-                      объявления, вывешиваемые на дверях, витринах и в торговом зале; Особенно это характерно для небольших предприятий торговли, когда привлечение персонала осуществляется через внутренние объявления, информирующие случайных людей, проходящих мимо или оказавшимися покупателями данного торгового предприятия о наличии вакантного места. В такой форме трудоустраивается 1\3 работников.
-                      распространение проспектов, рекламных листков и брошюр - Брошюры полезны при предоставлении работы студентам и членам специализированных групп. В проспектах, рекламных листках и плакатах обычно обращается внимание на указание хорошей заработной платы, возможность получения интересной работы, дополнительных льгот, на быстрое продвижение по службе, обеспеченное будущее и стабильную занятость.
-                      рекламные объявления, размещаемые на столбах, при входе в подъезды жилых домов и т.п. Это самый дешёвый способ информирования потенциальных претендентов о наличии вакантной должности.
-                      информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персоналом и сотрудниками других организаций - Некоторые руководители, однако, не одобряют данный метод набора кадров под предлогом того, что характеристика данного человека, указанная его знакомым, может не совпадать с действительностью, а также это может привести к семейственности в компании. Однако, указанный источник вместе с тем не опровергается при комплектовании штата более низкого исполнительского уровня.
Выбор методов набора осуществляется с учетом факторов, определяющих её эффективность. К ним относят стоимость, вероятность случайного обращения и пр..
Структура источников и средств набора персонала предприятий торговли, как правило целенаправленно не формируется и отражает сложившуюся практику. Между тем решение следует принимать на основе анализа принятой структуры набора персонала и оценки её эффективности. Структура набора рассчитывается путём деления количества претендентов, привлечены по конкретному источнику набора, на общее количество претендентов. В качестве показателя оценки эффективности набора можно использовать количество обратившихся с предложением своей кандидатуры (или принятых на работу) в результате использования определенного средства (метода) набора по отношению к комплексу затрат по его реализации. Однако этот показатель не отражает качества претендентов, набранных с помощью данного источника и он может быть получен лишь после осуществления всего комплекса мероприятий по найму.
1.2 Внутренний резерв кандидатов
Внутренний набор персонала - это набор среди лиц, имеющих трудовые отношения с данной организации, т.е. это собственные трудовые ресурсы.
По данным проводимых исследований, текучесть кадров, привлеченных путем внутреннего найма, как правило, ниже, чем при использовании внешнего найма.
Преимуществами внутреннего найма являются:
-отсутствие затрат, сопровождающих внешний наем;
-имеется более полная информация об особенностях работника;
-возможность использования стимулов, учитывающих потребности работника в профессиональном и карьерном росте, адекватной оценке результатов деятельности со стороны руководства;
-возможность создания условий для реализации возможностей работника.
          Негативными моментами внутреннего найма являются:
1.                 возможность формирования неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе, напряженность в связи с выбором претендента на должность из числа работников предприятия и принятием решения о его назначении;
2.                 вероятность искажения оценки реального вклада работника за счет субъективизма, обусловленного "семейственностью", или неформальных отношений, сформировавшихся за годы длительной совместной работы;
3.                 отсутствие притока новых идей со стороны; наиболее высокие затраты на их обучение.
Для повышения эффективности внутреннего найма на предприятии следует разрабатывать схемы замещения вакантных мест. Они предусматривают как вертикальное, так и горизонтальное перемещение и учитываются при разработке программ обеспечения трудовыми ресурсами, обучения и переобучения работников.
1.2.1 Перемещения и внутренние переводы
Движение кадров внутри организации предусматривает перевод работника с одной должности на другую того же уровня, повышение или понижение в должности.
Причинами внутренних перемещений персонала могут быть:
-обеспечение потребности организации в работниках нужной квалификации;
-желание администрации предоставить работнику работу, более соответствующую его квалификации;
-предоставление работнику работы, более соответствующей его требованиям, интересам или состоянию здоровья;
-обеспечение занятости работника в случае структурных реорганизаций и изменений технологических условий труда;
-социальные причины (оптимизация социального взаимодействия).
           На небольших предприятиях торговли возможности смены должности весьма ограничены. Для поддержания интереса к выполняемой работе администрация продумывает возможности профессионального роста в рамках занимаемой должности. Это обеспечивается за счет обогащения рабочих мест, делегирования полномочий, Такие приёмы способствуют снижению текучести кадров и формированию здорового морально-психологического климата.
Подход к решению данной проблемы определяется кадровой политикой организации. Использование принципа длительного найма ядра организации предполагает продвижение работников по ступеням иерархической лестницы.
В организации могут быть разработаны собственные правила продвижения персонала. Правила должны содержать четкие критерии отбора в кадровый резерв.
Перевод работника осуществляется по соглашению сторон с внесением соответствующих изменений в трудовой договор.
Перемещение работника в организации может использоваться в качестве формы повышения квалификации персонала. В организациях такой подход практикуется перед повышением в должности, для того чтобы работник мог лучше понять специфику труда подразделений, которые в дальнейшем будут функционировать под его руководством. Переводы могут осуществляться по инициативе администрации, работника и третьих лиц.
Подбирая претендента на должность, часто используют единственный критерий- результативность работника на прежнем рабочем месте. Но, следует помнить, что данная характеристика не отражает в полном объёме его возможностей при переходе на новое место. Дополнительно следует учитывать не только профессионально - квалификационные, но и индивидуально-личностные характеристики персонала. Именно они позволяют быстро адаптироваться к специфике нового рабочего места (новым функциям, характеру принимаемых решений, коммуникаций, особенностям взаимодействия). Эта информация содержится в личностных спецификациях.
1.2.2 Обучение и повышение квалификации персонала организации
Отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп производится с учетом потребности в обучении новичков либо в повышении квалификации работающего персонала.
Рост значения обучения и повышения квалификации персонала для современного предприятия обусловлен следующими факторами:
-обучение персонала обеспечивает более эффективное по сравнению с конкурентами решение поставленных задач, что является дополнительным источником прибыли организации;
-изменение и совершенствование знаний, умений и навыков персонала способствуют быстрой адаптации организации к изменяющимся внешним условиям;
-обучение позволяет организации решать вопросы долгосрочного гарантированного найма работников.
Цели и потребность в обучении определяются исходя из анализа стратегии развития предприятия, анализа характера изменений или ужесточения требований к персоналу, анализа результатов его оценки. Цели обучения представляют собой конкретные стандарты, которые должны быть достигнуты работником в его практической деятельности за счет приобретения в процессе обучения дополнительных знаний, умений и навыков. Определение целей, потребностей и задач обучения производится специалистами кадровых служб (ответственными за работу с персоналом в небольших организациях) в тесном контакте с непосредственным руководителем. Такую работу целесообразно производить в зависимости скорости изменения внешней среды 1-3 раза в год. Те же лица определяют характер распределения полномочий и ответственности между теми, кто организует работу по обучению персонала. На основании четко и однозначно сформулированных целей, потребностей и задач обучения, конкретных требований к приобретаемой квалификации определяются формы и методы обучения. Существуют две основные формы обучения и повышения квалификации:
1.                 С отрывом от работы. Оно включает разнообразные виды обучения за пределами организации. Предприятие выбирает специализированное учебное заведение (вуз, техникум, курсы), заключает договор на обучение своего работника и согласовывает с учебным заведением программу обучения.
2.                 На рабочем месте. Данная форма является наиболее распространенной, так как обеспечивает быструю окупаемость собственных средств, вложенных в обучение. Её популярность определяется ещё и тем, что работник имеет возможность внедрять полученные знания и умения непосредственно на работе, что увеличивает доходность организации. Обучение на рабочем месте способствует также лучшему усвоению материала. Кроме того, наличие четких целей обучения является дополнительным моральным стимулом для повышения квалификации.
Способами обучения и повышения квалификации на рабочем месте являются:
-Стажировка. Стажировка заключается в изучении работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных компаний. Одной из форм стажировки является ротация- перевод работника в другие подразделения и на другие должности. Освоение специфики профессиональной деятельности осуществляется в процессе работы. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации ее руководство заключает соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка. Стажировка проходит по специально разработанной программе.
-Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или в учебных центрах предприятия. Они обычно организуются на крупных торговых предприятиях. Обучение ведет либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Занятия могут производится с целью информирования работников о наиболее актуальных проблемах функционирования предприятия, приобретение навыков выполнения конкретных обязанностей, приемов работы, выработки навыков группового взаимодействия, поиска путей решения возникших проблем и их оптимизации. Занятия производятся как в рабочее время, так и нерабочее. Целевой характер обучения обуславливает его длительность. Продолжительность обучения не превышает, как правило, 3-5 дней. Исследования показывают, что в среднем данная форма обучения при грамотной ее организации способствует росту объема продаж на 10-30 %.
-Собеседование с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения приобретаемой работником квалификации. Однако он требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.
-Наставничество. Является одним из самых распространенных методов повышения квалификации. Функции наставника могут быть различными и определяются системой управления персоналом, действующем на данном предприятии. Важную роль в обучении торгово-оперативного персонала играет обучение методом "делай как я". Оно проводится в режиме реальной рабочей обстановки путем копирования обучаемым действий прикрепленного специалиста при непосредственном его инструктировании и под его контролем. Положительным моментом является дешевизна и быстрота освоения навыков, недостатком- возможные убытки в результате порчи товарно-материальных ценностей, наличия претензий со стороны покупателей, клиентов, неудовлетворенного спроса. Для снижения этих потерь необходимо наличие личного контакта обучаемого с наставником, грамотный подбор последнего (с учетом личных качеств, наличия у него склонности к обучению, профессионализма), инструктирование самих наставников по вопросам применения методики обучения.
Обучение персонала на рабочем месте проводится с помощью различных методов, выбор которых зависит от целей и задач обучения. К наиболее распространенным методам обучения на торговых предприятиях относят следующие:
1.                 Чтение лекций. Это форма аудиторного обучения, осуществляемая с целью информирования работников по тем или иным вопросам функционирования организации (знакомство с практикой применения действующего законодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем и права собственности.). Лекции часто дополняются включением слушателей в процесс обсуждения изложенного материала. Такой подход способствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения проблем, возникающих на рабочих местах обучаемых работников.
2.                 Кейс - стади - в буквальном переводе с английского "изучение случая, конкретной ситуации". С помощью этого метода осуществляется тренинг навыков выполнения операций, человеческого общения, оценки ситуации и принятия соответствующих решений. Суть заключается в совместном разборе деловой ситуации, с которой обучаемый может столкнуться в процессе своей профессиональной деятельности. В процессе обучения осуществляется разбор факторов, влияющих на выработку решения, анализируются мнения, альтернативы.
Среди других методов обучения можно назвать деловые и ролевые игры, моделирование реальных условий труда, просмотр видеофильмов, программное компьютерное обучение, метод обсуждения, дискуссий, самостоятельное обучение и права собственности. Разнообразные тренинги формируют навыки выполнения конкретных операций, умение слушать, говорить, быстро читать, решать проблемы, работать в команде, взаимодействовать в группе.
          Альтернативой внутреннему найму является интенсификация труда работающего персонала и сверхурочная работа, перераспределение заданий и рост производительности труда за счёт совершенствования его организации, повышения уровня технической оснащенности и стимулирования труда. С точки зрения найма, все перечисленные варианты имеют ряд положительных моментов. К ним относят экономию затрат, связанных с поиском и наймом работников, снижение удельных расходов на использование рабочей силы, предоставление работникам дополнительного источника дохода, что является чрезвычайно важным в условиях относительно низкой оплаты труда в торговле. Однако интенсификация труда работающего персонала и сверхурочная работа имеют свои существенные минусы. Увеличение нагрузки может привести к снижению объёма продаж, ухудшению качества обслуживания покупателей. Перегрузки- нанести урон имиджу предприятия, привести к потере клиентов и покупателей. Следствием интенсификации труда могут быть дополнительные потери, например связанные с увеличением объёмов внешних хищений.
1.3 Отбор кадров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе кандидата, в зависимости от обстоятельств, может основываться на его образовании, уровне профессиональных навыков, опыте работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, программист), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных отношений, координация и управление деятельностью организации и т.п.
Отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Эффективность отбора определяется соотношением результата (качественные характеристики набранного персонала) и затрат на его проведение. Её повышение достигается за счёт разработанной на предприятии системы отбора персонала, учитывающий специфику данного предприятия, цели функционирования и его финансовой возможности. Соблюдение этого принципа предполагает постоянный мониторинг эффективности и модернизацию отбора с учётом его результатов.
          Формализованные системы отбора персонала особенно необходимы:
·                    на крупных торговых предприятиях с большим количеством рабочих мест;
·                    в периоды расширения деятельности;
·                    при осуществлении реорганизации;
·                    при наличии высоких коэффициентов отбора (количество претендентов/на количество вакантных мест) на предприятиях с привлекательными условиями найма;
·                    при высокой текучести кадров;
·                    при предъявлении высоких требований к квалификации и другим характеристикам будущих претендентов.
На небольших предприятиях торговли чаще всего отбор производится директором на основе его опыта и интуиции. Решение о найме, принятое одним человеком нередко формируется под действием сложившихся стереотипов и эмоций. Кроме того, коллективный характер труда требует учёта мнений всех, кому придётся в дальнейшем взаимодействовать с новым работником (прежде всего непосредственного руководителя). Система отбора персонала позволяет также учесть и оценить достаточно большое количество характеристик претендента, что не под силу одному специалисту.
Именно на предприятиях малого бизнеса потери от неправильного выбора могут быть особенно ощутимыми. Это обусловлено тем, что при небольшой численности персонала действия каждого работника существенно сказываются на общем результате и, в частности, на объёме продаж. Поведение сотрудника, не вписывающегося в рамки принятой модели, непосредственно сказывается на морально-психологическом климате всего коллектива, что может нанести ущерб общему делу.
Отбор персонала складывается из нескольких этапов, реализуемых в определенной последовательности:
1.     Предварительный отбор претендентов.
2.     Проведение первичного собеседования.
3.     Оценка претендента.
4.     Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.
5.     Медицинский осмотр.
6.     Проведение итогового собеседования по найму.
7.     Принятие окончательного решения о найме.
8.     Обсуждение и оформление трудового договора.
Указанные выше этапы отбора носят рекомендательный характер, поэтому каждое предприятие вправе адаптировать данную методику по своему усмотрению.       
1.3.1 Предварительный отбор претендентов
Цель предварительного отбора - снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Фактически процесс отбора начинает сотрудник кадровой службы, ответственный за набор персонала, обычно это менеджер по персоналу. Он получает резюме, другие документы кандидата и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностных инструкций.
          К резюме следует прилагать сопроводительное письмо. В нем указывают должность, на которую претендует потенциальный работник, основные его достижения в указанной сфере деятельности, функциональные обязанности и участие в наиболее важных разработках, осуществляемых претендентом в последнее время. В конце сопроводительного письма кроме заключительного предложения приводят данные о месте жительства, телефон, электронный адрес.
Резюме и другие документы могут поступать в организацию при непосредственном посещении организации кандидатом, через факс, электронный почтовый ящик или размещаются на сайте организации .
При наличии достаточно большого количества претендентов используется компьютерного обработка представленных резюме. Она основана на их ранжировании в зависимости от количества ключевых слов (профессиональных терминов, названий организаций, учебных заведений, должностей. стажа и опыт работы и т.д.). При изучении резюме следует обратить внимание на культуру письма, оформление, наличие орфографических и грамматических ошибок, стиль изложения. Выводы могут стать дополнительной информацией для оценки претендента.
          Если резюме отсутствует, предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполняемой претендентом в момент первого посещения организации. Кроме сведений, содержащихся в резюме, анкета может содержать дополнительные сведения, представляющие интерес для организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики тех или иных должностей. Она имеет стандартную форму и содержит биографические сведения о претенденте, его образовании, стаже и опыте работы.
1.3.2 Первичное собеседование
Его цель – более детальное знакомство с претендентом, позволяющее определить его пригодность к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить также информацию о предприятии и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности в предлагаемой работе. Это позволяет значительно снизить будущую текучесть кадров. Предварительное собеседование служит также средством рекламы, информирующей о степени значимости фирмы, её имидже.
          Основной частью собеседования является интервьюирование претендента. На практике можно использовать три типа интервью:
-Структурированное интервью- при его проведении используется предварительно определённый перечень вопросов. Целесообразно разработать специальный бланк, в котором напротив вопросов располагались бы графы для ответов. Многие вопросы могут предусматривать варианты готовых ответов, нужных из которых отмечается претендентом. Такой подход не дает достаточного представления о заявителе, поэтому его целесообразно использовать при отборе с большим количеством претендентов, когда нет возможности выделить достаточно времени на проведение первичного собеседования.
-Полуструктурированное интервью-при его проведении заранее готовятся только основные вопросы, обеспечивающие схематичность беседы. Ответы даются в свободной форме. Специалист, ведущий интервью, может концентрировать внимание на отдельных вопросах, предлагая претенденту ответить на более подробно. проведение такого интервью требует специальной подготовки, основанной на изучении анкетных данных претендента.
-Неструктурированное интервью - предполагает лишь предварительное определение тем предстоящей беседы. Этот подход следует использовать только опытным интервьюерам, так как свободный ход беседы, строящихся с учётом ситуации, может увести от тем. В результате цель предварительного собеседования не будет достигнута.
С точки зрения содержания выделяются два блока вопросов. В целом, они должны дать представление о том, способен ли кандидат выполнять определённую работу и как он её способен выполнить. Кроме интервью первичное собеседование предполагает предварительное знакомство претендента с характером и условиями будущей работы в организации и в данной должности. С этой целью кандидат знакомится с общей информацией о размерах и специфике деятельности организации, положений на рынке, имидже и т.д. В ряде случаев осуществляется знакомство с должностными инструкциями. Иногда в результате предварительного собеседования претендент может прийти к выводу о том, что кандидат не отвечает установленным требованиям, и принять решение о нецелесообразности найма данного работника. Отобранный более узкий круг претендентов допускается к следующему этапу.
1.3.3 Оценка претендента
Цель оценки претендента- выявление его потенциала, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Оценку претендента целесообразно проводить в соответствии с предварительно разработанной программой. Она включает описание модели, методов и процедуры оценки.
Наиболее распространенными методами оценки являются тестирование, отборочный экзамен, оценочные испытания, ролевые игры, собеседование. Тестирование является важной частью процедуры отбора. Однако в силу достаточно большой вероятности ошибки тесты больше применяются в качестве инструмента первоначального отсева. На практике используются разнообразные виды тестов. Они могут быть направлены на выяснение и проверку:
·                    достигнутого уровня знаний, объёма информации о предмете, уровня эрудиции;
·                    способности к обучению, восприятию и усвоению новых знаний:
·                    интеллектуальных способностей (способностей мыслить, рассуждать, гибкости ума); в качестве оценочного показателя может использоваться коэффициент умственного развития;
·                    способности выполнять определенные функции, операции (тест на память, внимание);
·                    интересов;
·                    черт характера;
·                    реакции на стрессовые ситуации;
·                    специфических черт характера.
Для оценки претендентов на должности продавцов и кассиров в зависимости от содержания выполняемых функций можно использовать тесты на оценку внимания, памяти, способности к счету и т.д. Такие тесты обладают наиболее высокой достоверностью. Наименее достоверными тестами являются тесты, оценивающие тип личности, личные качества и темперамент, в больших количествах публикуемые в научно-популярной литературе и периодической печати. Между тем именно эти характеристики являются наиболее значимыми для качественной оценки претендентов, деятельность которых будет связана с непосредственным обслуживанием покупателей.
В процессе оценки могут использоваться тесты, различающиеся по уровню специализации. Наиболее универсальные из них публикуются в специальной литературе и имеют готовые ответы. Требуется лишь незначительная адаптация к условиям работы данного предприятия.
В ряде случаев для узкоспециализированных целей, требующих учёта условий работы данного предприятия, разрабатываются специальные тесты. Для этого привлекаются специалисты- профессиональные психологи, консультанты. Разработка и интерпретация специальных тестов- достаточно дорогостоящая процедура, поэтому она применяется на крупных предприятиях торговли, администрация которых считает оправданным выделение больших финансовых ресурсов на осуществление найма.
При подборе тестов следует уделить большое внимание проверки их достоверности и объективности. Для этого в организации целесообразно создавать банк данных, в котором накапливались бы сведения о том, какие из использованных тестов позволили наиболее точно оценить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель оценочных экзаменов - проверка уровня знаний претендента. Для их проведения разрабатывается перечень вопросов, которые подбираются с учётом специфики найма и специфики вакантной должности. Вопросы могут носить общетеоретический характер, предполагать знания действующего законодательства, правил процедур, методов, ассортимента определённой товарной группы. Например, в процессе оценочного экзамена на должность продавца вопросы могут касаться правил продажи определённых видов товаров, их ассортимента, потребительских свойств, основ мерчендайзинга; кладовщика- правил ведения складового хозяйства, правил учёта и хранения товаров, стандартов на упаковку и маркировку; кассира порядка выполнения кассовых операций.
Профессионализм поведения можно оценить, предложив претенденту описать порядок действий в определенной ситуации. Например, как следует действовать, если возникло подозрение что один из покупателей, имеет намерение пронести товар через узел расчета, не оплатив покупку.
Оценочные испытания используются с целью проверки имеющихся умений и навыков- способности выполнения операций, скорости и качества их выполнения. Например, с помощью этого метода можно проверить уровень работы с определенными компьютерными программами, проверить умение работать на контрольно-кассовых машинах определённого типа, оценить правильность разруба туш. Операции подбираются исходя из содержания функций наиболее часто выполняемых в рамках должности.
Эффективным методом выявления коммуникативных навыков являются ролевые игры. В процессе наблюдения за претендентом в ходе игры можно проанализировать поведение претендента в определённых ситуациях.
Существует несколько типов ролевых игр. Сценарии могут предусматривать взаимодействие двух и более участников. Например, менеджер, проводящий игру выступает в роли покупателя, претендент - в роли продавца, менеджера по продажам, торгового агента. Это позволяет в диалоговом режиме оценить поведение претендента.
Можно использовать и другой тип ролевой игры, когда кандидат должен продемонстрировать навыки поведения в конкретной роли. Например, кандидату на должность предлагается провести демонстрацию товаров, определиться в выборе путей решения конкретной проблемы в рамках заданной ситуации. Ролевая игра может быть разработана для двух и группы претендентов. Такие игры позволяют проанализировать и оценить не только способность к профессиональному воздействию, но и склонность каждого участника группового взаимодействия к выполнению определенных социальных ролей.
Для удешевления процедуры отбора менеджер может отказаться от использования вышеназванных методов отбора. Однако, использование собеседование в качестве методов оценки является обязательным. Для повышения степени объективности данного метода к этой процедуре должны привлекаться специалисты подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено в рамках вакантной должности. Чем больше количество таких собеседований, тем выше качество оценки. Различают личное и групповое собеседование. Личное собеседование проводится одним кандидатом по специально разработанной программе. для её разработки можно воспользоваться общими рекомендациями проведения собеседований. Однако акцентируется выяснение тех характеристик, на которые ориентировано данное собеседование. Этот вариант встречается наиболее часто, однако при его использовании следует продумать приемы, повышающие объективность оценки.
Групповое собеседование проводится с несколькими кандидатами, его цель информирование претендентов об условиях работы либо совместное обсуждение определенного круга вопросов. Менеджер, проводящий такое собеседование, наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументированность высказываний, способность контролировать ход беседы, чёткость и ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, выдержанность и корректность в споре, умение слушать. Помимо ведущего собеседования к оценки претендентов в процессе его проведения следует привлекать нескольких наблюдателей.
Претенденты могут разбиваться на несколько групп, каждой из которых даётся определенное задание или предлагается решить определенную практическую задачу. После выполнения работы группы объединяют и проводят совместное обсуждение результатов. Такой подход эффективен при оценке способности к групповому взаимодействию, выяснении социальных ролей претендентов при их взаимодействии.