Несколько факторов способны воздействовать на развитие сплоченности в группе. Первый из них - это тип выполняемого задания. Чем выше уровень взаимодействия, требуемый заданием, тем выше потенциальная сплоченность группы.
Вторым среди факторов, воздействующих на развитие групповой сплоченности, является групповая история успеха в выполнении прошлых заданий. Чем больше было таких успехов, тем выше спло­ченность.
Некоторые характеристики самой группы также ведут к групповой сплоченности. Например, наличие у членов группы какой-то общей цели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие. Послед­ний вклад в групповую сплоченность вносят личностные характе­ристики членов группы. Мы уже знаем, что люди больше любят тех из своих знакомых, чьи взгляды ближе к их собственным. Чем больше в группе таких людей, тем она сплоченнее.
Развившись, групповая сплоченность может оказывать значительное влияние на будущее группы.
Одним из последствий групповой сплоченности является то, что члены группы проводят больше времени в общении друг с другом, таким образом, воз­растает и количество, и качество группового взаимодействия. Второе последствие - это то, что сплоченная группа оказывает большое влияние на отдельных своих членов.
Еще одно последствие заключается в том, что в сплоченной груп­пе ее члены получают большее удовлетворение работой, что имеет очень большое значение.
И наконец, групповая сплоченность тесно связана с производи­тельностью. Члены более сплоченной группы будут в большей сте­пени придерживаться групповых установок, касающихся производи­тельности, чем члены менее сплоченной группы. При этом следует помнить, что групповые нормы могут способствовать как повыше­нию, так и понижению производительности.
1.4. Статус индивида в группе
Статус относится к индивидуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации или обществе. Статус отра­жает иерархическую структуру группы и создает вертикальную дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Это еще один путь уменьшить неопределенность и прояснить, что же от нас ожидается. Так же как и роли и нормы, статус существует и внутри и снаружи организационной среды. На самом широком уровне анализа мы называем его общественным статусом. При разделении людей по их общественному статусу, мы получаем общественные классы.
Кроме общественного уровня существует еще рабочий уровень разделения на статусы. Профессиональный престиж - это относительный статус чьей-то профессии. Профессиональный престиж - это не то же самое, что общественный статус, поскольку он за­висит только от одной переменной, тогда как общественный ста­тус включает в себя все. Но здесь возникает вопрос: почему тогда все люди не стремятся получить работу, связанную с высоким престижем? Ответ, базирующийся на результатах исследований, заключается в том, что индивидуально воспринимаемый престиж той или иной профессии зависит от семейного восприятия (family background).
Другая важная концепция статуса, имеющая отношение к рабо­те, называется организационным статусом. Организационный ста­тус относится к неформальному делению, имеющему место внутри организации. Также как и общественный статус, организационный статус включает в себя не одну переменную, а несколько (напри­мер, позицию в организационной иерархии, профессиональную при­надлежность и производительность).
Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, как человек должен себя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ.
Символы статуса - это объекты или отличительные знаки, которые определяют чей-либо уровень статуса в группе или организации. К символам статуса относятся знаки различия у военных, особая одежда судей и врачей, а также, например, меблировка кабинета и наличие или отсутствие личного секретаря у управляющих. При этом следует отметить, что неко­торые символы могут повышать статус человека в одних обстоя­тельствах и понижать его в других.
Как правило, люди с более высоким статусом, стремятся играть доминирующую роль в ор­ганизации, захватывают большую инициативу. Здесь, однако, есть одна проблема.  Поскольку организационный статус образуют мно­гие переменные, то представляется непонятным, какая именно вы­зывает эти различия в поведении.
В течение нашей жизни статус изменяется множество раз. И изменения в статусе подразумевают, что чело­век должен подчас кардинальным образом изменить свое поведе­ние. При этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а что выучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно заданной последовательности событий, всегда вызывают тревогу.
Состояние, называемое несоответст­вием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим ха­рактеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает при принятии решений о продвижении по служебной лестнице. Лю­дям не нравится, что кто-то, кто ниже их по некоторым характе­ристикам, занимает более высокое, чем они, положение. Все это предполагает, что несоответствие статуса может вести к мотива­ционным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой проблемы заключаются в выборе или назначении только тех людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса, и изменении мнения группы по поводу того, что является соот­ветствующим высокому положению и что должно вести к его дости­жению. Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны для применения на практике.
1.5. Нормы поведения
В любой группе, даже работающей в течение короткого промежутка времени, можно легко заметить некоторые закономерности поведения ее членов. Эти закономерности получили назва­ние общественных норм. Нормы отражают разделяемые всеми члена­ми группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведе­нии. Отличие норм от ролей заключается в том, что роли разде­ляют людей, заставляют их действовать отлично одного от друго­го, тогда как нормы, наоборот, объединяют членов группы, пока­зывая, как члены группы поступают одинаково.
В самом определении норм даны две их важных характеристики. Во-первых, нормы включают в себя достаточно четкие представления о том, какое поведение является приемлемым. Во-вторых, существует некие соглашения между членами группы, касающиеся этих представлений. Кроме этих двух характеристик могут быть выделены еще несколько свойств норм. Первое из них заключается в том, что нормы, в основном, включают в себя элемент долженствования, то есть описания того, как кто-то "должен" себя вести. Во-вторых, нор­мы являются более очевидными и более легко распознаваемыми людьми, что является очень важным для группы. В-третьих, нормы приводятся в жизнь самой группой. Многие виды рабочего поведе­ния устанавливаются и контролируются самой организацией, тогда как номы регулируются внутри групп. В-четвертых, существует большой разброс в принятости норм группой и в степени, в кото­рой считается допустимым отклоняющееся от норм поведение
Приведенное выше последнее свойство норм требует дополнительных пояснений. Важно отметить, что сущест­вует некоторый разброс в нормах, то есть нормы задают не точ­ные параметры поведения, а лишь диапазон допустимых значений. Второй аспект заключается в том, что разные нормы (например, время прихода на работу и время самой работы) имеют неодинако­вую важность для членов группы.
Этот метод анализа групп привел к раскрытию структуры об­щественных норм. В частности, он дает возможность узнать о том, что группа считает наиболее самым подходящим поведе­нием, какой существует допустимый разброс в поведении, какое существует отношение к спецодежде и степень согласия или консенсуса, существующая между членами группы.
Нормы чаще всего развиваются медлен­но и в течение длительного промежутка времени, хотя некоторые могут утвердиться довольно быстро. Фельдман (Feldman, 1984) предположил, что нормы развиваются одним или другим из четырех следующих способов. Первый способ - это развитие через явные утверждения, делаемые членами группы. Нормы также могут возни­кать в результате каких-либо критических событий в истории группы. Третий путь для развития норм по Фельдману - это пер­венство. Первенство заключается в том, что первый шаблон, воз­никший в поведении группы, часто становится нормой. Наконец, нормы могут переноситься из прошлых ситуаций. Например, груп­па, переведенная из одного отдела в другой, сохраняет свои ста­рые нормы, даже если теперь их стало труднее соблюдать.
Как мы предположили ранее, нормы проводит в жизнь группа, а не организация. И представля­ется маловероятным, что группа будет проводить в жизнь ка­кие-то нормы, если эти нормы не полезны в чем-то для ее чле­нов. Нормы также могут быть вводимы, если они упрощают или де­лают более предсказуемым поведение, возникающее в группе. Еще одна область, где нормы будут весьма кстати, это помощь группе в избежании стесняющих или дискомфортных межличностных проб­лем. И наконец, нормы могут пригодиться и поэтому внедряются в жизнь, если они выражают центральные ценности группы и выявля­ют характерные черты группы.
Функции, выполняемые группой, помогают понять, почему группа внедряет их в жизнь, но они не дают никакой информации о том, как это делается. В основном, нормы заучиваются членами группы и принимаются всей группой через процесс инструментального обучения и обучения на чужих ошибках. Инструментальное обучение возникает тогда, когда чело­век получает поощрения (события, увеличивающие вероятность повторения определенного стиля поведения) или наказания (собы­тия уменьшающие вероятность повторения определенного стиля по­ведения), ведя себя тем или иным образом. Обучение на чужих ошибках происходит тогда, когда человек наблюдает за поощрени­ями или наказаниями других людей, ведших себя, так или иначе. Для поощрения в группе существует масса способов. Во-первых, вас могут похвалить. Во-вторых, вас могут подключить к некото­рым видам общественных занятий (social activities) и функций. В-третьих, о вас могут рассказать остальным, как вы хорошо ра­ботаете. Не меньшим количеством способов вас могут и нака Наказание может принять форму взгляда, едкого (snide) коммен­тария, или сердитого публичного обвинения. Индивидуум, может быть, подвергнут остракизму или оставлен в одиночестве. Первое, что случается, когда появляется индивидуум, не желающий идти "в ногу" с остальными, это попытка убедить отклонившегося (deviant) в том, что его (ее) поведение ошибочно. Окружающие будут пытаться изменить его мнение по предмету путем возросше­го общения. Взаимодействие будет все более частым, более пря­мым и более явным с ходом времени. Чем яснее и важнее норма, чем сплоченнее группа, тем сильнее будет давление. В конце концов, отклонившийся должен будет изменить поведение или быть отвергнутым группой. Если все-таки произойдет отторжение, то может произойти ряд интересных вещей. Хотя отклонившийся и от­торгается группой, он, тем не менее, может быть все еще нужен группе для выполнения ее задания. Если его некем заменить, то по отношению к нему вырабатывается некое соглашение, по кото­рому с ним поддерживаются рабочие отношения, но иск­лючен изо всех остальных видов деятельности группы.
Помимо того, что группы заставляют подчиняться своим требованиям, важно отметить, что члены груп­пы и безо всякого принуждения подчиняются ее большинству. В проводившихся Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) эксперимен­тах было выявлено, что большинству группы удается подчинить себе мнение отдельного индивидуума, даже в том случае, когда мнение большинства является заведомо неверным. Приверженность нормам во многом зависит от таких факторов, как характеристики задания, характеристики группы и характеристики индивидуальных членов группы, поведение которых является предметом изучения.
Приверженность нормам может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Как было отмечено ранее, нормы приносят группам какую-то пользу, таким образом, чем выше будет приверженность нормам, тем луч­ше для группы. Для индивидуумов выгода от приверженности групповым нормам заключается в том, что люди, обладающие такой приверженностью в высокой степени, будут вести себя очень по­хоже, таким образом возрастет сплоченность группы (но здесь могут быть и отрицательные стороны, например, человек, слишком ревностно придерживающийся норм, может прослыть конформистом). Наконец, с организационной точки зрения, приверженность нормам может быть как хороша, так и плоха, это зависит от нормы, ее соответствия целям организации.
Признавая, что групповые нормы приносят пользу, как самой группе, так и отдельным ее членам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены групп иногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти "в ногу" с большинством группы. Здесь можно отметить два мо­мента.
Во-первых, мы отклоняемся от групповых норм потому, что они вступают в конфликт с другими важными группами, к которым мы принадлежим или с которыми себя отождествляем. Эти группы называются эталонными (reference) группами.
Во-вторых, группы могут делать нечто, что будет поощрять отклоняющееся поведение некоторых их членов. Степень терпи­мости, с которой группа будет относиться к нарушителю, будет зависеть от его прошлых заслуг перед группой. Исследования по­казывают, что индивидуум, заслуживший высокое доверия в группе может демонстрировать отклоняющееся поведение, и тем самым не только не заслужить никакого наказания, но и вызвать схожие изменения в поведении остальных членов группы.
1.6. Виды воздействия группы на индивида
 
Группа может влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своим присутствием груп­па может иногда изменить производительность человека. Этот процесс называется общественной помощью. При этом во всех слу­чаях, за одним главным исключением, присутствие посторонних увеличивает производительность. При этом вовсе не обязательно должен присутствовать элемент состязательности между участни­ками. Исключение же возникает тогда, когда выполняемая работа является незнакомой или малознакомой. Присутствие других людей подстегивает производительность только в тех случаях, когда предмет хорошо изучен. Это происходит потому, что в окружении других людей у человека возникает беспокойство по поводу того, как будет воспринята его работа.
Группы могут оказывать воз­действие противоположное по характеру общественной помощи. К примеру, они могут вносить сильный дисбаланс в пропорциональ­ность вклада в общую работу. В группе, состоящей из нескольких человек, одни могут вносить гораздо больший вклад, чем другие, которые будут просто присутствовать. Однако люди, которые больше всех работают, не всегда являются самыми эффективными работниками, и такое дифференцирование нагрузок может вызвать проблемы в функционировании группы. Этот феномен называется общественное бездельничанье (social loafing). Получается что, когда люди работают в группах, в которых индивидуальные вклады не могут быть оценены, они работают менее усердно, чем работа­ли бы индивидуально. Это явление было впервые показано Рингма­ном (Ringmann, 1926). Он нашел, что когда размер группы увели­чивается, производительность каждого из ее участников, наобо­рот, снижается. В увеличивающихся группах люди перестают чувствовать связь между своими личными усилиями и ответной ре­акцией организации, и многие начинают становиться "вольными всадниками".
Другой вопрос заключается в том, явля­ется ли группа лучшим генератором идей, чем отдельные люди. Не ко всем в группе одинаково прислушиваются, и мнение некоторых людей может преобладать над мнением остальных. Но, с другой стороны, у членов группы существует тенденция взвешивать все мнения по мере их возникновения, а этот процесс может привести к свободному потоку идей.
С другой стороны мы знаем, что иногда идея, высказанная кем-то, может дать толчок созданию вашей собственной идеи. За­дача здесь заключается в том, чтобы преодолеть враждебность к спонтанности (доминирование нескольких человек, раннюю крити­ку) и увеличить возможности для творчества. Одна из таких про­цедур получила название "мозговая атака" (brainstorming). Ее смысл состоит в том, что создается такая атмосфера, при кото­рой высказываемые идеи не критикуются, и каждый может исполь­зовать идею другого для стимуляции своего собственного мышле­ния. Любая оценка идей откладывается до тех пор, пока процесс их выработки не будет окончен.
Последний изученный вид воздействия орга­низаций на своих членов известен под названием "поляризация идей". После принятия участия в групповом обсуждении, люди за­нимают, как правило, более крайние позиции, чем перед началом дискуссии.
Для этого правила существует ряд объяснений. Если перед нача­лом дискуссии большинство ее участников склонялось к тому, чтобы поддержать какую-то идею, то во время дискуссии будет выдвинуто гораздо больше аргументов в пользу этой идеи, что, однако не означает, что существует действительно больше аргу­ментов "за", нежели "против".
Последствия этого понятны. При таком положении вещей остается возможность для того что:
-важные моменты, касающиеся приня­тия решения не будут рассмотрены;
дискуссия будет повто­рять ошибочные предварительные мнения и позиции;
-резуль­таты дискуссии будут гораздо худшего качества, чем они могли бы быть.
Поведение и функционирование людей в группе представляет из себя сложный феномен. Часть этой слож­ности вытекает из того факта, что группы являются открытыми системами. И как открытые системы, они подвергаются воз­действию входных переменных, и сами, в свою очередь, оказывают воздействие на выходные переменные. Выход­ные потоки служат входными потоками, которые будут оказывать влияние на функционирование организации в будущем. Таким обра­зом, мы видим, что и организации и малые группы являются отк­рытыми системами. И в этом смысле организации можно считать системами систем, поскольку малые группы - это маленькие отк­рытые системы, функционирующие внутри большой системы - орга­низации. Но и индивидуумы, входящие в состав групп, являются открытыми системами, таким образом, организации представляют из себя системы систем! Существует четкое иерархическое разграничение между этими тремя уровнями систем, и когда мы говорим о входных и выходных потоках системы, мы должны четко оговаривать тот уровень анализа, на котором мы находимся.
2. ФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ
  Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (под­разделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из мно­гочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделе­ния – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.
  Эти группы, созданные по воле руководства для организации производст­венного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.
  В организации существует три основных типа формальных групп:
-     группы руководителей;
-     производственные группы;
-     комитеты.
  Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руко­водителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная коман­дная группа. Другим примером командной
соподчи­ненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.
  Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективно­сти компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетво­рять потребности рабочих более высокого уровня.
  Третий тип формальной группы – комитет – будет рассмотрен ниже.
  Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимоза­висимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше веро­ятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразде­ления и организации в целом

2.1. Повышение эффективности формальных групп

 
  Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использова­ния их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководст­во также должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.
  Остановимся на одном из аспектов функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно – на повышении эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способ­ность генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

2.2. Факторы, влияющие на эффективность групп

 
  Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
  Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеаль­ного размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. 
 Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.
  По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С дру­гой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испыты­вать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами услож­няется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.
  Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприя­тия перспектив приносит свои плоды».
Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принад­лежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.
  С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя – положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.
  Существует следующая классификация групповых норм:
1.     гордость за организацию;
2.     достижение целей;
3.     прибыльность;
4.     коллективный труд;
5.     планирование;
6.     контроль;
7.     профессиональная подготовка кадров;
8.     нововве­дения;
9.     отношения с заказчиком;
10.           защита честности.
  Руководителям следу­ет выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правиль­ным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.
  Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку спло­ченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высоко сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласу­ются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительно­сти труда во всей организации.
  Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект спло­ченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобаль­ные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.
  Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
  Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем» чтобы не нару­шать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепен­ная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция само укрепляется, поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В резуль­тате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая ин­формация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
  Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в дол­жностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, со­циальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению ста в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.
  Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необ­ходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, при­дется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
  Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффектив­ность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и поддерживающие роли.
  Целе­вые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать группо­вые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:
1.     Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала.
2.     Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.
3.     Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.
4.     Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.
5.     Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обяза­тельно с его оценкой, а не только сообщать факты.
6.     Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.
7.     Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.
8.     Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии
Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:
1.     Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.
2.     Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложе­ние. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.
3.     Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходи­мости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.
4.     Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые состав­ляют аудиторию во время групповых дискуссий.
5.     Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.
  Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие – целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворен­ности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей».

2.3. Проведение эффективных собраний

 
  Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективно­сти собраний.
1.     Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.
2.     Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.
3.     Полностью используйте способности членов группы и поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.
4.     Создайте атмосферу доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.
5.     Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.
6.     Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых ре­шений.
  Борьба с единомыслием. Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:
1.     Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.
2. Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защи­щающего явно неправое дело.
3. Сумейте выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.
4. Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.
5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.

2.4. Управление с помощью комитетов

 
  Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.
  Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток о плохом управле­нии содержат слово «комитет». И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется тем, что комитет совместим с любой крупной организационной системой, а также тем, что деловые решения все больше приобретают технический характер. Но основной причиной того, что комитеты не вышли из моды, является тот факт, что правильное использование комитета – весьма эффективное средство достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.
Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Конгресс часто создает специальные комитеты для изу­чения особых проблем или для решения деликатных вопросов.
  Постоянный комитет – это перманентно действую­щая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного коми­тета – это совет директоров. Совет директо­ров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президен­ту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб со­трудников, комиссия по пересмотру зарплаты.
  На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и органи­зации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.
  В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организован­ные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для обсуждения про­блем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия.
  Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении поручен­ных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет – это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. В 1986 году «Банк оф Америка» отменил полномочия, делегированные комитетам по выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных служащих, занимающихся займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф Америка» испытывал серьезные трудно­сти в выдаче займов.
  Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной Безопасности, например, являются постоянными комитетами Федерального правительства со штабными полномочиями, делегирован­ными Президентом Соединенных Штатов, и подчиняющимися Президенту. Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными полно­мочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную орга­низацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем». Крупные компании иногда прибегают к институту «множественных руководителей» в дополнение к Совету директоров, чтобы сформули­ровать и осуществить крупные стратегические и финансовые мероприятия.
  Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления
советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может вы­полнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуа­ции, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.
1.     Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, мож­но использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответствен­ному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удов­летворить социальные или законодательные требования.
2.     Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в орга­низации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, кото­рые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприят­ному давлению со стороны общественности.
3.     Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поин­тересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву мораль­ного состояния подчиненных.
4.     Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений органи­зации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руково­дителей и помочь им понять свое место в общем деле.
5.     Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, коми­тет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.
  Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетен­тного управления. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.
1.     Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проблемами, что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как образовать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он создается: для определения проблемы, для выработки и оценки альтернативных решений, для рекомендации соответствующего курса или для выработки и выполнения решения (для этого комитет должен обладать линейны­ми полномочиями).
2.     Неправильно определенная численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей политической силы. Оптимальная численность – от 5 до 10 человек. Если в комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлечения выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10 человек, ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.
3.     Потери времени. Норткот К. Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запу­танную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиаль­ные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время – ресурс дорогостоящий, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.
4.     Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнано.
5.     Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризо­ваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.
6.     Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее рабо­ту намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом. Поэтому , перед тем как передавать вопрос на рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие суммы это выльется.
7.     Единомыслие. Такое явление как конформизм может помешать комитету крити­чески проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с лег­костью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относительно непо­пулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их «нелояльными членами коман­ды». Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.
3.   НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководст­ва, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может факти­чески стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некото­рые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или несколь­ким таким неформальным организациям.
  Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения.

3.1. Образование неформальных организаций

 
  Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют не­формальную организацию.
  Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определен­ной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существо­вании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформаль­ных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общать­ся и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организа­ции во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение не­формальных организаций.
  У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Нефор­мальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворен­ные индивидуальные потребности.
Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проэктирования, в то время как стуктура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жиз­нью, почти полностью оторванной от трудового процесса,
на основе которого они возникли. Это – динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объеди­ненные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодейст­вия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится органи­зацией».
Почему люди вступают в организации? Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
  Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и под­держка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным органи­зациям, чтобы эти контакты обрести.
Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких проце­дурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению не­формальной организации.
Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была допол­нительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоя­щих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.
  Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.
  Проблема неформальных органи­заций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом.
  Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внут­ренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам, сплетням и другой информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.
  Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформаль­ным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимо­действовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уваже­нии и т.д.

3.2. Характеристики неформальных групп

 
  Процесс развития неформальных организаций и причины, по кото­рым люди в них вступают, способствуют образованию у этих органи­заций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.
  Социальный контроль. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль над сво­ими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может при­менять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).
  Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может ока­зать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.
Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформаль­ную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, кото­рые могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной орга­низации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.
  Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.
  Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, нефор­мальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных органи­заций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организа­ционной иерархии.
  Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформаль­ной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе сис­темой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот.
  Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социально­го взаимодействия.
3.3.        Управление неформальной группой
Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные ор­ганизации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформаль­ных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса (см. рис. 2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимо­действие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в буду­щем.
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организа­ции, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текуче­сти кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятель­ности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффек­тивно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.
  Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организация­ми, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некото­рые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естествен­ное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицатель­ные, так и положительные моменты.
  Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктив­но, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отри­цательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренив­шихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
  Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, предан­ность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. На­пример, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные ка­налы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
  Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.
Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной органи­зацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что нефор­мальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничто­жение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формаль­ной организации».
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организа­ции, разрешите группе участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распростране­нию слухов.

4. Хоторнские эксперименты

 
  В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить экспери­мент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Элект­рик» в городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производи­тельностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащу­пали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теории «чело­веческих отношений» в науке управления.
Первоначальной задачей того, что позд­нее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсив­ности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность тру­да обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.
  Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но по совершенно другим причинам.
  На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода обще­ния, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в усло­вия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия ра­боты, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высо­ком уровне.
Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физи­ческих условий. Рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием органи­зованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы.
  Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совер­шенствования непосредственного руководства людьми и тем самым – улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огром­ную программу, которая состояла из бесед с более чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.
  Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сиг­нализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производи­тельности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлитель­ных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.
  На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих объяснил это так: «Знаете, у нас ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами.

4.1. Хоторнский эффект

 
Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.
  Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес к экспери­менту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действи­тельно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.
  И сегодня ученые, занимающиеся изучением поведенческих факторов, хорошо зна­ют о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта. Например, многие ком­пании попадаются на том, что они необъективно проводят проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство. Необъективность сострит в том, что они прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательно­сти, выявленной во время испытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему особого внимания. Аналогичным образом новая программа профессиональной под­готовки, направленная на совершенствование должностных и личных взаимоотно­шений между руководителями и подчиненными, часто бывает успешной лишь в самом начале. Однако, по прошествии какого-то времени руководители могут воз­вращаться к своим прежним привычкам, потому что они больше не получают под­держки и не пользуются тем повышенным вниманием, которое они имели во время осуществления программы.
  Совершенно очевидно, что Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.
  Это позволило выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение работников к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплат бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для рабочих не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля.
  Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное вли­яние на производительность труда, пробудило интерес управляющих к стилю руководства.
  Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из тог­дашних теорий научного управления. Точно так же, как Тейлор и Гилберт, ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производитель­ность труда. Впоследствии выяснилось, что великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологиче­ские факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффек­тивна. Проще говоря, Мэйо обнаружил, что в результате экспериментирования выявились новые виды социального взаимодействия. Именно непланируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

4.2. Влияние Хоторнского эксперимента на теорию управления

 
  Еще задолго до теоретических изысканий Маслоу на тему о человеческих потребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом пове­дении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной систе­мой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные груп­пы. Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения экономиста рамки».
  Конечно, можно критиковать методологию Хоторнского исследования, но все же, в основном благодаря исследованиям поведенческих наук, уходящих свои­ми корнями в эксперименты Мэйо, мы теперь имеем гораздо более ясное пред­ставление о природе и динамике формальных и неформальных групп в трудовом коллективе.
5. КОНФЛИКТЫ В ГРУППЕ
 
Под конфликтом понимают возникшее устойчивое противостояние. Сближение мнений, компромисс в конфликте достигаются путем аргументированных убеждений, обеспечивающие понимание. Их типология разнообразна.
Конфликты в группе можно классифицировать как:
-внутренние (внутриличностные, межличностные, между личностью и группой);
-внешние (межгрупповые, между группой и организацией).
Межличностный конфликт — один из типов, класси­фикация которых проведена по субъектам конфликта: личность, группа, организация и т.д. Само название го­ворит о том, что субъектами здесь являются отдельные личности. Этот тип конфликта также отличается значи­тельным разнообразием. Можно выделить конфликты «горизонтальные» (между сотрудниками, не находящи­мися в соподчинении) и «вертикальные» (между со­трудником и его руководителем). Различают конфликты продолжительные и краткосрочные (по времени между их появлением и разрешением). Можно классифициро­вать их в соответствии с их динамикой: зарождающие­ся, состоявшиеся, разрешимые, неразрешимые, застыв­шие и развивающиеся, ведущие к столкновениям, ката­строфам и др.
Межличностные конфликты могут быть рассмотрены по их источникам в соответствии с каждым компонентом организационного поведения.
Конфликт позиций состоит в том, что позиции, доми­нирующей в профессиональном поведении — качествен­но и в срок выполнить работу, противопоставляются другие: «Не хочу утомляться, берегу свое здоровье»; «Я не буду это делать — это безнравственно»; «Я — мать, и интересы семьи для меня важнее»; «Я не верю в успех этого дела». Этот ряд можно продолжать до бесконечности, и суть не в том, чья позиция более правильная или менее правиль­ная, а в том, что первая сторона занимает социальную позицию, а вторая — сдви­нута на иное основание. Необходимо сближение позиций.
Конфликт потребностей в значительной степени опре­деляется позицией. Одни занимают позицию «делаю свое дело» и стараются реализовать материальные потребности, другим с такой же позицией нужно признание, третьим — поддержка и т.д. Вторые, кроме потребности делать свое дело, хотят удовлетворить потребность в общении, а третьим необходимо человеческое участие, позитивная эмоциональная среда. Несоответствие потребностей (в их количестве и качестве) на первой стадии проявляется как проблема, затруднение в общении, а далее как конфликт отсутствия общих интересов, а также претензий на одно и то же. Взаимопонимание, взаимоуступка и есть тот ком­промисс, который позволит разрешить, а еще лучше, пре­дотвратить конфликт.
Конфликт норм состоит в значительном несоответст­вии правил поведения, критериев деятельности, профес­сиональной компетентности, информированности, внут­ренней культуры. Такие конфликты редко возникают в группе, где все ее члены работают вместе длительное время, где сложилась некая субкультура коллектива, сформировался определенный инвариант правил, норм, критериев, за пределами которого есть у каждого свое отличное, но при совместной деятельности это находится на периферии по сравнению с тем общим, что устойчиво признано всеми.
Конфликт такого типа может возникнуть при появле­нии в группе нового человека. Процесс его адаптации не всегда односторонний, поскольку он является носителем иной культуры и определенным образом воздействует на группу, обогащая ее. Иногда консервативно настроенная группа не желает что-либо менять и противопоставляет свое традиционное появившемуся новому. Именно такие ситуации породили поговорку «В чужой монастырь со своими законами не ходят» и ей подобные.
Конфликт способностей, методов, способов наиболее распространен в группах, так как неповторимость инди­вида не соответствует даже у единомышленников. О ка­ких способностях идет речь? О самых главных: мыслить, говорить, действовать и про­чих, производных от них.
Столь распространенная способность мыслить край­ними категориями, по зако­нам мышления вызывает столь же крайне противопо­ложное мнение. Если человек достаточно образован, вла­деет в своих действиях правилом, что истина находится посередине, то он сможет приблизить к себе собеседни­ка, чтобы потом постепенно повести на свою позицию. Когда этого движения навстречу друг другу на общую позицию нет, возникает перепалка, перебранка. Это модель бессмысленной борьбы, противостояния по принципу «стоять на своем, до конца, насмерть».
Конфликт возникает и у единомышленников из-за не­желания, неумения услышать. Говорят, что истина не в ус­тах говорящего, а в устах слушающего. Вопросы «что сказал?» и «что услышал?» не отличаются адекватностью, так же как вопросы «что хотел сказать?» и «что сказал?». Это проблемы коммуникаций, коммуникативных барьеров, «шумов». Если учесть три ключевых вопроса осозна­ния коммуникаций с одной и другой стороны («для че­го?», «что?», «как?»), то процесс коммуникации, фили­гранно организованный, — очень трудный процесс. Это обмен содержанием, информацией. Один его начинает, а другой, прежде чем в него вступить, со скоростью мысли реагирует: «Для чего он мне это говорит?», «Для чего он меня об этом спрашивает?» И в зависимости от того, ка­кой найдет ответ, совершит ответное действие.
Вопрос «для чего?» и умение отвечать на него — кри­терий взрослости сознания. Взрослый понимает: нельзя что-то говорить другому, если ему это неинтересно, не­нужно, нежелательно. Особо осторожного обращения требуют тезисы — вопросы. Вопрос — это запрос на оп­ределенную дозу содержания. Если оно запрошено для понимания, тогда, пожалуйста, так как понимание нужно обеим сторонам. В этом случае вопрос задается в жанре: «Правильно ли я Вас понял...» Если вопрос ставится в экзаменационном жанре, то в обычной коммуникации (не на экзамене) он вызывает раздражение, ответную ре­акцию: «А зачем я должен отвечать?». Говорящий повест­вовательно предъявляет свои мысли тезисно (о чем и что), чтобы быть понятым. Это следующий этап развития коммуникативных способностей, когда уже ясно, для чего, для какой цели предъявляю свои тезисы. Говоря­щий опять-таки ориентирован не на себя, а на другого, чтобы тезис был принят, а не повис никем не принятый.
Тезис есть продукт ин­теллектуальный, и при всей его полезности он может быть непривлекательным, не вызывающим положительных эмоций. Его интеллектуаль­ная упаковка сопровождается эмоциональными одеждами, т.е. он произносится либо ласково, мягко, либо жестко, грубо, гневно и т.п., вызывая адекватные эмоции у собеседника, еще не успевшего оценить интеллектуальную значимость тезиса. Он, кроме того, сопровождается мимикой, жестом, позой, которые уже имеют воздействие на зрительное восприятие, пока еще не сделал свое дело слух. Вопрос «как?» имеет немаловажное значение для эффективности коммуникаций.
Рассматривая конфликт способностей, можно по­нять способы, методы, механизмы предотвращения или разрешения конфликтов. Они кроются в умении пони­мать. Чтобы понимание организовать, иногда использу­ется посредник — человек с более высоким уровнем развития коммуникативных способностей или специа­лист: психолог, модератор, владеющий технологиями коммуникации.
В достижении понимания в группе особая роль от­водится созданию коммуникативного пространства, особой среды, способствующей эффективной коммуни­кации. С этой целью устраняются потенциальные барь­еры коммуникации. С этой целью устраняются потен­циальные барьеры коммуникации (эмоциональные раз­дражители, недостаточно заинтересованные или недос­таточно компетентные люди, отвлекающие присутст­вующих замедленным пониманием обсуждаемого во­проса).
Именно в группе возникает различение «вертикаль­ных» и «горизонтальных» коммуникаций. Если в группе преобладают потоки информации «сверху вниз», это ха­рактеризует стиль отношений лидера с коллективом как авторитарный, подавляющий инициативу, предпочитаю­щий исполнительность. Если в группе сложилась равно­значность информационных потоков «сверху вниз» и «снизу вверх», это означает, что руководитель прислуши­вается к мнению подчиненных, поощряет инициативу и самостоятельность. Именно такие отношения предпола­гает демократический стиль общения, в котором преоб­ладают «горизонтальные» коммуникации, способность руководителя встать на один уровень с подчиненными в принятии решений, в разрешении проблем. Такие отно­шения стимулируют самостоятельность, ответственность за принятое решение, продуктивный труд, избавление от потребительской позиции.
Конфликт между личностью и группой можно охарактеризовать по тем же параметрам организационного поведения. Отметим, что один из субъектов — коллективный, поэтому следует скрупулезно рассмотреть его структуру по  компонентам:  позиция,   потребности,  нормы, способности.
Группа может рассматриваться как структурный эле­мент организации, связанный с другими элементами. Эти связи для нее, будучи внешними, требуют соответст­вия, непротиворечивости, т.е. определяют требования внешние, объективные. Группа встраивается в общую систему деятельности организации и может рассматри­ваться как субъект, совершающий действия по техноло­гии организационного поведения, которую можно осво­ить в режиме организационно-деятельностной игры (в ее основе — технология разрешения проблем).
В рассмотрении конфликта между личностью и груп­пой следует сразу же ввести различение. Если конфлик­тующая с группой личность — лидер, то механизм раз­решения следует искать в «вертикальных» коммуникаци­ях, если рядовой член груп­пы, — в «горизонтальных». В   том   и   другом   случае именно коммуникация по­зволит сократить несоответ­ствие, устранить противоре­чие, разрешить проблему взаимодействия. Коммуникация может не состояться, если ее не организовать. Функцию организатора берет на себя либо лидер, либо рядовой член группы, умеющий это делать. Именно с этой це­лью отдельные фирмы имеют должность менеджера-психолога.   Благоприятная   психологическая   атмосфера устраняет барьеры коммуникации и благотворно влияет на любой вид деятельности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1.     Вишнякова Н.Ф. Конфликт – это творчество
2.     Жуков В.И. Коммуникативная компетентность
3.     Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы
4.     Семенов А.К. , Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса
5.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент
6.     Кузин А.П. Делайте бизнес красиво
7.     Вудгок М.К., Френсис Д.П. Раскрепощенный менеджер
8.       Уткин П.Д., Драчева И.Л. Сборник ситуацио