Каждое подразделение управляется самостоятельной группой, которой предоставлен почти полный контроль – от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Рабочие группы несут ответствен­ность за распределение бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые опе­рационные системы и механизмы для работы с поставщиками и дру­гими подразделениями. Группы должны координировать свою деятельность с другими подразделениями организации. Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения про­изводственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к из­менениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.
2. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия пер­спективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процес­сы преодоления экономического и управленческого кризисов, пе­рехода к системе рыночных отношений. В этой связи интерес представляет исследование эволю­ции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке. На рис. 2.1 (Приложение 2.) представлены ос­новные характеристики этого процесса.
Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в Рос­сии при становлении рыночной экономики. Главной чертой переход­ного периода является создание принципиально новых институцио­нальных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем до­биться реальных, ощутимых и долговременных изменений в пове­дении предприятий. В этот период, который может занять десятиле­тия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важ­ным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.
Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фак­тору издержек производства. Совместить интересы акционеров с ин­тересами экономики и общества в целом — коренная проблема управ­ления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках. Неко­торые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рис. 2.2 (Приложение 2.).
Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбыто­выми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.
1) Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полно­стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производствен­но-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе кор­поративного управления концентрируется решение только стратеги­ческих вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту­пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор­ганизациями.
2) Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсифика­ция операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изде­лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси­рования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки проч­ных позиций на рынке.
3) Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и произ­водственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые раз­нообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственно­сти их работников[2].
Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.
Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать опе­ративные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше­нии группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение об­щего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функцио­нальная организация охватывает такие отдельные сферы, как марке­тинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функции.
Глобализация. Рост производственных и технологических возмож­ностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рын­ков требуют глобальной организации действий. Фирма не может толь­ко производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Распространение информационных технологий. Фирма будет в зна­чительной мере зависеть от использования информационных техно­логий в интересах повышения эффективности операций и прини­маемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму­ществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность орга­низаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурен­тоспособности.
Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении сво­их внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять пре­имущественное внимание акционерам компании, но интересы дру­гих держателей капитала также станут одним из приоритетов корпо­ративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в под­держке культурных и других традиционных бесприбыльных органи­заций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в дру­гих странах. Потребуется выработка определенных мировых стандар­тов для глобальной корпорации.
Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адап­тироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адап­тивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включени­ем самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся систе­мы организации станут последовательное экспериментирование, при­менение соответствующих средств оценки деятельности.
Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие при­нятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение тре­бований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои сис­темы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.
Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на време­ни, является относительно новым и весьма важным параметром биз­нес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение опе­ративности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускоре­нии развития и организации производства новых продуктов. Иссле­дования показывают, что на общие результаты деятельности значи­тельное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на ры­нок. Жизненный цикл про­дукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхо­да на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять дру­гие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воз­действии в связи с изменениями внешней среды.
Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специали­стов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные органи­зации не являются в достаточной мере инновационными и пред­принимательскими, что инновации присущи в основном малым фир­мам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы.
В новейшей литературе в области управления много места уделя­ется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному уве­личению производительности. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организацион­ных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие при­знаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, зай­мет ведущее место среди деловых организаций будущего. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. «Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут доста­точно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем буду­щем станет еще более актуальной».[3] Основные направ­ления изменений отдельных элементов моделей управления – совре­менной и будущей - представлены в табл. 2.1 (Приложение 2.). Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть органи­зация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение.
3. РАЗНОВИДНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
3.1. Сетевые организации
В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от центра­лизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутрен­ние рынки») вызвало к жизни новый тип структур - сетевые органи­зации, в которых последовательность команд иерархической струк­туры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и разви­тием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют со­бой совокупность фирм или специализированных единиц, деятель­ность которых координируется рыночными механизмами вместо ко­мандных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая со­временным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффектив­ность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руко­водителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.
Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали тре­бованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментиро­вать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм рас­пределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых струк­тур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые органи­зационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации использу­ют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных зве­ньях ценностной цепи.
Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения не­зависимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные ком­поненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с дру­гом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определен­ное место в ценностной цепи.
В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным яв­лением, многие недавно разработанные сети предполагают более дей­ственную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участ­ников не только улучшает конечные результаты, но и способствует вы­полнению контрактных обязательств.
В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - про­изводителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.
Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутрен­ние сети включают в себя элементы разных организационных струк­тур как базовых составляющих новых форм.
В итоге «сетевая организация включает в себя элементы специали­зации функциональной формы, автономность дивизиональной струк­туры и возможность переброски ресурсов, характерную для матрич­ной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений». [4]
Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах цен­тра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной кон­куренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков кон­курировать на рынке, а центра фирмы — использовать их потенциал в полной мере (табл. 3.1. Приложение 3). В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости
Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются устано­вить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмеша­тельство в процесс поставки и распределения со стороны централь­ной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в резуль­тате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегри­рованную функциональную систему.
Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятель­ности сети.
3.2.   Виртуальные корпорации
В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении но­вого вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продук­ция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижени­ям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции стано­вится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном ко­личестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт — это то, что производится моментально и адресно, по требо­ванию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.
«Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги) су­ществует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компью­теров и гибких производственных линий. Другая отличительная осо­бенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на при­мерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавли­вать прочные и длительные связи с поставщиком.
Виртуальная продукция становится результатом комбинации мно­гочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованием лазеров, ксеро­графии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программном обеспечении».[5]
Большую значимость для потребителей имеет не только виртуаль­ная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназна­ченных для производства такой продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производствен­ные навыки. Принципы образования виртуальной организации при­водятся на рис. 3.1 (Приложение 3.).
«Виртуальная корпорация зародилась в воображении футуристов, превратилась в вероятность для теоретиков управления и теперь стала экономической необходимостью для общества».[6] Отличительными чертами вир­туальной организации являются:
·              непостоянный характер функционирования;
·              осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телеком­муникаций;
·              взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтере­сованными организациями через серию соглашений, договоров и вза­имное владение собственностью;
·              образование временных альянсов организаций в смежных об­ластях деятельности;
·              частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
·              договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участво­вать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.
Виртуальные корпорации будут функцио­нировать успешно только в условиях совместной работы в такой ко­манде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.
3.3. Многомерные организации
В современных условиях динамичного научно-технического и об­щественного развития предприятия часто подвергаются реорганиза­ции. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и вре­мя, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности.
Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильнос­ти. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и иссле­дования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без пе­рестройки. Такая организация называется многомерной.
Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. В типичной организаци­онной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а сле­довательно, и три типа организационных единиц:
·              функционально определенные структуры, продукт которых по­требляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строитель­ства, производственные отделения и цехи);
·              структуры, определенные по продукции или услугам, резуль­таты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные кор­порации);
·              рыночные структуры, определяемые по классификации внеш­них клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оп­товиков).
Структура организации отражает относительную важность каж­дого из трех критериев, положенных в ее основу, – функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых ком­пании наиболее важны функциональные подразделения, для много­продуктовых компании - продуктовые подразделения, а для много­национальных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, — рыночные подразделения по странам или регионам.
В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятель­но, оно покупает у других подразделений - внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализирован­ного финансового подразделения, которое также имеет функцио­нальную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятель­ности.
Производственные и сервисные подразделения могут быть раз­делены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, раз­мерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдель­ных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снаб­женческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональ­ные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследова­ниями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних поль­зователей, он сам может вести рыночную деятельность по продви­жению на рынок своих услуг.
Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделе­ниям.
Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются систе­мой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в мат­ричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью кото­рого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены.
В многомерной организации подразде­ления, услуги которых покупаются другими подразделениями, под­чиняются только одному руководителю, который возглавляет отделе­ние, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему по­требителю, не является их руководителем.
3.4. Круговые корпорации
Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных подразделениях ор­ганизации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы — это нов­шества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.
Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные измене­ния вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорци­онально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образова­ния работников: чем выше уровень образования, тем больше потреб­ность в участии в принятии решений. Когда работникам предостав­ляют возможность участвовать в принятии решений, которые они по­ложительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает авто­номность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уров­не организации принимаются без боязни быть отмененными.
Деятельность организационных систем, включая корпорации, — это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаи­модействия ее частей, так и от взаимодействия организации с други­ми системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому, что ру­ководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не просто на действиях.
Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимо­действия внутри организации или вне ее, задача построения демокра­тичной иерархии привели к появлению нового типа организации, по­лучившей название круговой. «Круговая организация — это демокра­тичная иерархия».[7] В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствие безраздельного автори­тета; возможность для каждого члена организации участвовать (непо­средственно или через своих представителей) в принятии всех реше­ний, которые его напрямую затрагивают; способность членов орга­низации (индивидуально или коллективно) принимать решения, ко­торые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель яв­ляется субъектом коллективной власти работников.
Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев ор­ганизации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководи­тель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчинен­ных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представите­лей.
Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но доб­ровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете мно­гих работников является хорошим показателем его значимости. В кру­говой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, что­бы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными и требующими значительного времени для адаптации.
Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качест­во управления. Многое зависит от того, насколько автономными яв­ляются структурные единицы организации, какой объем самоконт­роля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями ор­ганизации.
3.5. Другие организации
Исследование широкого круга научно-технических, интеллекту­альных, трудовых и иных факторов, оказывающих воздействие на из­менение организационных систем, позволяет в определенной мере предвидеть их основные черты, свойства и характер функционирова­ния в предстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей яв­ляется интеллектуальная организация.
В исследованиях специалистов по управлению отмечается, что ин­теллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «сво­бодного общества», чем «тоталитарного государства». По своей при­роде такие организации должны быть полностью плюралистически­ми, т. е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в облас­ти управления прежде всего называют свободу слова, право свобод­ной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять ра­боту» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерар­хической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результа­ты. Опыт наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства превратит ра­бочие группы в информационные учебные лаборатории.
«Архитектура интеллектуальных организаций будет гибкой, способ­ной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на мест­ные условия. Не проектировщики организации, находящиеся на са­мом ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней уп­равления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом, сделают организацию дееспо­собной и адаптивной. Такие гибкие системы требуют новых форм дис­циплины труда и контроля с широким вовлечением работников в про­цесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект».[8]
Главной качественной характеристикой интеллектуальной орга­низации становится переход от административного контроля и коор­динации к прямой ответственности и контролю исполнителей, рабо­тающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любых организациях исполнителям необходим, с одной сто­роны, высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки наделить их эти­ми полномочиями.
В интеллектуальной органи­зации каждый работник использует личный интеллект, чтобы устано­вить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, и должен иметь возможность проявить свой талант, знания и опыт. В оп­ределенном смысле фактически вся работа, основанная на знаниях, за­ключается в том, чтобы сделать выбор — где найти информацию, какие методы применить, какому источнику информации можно доверять. Человек без свободы действий не может применить в полной мере свою интуицию, разум или опыт. Без свободы выбора и принятия совмест­ных решений, без права действовать на основании этих решений рабо­чие группы также оказываются непродуктивными. Не имея гарантиро­ванных прав, группы оказываются в ситуации, когда бюрократия и ру­ководители постепенно захватывают контроль над каждым аспектом деятельности. Таким образом, интеллектуальные организации защища­ют свободу предпринимательства каждого участника, создавая систе­мы, в которых работники знают, что необходимо делать, всегда смогут найти способ добиться исполнения необходимого. Самоуправляющиеся рабочие группы (управляющие) используют интеллектуаль­ный потенциал каждого работника для получения результатов, демон­стрирующих принцип «мы все - это больше, чем каждый из нас» Ин­теллектуальные организации предоставляют рабочим группам инфор­мацию, знакомят с процессами и проводят обучение работников, не­обходимое для становления самоуправления. А группы, в свою оче­редь, предоставляют возможности для индивидуального развития, за­меняя относительную монотонность и изнурительность работы, ос­нованной на иерархии, на удовлетворенность от совместного обуче­ния работников и их общих достижений. Опыт принятия решений и разделения ответственности за значительный объем деятельности дает исполнителям правдивую обратную информацию. Обучение проис­ходит благодаря обилию информации, общению внутри группы и с другими группами, с поставщиками и потребителями. Такое сотруд­ничество, основанное на знаниях, общих задачах и ценностях, высо­кой степени ответственности и предполагающее развитие самоуправ­ления, превращается в систему контроля наивысшего уровня. Поиск практического пути перехода от укоренившихся структур бюрократи­ческого контроля к конфедерации групп, наделенных полномочия­ми, является организационной задачей будущего.