. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов- М.: «Издательство ПРИОР», 2002
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр. 2003. -592 с.
3. Н.А Карташова. Курс лекций.
4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие, М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2002. – 758 с.
5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2002. – 758 с.
6. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2001. – 285 с.
7. http://www.sb-coop.ru/node/1376
8. http://ru.wikipedia.org/wiki/Магаданская_область
9. http://gtmarket.ru/news/state/2009/04/29/1986
10. http://berg.com.ua/strategies/
Предприятию следует сокращать партии закупок ламината европейского производства до минимального размера из-за его высокой стоимости и попробовать наладить связи с производителями и поставщиками отечественного ламинированного паркета. Также компании стоит обратить внимание на увеличении ассортимента керамической плитки, но при этом закупая ее небольшими партиями. Линолеум – самый популярный напольный материал, который приобретают большинство покупателей и предприятий.
Предприятию «Стройальянс» следует снизить закупку битума и увеличить закупочные партии рубемаста, так как в современном строительстве последний становится более популярным.
Что касается обоев, то они имеют высокую рентабельность. Увеличение ассортимента предлагаемых расцветок даст только положительный эффект.
На основе анализа ассортимента материалов в целях минимизации издержек был разработан стратегический план закупки продукции на 2009 г., приведенный в таблице 6. Согласно этому плану, предприятие может получить в 1,55 раза больше прибыли, чем если будет следовать стандартному плану.
Таблица 6. Объем закупки стройматериалов в 2009 г.
| Наименование | Объем закупок стройматериалов | Прибыль упаковка (руб) | План объема прибыли на 2009 г (руб.) | ||
| Стандартный план | Стратегический план | Стандартный план | Стратегический план | ||
| Напольные покрытия (руб/м2): | |||||
| Ламинат KRONOTEX (упак. по 2 м2) | 75 | 45 | -50 | -7500 | -4500 |
| Ламинат Tarkett (упак. по 2 м2) | 67 | 59 | -35 | -4690 | -4130 |
| Ламинат QUICK STEP (упак. по 2 м2) | 40 | 35 | -30 | -2400 | -2100 |
| Ламинат PERGO (упак. по 2 м2) | 45 | 45 | -30 | -2700 | -2700 |
| Ламинат (КНР) (упак. по 2 м2) | - | - | 0 | - | - |
| Линолеум (Россия) (рулон) | - | - | 0 | - | - |
| Линолеум (Украина) (рулон) | 1000 | 1340 | 5 | 5000 | 6700 |
| Линолеум Tarkett (рулон) | 450 | 350 | -45 | -20250 | -15750 |
| Керамическая плитка Cersanit (1 упак – 1 м2) | 120 | 90 | -7 | -840 | -630 |
| Керамическая плитка AZULEV (1 упак – 2 м2) | 67 | 40 | -70 | -9380 | -5600 |
| Керамическая плитка Cersanit (Россия) (упак по 1 м2) | 100 | 130 | -10 | -1000 | -1300 |
| Керамическая плитка Евро-керамика (1 упак – 1 м2) | 90 | 150 | 16 | 1440 | 2400 |
| Декотайл SmartFloor (упак по 2,5 м2) | 86 | 80 | -10 | -2150 | -2000 |
| Декотайл "LG" Корея (упак по 2,5 м2) | 120 | 120 | -5 | -1500 | -1500 |
| Утеплитель Hansol (упак по 3,5 м2) | 170 | 190 | -3 | -1785 | -1995 |
| Утеплитель Плиты Knauf (упак по 3,5 м2) | 210 | 150 | -150 | -110250 | -78750 |
| Пакля (тюк 30 кг) | 200 | 267 | 100 | 20000 | 26700 |
| Обои бумажные, Россия | 590 | 600 | -10 | -5900 | -6000 |
| Обои бумажные, Германия | 469 | 500 | -5 | -2345 | 2500 |
| Обои виниловые, Германия | 540 | 700 | 5 | 2700 | 3500 |
| Обои под покраску, Германия | 470 | 400 | -27 | -12690 | -10800 |
| Обои под покраску, Украина | 470 | 540 | 10 | 4700 | 5400 |
| Двери ламинированные (Россия) | 40 | 25 | -20 | -80 | |
| Двери ламинированные (Китай) | - | - | 0 | - | - |
| Двери шпонированные (Россия) | 100 | 125 | 50 | 5000 | 6250 |
| Двери шпонированные (Китай) | 120 | 120 | 40 | 4800 | 4800 |
| РПП-300 рулон 15кв.м | 230 | 220 | -13 | -2990 | -2860 |
| РКП-350 рулон 15кв.м | 230 | 200 | -16 | -3680 | -3200 |
| Рубемаст РНП-350 рулон 7,5кв.м | 250 | 354 | -20 | -5000 | -7080 |
| Стекломаст ХПП рулон 10кв.м | 213 | 225 | -5 | -1065 | -1125 |
| Битум барабан 175 кг | - | - | 0 | - | - |
| ДСП строительное (лист) | 800 | 720 | -20 | -16000 | -14400 |
| Цемент, руб/мешок (50 кг) | 150 | 110 | -10 | -1500 | |
| Краска Нержамет (2 л) | 290 | 250 | -5 | -2900 | -2500 |
| Краска Сереброл (1л) | 535 | 513 | -4 | -2140 | -2052 |
| Краска Цикроль (1,5 л) | 265 | 200 | -4 | -1590 | -1200 |
| Краска Акриал Люкс (3л) | 159 | 200 | -2 | -954 | -1200 |
| Краска Аквасол (3) | 150 | 180 | -1 | -450 | -540 |
| Краска Древотекс (2л) | 150 | 130 | 5 | 1500 | 650 |
| Краска Древотекс-Отбеливатель (1л) | 54 | 50 | 1 | 54 | 50 |
| Итого | -178535 | -114962 | |||
1. стратегия горизонтальной диверсификации – продажа новой продукции, которая требует использования нового оборудования. Новый продукт ориентирован на потребителя продаваемого продукта и сопутствует ему;
2. стратегия центрированной диверсификации – продажа новой продукции с использованием существующих основных средств. Предприятие начинает торговать новой продукцией, которая входит в процесс торговли старым продуктом;
3. стратегия конгломератной диверсификации – продажа новой продукции, не связанной с уже продаваемой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.
В нашем случае лучше всего использовать стратегию центрированной диверсификации. Примером нового направления деятельности может быть предоставление услуг грузоперевозок юридическим и физическим лицам. Грузоперевозки по городу – развивающаяся область оказания услуг. Предприятие может докупить недостающий грузовой транспорт и осуществлять грузоперевозки по городу.
Кроме реализации стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей. Необходимо усилить информированности потребителей о новых сферах деятельности предприятия, используя различные рекламные источники.
Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях фирмы. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности Стройальянса и свое значение в успешном осуществлении этих задач.
Только при реализации этих условий стратегия деятельности ООО «Стройальянс» сможет увеличивать прибыль фирмы, делая её финансово устойчивой и «твердо стоящей на ногах» пкомпанией.
5. Заключение
На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «Стройальянс» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в торговле строительными и строительно-отделочными материалами.
Так как рынок товаров бытовой химии является растущим, предприятие имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить неплохую прибыль.
Слабыми сторонами деятельности Стройальяса являются очень большие затраты на закупку товаров, снижающие уровень прибыли предприятия и недостаточно отлаженная система поставок материалов.
Возможностями, открывающимися для фирмы, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых технологий строительства, новых стройматериалов. Также благоприятным моментом является то, что с определенными производителями строительных материалов Стройальянс имеет хорошие связи, что позволяет ему поставлять на наш рынок новинки.
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегия совершенствования деятельности и стратегия диверсификации.
В рамках стратегии совершенствования деятельности был проанализирован ассортимент, продаваемой предприятием продукции. На основе данных о рентабельности продукции и доли продаж за 2009 г. было вынесено предложение: ассортимент продукции оставить прежним, но сократить объемы закупок нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы закупок оставшихся наименований. В итоге проделанной работы прибыль предприятия увеличилась в 1,55 раз по сравнению с ожидаемой.
В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться оказанием услуг, не являющихся дополнением к уже имеющейся деятельности, но связанных с ним общностью основных средств.
Примером такой деятельности может быть оказание услуг грузоперевозок юридическим и физическим лицам за счет незадействованного грузового транспорта.
6. Список литературы
1. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов- М.: «Издательство ПРИОР», 2002
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр. 2003. -592 с.
3. Н.А Карташова. Курс лекций.
4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие, М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2002. – 758 с.
5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2002. – 758 с.
6. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2001. – 285 с.
7. http://www.sb-coop.ru/node/1376
8. http://ru.wikipedia.org/wiki/Магаданская_область
9. http://gtmarket.ru/news/state/2009/04/29/1986
10. http://berg.com.ua/strategies/
