Курсовая на тему Стратегічний контроль у процесі реалізації стратегії
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2013-11-05Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Стратегічний контроль у процесі реалізації стратегії.
ПЛАН
Розділ 1. Визначення стратегічного планування і його основних понять....... 5
1.1. Стратегічне управління, основні поняття................................................ 5
1.2. Сутність стратегічного управління.......................................................... 8
Розділ 2. Стратегічний контроль як завершальний етап реалізації стратегії 13
2.1 Процедура стратегічного контролю....................................................... 13
2.2 Маркетинговий аудит як складова частина стратегічного контролю... 20
Розділ 3. Підходи до автоматизації процедур стратегічного контролю....... 26
Висновок............................................................................................................ 30
Список використаної літератури...................................................................... 32
Процес стратегічного планування - це безупинний адаптивний і творчий процес, що враховує зміну зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Існує кілька моделей процесу стратегічного планування, які виділяються вітчизняними і закордонними вченими: В.І. Ляско, Л.П. Владимировою, Т.П. Любановою, А.В. Мясоєдовою, Ю.Л. Оленніковою, А.І. Ільїним, Д. Хасби, В.Д. Марковою, С.А. Кузнєцовою.
Аналізуючи їхні праці й економічну літературу по даній проблемі можна сказати, що:
· включення в процес планування таких елементів, як контроль реалізація стратегії приводить до того, що даний процес описує стратегічний менеджмент, а нестратегічне планування,
· зведення стратегічного планування тільки до формування, оцінки і вибору стратегії позбавляє його таких важливих елементів, як план, місія, цілі організації.
Оцінка і контроль реалізації стратегії логічно завершують процес стратегічного управління. Вони забезпечують стійкий зворотний зв'язок між роботою по досягненню цілей і самими цілями, що постають перед фірмою.
Таким чином, ми можемо сформулювати основні задачі будь-якого контролю:
1. визначити, що і за якими показниками перевіряти;
2. оцінити стан контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів;
3. з'ясувати причини відхилень, якщо останні виявлені в ході оцінки;
4. провести коректування, якщо це необхідно і можливо.
Основна мета даної курсової роботи полягає у дослідженні особливостей організації процесу стратегічного контролю на підприємстві.
Предметом курсової роботи є економічні відносини, що виникають в процесі реалізації стратегічного контролю.
Об’єктом курсової роботи виступає стратегічний контроль.
Курсова робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми, визначаються мета, предмет та об’єкт дослідження. Основну частину присвячено дослідженню поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати курсової роботи.
У той час багато управлінців, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їхніх очах протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони ставили запитання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від її користь фірмі.
По своєму визначенню стратегія являє собою набір правил для прийняття рішень, яким організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи правил:
1. правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
2. правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковим чи стратегією бізнесу.
3. правила, по яких установлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційною концепцією.
4. правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність, які називаються основними оперативними прийомами.
Стратегії мають кілька відмітних рис.
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-якою негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на визначених ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості які несумісні зі стратегією.
3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.
4. У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.
5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв'язку.
6. Оскільки для добору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може показатися, що це одне і те саме, але це різні речі. Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія це засіб для досягнення мети. Орієнтир - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.
З'ясовано, що свідома, систематична попередня розробка стратегії поглинання забезпечує значно більш високі фінансові показники, ніж відсутність плану дій, виходячи з конкретної ситуації. Вірогідність таких результатів підтверджується їх строгою статистичною верифікацією.
Крім того, ще цілий ряд досліджень підтвердив, що відкрито сформульована стратегія може поліпшити результати господарської діяльності.
Ще одне питання, яке нам варто задати, полягає в тому, коли саме звертання до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення раптових змін у зовнішнім середовищі фірми. Їхньою причиною може стати насичення попиту, великі зміни в технології усередині поза чи фірмою, несподіване виникнення численних нових конкурентів.
У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають задачам по використанню нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпек. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі і неефективні рішення. Служба збуту буде боротися за відродження колишнього попиту на продукцію фірми, виробничі підрозділи - робити капітальні вкладення в автоматизацію застаріваючих виробництв, а служба НІОКР - розробляти нову продукцію на базі старої технології. Це приведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми і зробить її роботу неритмічною і неефективною. Може виявитися, що переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.
Виявившись перед обличчям подібних складностей, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важкі проблеми.
1. Вибрати потрібний напрямок росту з численних альтернатив, що важко піддаються оцінці.
2. Направити зусилля численного колективу в потрібне русло.
Відповідь на ці питання і складає сутність вироблення і реалізації стратегії.
Можна вказати на кілька конструктивних визначень, що були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як „процес визначення і установлення зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам”. По Хіггенсу, „стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням”, Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління „як набір рішень і дій по формулюванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілі організації”. Існує ще цілий ряд визначень, що роблять упор на ті чи інші аспекти й особливості стратегічного управління чи ж на його відмінності від „звичайного” управління.
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів, ці процеси логічно випливають один з одного. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. У цьому укладена важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1.
Рис. 1.1 Структура стратегічного управління
Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.
Однієї з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація утягнута в три процеси:
· одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
· перетворення ресурсів у продукт (перетворення);
· передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).
Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це саме і знаходить висвітлення в тім, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.
Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:
· макрооточення;
· безпосереднього оточення;
· внутрішнього середовища організації.
Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, що може піднести їй оточення.
Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступним основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямках:
1. кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
2. організація управління;
3. виробництво, що включає організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;
4. фінанси фірми;
5. маркетинг;
6. організаційна культура.
Раніше було сказано, що однієї з ключових задач управління є підтримка балансу між входом і виходом організації. Іншої не менш важливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації і які завдають вплив на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у виді місії і цілей.
Визначення місії і цілей організації, розглянуте як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожний з яких вимагає великої і винятково відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у формуванні місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія додає організації оригінальність, наповняє роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом установлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей фірми приводять до того, що стає ясним, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.
Після того як визначена місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це не складання плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.
Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.
Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя. ПЛАН
Вступ.................................................................................................................... 3
Розділ 1. Визначення стратегічного планування і його основних понять....... 5
1.1. Стратегічне управління, основні поняття................................................ 5
1.2. Сутність стратегічного управління.......................................................... 8
Розділ 2. Стратегічний контроль як завершальний етап реалізації стратегії 13
2.1 Процедура стратегічного контролю....................................................... 13
2.2 Маркетинговий аудит як складова частина стратегічного контролю... 20
Розділ 3. Підходи до автоматизації процедур стратегічного контролю....... 26
Висновок............................................................................................................ 30
Список використаної літератури...................................................................... 32
Вступ
Процес стратегічного планування - це безупинний адаптивний і творчий процес, що враховує зміну зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Існує кілька моделей процесу стратегічного планування, які виділяються вітчизняними і закордонними вченими: В.І. Ляско, Л.П. Владимировою, Т.П. Любановою, А.В. Мясоєдовою, Ю.Л. Оленніковою, А.І. Ільїним, Д. Хасби, В.Д. Марковою, С.А. Кузнєцовою. Аналізуючи їхні праці й економічну літературу по даній проблемі можна сказати, що:
· включення в процес планування таких елементів, як контроль реалізація стратегії приводить до того, що даний процес описує стратегічний менеджмент, а нестратегічне планування,
· зведення стратегічного планування тільки до формування, оцінки і вибору стратегії позбавляє його таких важливих елементів, як план, місія, цілі організації.
Оцінка і контроль реалізації стратегії логічно завершують процес стратегічного управління. Вони забезпечують стійкий зворотний зв'язок між роботою по досягненню цілей і самими цілями, що постають перед фірмою.
Таким чином, ми можемо сформулювати основні задачі будь-якого контролю:
1. визначити, що і за якими показниками перевіряти;
2. оцінити стан контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів;
3. з'ясувати причини відхилень, якщо останні виявлені в ході оцінки;
4. провести коректування, якщо це необхідно і можливо.
Основна мета даної курсової роботи полягає у дослідженні особливостей організації процесу стратегічного контролю на підприємстві.
Предметом курсової роботи є економічні відносини, що виникають в процесі реалізації стратегічного контролю.
Об’єктом курсової роботи виступає стратегічний контроль.
Курсова робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми, визначаються мета, предмет та об’єкт дослідження. Основну частину присвячено дослідженню поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати курсової роботи.
Розділ 1. Визначення стратегічного планування і його основних понять
1.1. Стратегічне управління, основні поняття
Поняття "стратегія" ввійшло в число управлінських термінів у 50-і роки, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовнішнім середовищі отримала велике значення. Спочатку сутність цього поняття була не визначена. Словники не допомагали, тому що, даний термін використовувався тільки у військовому тлумаченні, вони усе ще визначали стратегію як "науку і мистецтво розгортання військ для бою".У той час багато управлінців, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їхніх очах протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони ставили запитання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від її користь фірмі.
По своєму визначенню стратегія являє собою набір правил для прийняття рішень, яким організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи правил:
1. правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
2. правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковим чи стратегією бізнесу.
3. правила, по яких установлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційною концепцією.
4. правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність, які називаються основними оперативними прийомами.
Стратегії мають кілька відмітних рис.
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-якою негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на визначених ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості які несумісні зі стратегією.
3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.
4. У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.
5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв'язку.
6. Оскільки для добору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може показатися, що це одне і те саме, але це різні речі. Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія це засіб для досягнення мети. Орієнтир - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.
З'ясовано, що свідома, систематична попередня розробка стратегії поглинання забезпечує значно більш високі фінансові показники, ніж відсутність плану дій, виходячи з конкретної ситуації. Вірогідність таких результатів підтверджується їх строгою статистичною верифікацією.
Крім того, ще цілий ряд досліджень підтвердив, що відкрито сформульована стратегія може поліпшити результати господарської діяльності.
Ще одне питання, яке нам варто задати, полягає в тому, коли саме звертання до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення раптових змін у зовнішнім середовищі фірми. Їхньою причиною може стати насичення попиту, великі зміни в технології усередині поза чи фірмою, несподіване виникнення численних нових конкурентів.
У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають задачам по використанню нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпек. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі і неефективні рішення. Служба збуту буде боротися за відродження колишнього попиту на продукцію фірми, виробничі підрозділи - робити капітальні вкладення в автоматизацію застаріваючих виробництв, а служба НІОКР - розробляти нову продукцію на базі старої технології. Це приведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми і зробить її роботу неритмічною і неефективною. Може виявитися, що переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.
Виявившись перед обличчям подібних складностей, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важкі проблеми.
1. Вибрати потрібний напрямок росту з численних альтернатив, що важко піддаються оцінці.
2. Направити зусилля численного колективу в потрібне русло.
Відповідь на ці питання і складає сутність вироблення і реалізації стратегії.
1.2. Сутність стратегічного управління
Термін „стратегічне управління” був введений у побут на стику 60-70-х рр. ХХ ст. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Іrwіn (1974) і ін. Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, виявилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.Можна вказати на кілька конструктивних визначень, що були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як „процес визначення і установлення зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам”. По Хіггенсу, „стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням”, Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління „як набір рішень і дій по формулюванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілі організації”. Існує ще цілий ряд визначень, що роблять упор на ті чи інші аспекти й особливості стратегічного управління чи ж на його відмінності від „звичайного” управління.
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів, ці процеси логічно випливають один з одного. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. У цьому укладена важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1.
| Аналіз середовища |
| Визначення місії і цілей |
| Вибір стратегії |
| Виконання стратегії |
| Оцінка і контроль виконання |
 |
Рис. 1.1 Структура стратегічного управління
Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.
Однієї з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація утягнута в три процеси:
· одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
· перетворення ресурсів у продукт (перетворення);
· передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).
Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це саме і знаходить висвітлення в тім, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.
Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:
· макрооточення;
· безпосереднього оточення;
· внутрішнього середовища організації.
Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, що може піднести їй оточення.
Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступним основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямках:
1. кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
2. організація управління;
3. виробництво, що включає організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;
4. фінанси фірми;
5. маркетинг;
6. організаційна культура.
Раніше було сказано, що однієї з ключових задач управління є підтримка балансу між входом і виходом організації. Іншої не менш важливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації і які завдають вплив на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у виді місії і цілей.
Визначення місії і цілей організації, розглянуте як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожний з яких вимагає великої і винятково відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у формуванні місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія додає організації оригінальність, наповняє роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом установлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей фірми приводять до того, що стає ясним, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.
Після того як визначена місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це не складання плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.
Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.
Основні задачі будь-якого контролю наступні:
· визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
· оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами чи іншими еталонними показниками;
· з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;
· здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива.
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі здобувають цілком визначену специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль спрямований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми. В наступному розділі ми більш детальніше зупинимось на з’ясування поняття стратегічного контролю.
Розділ 2. Стратегічний контроль як завершальний етап реалізації стратегії
2.1 Процедура стратегічного контролю
Контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємством входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства. Нами пропонується наступна схема проведення контролю реалізації стратегії підприємства (рис.2.1)SHAPE \* MERGEFORMAT
| Подальші дії |
| Результати контролю напрацювання пропозицій |
| аналіз продаж |
| аналіз ринку |
| аналіз витрат на маркетинг |
| фінансовий аналіз |
| продуктового ряду |
| клієнтури |
| Маркетинговий аудит |
| співробітників |
| промоушен та реклама |
| Генеральний директор |
| Контроль річних планів |
| Контроль прибутковості |
| Контроль ефективності |
| Стратегічний контроль |
| Оцінка ефективності маркетингу |
Рис.2.1. Схема проведення стратегічного контролю реалізації стратегії підприємства
Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він у ринкових умовах є менеджером і повинний контролювати хід виконання поставлених перед підприємством цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості/рентабельності й ефективності. Зупинимося детальніше на кожному виді контролю.
Контроль річних планів. Його ціль - переконатися, що підприємство виходить на заплановані на конкретний рік показники продажів, прибутків та інші цільові параметри. Процес контролю річних планів складається з чотирьох етапів (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Процес контролю річних планів
| Установлення контрольних показників | Виміри показників ринкової діяльності | Аналіз результатів | Коригувальна дія |
| Чого ми хочемо досягти? | Що відбувається? | Чому так відбувається? | Що треба зробити, виправити? |
Аналіз ринку включає аналіз ринкової квоти. Мова йде про аналіз частки ринку, яка зайнята підприємством в розрізі продуктів і клієнтів. Нижче наводиться пропонована нами таблиця контролю результатів по займаній частці на ринку по продуктах і клієнтам (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Контроль результатів по займаній частці на ринку
| Продукт | Займана частка (у %) | Відхилення D(+ / -) | Коригувальна дія | |
| план | факт | |||
| Продукт А | ||||
| Продукт Б | ||||
| . . . . . . . . . | ||||
| Сегмент клієнтури | Займана частка (у %) | Відхилення D(+ / -) | Коригувальна дія | |
| план | факт | |||
| Сегмент А | ||||
| Сегмент Б | ||||
| . . . . . . . . . | ||||
Аналіз витрат на маркетинг припускає визначення того, що підприємство не витрачає занадто багато на маркетинг у своєму прагненні забезпечити намічені цілі продажів. Для аналізу витрат на маркетинг нами пропонується використовувати наступні показники:
К1 = витрати на персонал / обсяг продажів
К2 = витрати на рекламу / обсяг продажів
К3 = витрати на просування продажів / обсяг продажів.
Просування продажів варто розглядати, як сукупність видів діяльності чи ряду ініціатив, що відповідно до різних потреб, наявних засобів, ресурсів забезпечують адекватний розвиток самих продажів, створюючи спонукальні причини для клієнтури купувати продукцію підприємства. Під витратами на просування продажів розуміються витрати на прямий маркетинг та зв'язки з громадськістю, які стимулюють діяльність.
На наступному прикладі продемонструємо динаміку цих показників у часовому проміжку (один рік) (рис. 2.2). З даної діаграми видно, що по показнику К1 витрати на персонал явно перевищують припустиме відхилення стосовно обсягу продажів, у той же час за витрати на рекламу і просування продажів (відповідно показники К2 і К3) не варто особливо хвилюватися. Таким чином, необхідно з'ясувати причини відхилення і почати дії по виправленню положення. Постійний контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом продажів допоможе підприємству тримати маркетингові витрати на необхідному рівні.
Рис. 2.2 Динаміка показників витрат на маркетинг до обсягу продаж
Фінансовий аналіз. Для фінансового аналізу використовуються дані з фінансової звітності підприємства. Контроль прибутковості полягає у визначенні фактичної рентабельності різної продукції і сегментів ринку. Методика розрахунку полягає у визначенні витрат на кожен вид продукції і сегмент клієнтури відповідно, які співвідносяться з отриманими доходами:
Пп = доход від реалізації продукції / витрати на продукцію
Пк = доход, одержуваний від клієнта / витрати на клієнта
Така інформація дозволяє вирішити, чи варто розширювати, чи скорочувати або звертати продаж тих чи інших видів продукції підприємства, проведення тієї чи іншої маркетингової діяльності.
Контроль ефективності полягає у визначенні, чи є ефективними методи організації і управління персоналом підприємства, рекламною діяльністю і просуванням продажів. Розглянемо кожен елемент окремо.
Ефективність діяльності співробітників підприємства. Одним із ключових елементів контролю є контроль контактів із клієнтурою, оскільки від рівня взаємин із клієнтами залежить успіх банківської діяльності. Наступна пропонована нами таблиця допомагає провести контроль діяльності продажів підприємства у відношенні клієнтів (табл. 2.3).
Таблиця 2.3
Контроль діяльності продаж підприємства у відношенні клієнтів
| Відповідальний співробітник | Плановане число контактів | Число здійснених контактів | Результат |
| Співробітник А | |||
| Співробітник Б | |||
| . . . . . . . . . . |
Таблиця 2.4
Контроль виконання плану дій у відношенні клієнтури
| Місяць | Співробітник | ||||
| Існуючі клієнти | Продукція А | Продукція Б | . . . . . . . | . . . . . . | |
| Найменування | Сегмент | ||||
| Фірма "Смарагд" | виробнича фірма | ||||
| Місяць | Співробітник | ||||
| Потенційні клієнти | Продукція А | Продукція Б | . . . . . . . | . . . . . . | |
| Найменування | Сегмент | ||||
| Фірма "Буд. - М" | будівельна фірма | ||||
· утягнути співробітників підприємства у реалізацію маркетингових заходів;
· чітко закріпити за працівниками конкретних клієнтів, які б уже знали при звертанні на підприємство, з ким контактувати;
· щонайкраще оцінити ефективність зусиль по просуванню продажів;
· контролювати і при необхідності коректувати маркетинговий план.
Персонал, що здійснює продаж, повинний досконально знати продавані продукти і, у той же час, опанувати в досконалості технікою продажів. Одним з елементів техніки продажів є візит до клієнта. Нижче пропонуємо наступну таблицю, що являє собою ефективний інструмент оцінки "візиту" співробітника.
Передбачається при цьому, що новачки роблять візити в супроводі досвідчених продавців, здатних оцінити роботу перших.
Ефективність реклами і просування продаж. Для контролю ефективності промоційних (стимулюючих) дій нами пропонується використовувати наступну таблицю (табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Оцінка ефективності дій по стимулюванню збуту продукції підприємства
| Діяльність | Період | Поточний місяць | Попередній місяць | ||||
| Клієнти | Існуючі | Потенційні | Разом | Існуючі | Потенційні | Разом | |
| Прямий маркетинг | |||||||
| Контакти | |||||||
| Зустрічі - візити | |||||||
| Переговори | |||||||
| Пропозиції | |||||||
| Результати | |||||||
| Висновки | |||||||
A. Прямий маркетинг: показує, скільки клієнтів залучені в діяльність прямого маркетингу.
B. Контакти: показує, скільки виявлено ефективних контактів з боку тих клієнтів, у відношенні яких були початі дії прямого маркетингу.
C. Зустрічі і/чи візити: указується, скільки зустрічей і/чи візитів було проведено після контактування.
D. Переговори: указується, скільки проведено переговорів на підставі зустрічей і/чи візитів.
E. Пропозиції: показує, скільки пропозицій було висунуто під час переговорів.
F. Результати: указуються результати (як позитивні, так і негативні) на висунуті пропозиції.
G. Висновки: розглядаються ті дії по обслуговуванню клієнтів, що привели до придбання продукції.
Ефективність проведених заходів можна розрахувати за допомогою наступних формул:
Ефективність контактів = B/A (у %)
Ефективність залучення = C/B (у %)
Ефективність бесіди = D/C (у %)
Ефективність переговорів = E/D (у %)
Ефективність загальної дії = G/A (у %)
Даний контроль доцільно проводити періодично (раз на місяць, наприклад) і при необхідності уживати відповідних заходів. У результаті контролю виявляються сильні і слабкі сторони комерційної діяльності підприємства, тобто визначаються відхилення від запланованих показників.
Стратегічний контроль включає оцінку ефективності стратегії підприємства і маркетинговий аудита чи ревізію. Стратегічний контроль повинний здійснюватися на рівні усього підприємства. Основними атрибутами, що характеризують орієнтацію на маркетинг, є філософія клієнтури, інтегрована організація маркетингу, адекватна маркетингова інформаційна система, стратегічна орієнтація і поточна ефективність. Маркетинговий аудит являє собою комплексне, системне, безстороннє і регулярне дослідження маркетингового середовища підприємства, його задач, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по удосконалюванню маркетингової діяльності. Маркетинговий аудит включає перевірку наступних факторів:
· структурних характеристик ринку, на якому діє підприємство;
· конкурентні позиції підприємства на ринку;
· ресурси підприємства;
· здатність керівництва підприємством одержувати й оцінювати інформацію про стан ринку, а також конкурентне положення підприємства; оцінити ресурси, необхідні для залучення в проведення маркетингових заходів з метою поліпшення результатів.
Докладніше про маркетинговий аудит в наступному параграфі.
Таким чином, стратегічний контроль є завершальним етапом стратегічного планування, що дозволяє оцінити правильність вироблених цілей і стратегій, а також виявити відхилення і намітити кроки по виправленню відхилень.
2.2 Маркетинговий аудит як складова частина стратегічного контролю
Основна мета маркетингового аудита - відповісти на питання:· Наскільки зовнішні умови ринку і внутрішні ресурси компанії відповідають поставленим стратегічним цілям?
· Як привести їх у відповідність?
· Якщо це неможливо, як провести репозиціонування компанії в ринковому просторі?
Для відповіді на це питання необхідно:
1. установити Ключові Фактори Успіху (КФУ), тобто вимоги ринку і сегмента споживачів, на які орієнтована компанія в даний момент;
2. оцінити конкурентну ситуацію щодо виділених КФУ;
3. оцінити сильні і слабкі сторони компанії в ринковому контексті;
4. виділити ключові компетенції компанії - унікальні ресурси і здібності, що служать основою конкурентної переваги;
5. розробити рекомендації з найбільш ефективного використання ключових компетенцій, а також їхньому розвитку і посиленню.
Точний план маркетингового аудита розробляється разом із керівництвом компанії для визначення глибини і ступені охоплення аудита, періоду часу аналізу даних, формату звітності.
Далі ми наводимо можливий робочий план маркетингового аудиту підприємства. Він являє собою перелік питань, на які необхідно в ході перевірки дати вичерпні відповіді.
Загальні питання:
1. Чи існує в компанії прописана і однаково усім зрозуміла "картина світу" (хто ми; що, кому, як і для чого виробляємо; чого ми хочемо; якими бачимо себе в майбутньому).
2. Чи існує прописана концепція у виді переліку чітких цілей (що, скільки, у якому режимі, за якою ціною, на яких умовах).
3. Чи доведені цілі маркетингу компанії до конкретних співробітників?
4. Чи забезпечується мотивація роботи персоналу в руслі позначених цілей?
5. Чи відповідає ресурсна база задачам маркетингу?
6. Чи ефективно розподілені ресурси по проектах/продуктам/сегментам?
7. Чи співвіднесені задачі маркетингу з тим положенням, що даний департамент займає в організаційній структурі підприємства?
Оцінка практики управління маркетингом:
8. Чи оптимальна структура служби маркетингу з погляду:
· функцій;
· характеру і специфіки роботи;
· видів продукції, що випускаються; груп споживачів; інтересів дилерів і т.д.;
9. Чи забезпечений вплив керівника служби маркетингу на загальний менеджмент компанії за допомогою: демонстрації першим керівником свого інтересу до даної проблемної галузі в компанії, у тому числі через забезпечення контролю; передачі бачення важливості маркетингу для всієї компанії через корпоративну культуру; чіткого визначення кола обов'язків керівника служби маркетингу (прописано); передачі повноважень для прийняття їм оперативних, фінансових і управлінських рішень; балансу рівня оплати і відповідальності; вираження довіри до професійного потенціалу співробітників служби з боку топ-менеджменту;
10. Чи існує необхідність перерозподілу повноважень і робіт у службі маркетингу?
11. Якщо так, то коли і яким чином планується вирішити дане питання?
12. Який креативний потенціал працівників? На скільки він як ресурс відповідає задачам служби?
13. Як поставлене навчання співробітників маркетингової служби (МС)?
14. Чи налагоджені комунікації в МС?
15. Чи забезпечена інформаційна логістика МС з іншими службами?
16. Яка ступінь автоматизації управління маркетингом і при яких умовах її можна буде визнати задовільною?
Оцінка системи збору й обробки маркетингової інформації:
17. Чи є в наявності інформаційні накопичувачі / аналізатори. Утрудняють чи спрощують вони роботу з інформацією?
18. Чи ефективно застосовувані на підприємстві рішення щодо автоматизації діяльності в області маркетингу (мінімізація рутини, не дублювання вузлів одержання інформації, розвантаження управлінської вертикалі по ухваленню рішення, зниження напруженості робочого процесу, підвищення кваліфікації персоналу і т.д.)
19. Чи досягається інтеграція зусиль усіх підрозділів по створенні єдиної Бази Знань компанії.
20. Яким чином забезпечується вірогідність зібраної інформації?
21. Яким чином підтримується актуальність зібраної інформації?
22. Як виявляє топ-менеджмент компанії затребуваність результатів роботи з інформацією?
23. Як впливають результати роботи з інформацією на прийняття рішень?
24. Який прийнятий рівень прозорості маркетингової інформації і як це виявляється у взаєминах зі споживачами та дилерами?
25. Яка роль інформаційної підсистеми компанії в процесі управління змінами.
26. Яке стратегічне призначення інформаційної підсистеми компанії?
27. Які плани компанії по створенню/використанню єдиної корпоративної інформаційної системи?
Оцінка вірогідності позиціонування:
28. Чи правильно обрані критерії позиціонування?
29. Чи проведене сегментування ринку?
30. Чи задовольняє компанію ступінь деталізації картини (результат аналізу конкурентів і ринків)?
31. Чи існує в компанії конкурентна стратегія? Як вона працює?
32. Чи відповідають уявлення про позиціонування компанії представленням споживачів?
33. Оцінка повноти представлення продуктів / послуг.
34. Чи визначений продукт / послуга компанії?
35. Чи відбите визначення продукту / послуги в стратегії маркетингу і розвитку компанії?
36. Чи визначений перелік потреб, що продукт / послуга покликані задовольняти?
37. Чи проводиться аналіз привабливості видів продукції, що випускається, і їхнє ранжирування?
38. Як вибираються техніки стратегічного ранжирування продукту / послуги?
39. Чи організований порівняльний аналіз технічних і споживчих властивостей наших і конкурентних продуктів / послуг? Чи враховуються вони для створення "образа" продукту / послуги?
Оцінка ефективності обраної політики ціноутворення:
40. Чи є ціна на продукт / послугу основним елементом обраної стратегії?
41. Які задачі, політика, стратегія і методика ціноутворення?
42. Які фактори впливають на ціну товарів? (собівартість, попит, конкурентне середовище)
43. Чи відповідає ціна на товар споживчим чеканням і ринковій цінності?
44. Чи пов'язана система ціноутворення із системою мотивації дилерів і співробітників?
Оцінка ефективності обраної практики просування продукції / товарів / послуг:
45. Чи існує в компанії прописана і діюча політика просування?
46. Чи обрана методика ранжирування і розвитку товарів?
47. Які канали просування використовуються, які проектуються?
48. Як організований зворотний зв'язок з дилерами, дистриб’юторами і т.д.?
49. Як організоване інформаційне й інше забезпечення об'єктів просування?
50. Як впливає думка споживачів на практику роботи компанії з дилером?
51. Яка частка ринку по сегментах утримується компанією у результаті проведення обраної політики просування?
52. Як будується робота з проектування/розширенню дилерської мережі? Як виявляє себе в роботі з дилерами корпоративна культура?
Оцінка ефективності рекламної політики:
53. Чи визначені задачі реклами і чи досить вони обґрунтовані?
54. Чи пов'язані між собою техніки вибору об'єкта реклами і ранжирування товарів?
55. Яка практика затвердження рекламного бюджету?
56. Чи співвіднесені ресурси з рекламними задачами?
57. Як здійснюється планування рекламної діяльності?
58. Як використовується креативний потенціал маркетингової служби?
59. Чи визначена система оцінки рекламних зусиль?
60. Які підстави вибору виконавців для рекламних дій?
61. Як поставлена робота в сфері PR? Чи забезпечений імунітет компанії на випадок настання кризової ситуації?
62. Як відпрацьовуються зміни в рекламній політиці по факту одержання результатів?
Оцінка забезпечення контролю:
63. У якому форматі і з якою періодичністю топ-менеджмент запитує маркетингові звіти?
64. Які контрольні акценти (дотриманням календарного графіка і планів, хід оперативних заходів, досягнення очікуваних результатів і т.д.)
65. Яка практика проведення аналізу витрат на маркетинг?
66. У якій формі здійснюється контроль? Чи сприяє вона ефективній роботі персоналу служби?
67. Як використовуються засоби автоматизації в процесі контролю?
68. Які дії керівництва випливають за фактом одержання незадовільних результатів?
Оцінка ефективності маркетингу:
69. Чи здійснюється порівняльна оцінка маржинального прибутку по видах продукції, що випускається, і каналам збуту?
70. Як організовані роботи зі зниження витрат виробництва?
71. Чи вироблені підходи до складання бюджету маркетингу, чи не потребують вони в перегляді?
72. Яке збільшення частки ринку (по напрямках, товарам), що компанія утримує і чи відповідає ця величина стратегічним чеканням компанії?
73. Чи позитивний образ компанії в очах споживача?
74. Чи сприяє маркетингова практика компанії збільшенню вартості бізнесу?
Перед тим як почати створювати перелік звітів, які потребують контролю, необхідно визначити ключові процеси, що реально потребують у регулярному аналізі і моніторингу, а також необхідний рівень глибини його аналізу і деталізації. Це необхідно, щоб потім „не закопатися в цифрах”, коли величезне число варіантів обрахування даних приводить до утруднення виділення дійсно корисних параметрів від псевдопоказників, що являють собою просто купу цифр, сформованих різними способами.
У загальному виді, перелік основних контрольних показників містить у собі наступні пункти:
1. Аналіз продажів.
Цілі:
· визначення поточної ситуації зі станом основних контрольних показників;
· складання базових сценаріїв продажів для наступного контролю результативності рекламно-маркетингових заходів.
Задачі. Обрахування динаміки зміни оборотів кожного магазина мережі в грошовому і кількісному (число покупок) вираженні.
Вимоги до інформації. Наявність статистичних даних про продажі як мінімум за 2 роки, наявність можливості оперативного вивантаження даних в оперативні системи обробки (наприклад, Access чи Excel).
Перелік показників:
A. Показники первинного виявлення змін.
Сума середньої покупки в кожному магазині: її значення звичайно стабільне, і відхилення є первинним індикатором зміни ситуації.
Відхилення сум середньої покупки стосовно попереднього місяцю цього року + значення цього ж параметра торік. Так у випадку виявлення зміни середньої покупки відбувається відділення дійсно "штучних" значень від змін, викликаних сезонними коливаннями.
Приріст товарообігу в грошовому, кількісному, і %-ому співвідношенні стосовно минулого року (щомісячно!) також дозволяє визначити реальні та "штучні" зміни від сезонних коливань, але головним чином необхідне для визначення структури щорічного приросту - які магазини (і в які місяці) внесли більший вклад у зростання загального сумарного обороту.
Слід зазначити, що аналіз середнього обороту на 1м2, а також сум середнього виторгу з 1м2 у маркетингу не є необхідними. Вони призначені головним чином для фінансового аналізу - оцінки рентабельності, прорахунку коефіцієнта фінансової стійкості й інших коефіцієнтів, що контролюють поточне функціонування організації.
B. Показники деталізованого аналізу змін.
Структура грошових обігів кожної товарної категорії/групи/підгрупи з розбивкою по місяцях (однією таблицею): дозволяє деталізувати і звузити коло пошуку причин росту/падіння загального сумарного обороту магазина, а також дозволяє чітко і з високою точністю окреслити криву сезонних коливань для кожної товарної групи.
Структура числа проданих товарів кожної товарної категорії/групи/підгруп з розбивкою по цінових групах (12-ю таблицями - по одній на кожен місяць): дозволяє деталізувати структуру продажів товарів різних цінових категорій у різні місяці і тим самим відслідковувати внесок тієї чи іншої цінової групи у формування місячного грошового обігу магазина мережі.
Структура оборотності для кожної товарної групи відбиває усереднені значення періодів реалізації наявних на складі товарних запасів. Для обчислення оборотності більш ефективною показала себе формула виду:
де:
Z - цінові категорії, що представляють асортимент товарної групи. Як правило, їхнє число - у формулі позначене за "n" - не перевищує трьох-чотирьох: низька, середньо-низька, середня, і висока цінова категорія. Технічно, у програмі вони задаються у виді параметрів в окремих формах-фільтрах, де вказується число цінових категорій для кожної товарної групи/підгрупи і границі діапазону цін - для автоматичної сегментації асортименту.
ОстАк-1 - Залишки (у штуках) від попереднього місяця товарів даної товарної групи даної цінової категорії.
ПостАк - Постачання (також у штуках) поточного місяця товарів даної товарної групи даної цінової категорії.
Продк - Число проданих товарів (шт.) даної товарної групи даної цінової категорії в поточному місяці.
Dk - число днів у даному місяці
С - коефіцієнт виправлення, що коректує значення, які вийшли, відповідно до можливої зміни динаміки продажів у майбутньому місяці. Визначається шляхом простого розподілу числа продажів наступного місяця торік на число продажів "поточного" місяця в минулому ж року. Як і постачання, залишки і продажі коефіцієнт виправлення обчислюється для кожної цінової категорії окремо.
Розповсюдженою помилкою застосування отриманих у такий спосіб результатів є складання на їхній основі прогнозів майбутніх оборотів. Справа в тім, що динаміка оборотів будь-якого магазина є досить еластичним параметром. Тому для обчислення її майбутніх значень цілком достатньо більш простого способу прогнозування - стандартного методу екстраполяції (на основі динаміки сумарних значень грошових обігів минулих періодів (минулого року) визначається діапазон оборотів майбутнього періоду).
Обчислення структури оборотності, виявляючи собою незрівнянно більш складний процес покликаний для іншого - на основі цих цифр оцінюється ступінь оптимізації процесу постачань. Справа в тім, що в великому числі випадків утрата прибутку компанії відбувається через збитки, понесені від "дострокового" розпродажу запасів одних товарів; а також надлишків товарних запасів, що зібралися при падінні продажів, або від неграмотно організованого процесу постачань. Використовувані для цієї мети спрощені формули автоматичного формування замовлень як правило засновані на обчисленні середньозважених значень про продажі за найближчі попередні періоди і звичайно не можуть враховувати вплив сезонних факторів і т.п.
Рішенням є використання свого роду кібернетичного (частково машина, частково вручну) підходу, коли на отримані результати накладаються додаткові коефіцієнти виправлення. Такі коефіцієнти містять у собі:
· Перелік рекламно-маркетингових заходів, що проводилися
· Перелік товарних найменувань, по яких у ході даних заходів були зроблені різні промоакції.
· Результати змін обсягів продажів даних товарних позицій за підсумками проведення маркетингового заходу.
Про останній варто сказати окремо - це наступний, після аналізу обсягів продажів пункт аналітичного блоку внутрішньої інформації.
Таким чином, за допомогою автоматизації можна домогтися спрощення певних процедур стратегічного контролю.
Можуть створюватися спеціальні органи:
· центри стратегічного аналізу;
· центри стратегічного планування;
· центри розвитку.
Вони обробляють необхідну інформацію, координують діяльність відділів і служб.
Рада директорів відповідає за те, щоб стратегічне управління здійснювалося правильно. Вона офіційно затверджує корпоративний стратегічний план.
Що чекає компанію, яка не має бізнес-стратегії? Відсутність стратегічного управління виявляється в такий спосіб:
· організації планують свою діяльність виходячи з того, що зовнішнє середовище не буде мінятися;
· вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей;
· переважають тактичні заходи (наради, звіти і т.д. );
· зменшується частка на ринку, губляться конкурентні переваги, що приводить до загибелі фірми.
Особливість процесу реалізації стратегії полягає в тому, що він лише створює базу для досягнення компанією поставленої мети.
Нерідко фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Причини: невірно проведені аналіз і зроблені висновки; відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі; управління не може належним чином використовувати наявний у компанії потенціал (особливо людський).
Основна задача етапу реалізації створити необхідні передумови для успішного здійснення стратегії. Іншими словами: провести стратегічні зміни, що підготують організацію до того, щоб запровадити стратегію в життя.
Стратегічний контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємством входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства.
Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він у ринкових умовах є менеджером і повинний контролювати хід виконання поставлених перед підприємством цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості/рентабельності й ефективності.
Стратегічний контроль включає оцінку ефективності стратегії підприємства і маркетинговий аудита чи ревізію. Стратегічний контроль повинний здійснюватися на рівні усього підприємства.
Маркетинговий аудит являє собою комплексне, системне, безстороннє і регулярне дослідження маркетингового середовища підприємства, його задач, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по удосконалюванню маркетингової діяльності.
2. Василенко В.А., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент. Київ: ЦУЛ, 2003, 285 с.
3. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Київ: Лібра, 2002, 712 с.
4. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.
5. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.
6. Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз. Київ: КНЕУ, 2002, 198 с.
7. Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг. Київ: КНЕУ, 2004, 392 с.
8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту. Львів: БаК, 2001, 624 с.
9. Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. Київ: Знання України, 2001, 300 с.
10. Лозниця В.С. Психологія менеджменту. Теорія і практика. Київ: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001, 512 с.
11. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. . Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2002, 371 с.
12. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. Київ: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2000, 392 с.
13. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Київ: МАУП, 2000, 128 с.
14. Портер М.Е. . Стратегія конкуренції. Київ: Основи, 1998, 390 с.
15. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, 2003, 490 с.
16. Федулова Л.І. Менеджмент організацій. Київ: Либідь, 2004, 448 с.
61. Як поставлена робота в сфері PR? Чи забезпечений імунітет компанії на випадок настання кризової ситуації?
62. Як відпрацьовуються зміни в рекламній політиці по факту одержання результатів?
Оцінка забезпечення контролю:
63. У якому форматі і з якою періодичністю топ-менеджмент запитує маркетингові звіти?
64. Які контрольні акценти (дотриманням календарного графіка і планів, хід оперативних заходів, досягнення очікуваних результатів і т.д.)
65. Яка практика проведення аналізу витрат на маркетинг?
66. У якій формі здійснюється контроль? Чи сприяє вона ефективній роботі персоналу служби?
67. Як використовуються засоби автоматизації в процесі контролю?
68. Які дії керівництва випливають за фактом одержання незадовільних результатів?
Оцінка ефективності маркетингу:
69. Чи здійснюється порівняльна оцінка маржинального прибутку по видах продукції, що випускається, і каналам збуту?
70. Як організовані роботи зі зниження витрат виробництва?
71. Чи вироблені підходи до складання бюджету маркетингу, чи не потребують вони в перегляді?
72. Яке збільшення частки ринку (по напрямках, товарам), що компанія утримує і чи відповідає ця величина стратегічним чеканням компанії?
73. Чи позитивний образ компанії в очах споживача?
74. Чи сприяє маркетингова практика компанії збільшенню вартості бізнесу?
Розділ 3. Підходи до автоматизації процедур стратегічного контролю
Процес стратегічного контролю являє собою досить складну процедуру і для того, щоб максимально спростити його (там де це можливо) використовують відповідні засоби автоматизації обліку процесів. Ці засоби являють собою програмне забезпечення, за допомогою якого можна прослідкувати як відбувається реалізація стратегії підприємства в тих чи інших його підрозділах. Так, розглянемо підходи до автоматизації стратегічного контролю для мережі магазинів, які є структурним підрозділом великої торгово-виробничої компанії.Перед тим як почати створювати перелік звітів, які потребують контролю, необхідно визначити ключові процеси, що реально потребують у регулярному аналізі і моніторингу, а також необхідний рівень глибини його аналізу і деталізації. Це необхідно, щоб потім „не закопатися в цифрах”, коли величезне число варіантів обрахування даних приводить до утруднення виділення дійсно корисних параметрів від псевдопоказників, що являють собою просто купу цифр, сформованих різними способами.
У загальному виді, перелік основних контрольних показників містить у собі наступні пункти:
1. Аналіз продажів.
Цілі:
· визначення поточної ситуації зі станом основних контрольних показників;
· складання базових сценаріїв продажів для наступного контролю результативності рекламно-маркетингових заходів.
Задачі. Обрахування динаміки зміни оборотів кожного магазина мережі в грошовому і кількісному (число покупок) вираженні.
Вимоги до інформації. Наявність статистичних даних про продажі як мінімум за 2 роки, наявність можливості оперативного вивантаження даних в оперативні системи обробки (наприклад, Access чи Excel).
Перелік показників:
A. Показники первинного виявлення змін.
Сума середньої покупки в кожному магазині: її значення звичайно стабільне, і відхилення є первинним індикатором зміни ситуації.
Відхилення сум середньої покупки стосовно попереднього місяцю цього року + значення цього ж параметра торік. Так у випадку виявлення зміни середньої покупки відбувається відділення дійсно "штучних" значень від змін, викликаних сезонними коливаннями.
Приріст товарообігу в грошовому, кількісному, і %-ому співвідношенні стосовно минулого року (щомісячно!) також дозволяє визначити реальні та "штучні" зміни від сезонних коливань, але головним чином необхідне для визначення структури щорічного приросту - які магазини (і в які місяці) внесли більший вклад у зростання загального сумарного обороту.
Слід зазначити, що аналіз середнього обороту на 1м2, а також сум середнього виторгу з 1м2 у маркетингу не є необхідними. Вони призначені головним чином для фінансового аналізу - оцінки рентабельності, прорахунку коефіцієнта фінансової стійкості й інших коефіцієнтів, що контролюють поточне функціонування організації.
B. Показники деталізованого аналізу змін.
Структура грошових обігів кожної товарної категорії/групи/підгрупи з розбивкою по місяцях (однією таблицею): дозволяє деталізувати і звузити коло пошуку причин росту/падіння загального сумарного обороту магазина, а також дозволяє чітко і з високою точністю окреслити криву сезонних коливань для кожної товарної групи.
Структура числа проданих товарів кожної товарної категорії/групи/підгруп з розбивкою по цінових групах (12-ю таблицями - по одній на кожен місяць): дозволяє деталізувати структуру продажів товарів різних цінових категорій у різні місяці і тим самим відслідковувати внесок тієї чи іншої цінової групи у формування місячного грошового обігу магазина мережі.
Структура оборотності для кожної товарної групи відбиває усереднені значення періодів реалізації наявних на складі товарних запасів. Для обчислення оборотності більш ефективною показала себе формула виду:
де:
Z - цінові категорії, що представляють асортимент товарної групи. Як правило, їхнє число - у формулі позначене за "n" - не перевищує трьох-чотирьох: низька, середньо-низька, середня, і висока цінова категорія. Технічно, у програмі вони задаються у виді параметрів в окремих формах-фільтрах, де вказується число цінових категорій для кожної товарної групи/підгрупи і границі діапазону цін - для автоматичної сегментації асортименту.
ОстАк-1 - Залишки (у штуках) від попереднього місяця товарів даної товарної групи даної цінової категорії.
ПостАк - Постачання (також у штуках) поточного місяця товарів даної товарної групи даної цінової категорії.
Продк - Число проданих товарів (шт.) даної товарної групи даної цінової категорії в поточному місяці.
Dk - число днів у даному місяці
С - коефіцієнт виправлення, що коректує значення, які вийшли, відповідно до можливої зміни динаміки продажів у майбутньому місяці. Визначається шляхом простого розподілу числа продажів наступного місяця торік на число продажів "поточного" місяця в минулому ж року. Як і постачання, залишки і продажі коефіцієнт виправлення обчислюється для кожної цінової категорії окремо.
Розповсюдженою помилкою застосування отриманих у такий спосіб результатів є складання на їхній основі прогнозів майбутніх оборотів. Справа в тім, що динаміка оборотів будь-якого магазина є досить еластичним параметром. Тому для обчислення її майбутніх значень цілком достатньо більш простого способу прогнозування - стандартного методу екстраполяції (на основі динаміки сумарних значень грошових обігів минулих періодів (минулого року) визначається діапазон оборотів майбутнього періоду).
Обчислення структури оборотності, виявляючи собою незрівнянно більш складний процес покликаний для іншого - на основі цих цифр оцінюється ступінь оптимізації процесу постачань. Справа в тім, що в великому числі випадків утрата прибутку компанії відбувається через збитки, понесені від "дострокового" розпродажу запасів одних товарів; а також надлишків товарних запасів, що зібралися при падінні продажів, або від неграмотно організованого процесу постачань. Використовувані для цієї мети спрощені формули автоматичного формування замовлень як правило засновані на обчисленні середньозважених значень про продажі за найближчі попередні періоди і звичайно не можуть враховувати вплив сезонних факторів і т.п.
Рішенням є використання свого роду кібернетичного (частково машина, частково вручну) підходу, коли на отримані результати накладаються додаткові коефіцієнти виправлення. Такі коефіцієнти містять у собі:
· Перелік рекламно-маркетингових заходів, що проводилися
· Перелік товарних найменувань, по яких у ході даних заходів були зроблені різні промоакції.
· Результати змін обсягів продажів даних товарних позицій за підсумками проведення маркетингового заходу.
Про останній варто сказати окремо - це наступний, після аналізу обсягів продажів пункт аналітичного блоку внутрішньої інформації.
Таким чином, за допомогою автоматизації можна домогтися спрощення певних процедур стратегічного контролю.
Висновок
В якості висновку резюмуємо основні положення курсової роботи. За розробку стратегії підприємства відповідають безпосередньо Президент (Генеральний директор) компанії. Віце-президенти по виробництву, маркетингу, фінансам, кадрам і інші функціональні керівники відповідають за розробку і виконання стратегії в рамках своїх повноважень (маркетингова стратегія, фінансова і т.д. ).Можуть створюватися спеціальні органи:
· центри стратегічного аналізу;
· центри стратегічного планування;
· центри розвитку.
Вони обробляють необхідну інформацію, координують діяльність відділів і служб.
Рада директорів відповідає за те, щоб стратегічне управління здійснювалося правильно. Вона офіційно затверджує корпоративний стратегічний план.
Що чекає компанію, яка не має бізнес-стратегії? Відсутність стратегічного управління виявляється в такий спосіб:
· організації планують свою діяльність виходячи з того, що зовнішнє середовище не буде мінятися;
· вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей;
· переважають тактичні заходи (наради, звіти і т.д. );
· зменшується частка на ринку, губляться конкурентні переваги, що приводить до загибелі фірми.
Особливість процесу реалізації стратегії полягає в тому, що він лише створює базу для досягнення компанією поставленої мети.
Нерідко фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Причини: невірно проведені аналіз і зроблені висновки; відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі; управління не може належним чином використовувати наявний у компанії потенціал (особливо людський).
Основна задача етапу реалізації створити необхідні передумови для успішного здійснення стратегії. Іншими словами: провести стратегічні зміни, що підготують організацію до того, щоб запровадити стратегію в життя.
Стратегічний контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємством входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства.
Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він у ринкових умовах є менеджером і повинний контролювати хід виконання поставлених перед підприємством цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості/рентабельності й ефективності.
Стратегічний контроль включає оцінку ефективності стратегії підприємства і маркетинговий аудита чи ревізію. Стратегічний контроль повинний здійснюватися на рівні усього підприємства.
Маркетинговий аудит являє собою комплексне, системне, безстороннє і регулярне дослідження маркетингового середовища підприємства, його задач, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по удосконалюванню маркетингової діяльності.
Список використаної літератури
1. Єжова Л.Ф. Інформаційний маркетинг. Київ: КНЕУ, 2002, 560 с.2. Василенко В.А., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент. Київ: ЦУЛ, 2003, 285 с.
3. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Київ: Лібра, 2002, 712 с.
4. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.
5. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.
6. Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз. Київ: КНЕУ, 2002, 198 с.
7. Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг. Київ: КНЕУ, 2004, 392 с.
8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту. Львів: БаК, 2001, 624 с.
9. Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. Київ: Знання України, 2001, 300 с.
10. Лозниця В.С. Психологія менеджменту. Теорія і практика. Київ: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001, 512 с.
11. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. . Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2002, 371 с.
12. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. Київ: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2000, 392 с.
13. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Київ: МАУП, 2000, 128 с.
14. Портер М.Е. . Стратегія конкуренції. Київ: Основи, 1998, 390 с.
15. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, 2003, 490 с.
16. Федулова Л.І. Менеджмент організацій. Київ: Либідь, 2004, 448 с.
