Висновки по першому підрозділу можна зробити такі. Нове знання розширює нашу уяву про навколишній світ, і в цьому складається його найважливіше призначення. Але поряд із цим наука відкриває нові можливості для задоволення реальних практичних потреб суспільства.
Доля наукових результатів складається за порогом дослідницької лабораторії по-різному. Одні попадають у загальну скарбничку наукових знань і використаються переважно для одержання нового знання. Інші - негайно підхоплюються промисловими підприємствами. Треті - взагалі не залучають до себе уваги довгі роки, але потім одного чудового дня витягаються на світло або відкриваються заново й дають поштовх бурхливому розвитку нових напрямків науки або нових видів виробництва.
Головною причиною, що змушує промислові підприємства вкладати в освоєння досягнень НТП мільйони доларів, навіть якщо шанси зайняти монопольне положення на ринку практично відсутні, мабуть, є гостра конкуренція, з якої доводиться зіштовхуватися практично будь-якому підприємству, що поставляє технологію, що випускає продукцію або робить які-небудь послуги. Підприємство зобов'язане саме піклуватися про збереження конкурентноздатності й одержання прибутку. Отже, воно повинне відслідковувати й прогнозувати ситуацію на ринку, лінію поводження основних і потенційних конкурентів, поява нових наукових і технологічних проривів, здатних змінити в ту або іншу сторону досягнуте на даний момент часу ринкова рівновага.

2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ В ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Організаційні структури інноваційних організацій
Інноваційна організація являє собою досить складну техніко-економічну й соціальну систему, що відбиває її індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо при визначенні характеру взаємодії на кожному з її рівнів: «організація - зовнішнє середовище», «підрозділ - підрозділ» («група - група»), «індивід - організація».
Способи взаємодії розглянутих рівнів характеризують систему й дозволяють визначити, наскільки ефективно вона функціонує із зовнішнім середовищем й усередині організації.
В інноваційній організації взаємодія на рівні «організація — зовнішнє середовище» здійснюється за допомогою органічного підходу. Взаємодія на рівні «підрозділ - підрозділ» («група - група») реалізується різними типами департаментизації в традиційних організаційних структурах менеджменту - дивизіональних і матричних, а також у цільових творчих колективах (ЦТК). На рівні «індивід - організація» взаємодія носить індивідуалістичний характер.
Органічний підхід до проектування організації характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур; децентралізацією й участю персоналу в прийнятті рішень; широко обумовленою відповідальністю в роботі; гнучкістю структури влади й невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використаються високі технології і є складне й динамічне зовнішнє оточення. Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін, тобто бути більше гнучкої. При органічному підході в силу відсутності ясних оцінок і стандартів фахівцем більше рухає самомотивація й внутрішня винагорода, чим чітко розроблена система формального контролю.
Дивизіональна організаційна структура менеджменту знаходить застосування головним чином у великих промислових організаціях, які, використовуючи бюрократичні методи менеджменту, поступово гублять свою гнучкість і мобільність і працюють по інерції. Використання дивизіональних структур менеджменту технологічними й продуктовими інноваціями дозволяє створити в рамках цілого відносно невеликі й досить економічно самостійні підрозділи. Дивизіональні структури використаються для досягнення високого ступеня гнучкості виробничої системи при проведенні інтенсивної інноваційної політики.
Характерною рисою дивизіональної структури є створення власних функціональних органів менеджменту в рамках кожного щодо самостійної організаційної ланки. Зв'язок цих органів із центральними штабними й функціональними підрозділами вищестоящої одиниці (організації, фірми) забезпечує цілісність менеджменту з верхнього до нижнього рівня управлінської ієрархії.
Дивизіональна організаційна структура менеджменту виростає з департаментизації, що націлена на певний кінцевий результат: продукт, споживач, ринок, прибуток. Дана структура використається в умовах багатопродуктового виробництва. Зовнішній рівень у такій організації здійснює планування й розподіл основних ресурсів, а підрозділи організації приймають оперативні рішення й відповідають за отримані прибутки.
До основних недоліків дивизіональної організаційної структури менеджменту відносять:
- ріст управлінського апарата й, як наслідок, збільшення накладних витрат;
- поява конфліктів між підрозділами через розподіл фінансових і матеріально-технічних ресурсів;
- складності з кар'єрою поза підрозділом.
Зазначені недоліки дивизіональних організаційних структур менеджменту переборюються в організаціях, побудованих з використанням матричних організаційних структур менеджменту: менеджмент програми, цільові творчі групи (колективи), постійні комплексні групи. Ця структура вимагає органічного підходу до її проектування, що забезпечує необхідні умови для розробки горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків. В основі матричних структур лежать два типи програмно-цільових, структур:
- централізований (програмно-лінійний) тип;
- координаційний тип.
Програмно-цільові організаційні структури централізованого типу характеризуються повним підпорядкуванням всіх учасників програми єдиному органу лінійного керівництва. Даний орган має більші повноваження в області прийняття рішень і забезпечує докладний централізований менеджмент робіт із програми й контроль за їхнім виконанням.
Мистецтво керувати полягає насамперед в умінні створити координаційну систему менеджменту, підібрати необхідний персонал і використати підходящі методи роботи.
При виникненні великої кількості координаційних зв'язків ефективним виявляється використання матричних організаційних структур, які і є модифікацією програмно-цільових структур координаційного типу.
Менеджер інноваційної програми має більші повноваження, а також відповідає за координацію діяльності різних учасників по реалізації програми. Повноваження делегуються йому в рамках існуючої лінійно-функціональної структури. Передачу повноважень здійснює вищестоящий лінійний орган, що перебуває в даній сфері координації.
Важливою складовою частиною матричної структури менеджменту є використання напівавтономних груп або цільових колективів. Ці групи створюються під мету або програму для рішення якоїсь конкретної проблеми й користуються певними перевагами в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно здобувати отримані ресурси й розподіляти отриману продукцію, визначати все, що ставиться до організації праці, якості продукції, змісту встаткування, проведенню новацій, прийому на роботу. Наявність таких груп дозволяє спростити ієрархію в організації й зробити структуру більше динамічної.
Як правило, ці групи або цільові колективи виходячи з їхньої тимчасової природи й високого ступеня динамічності не включаються у формальні організаційні структури менеджменту. Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність у менеджерів спеціальних знань, навичок й умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.
При організації групової роботи враховується наступне:
1. Сфера діяльності в організації, на яку будуть поширюватися права й відповідальність групи.
2. Формування групи під завдання «що перетинають» лінії функціонального й лінійного керівництва.
Індивідуалістичний характер інноваційної організації проявляється у вільному, відкритому й добровільному об'єднанні людей. Сама організація являє собою сукупність або співтовариство напівавтономних утворень.
Монополія в індивідуалістичній організації заміняється сполученням конкуренції й кооперації в діяльності її членів. Це багато в чому забезпечується переходом до децентралізованих структур з «центрами прибутку», едхократичним підприємницьким структурам.
Замість владної ієрархії в індивідуалістичній організації панує принцип ув'язування інтересів всіх членів у рамках демократичних процесів.
Дефіцит або обмеження можливостей членів організації в їхній діяльності заміняється в цьому випадку створенням умов для вільного пошуку можливостей й їх найбільш повного використання. Створення систем відкритої комунікації в організаціях і розвиток внутріорганізаційного комерційного розрахунку дозволяють розширити цей пошук.
Для інноваційної організації важливо те, наскільки в ній представлені елементи індивідуалістської структури й культури, що, в остаточному підсумку, визначає конкурентноздатність організації в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки.
У цей час в галузях високих технологій й у швидко зростаючих галузях з'явилися організації, які одержали назву едхократичних (від англ, adhocracy - спеціальний, улаштований для даної мети). Вони проектуються для виконання нестандартних і складних робіт. Влада в них заснована на знанні й компетентності, а не на позиції в ієрархії менеджменту.
Ключовим в едхократії є компетентність, і вона цінується найвищим образом. Контроль у менеджменті підтримується встановленням цілей. Засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії, і винагороджується той, хто домагається успіху. В едхократичній організації індивід зазнає сильного тиску ззовні, що частково послабляється груповою роботою, що створює почуття спільності в роботі. Ризик так само, як і винагорода, ділиться між учасниками.
Формальності не типові для едхократичної організації й зводяться в ній до мінімуму. Це ставиться до ієрархії, робочим умовам і приміщенням, пільгам, одягу й т.п.
Едхократичній організації властивий високий ступінь волі в діях персоналу, але її найважливішим результатом є якісне виконання роботи й уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементами едхократії є наступні:
- робота в областях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інновативності й ефективної спільної роботи;
- фахівці є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції й уміють контактувати один з одним високоефективним образом;
- структура має органічну основу й чітко не визначена, переважають неформальні й горизонтальні зв'язки. Ієрархічна побудова постійно міняється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки до якійсь одній роботі. Частини структури зберігаються в невеликих розмірах;
- право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;
- система винагороди будується на внеску фахівця, його компетенції й ступені участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер;
- відносини по вертикалі й горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації.
Участь фахівців всіх рівнів у менеджменті, яка полягає в основі партисипативної інноваційної організації припускає:
- участь у прийнятті рішень;
- участь у встановленні цілей;
- участь у рішенні проблем.
Ступінь і форми участі в менеджменті наповнюють партисипативность певним змістом. Розрізняється три ступені участі: висування пропозицій; вироблення альтернативи; вибір остаточного рішення[2].
Перший ступінь - висування пропозицій - не вимагає введення структурних й інших змін у традиційну організацію й може здійснюватися менеджером. Такий підхід усе ще широко застосовується в організаціях із централізованим менеджментом.
Другий ступінь - розробка альтернатив - вимагає вже появи в організації спеціальних структур, які могли б ефективно вирішувати це завдання. На практиці це виражається в створенні тимчасових або постійних комітетів або комісій, яким поручається виконати дану роботу.
Третій ступінь - вибір альтернативи - припускає, що участь у менеджменті здійснюється у формі роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного й управлінського характеру. До складу цих рад входить, як правило, особа з наступного за рівнем менеджера більше низького рівня ієрархії в організації.
Дана структура організації має демократичний характер: кожна особа в організації, що має владу над іншими, підзвітна їхньому спільному контролю. Це запобігає сваволі стосовно будь-якого члена організації з боку будь-якої вищестоящої особи.
Комбінацією розглянутих типів інноваційних організацій є організація, орієнтована на ринок. По характері взаємодії із зовнішнім середовищем це органічний тип організації, що швидко адаптується у відбуваються поза її змінах. По характеру взаємодії частин усередині організації, це або розвинена дивизіональна, або реальна матрична структура, або цільовий творчий колектив. І, нарешті, по характері взаємодії індивіда з організацією це індивідуалістський тип. Принциповою відмінністю даного типу організації від інших є те, що якщо в інших випадках безпосередньо навколо ринку групувалася тільки частина організації, то в цьому випадку мова йде про групування всіх частин організації навколо ринку або ринків.
Організація проектується виходячи з вимог споживача. У результаті цього замість твердої ієрархії виникають досить автономні групи або цільові творчі колективи (ЦТК). Цим групам (ЦТК) звичайно надається статус «центра прибутку».
Самі групи (ЦТК), у яких всі відповідає за все, функціонують у рамках закріпленого за ними процесу (виду діяльності).
Впровадження елементів ринкового проектування варто вести по окремих частинах організації й ураховувати внутрішні особливості. При змінах увага повинна бути сфальцьована на розвитку організаційної культури по наступних напрямках: групи, ризик, довіра. Менеджмент у своєму розвитку також повинен орієнтуватися на введення групової форми організації роботи. Фокусом кадрових перестановок повинні стати міжфункціональні переміщення. Паралельно впроваджена нова система планування, контролю, мотивування й оцінки роботи. Завершується перехід до ринкової структури розвитком інформаційної системи із загальним банком даних і вільним доступом до нього кожного фахівця[4].
При цьому варто враховувати, що всі розглянуті типи інноваційних організацій здійснюють свою виробничо-фінансову діяльність у рамках певних організаційно-правових форм: акціонерні товариства відкритого (закритого) типу, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, різні товариства, що накладає свої особливості на прийняття управлінських рішень про виконання великих і складних інноваційних програм.
2.2 Особливості організаційних структур дослідницьких організацій
Кожна дослідницька організація повинна постійно проводити аналіз своєї структури для встановлення її адекватності своєму призначенню. Такий аналіз повинен включати два основних аспекти. Перший можна назвати горизонтальною структурою організації або способом угруповання персоналу в блоки, зв'язані між собою по горизонталі. Другий аспект ставиться до взаємин між рівнями менеджменту - це вертикальна структура організації.
Існує кілька типів групування підрозділів, що становлять організації, у горизонтальні структури.
Дисциплінарна орієнтація. Відповідно до цього методу структуризації підрозділи спеціалізуються в певних напрямках або областях діяльності. Вибір області звичайно визначається характером проблем. Всі дослідники, що займаються тими самими проблемами, групуються в одному підрозділі. Наукові проблеми в цьому випадку вирішуються або однією із груп, або завдання ділиться на декілька підзавдань, кожна з яких вирішується окремою групою. Можливий також варіант, коли одна з таких груп є основним виконавцем по даній проблемі й доручає виконання підзавдань тим групам, які спеціалізуються у відповідних областях.
Перевагою такої структури є можливість постійного наукового росту фахівців даної групи завдяки більш-менш постійному її складу. Спілкування фахівців сприяє поглибленню знань у своїй галузі й завоюванню наукового авторитету. Крім того, просування вчених по службовим сходам у цьому випадку відбувається більш гладко й справедливо, оскільки на керівні посади можуть потрапити фахівці групи на основі визнання їхніх наукових заслуг. Керівний персонал у таких підрозділах, як правило, користується заслуженим науковим авторитетом і має великі наукові контакти. Крім того, така система дозволяє уникати дублювання при розподілі коштовного лабораторного наукового встаткування й ефективно використати наявні складні й дорогі установки. Фахівець, послуги якого більше не потрібні для рішення деякої проблеми, може бути легко переведений на роботу над іншою проблемою, що вимагає приблизно тієї ж наукової кваліфікації. Зміна статусів і ролей у групі після його відходу відбувається легко, що забезпечує стійкість і надійність колективу.
Організаційна структура із чисто дисциплінарною орієнтацією може бути цілком задовільної тільки в наведених вище ситуаціях. Однак існує небезпека, що дослідники будуть концентрувати свою увагу тільки на їхніх наукових проблемах, що цікавлять, і неохоче займатися розробкою нової технології, що відповідає вимогам замовника або ринку.
Програмна або продуктова орієнтація. У тому випадку, коли загальне призначення підрозділу полягає в практичній розробці інновацій й їхній підготовці до реалізації на ринку, необхідні фахівці багатьох спеціальностей, тісно пов'язані з інженерно-технологічними роботами. Раціональним варіантом у цьому випадку є організаційна структура з орієнтацією на програму, у якій кожна група виконує одну із завдань, необхідну для здійснення програми в рамках всієї організації.
Програмна (продуктова) організаційна структура має ряд переваг. Вона полегшує планування, оцінку й визначення витрат на програми як на основі наукових, так і комерційних критеріїв і надає можливість кожному дослідникові працювати у творчій обстановці, орієнтованої на конкретне завдання. Така структура дозволяє здійснювати єдність менеджменту по досягненню кінцевої мети. При цьому накопичується запас знань про проблеми, пов'язаних з певним типом процесів. Вона ж забезпечує прямий зв'язок досліджень й інженерно-технічних робіт.
Застосовувати програмну структуру частіше треба в організаціях, зайнятих дослідженнями, тісно пов'язаними з розробками. В організаціях, що проводять фундаментальні дослідження, раціональніше використати дисциплінарну структуру. Програмні структури мають і недоліки. Один з них - труднощі обміну корисними ідеями між фахівцями, що працюють над різними програмами. Основний напрямок діяльності програмних груп - розробка кінцевої продукції. Персонал групи відчуває постійний дефіцит часу на вивчення й розширення виникаючих складних проблем. Це приводить до недооцінки значимості фундаментальних досліджень і зниженню творчого потенціалу.
Етапно-фазова структура. При даній структурі дослідження фундаментального характеру, незважаючи на цільову орієнтацію, відділені від розробок. Така структура не занадто відрізняється від двох попередніх, а скоріше служить їхньою модифікацією. Значна частина робіт в організації носить пошуковий характер і не дозволяє сформулювати вимоги до прототипу. Розробка прототипу починається тільки тоді, коли результати досліджень визнані «успішними», а аналіз витрат, вигід і ринку привів до позитивних висновків. Можлива схема організаційної структури для такого випадку, що одержала широке поширення, наведена на рис. 2.1. Ефективний підхід до поліпшення складу підрозділів, що займаються розробкою прототипу, забезпечується тим, що деякі дослідники, що проводили раніше роботи із програмою, переводяться на тимчасову роботу в групу прототипу. Це ставиться й до того інженерно-технологічного персоналу, що повинен супроводжувати подальші роботи над прототипом при успішному ході програми.

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Дослідницька група Б

Група розробки прототипу

Дослідницька група А

Проектно-технологічний відділ

Дослідницька група В

Рисунок 2.1. Організаційна структура зі спеціальним підрозділом, відповідальним за створення прототипу або досвідченої установки
Перевага даної структури в тім, що вона дозволяє продовжувати роботу у своєму підрозділі тоді, коли інженери втілюють його ідеї в прототип або дослідницьку установку. Це припускає, що деякі вчені більше продуктивні при виконанні фундаментальних досліджень, тоді як інші більше придатні до проведення розробок і рішенню практичних завдань.
Змішані структури. Існують ситуації, у яких описані вище організаційні структури можуть виявитися непридатними. На практиці нерідкі випадки, коли конкретна організаційна структура не є певною модифікацією однієї з розглянутих. Типовими випадками, коли необхідні модифікації, є наступні:
- підрозділ може тимчасово займатися програмою, наприклад, розробкою нового технологічного процесу виробництва, однак після його виконання воно повертається до виконання колишніх функцій;
- підрозділ виконує великий обсяг цільових досліджень із певним числом програм, що переслідують ринкові цілі.
У всіх таких випадках створюються групи фахівців одного профілю як постійний компонент структури, а також уводиться деякий механізм їхньої прив'язки до програмної структури. Такий прийом дозволяє сполучати переваги програмної орієнтації зі спеціалізацією й забезпечити міждисциплінарний підхід до рішення проблеми (рис. 2.2).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Фахівці А

Фахівці Б

Фахівці В

Програмні групи

Рисунок 2.2. Схема формування програмних груп шляхом переміщення фахівців з «дисциплінарних груп»
Збереження підрозділів з дисциплінарною орієнтацією є у всіх випадках виправданим внаслідок багатьох властивих їм переваг. Не слід розглядати термін «дисципліна» у занадто вузькому розумінні цього слова. Останнім часом усе більше явною стає тенденція формувати міждисциплінарний склад всіх дослідницьких підрозділів[9].
Можна зробити декілька висновків. Будь-яка організація - це насамперед люди й робота, що вони виконують. Однак набір людей і робіт ще не представляє із себе організації. Для того, щоб відбувся перехід від проектування роботи до проектування або створення організації, необхідно певним чином з'єднати роботи (види діяльності) і працівників (людей) між собою. Наведена взаємодія виражається насамперед в організаційній структурі.
Обґрунтований вибір організаційно-правової форми інноваційної організації дозволяє створити високоефективний економічний механізм менеджменту з її діяльністю (дослідження, проектування, виробництво, збут, продажі) на основі сприятливих умов формування й використання фінансових, кадрових і матеріально-технічних ресурсів.
Основні недоліки традиційних організаційних структур в умовах впровадження інновацій: нерухомість, їхнє зациклення на передбачених обов'язках персоналу, нездатність реагувати на вимоги неформального менеджменту.

3. РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ СУЧАСНИХ УКРАЇНСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ
Починаючи з 30-x років й аж до початку перебудови, економіка колишнього СРСР була піддана гигантоманії. Підприємства-гіганти з'являлися один за іншим. З початком переходу до ринкових відносин уряд приклав максимум зусиль до заохочення малих виробників. У результаті малі підприємства, хоча й трохи хаотично, але почали вставати на ноги, у той час як великі виявилися на грані банкрутства, ставши заручниками ринкових перетворень.
Доводиться визнати, що діяльність майже кожного з них є неефективною (нерентабельне виробництво, постійне збільшення збитків від основної діяльності, великий обсяг не використовуваних потужностей, великі суми заборгованості перед бюджетом і кредиторами, скорочення числа робітників та службовців).
Одним з реальних шляхів виходу великих підприємств із кризи є реструктуризація, тобто зміна технологічної виробничої структури керування підприємством з метою збереження (розширення) ринків збуту, доходів і капіталу. Адже в цей час більшість українських підприємств використають лінійно-функціональну структуру керування.
Існує кілька варіантів реструктуризації. Розглянемо деякі.
3.1 Передача прав власності на не використовувані основні фонди
Даний варіант є найбільш простим вигідним для великих промислових структур. Як відзначалося, їхні основні фонди використаються не повністю і є свого роду баластом. По-перше, не приносячи ні якого прибутку, вони збільшують суму податку на майно, що ще більше збільшує суму заборгованості підприємства перед бюджетом. По-друге, наявність таких фонді негативно позначається на структурі балансу викликаючи надмірне її обважнення й у кінцевому рахунку утрудняючи взаємодію зі структурами фінансового сектору, що відображується на наявності оборотних коштів[7].
Великим підприємствам найчастіше вигідно позбутися від не використовуваних основних фондів, які потрібні малим. Останні маючи більше легкий доступ до кредитних коштів, можуть допомогти гігантам у рішенні проблеми погашення заборгованості й пошуку оборотних коштів.
Таким чином, сучасний стан економічних відносин в Україні обумовлює необхідність взаємозалежного розвитку великих і малих підприємств.
Розглянемо три найбільш прості механізми взаємодії.
Продаж не використовуваних основних фондів малому підприємству. До переваг даної процедури ставиться швидке одержання значної суми коштів, у яких великі підприємства гостро бідують. Більше того, для підприємств, фінансове становище яких є дуже важким, такий підхід можна визначити не тільки як оптимальний, але і єдино доцільний. Недолік його - безповоротна втрата частини основних фондів, а отже, відсутність можливості швидко (без нових капіталовкладень) збільшити обсяг виробництва. Очевидно, що для підприємств, що перебувають на грані банкрутства, це неактуально. Для тих, хто зазнає тимчасових труднощів, такий підхід можна охарактеризувати як зайво радикальний.
Відзначимо зацікавленість і можливість участі місцевої адміністрації. З одного боку, дана операція припускає розвиток малого підприємства (платника податків), що збільшить дохідну частину місцевого бюджету. З іншого боку, велике підприємство (боржник) одержує певну суму коштів, що буде використовуватися на покриття заборгованості перед федеральним і місцевим бюджетами. Місцева адміністрація може брати участь як експерт у переговорах по оцінці майна, щоб уникнути необґрунтованого завищення або заниження цін.
Продаж основних фондів великих підприємств малим здійснюється або безпосередньо, або при сприянні фінансового посередника (частіше банку, хоча насправді в цьому беруть участь не тільки фінансові структури, але й торгівельно-посередницькі й навіть виробничі). Поява останнего в процесі угоди обумовлено відсутністю у малого підприємства необхідної суми для одноразового платежу, оскільки великі підприємства в більшості випадків мають потребу в них невідкладно (кожен день збільшує як обсяги заборгованості, так і суми пені й штрафів на них).
У кожному разі придбання банком частини основних фондів великого підприємства – свого роду товарний кредит, тому при досить високій його ставці банк швидше за все піде на таку операцію.
Передача малому підприємству частини основних фондів на підставі договору оренди. З активів підприємства яке реструктуризується як об'єкти оренди можуть виступати виробничі й невиробничі основні фонди. При цьому з їхнього складу виключається частина невиробничих, тобто функціонуючий житловий фонд, комерційне використання якого забороняється. Виключаються також активи, що приносять власникові доход, що перевищує величину потенційної орендної плати.
Орендна плата складається із суми амортизаційних відрахувань і комісійному, виплачуваному орендодавцеві за надання майна в господарське користування, що представляють собою відсоток від вартості переданого майна (як правило. близький до відсотка по довгостроковому банківському кредиту. У випадку якщо орендар пов'язаний з орендодавцем поставками продукції (послуг виробничого характеру), у величину орендної плати може бути зарахована вартість поставок.
Майно, передане в оренду, може бути оцінене по залишковій вартості або на основі сформованої величини договірних цін на майно, що володіє відповідними експлуатаційними характеристиками. У випадку, якщо орендар пов'язаний з орендодавцем поставками продукції (послуг виробничого характеру), орендодавець на момент укладання договору оренди має значну заборгованість перед орендарем, вартість переданого майна може бути зменшена на величину заборгованості. Той же самий механізм заліку може бути застосований, якщо майно викуповується орендарем в орендодавця.
Якщо орендодавець, що здобуває в орендаря продукцію (послуги виробничого характеру), не в змозі вчасно розраховуватися за поставки, сума боргу може списуватися при періодичному переукладанні договору оренди.
Менш очевидна доцільність оренди відносно майна допоміжного виробництва. Якщо техніко-економічний варіант реструктуризації припускає збереження підрозділів основного виробництва в структурі підприємства, встає питання про збереження виробничо-технологічних зв'язків між організаційно поділюваними частинами майнового комплексу. Предметом порівняння при ухваленні рішення є відпускні ціни внутрішнього обороту (питомі витрати на зміст підрозділів допоміжного виробництва), орієнтовні витрати підприємства на придбання послуг майбутніх малих підприємств, утворених на основі цих підрозділів (договірні ціни) і надходження від орендних платежів. Якщо різниця між витратами на продукцію (послуги виробничого характеру) після поділу й розрахованими за цей же строк орендними платежами буде менше витрат до поділу, здача в оренду майна підрозділів допоміжного виробництва малим підприємствам, утвореним на їхній основі, для реструктуризируемого підприємства економічно доцільна.
Тяким образом передача частини майна у користування дозволяє:
відшкодувати витрати на зміст майна;
поліпшити структуру балансу й підвищити рентабельність активів;
зробити більше вигідними умови поставок ресурсів (послуг виробничого характеру), якщо орендарем виступають, підрозділ допоміжного виробництва, перетворені в малі підприємства;
одержувати доходи на майно, не приймаючи на себе ризики господарської діяльності.
Орендареві (малому підприємству) використання майна великих підприємств обіцяє переваги:
здійснювати господарську діяльність без великих первісних інвестицій;
викупити орендоване майно після закінчення строку оренди й за умови несення викупної вартості;
можливість списувати орендні платежі на собівартість, зменшуючи виплати по податку на прибуток;
уникнути сплати податку на майно при користуванні цим майном.
Проведення взаємозаліків між великою структурою, підприємствами-кредиторами й регіональним бюджетом. Коли велике підприємство має більші суми заборгованості перед контрагентами й місцевим бюджетом, не маючи при цьому "живих" коштів, а отже, можливості покрити борги й відповідати по поточних зобов'язаннях. Кредитори ж вимагають негайного погашення заборгованості, включаючи штрафи, пені й т.п. Саме в такій ситуації підприємству не залишається іншого вибору крім пропозиції про проведення взаємозаліку, при якому реальна вартість частини основних фондів підприємства буде дорівнювати сумі заборгованості. Таким чином, борги великих підприємств погашаються шляхом передачі частини основних коштів з балансу боржника на баланс кредитора.
Сам механізм взаємозаліку досить типовий і не представляє особливого інтересу. Набагато цікавішим є підхід до передачі майна у володіння малим підприємствам з боку підприємств-кредиторів і місцевої влади. Обоє нових власника можуть продати основні кошти малому підприємству, здати в оренду або використати як внесок у статутний капітал утворених малих підприємств.
Позитивною стороною при покупці основних коштів малим підприємством є одержання недорогого (у порівнянні з новим) майна у власність. Негативних сторін у даному варіанті набагато більше:
необхідність одноразової виплати порівняно великої суми коштів до того моменту, як майно почне окупатися;
обов'язок сплати податку на майно;
у випадку недоліку власних ресурсів - одержання позикових коштів, а отже виникнення додаткових витрат по обслуговуванню боргу;
складність реалізації майна в майбутньому, якщо потреба в ньому відпаде.
Одержання основних коштів в оренду означає для малих підприємств, з одного боку, відсутність необхідності сплати податку на майно, зниження величини податку на прибутку за рахунок орендної плати й збереження ліквідної структури балансу, з іншого боку - відсутність права власності відносно майна; у ряді випадків можливо, що орендна плата перевищить економію на податках, амортизації й відсотках по позиках.
В користь одержання основних коштів малим підприємством як внесок у статутний капітал говорить передача майна у власність; формування капіталу за рахунок власних коштів; підтримка з боку засновника, а якщо останнім є місцева влада – пільгового режиму виробничо-господарчої діяльності.
Проти ж такого рішення виступає необхідність сплати податку на майно, а також відрахування частини прибутку як дивіденди засновникам і тим самим збереження залежності від них.
Вичленовування яких-небудь підрозділів із загальної структури в самостійні підприємства. Великому підприємству простіше містити невеликі збиткові виробництва, чим витрачати кошти на їхнє оздоровлення.
Із цього погляду поява власника, для якого непрофільне виробництво виявиться основним, безсумнівно, повинне позитивно вплинути на результати господарської діяльності.
Таким чином, як загальна умова доцільності вичленовування є більше висока прогнозована ефективність функціонування підрозділу поза великим підприємством, чим у його складі. Ухвалення рішення про те, які підрозділи доцільно вичленовувати зі структури великого підприємства, повинне ґрунтуватися на аналізі, по-перше, попиту на продукцію підрозділу поза підприємством, по-друге, ступеня гнучкості виробничого процесу кожного підрозділу, тобто без істотних змін технології перейти до випуску іншого виду продукції й, по-третє, ступеня взаємної виробничо-технологічної залежності підрозділів.
Збитковість основного виробництва по організаційно-економічним (не пов'язаним з інвестиціями й структурними змінами) причинам свідчить про можливості вичленовування, якщо тиск збиткових допоміжних і непрофільних виробництв на витрати основного виробництва відчутноі й допоміжні виробництва мають більше ефективні канали реалізації своєї продукції (послуг) і відповідно можуть бути прибутковими.
В окремих випадках збереження допоміжних (непрофільних) виробництв у структурі великого підприємства більш доцільно, ніж їхнє вичленовування. Більшою мірою сказане стосується допоміжних підрозділів, особливо якщо прийнятних альтернатив їхньої продукції (послугам) у великого підприємства немає. У меншому ступені це ставиться до непрофільних виробництв, якщо вони не використають умови й непрямі результати діяльності великого підприємства (наприклад, виробничу інфраструктуру й відходи).
Таким чином, загальною умовою вичленовування допоміжних (непрофільних) підрозділів є наявність попиту на їхню продукцію (послуги), достатнього для того, щоб компенсувати скорочення завантаження потужностей у результаті закриття основного виробництва[5].
Результатом вичленовування може бути утворення нового підприємства будь-якого розміру. Створення великого підприємства можливо у випадку вичленовування якого-небудь переділу основного виробництва. Економічною передумовою утворення саме такої виробничої структури вважається значний масштаб виробництва. Це припускає, що є масовий ринок продукції знову утвореного підприємства (наприклад, напівфабрикатів, що комплектують вироби); зберігається потокове предметно-спеціалізовне виробництво; джерелом доходу є низька ціна й висока швидкість обігу.
В інших випадках мова може йти про утворення малих підприємств, тому що зміна спеціалізації основного виробництва із предметної на технологічну загрожує неминучою втратою економії на масштабах виробництва; допоміжне (непрофільне) виробництво як підрозділ виробничої (соціальної) інфраструктури обслуговує локальні потреби й не розраховано на масовий випуск;
Таким чином, як передумова утворення малих підприємств на базі реструктурируемых великих виступає наявність не лише попиту, а саме низькоеластичного за ціною попиту на продукцію (послуги).

3.2 Дрібнення великих підприємств на ряд дрібних

У деяких випадках використається ще один варіант реструктуризації, при якому велике підприємство за власною ініціативою розділяється на більше дрібні. При цьому керівництво, як правило, додає максимум зусиль до того, щоб основна сума збитків і заборгованості по всіх статтях була "звалена" тільки на одну з нових структур, а розділові баланси всіх інших залишалися б "чистими".
При такому підході перша структура згодом припиняє існування й своє майно покриває заборгованість усього великого підприємства. Все-таки інші структури виявляються вільними від боргів свого попередника й при одночасній зміні організаційної структури, підходу до маркетингу й фінансової політики можуть почати рентабельне виробництво.
Вибір варіанта реструктуризації залежить від стану конкретного підприємства в момент ухвалення рішення із цього приводу, а також цілей і завдань підприємства. Неодмінно повинні враховуватися інтереси працівників підприємства, бюджету, кредиторів й економіки в цілому.
Необхідно розуміти, що реструктуризація не є панацеєю. Це тільки одна з мір, однак вона здатна полегшити для багатьох великих структур хворобливий перехід до нових економічних відносин.
Реструктуризація повинна проводитися в інтересах малих підприємств. Це особливо актуально для депресивних регіонів, де практично всі існуючі виробничі структури мають подібні проблеми й не можуть надати необхідну допомогу один одному.
Таким чином, у результаті проведення реструктуризації великих підприємств можливе досягнення відразу двох цілей - розвитку малого виробництва й виходу із кризи великих виробників.
І, мабуть, саме головне. Реструктуризація великих підприємств створить, можна сподіватися, необхідні передумови для припливу й підвищення ефективності капіталовкладень, що винятково важливо при обмеженості джерел й обсягів інвестування.
Висновок до цього підрозділу можна зробити наступний.
Кожна організація являє собою досить складну техніко-економічну й соціальну систему, що відображає її індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо, якщо визначити характер взаємодії підрозділів.
Способи взаємодії сторін характеризують розглянуту систему певним чином і дозволяють судити, наскільки ефективно вона справляється зі своїм головним завданням – організацією гармонійної взаємодії між індивідом і зовнішнім середовищем. Немаловажне місце в цьому займає структура організації, за допомогою якої або через яку ця взаємодія здійснюється.
Величезна роль організаційної структури в житті будь-якого підприємства дозволяє розглядати реструктуризацію, як один з найбільш ефективних методів виходу із кризи, а так само пристосування до нових ринкових умов. Адже це так необхідно зараз українським підприємствам особливо великим.

4. ІННОВАЦІЙНИЙ ШЛЯХ РОЗВИТКУ УКРАЇНИ: ПРОБЛЕМИ Й РІШЕННЯ
4.1 Стан інноваційної діяльності в промисловості України
Інноваційна діяльність в Україні знаходиться в стані хронічної кризи: спостерігається зниження інноваційної активності підприємств, рівня комерціалізації розробок, традиційно превалюють дрібні вдосконалення, майже відсутні процеси тиражування нововведень.
Згідно з офіційною статистикою в 2003 році в Україні питома вага підприємств, що займаються інноваційною діяльністю, становила 15,1%, у той час як у США, Японії, Німеччині та Франції частка інноваційних підприємств становить 70-80% від їх загальної кількості[1].
За роки незалежності в Україні кількість нових зразків вітчизняної техніки скоротилась порівняно з 1990 роком приблизно на 50%. Серед цих зразків лише 2% відповідають кращим світовим аналогам. Крім того, в Україні спостерігається постійна тенденція до скорочення впровадження нових прогресивних технологічних процесів: у 2003 році цей показник був у 4,5 раза меншим, ніж у 1990 році.
Якщо оцінити, наскільки інтенсивно здійснювалась інноваційна діяльність у різних галузях промисловості в останні роки, то продукція українських підприємств оновлюється в середньому за п'ять років. На жаль, інновація зводиться найчастіше до вдосконалювання прототипу справді нова продукція становить лише близько 4,1% усіх інновацій.
Різко скоротилася кількість підприємств, які освоювали виробництво нових видів продукції. Так, у 2003 році порівняно з 1995 питома вага таких підприємств знизилася більш ніж у 2 рази, а порівняно з 2002 роком — в 1,4 раза. В 1,7 раза скоротилася у 2003 році порівняно з 1995 питома вага підприємств, що впроваджували нові технології. У 2003 році впроваджувалося вдвічі менше прогресивних технологічних процесів, ніж у 1995 році, в тому числі маловідходних, ресурсозберігаючих і безвідходних — в 1,7 раза.
Протягом цього ж періоду в 1,4 раза скоротилося освоєння нових видів техніки.
Однією з причин негативної динаміки виробничого освоєння нововведень можна назвати зниження результативності діяльності організацій, які здійснюють наукові та науково-технічні розробки. Кількість розробок зі створення нових видів техніки і технологій скоротилася з 1995 по 2003 рік у 2,4 раза.
Внаслідок зниження інноваційної активності за останні роки в 1,7 раза скоротилася частка інноваційної продукції в загальному обсязі відвантаженої продукції: з 9,4% у 2000 році до 5,6% у 2003.
Разом з тим, не можна не відзначити позитивні тенденції, що намітилися в інноваційному розвитку України. Так, обсяг інноваційної продукції, яка відвантажувалася за межі України, в 2003 році порівняно з 2000 виріс у 1,5 раза — з 24,9% у 2000 році до 37,1% у 2003, що свідчить про зацікавленість у ній закордонних ринків. Причому зростання цього показника відбулося за рахунок таких областей, як Донецька, Кіровоградська, Львівська, Полтавська та Тернопільська.
В окремих регіонах України відбувалося підвищення інноваційної активності. Стале зростання питомої ваги підприємств, що займалися інноваційною діяльністю за період з 1999 по 2003 рік, спостерігалося у Вінницькій області — в 1,6 раза, Кіровоградській — в 2,2, в Автономній республіці Крим — у 2,7, в Одеській області — в 4,2 раза. Найвища питома вага інноваційне активних підприємств та підприємств, що впроваджували інновації, спостерігалася у 2003 році у Вінницькій області (відповідно 30,4 і 28,35%) та в Києві (33,0 і 30,4%). Такий високий показник (порівняно із середнім по Україні) у Вінницькій області можна пояснити високим рівнем іноземного капіталу в 1999-2002 роках, який використовувався в основному для придбання нових технологій підприємствами харчової промисловості, а в Києві — за рахунок концентрації капіталу на інноваційні цілі.
Відбулися позитивні зрушення і за показником «впровадження нових технологій». У цілому по Україні впровадження нових техпроцесів у 2003 році порівняно з 1999 роком збільшилося на 12,3%. Постійне зростання відбувалося в Харківській, Одеській областях і в Києві. Кількість освоєних нових видів продукції, зокрема машин, устаткування, апаратів, приладів в цілому по Україні зросло в 2003 році порівняно з 1999 роком на 51 % за рахунок значного збільшення цього показника в 2003 році у Волинській, Дніпропетровській, Донецькій, Сумській, Запорізькій областях і Києві.
4.2 Рейтинги регіонів щодо стану інноваційної діяльності
Для досягнення рівня соціально-економічного розвитку країн ЄС Україна повинна в першу чергу значно активізувати інноваційну діяльність, оскільки саме така діяльність спрямована на подолання технічного відставання, переорієнтацію виробничого потенціалу на створення конкурентоспроможних промислових виробництв.
Одним із найбільш важливих кінцевих показників інноваційної діяльності є обсяг відвантаженої інноваційної продукції. За даними статистичної звітності за 2000-2003 роки, визначено рейтинг регіонів за часткою відвантаженої інноваційної продукції в промисловості України. Для цього порівнювались частки регіонів за роками та частки регіонів у середньому за чотири роки. В результаті всі регіони були згруповані за рангами: високий, вище середнього, середній, нижче середнього, низький. Високий ранг отримали такі регіони: Донецька область (в середньому за чотири роки її частка в загальному обсязі відвантаженої інноваційної продукції сягнула 33,1 %), Дніпропетровська (10,9%) та Харківська (9,2%). Ранг вище середнього отримали Сумська (5,2%) та Запорізька (5,1%) області, середній — Київ (4,6%) і Полтавська область (3,3%). 14 регіонів, частка відвантаженої інноваційної продукції яких становила від 2,7 до 1,0%. отримали рані нижче середнього, 6 регіонів мають низький ранг (частка менше 1.0%). Необхідно відзначити, що всі регіони, які отримали високий, вище середнього та середній ранги, характеризуються з року в рік стабільно високою питомою вагою відвантаженої інноваційної продукції.
Аналіз частки інноваційної продукції в обсязі відвантаженої продукції в кожному регіоні виявив дещо іншу картину. Високий ранг отримали Сумська (15,6%). Херсонська (14,4%) та Волинська (14.0%) області. Слід зазначити, що в попередньому рейтингу Сумська область теж займала достатньо високе 4-е місце. Херсонська була на 16 місці, а Волинська на 15-му. Ранг вище середнього дістався Закарпатській (12,3%). Донецькій (12,2%), Харківській (11.8%) областям. Автономній Республіці Крим (11,5%) та Чернігівській області (10,5%). Середній ранг мають 2 регіони; нижче середнього — 14 регіонів, серед яких і один із лідерів попереднього рейтингу — Дніпропетровська область (19-20 місце замість 2-го); низький ранг — 3 регіони.
Зміна лідерів у цьому рейтингу зумовлена розподілом регіонів на старопромислові та ново промислові, різною часткою промисловості у конкретному регіоні та структурою самої промисловості.
Рейтинг регіонів за часткою відвантаженої за межі України інноваційної продукції дуже показовий, оскільки означає визнання науково-технічного рівня цієї продукції за кордоном. За цим показником безсумнівним лідером є Донецька область, їй одній належить високий ранг (частка 53,7%), ранг вище середнього мають Дніпропетровська, Сумська, Харківська та Запорізька області; середній ранг — 12 областей; нижче середнього — 6 областей; низький — 4 області. У цьому рейтингу лідери ті ж самі, що і в першому, особливість тільки в дуже великому розриві між показниками лідера — Донецької області — та всіх інших.
У рейтингу регіонів за часткою відвантаженої за межі України інноваційної продукції в загальному обсязі відвантаженої інноваційної продукції промисловості високий ранг одержали дві області: Донецька (55,6% інноваційної продукції, вивантажено за межі України) та Сумська (43,0%). Ранг вище середнього мають Запорізька. Хмельницька, Івано-Франківська та Полтавська області; середній — 11 регіонів, нижче середнього — 8 регіонів, низький — 2 регіони. Треба відзначити, що в цьому рейтингу два перших лідери (Донецька, Сумська області) були серед лідерів у всіх рейтингах[6].
4.3 Організаційно-економічні механізми вдосконалення інноваційної діяльності
Відповідно до міжнародного рейтингу конкурентоспроможності, опублікованому Всесвітнім економічним форумом 15.10.2004, Україна знаходиться на 86-му місці за індексом конкурентоспроможності для зростання і на 65-му місці за індексом конкурентоспроможності для бізнесу. До слабких сторін української економіки, що обумовили такий низький рейтинг країни, можна віднести низький рівень використання сучасних виробничих технологій, недостатню інтеграцій: національних компаній у глобальні ланцюжки постачань, відносно низький рівень конкурентоспроможності виробників, високий рівень адміністративних бар'єрів і корупції, а також недостатню розвиненість фінансового сектору і проблеми з доступом до венчурного капіталу[6].
Як показує світовий досвід, найдинамічнішого розвитку набули ті регіони, де сформувалися подібні технопаркам промислові або інноваційні кластери. Вони є об'єднаннями взаємопов'язаних різних організацій (промислових компаній, дослідних центрів, наукових установ, органів державного управління та ін.) на основі територіальної концентрації мереж спеціалізованих постачальників, основних виробників та споживачів, пов'язаних між собою технологічним ланцюжком. Кластери спрямовують свою діяльність на виробництво інноваційної продукції світового рівня, їх створення є особливо ефективним при реалізації програм економічного розвитку окремих регіонів, а іноді — навіть цілих країн.
Формування промислових кластерів у провідних промислово розвинених країнах, наприклад в Німеччині (хімія, машинобудування) та Франції (виробництво продуктів харчування, косметики), призвело до того, що цілі групи галузей стали взаємодіяти всередині кластерів, сприяючи мультиплікативному ефекту стосовно зайнятості та трансфертів технологій.
Прикладом діючого інноваційного кластеру вугільного машинобудування є технопарк «Вуглемаш». На основі Українського науково-дослідного, проектно-конструкторського і технологічного інституту вибухозахищеного та рудничного електроустаткування, який працює з багатьма галузями промисловості, планується створення інноваційного кластеру з виробництва вибухозахищеного електроустаткування та інших.