Серед основних критеріїв вибору консалтингової компанії були названі:
·        Репутація (61.4%),
·        Рівень цін (54.8%), а для 26% це вирішальний чинник
·        Наявність персоналу з України і досвід роботи на місцевому ринку (52.4%),
·        Навички (45.2%),
·        Корпоративний принцип (34.3%)
·        Рівень якості наданих послуг (22%)
·        Наявність досвіду роботи з підприємствами відповідної галузі (20%)
·        Гарантію конкретних результатів (18%)
Серед найбільше важливих якостей фахових консультантів особливо слід зазначити націленість на кінцевий результат, спроможність на практиці впроваджувати ефективні методи керування. Для 87 % клієнтів високий рівень професіоналізму консультантів є визначальним.
Серед критеріїв вибору консультанта особливе значення мають досвід роботи в даній галузі, доступна звітність про роботу консультанта, наявність рекомендацій від людей, що користуються довірою; гарна репутація в ділових колах; позитивні відклики колишніх клієнтів. Вирішальне значення при ухваленні рішення про співробітництво мають перевірені факти успішної діяльності консультанта в минулому.
Результати опитування клієнтів говорять про очікуване у 2001-2005 році збільшення споживання послуги по:
·        організаційному розвитку підприємств і тренінгу персоналу;
·        проведенню маркетингових досліджень;
·        реструктуризація і санація підприємств;
·        консалтинг в галузі менеджмент-інформационних технологій і систем;
·        стратегічне і бізнес планування;
·        впровадження нових стандартів якості;
·        енергозберігаючі технології й інжиніринг;
·        впровадження нових технологій пов'язаних з Інтернет
·        управлінню виробництвом, кадровими і трудовими ресурсами;
·        оцінці майна, бізнесу;
·        розробці фінансової стратегії;
Варто відзначити, що в даний час українські консалтингові фірми складають дуже гідну конкуренцію західним фірмам, особливо в таких видах діяльності, як: реструктуризація та організація бізнес процесів, управління якістю, інжиніринг, інформаційні технології, маркетинг, аудитинг, кадровий консалтинг і навчання. Більш того, методичні розробки в таких видах діяльності, як активні методи навчання, навчання в дії, інжиніринг і аудитинг більш розроблені, ніж закордонні аналоги.
В таблиці 2.1 наведено вплив деяких факторів макросередовища на діяльність компанії.

Таблиця 2.1
Аналіз маркетингового середовища компанії
Як очевидно з результатів дослідження, український ринок менеджмент консалтинга далекий від того щоб називатися зрілим. Значна частина керівників не мають чіткого уявлення про те хто такі менеджмент-консультанти і чим вони займаються. Це означає що ринок практично не знайомий із цим видом послуг. Позитивним може бути те, що респонденти згодні з твердженням, що зовнішня допомога у вирішенні проблем управління все ж необхідна і вплине позитивно на розвиток компанії. Отже, можна сподіватися на те, що існує великий потенціал для розвитку ринку консалтингових послуг на Україні.

3. Сегментація клієнтів

За останні десять років спостерігається дуже великий ріст вітчизняного ринку консалтингових послуг. Останні досягнення інформаційних технологій, глобальні інформаційні мережі змінили уявлення про межі підприємств і про технологію виробництва, керування і ведення бізнесу. Насичення традиційних ринків товарів зажадало пошуку нових підходів до споживача. Саме тому 81% портфеля замовлень основних консультаційних фірм складають фактично замовлення на послуги по реорганізації і реструктуризації бізнесу.
Аналіз структури послуг дав такі результати :
·        31% - консалтингові послуги з питань керування операціями і процесами, включаючи питання реорганізації бізнесу і загального керування якістю (TQM)
·        17% - консультування з питань корпоративної стратегії
·        17% - консультування з питань інформаційно-технологічної стратегії
·        16% - консультування з питань розвитку бізнесу
·        11% - консультування з питань організаційного проектування
·        6% - фінансове консультування
·        2% - послуги з питань маркетингу і продажам
Аналіз консалтингових послуг по сферах діяльності має такий вид:
·        22% - замовлення від підприємств фінансового сектора економіки
·        11% - від підприємств по виробництву товарів народного споживання
·        11% - від інших промислових підприємств
·        10% - від компаній сфери телекомунікацій
·        9% - від підприємств енергетичного сектора
·        9% - від урядових установ
·        9% - від установ охорони здоров'я
·        8% - від науково-дослідних установ
·        3% - від засобів масової інформації і підприємств шоу-бізнесу
·        2% - від підприємств оптової і роздрібної торгівлі
·        6% - від інших джерел
Компанії, які витрачають більше коштів на консалтинг, вважають отримані послуги більш корисними, ніж компанії, що витратили на консалтинг менше грошей.

4. Розробка комплексу маркетингу

а) Товарна політика підприємства

Результати опитування клієнтів говорять про очікуване у 2004-2008 році збільшення споживання послуг по:
·        інвестиційному консалтингу;
·        організаційному розвитку підприємств і тренінгу персоналу;
·        реструктуризації і санації підприємств;
·        консалтингу в галузі менеджмент-інформаційних технологій і систем;
·        аудитингу;
·        стратегічному і бізнес планування;
·        впровадження нових стандартів якості;
·        фандрайзингу;
·        енергозберігаючих технології й інжинірингу;
·        впровадження нових технологій пов'язаних з Інтернет
·        проведенню маркетингових досліджень;
·        управлінню виробництвом, кадровими і трудовими ресурсами;
·        оцінці майна, бізнесу;
·        розробці фінансової стратегії;
         Для завоювання більшого сегменту київського ринку, на нашу думку, компанії необхідно освоїти такі консалтингові продукти як:
·        інвестиційний консалтинг. Збереження і нарощування виробничого, технологічного, фінансового й економічного потенціалу підприємств є найбільш важливою задачею сучасного бізнесу. Діяльність у даному напрямку зветься  інвестиційної, і служить умовою розвитку підприємства. Поки існують інвестиційні фонди, банки, програми розвитку, приватні вкладники і т.п., даний вид консалтинга буде мати найбільший попит, особливо в  країнах, що розвиваються, до яких можна віднести і Україну;
·        фандрайзинг (пошук інвестування) є одним з базових видів інвестиційного консалтинга. Одним з перших кроків при одержанні інвестування є одержання і вивчення інформації про найбільш ймовірні джерела фінансування, оскільки умови одержання тих чи інших видів фінансових ресурсів прямо визначають конкретні фінансові показники  інвестиційного проекту, що просувається, і саму можливість його реалізації. Управління інвестиційними проектами ми вважаємо найбільш перспективним продуктом на ринку консалтингових послуг в Україні;
·        аудитинг. Відповідно до визначення комітету Американської бухгалтерської асоціації, „аудит - це системний процес одержання й оцінки об'єктивних даних про економічні дії і події, що встановлює рівень їхньої відповідності визначеному критерію”. Основною метою аудиторської діяльності є встановлення достовірної бухгалтерської (фінансової) звітності економічних суб'єктів і відповідності зроблених ними фінансових і господарських операцій нормативним актам. Першочергова мета аудита, таким чином, полягає в захисті інтересів користувачів економічною інформацією, у наданні їм об'єктивних даних про фінансовий стан того чи іншого підприємства. Поряд із уже давно розповсюдженими аудиторськими послугами є дуже перспективний вид послуг - бюджетування. Упровадження системи бюджетування дозволяє керівництву підприємства одержати значний позитивний ефект за рахунок можливості узгодження діяльності підрозділів усередині компанії і підпорядкування їх загальній стратегічній меті. Безсторонні бюджети дозволяють менеджерам спочатку конкретизувати поставлені задачі, а потім проаналізувати стан справ у компанії: як пройшов поточний період -  приніс прибутки чи збитки, чи є гроші на рахунку, що можна  чекати в найближчому майбутньому.
         Даний вид консалтингових продуктів на високопрофесійному рівні пропонують не так багато організацій. Основними конкурентами для досліджуваної компанії будуть такі фірми як СП „Технології та інвестиційний консалтинг” та ДП „ІнвестКонсалтинг”. Попит на даний вид послуг постійно зростає, а професійний рівень фахівців компанії досить високий і це дозволяє припустити, що компанія займе відповідну ринкову нішу.

б)Цінова політика підприємства

         Розглянемо детальніше принципи ціноутворення на послуги, що надає компанія, але спершу визначимо особливості ціноутворення на консалтингові послуги.
У світовій практиці існують чотири основні форми встановлення ціни на консалтингові послуги:
1.     погодинна оплата;
2.     фіксована недиференційована оплата;
3.     відсоток від вартості об'єкта  консультування чи результату;
4.     комбінована оплата.
Погодинна оплата здійснюється на основі розрахунку кількості робочого часу, який необхідно затратити на реалізацію консалтингового проекту, і вартості одиниці робочого часу консультантів з урахуванням їх кваліфікації.
Розцінки за одиницю робочого часу консультанта встановлюються кожною консалтинговою фірмою, але вони спираються при цьому на звітні статистичні дані по ринку консультаційних послуг. За даними Американської асоціації консультантів, рівень погодинної оплати складає в залежності від кваліфікації консультантів і розміру консалтингових фірм від 60 до 250 дол. у годину (480 - 2000 дол. за людино-день). 
 Для окремих консультантів у залежності від унікальності їхньої кваліфікації, а також від вартості і значимості проекту гонорар може бути набагато вище середньостатистичних величин.
В українських умовах погодинна форма оплати застосовується рідко, тому що керівники українських підприємств морально не готові оплачувати роботу консультантів по денних ставках, що набагато перевищують середню місячну зарплату в Україні.
При фіксованій оплаті консультант називає клієнту загальний розмір оплати, без підрахунку людино-днів. Розмір оплати улаштовується цінами аналогічних проектів даної чи інших консалтингових фірм. Даний підхід застосовується також компанією „Соціальні та Економічні Дослідження”.
При оплаті відсотка від вартості об'єкта  консультування чи результату ціна консалтингових послуг розраховується або як частка від величини торгової угоди, обсягу інвестицій чи інших проектів, здійснюваних клієнтом за підтримкою консультантів, або як частка економічного ефекту, одержуваного клієнтом (наприклад, зростання прибутку).  Перевага цього методу полягає в тім, що він стимулює консультантів до одержання максимального ефекту для клієнта, а в клієнта знімає сумніву в доцільності витрачених засобів.
При використанні цього методу оплати виникають три важко вирішувані питання:
1.     як правильно розрахувати розмір ефекту;
2.     як визначити в загальному економічному ефекті діяльності підприємства ту частку, що виник як результат праці консультанта;
3.     як оплачувати роботу консультанта, якщо ефект може бути отриманий через визначений, часто тривалий, період часу.
В Україні така форма ціни застосовується у випадках:
1.     оцінки майна (при приватизації, продажі) - 1 - 2% вартості майна;
2.     консультування при складанні контрактів - 1 - 2% його вартості при простому змісті контракту і 4 - 5% - при складному;
3.     консультування по залученню інвестицій - 1 - 2% розміру інвестицій.
Ціна консалтингових послуг може визначатися і як комбінація перерахованих методів. Наприклад, консультант може визначити обсяг робіт і витрати часу на них для своєї внутрішньої оцінки вартості проекту (погодинна оплата), а клієнту повідомити фіксовану ціну, посилаючись на аналоги й інші аргументи (фіксована оплата). Комбінування погодинної оплати і фіксованої ціни застосовується при абонементному обслуговуванні, а комбінування фіксованої ціни і процентної оплати - при здійсненні консультування по конкретній проблемі.
Ще однією особливістю є використання бартеру. Один з варіантів - оплата послуг консультанта не грошима, а акціями підприємства-клієнта.
Необхідно відзначити, що оплата роботи консультанта не є його зарплатою. У консалтингових фірмах валова сума плати, що стягується з клієнтів, розподіляється на наступні частини:
1.     заробітна плата консультантів - 20%;
2.     накладні витрати (оренда приміщень, устаткування, управлінський і технічний персонал, купівлі інформації і т.д., а також прибуток) - 35%;
3.     податки й обов'язкові платежі - 45%.
Це означає, що консультанти одержують близько 20% сум, виплачуваних клієнтом. Однак у більшості великих і середніх консалтингових фірм ці гонорари не виплачуються безпосередньо, а застосовується система стабільної щомісячної заробітної плати і преміальних.
В індивідуальних консультантів і в малих консультаційних фірмах розмір оплати консультантів більш тісно зв'язаний із сумою   гонорарів, що сплачуються клієнтом.
В своїй діяльності досліджувана компанія використовує в основному фіксований розмір оплати в який входять затрати на придбання інформації, послуги консультанта та норма прибутку. Розмір оплати консультанта визначається середнім рівнем цін на даний вид послуг, що склався на ринку, а норму прибутку компанії визначено в розмірі 20%.

в) ФОПСТИЗ на підприємстві

Проведення заходів щодо стимулювання збуту на сьогоднішній день одержує усе більший розвиток в Україні і є ефективним і порівняно недорогим методом залучення потенційних покупців.
Стимулювання збуту у консалтингових фірмах використовується у випадках, якщо потрібно:
§  збільшити обсяг продажів у короткостроковому періоді;
§  підтримати прихильність клієнта;
§  вивести на ринок нову послугу;
§  підтримати інші інструменти просування.
Перевагами стимулювання збуту є:
§  можливість особистого контакту з потенційними клієнтами;
§  великий вибір засобів стимулювання збуту;
Рішення задач стимулювання збуту консалтингового продукту досягається за допомогою різноманітних засобів. Вибір форми стимулювання збуту насамперед  залежить:
§  від цілей і задач кампанії по стимулюванню збуту;
§  від послуг;
§  від типу ринку;
§  від рентабельності кожного з засобів стимулюванню збуту;
§  від фантазії співробітників  фірми чи рекламних агентів.
Заходи щодо стимулювання збуту повинні бути спрямовані на клієнта. Для одержання споживачем вагомої комерційної вигоди, досліджуване підприємство пропонує бонусну систему знижок: вони надаються постійним клієнтам у випадку, коли протягом 6 місяців вони роблять не менш 3 замовлень. Величина даного виду знижки, у залежності від суми замовлення, складає від 5 до 12%; 
Дієвим заходом щодо стимулювання збуту є рекламна компанія. Мета рекламної кампанії - поліпшити імідж досліджуваного підприємства і стимулювати попит на всі товари і послуги, що надаються даним підприємством. При плануванні реклами об'єктами її обрані товари і послуги. Суб'єктами реклами є всі установи і підприємства міста Києва й області.

г) Організація збуту на підприємстві

Для більш індивідуального підходу до задоволення потреб клієнтів компанії ми пропонуємо ввести модельну схему співпраці. Суть цієї схеми полягає в тому, що клієнту пропонується декілька варіантів співпраці: модель 1, модель 2, і модель 3 (див. табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Модельна схема співпраці.

Модель №1	Модель №2	Модель №3
Надання послуг на підставі окремих замовлень	Комплексне абонентське обслуговування (помісячне, поквартальне)	Представництво Ваших інтересів спеціально відокремленим підрозділом
Короткий опис моделі:	Короткий опис моделі:	Короткий опис моделі:
Виконання робіт на основі разових замовлень, за цінами, що склались на момент укладання договорів.	Надання всього спектру послуг компанії на основі єдиного договору, за пільговими цінами.	Укладення договору про закріплення за клієнтом підрозділу компанії, який працюватиме як представництво компанії клієнта.

         Розглянемо більш детально схеми, що пропонуються для впровадження.
         Модель №1. При виникненні у клієнта проблеми чи питань, нових ділових ідей чи необхідності комплексно проконсультуватись з фахівцями в економіці чи управлінні він звертаєтесь до компанії особисто, по телефону, звичайною чи електронною поштою. Після короткого експрес аналізу фахівці компанії якнайшвидше обов'язково призначають клієнту зустріч з працівниками, які найбільш компетентні у даному питанні. Після спілкування вони надають клієнту усні експрес висновки і порадять як вирішити питання. Ця консультація для клієнта безкоштовна.
         Якщо після отримання порад клієнт вважатимете питання вирішеним – надання послуг на даному етапі завершене. Якщо ж ні, або питання потребує більш детального аналізу та додаткового опрацювання, компанія продовжує роботу на підставі укладеного Договору про надання консалтингових послуг. Такий договір визначить коло питань які потрібно вирішити, взаємні права, обов'язки і гарантії, а також індивідуальну ціну замовлення. В процесі виконання договору клієнт матимете можливість отримати як усні так і письмові консультації від всіх спеціалістів компанії. Проте, для більшої ефективності організації роботи за клієнтом буде закріплена конкретна особа. Після виконання договору клієнт отримає звіт та завершальний акт прийому передачі робіт.
         Модель №2. Робота за цією моделлю має наступну схему. Клієнт укладає з компанією „Соціальні та Економічні дослідження” Договір про абонентське обслуговування. І на цій підставі спеціалісти компанії надають клієнту консультації чи виконують роботу відразу після звернення клієнта, без додаткових формальностей. Але найголовніше, що в такому разі клієнту надаються суттєві знижки в цінах на послуги.
         Звичайно, такий Договір настільки індивідуальний документ, що зараз важко передбачити всі можливі варіанти. Проте, основною умовою є те, що клієнт сплачує тільки фіксовану суму за певний період часу (наприклад місяць чи квартал). В кінці кожного такого періоду він отримує детальний звіт про надані консультації та виконану роботу.
         Модель №3. Ця модель передбачає укладення Договору про виконання представницьких функцій (Договір про представництво). Тобто, клієнту виділяється підрозділ, який працюватиме виключно на нього представляючи і відстоюючи його інтереси, вирішуючи поточні і стратегічні питання, постійно інформуючи про всі важливі для нього події, а також поширюючи корисну для нього інформацію. Фактично, клієнт ніби наймає підрозділ виключно собі на роботу, за що сплачує тільки певну фіксовану плату. Проте, це коштуватиме клієнту значно дешевше ніж відкривати представництво самостійно.
         Що стосується регіонального ринку, то, на нашу думку компанії слід в першу чергу звернути свою увагу на ринок м. Житомир. Це пояснюється відносною близькістю, проте фірм, що б надавали консультаційні послуги на високопрофесійному рівні практично немає.
         В місті працює близько 17 тис. малих підприємств (МП) і близько 85 тисяч індивідуальних підприємців, що діють без утворення юридичної особи. Загальне число суб'єктів малого бізнесу в області близько 100 тисяч. У м Вінниці сьогодні офіційно зареєстровані 41 603 суб'єкта малого підприємництва. 52% усіх малих підприємств (МП) - юридичних осіб відносяться до торгівлі і громадського харчування. У сфері торгівлі і громадського харчування зайнято 46% (184  тис. чол.) від загального числа постійно працюючих на МП  - це близько 10% працездатного населення по Вінницькій області. Базуючись на наведених статистичних даних компанії можна порекомендувати звернути свою увагу на такі консалтингові продукти як проведення тренінгів і семінарів присвячених питанням торгівлі (бухгалтерський облік, оподаткування, маркетингова стратегія тощо). На сьогодні цей вид послуг користується великим попитом. Таким чином розглянемо попередній „контурний” бізнес-план виходу компанії на ринок м. Вінниці та області.
         Основні напрямки діяльності. Основними напрямками ділових послуг, що забезпечують фінансування діяльності філії будуть проведення великих конференцій, присвячених питанням розвитку торгівлі, організація професійних конкурсів у сфері торгівлі, організація спеціалізованих навчальних семінарів, лекцій тренінгів, присвячених питанням торгівлі з залученням кращих українських і закордонних фахівців, первинні і вторинні дослідження ринку.
         Маркетингова стратегія. Загальна стратегія філії буде організовуватись в такий спосіб:
·        в напрямку проведення торгових конференцій і форумів необхідно обрати стратегію швидкого  захоплення ринку, користаючись досить високим рівнем попиту на дану послугу, слабким рівнем конкуренції.
·        в напрямку організації конкурсів - необхідно використовувати стратегію диференціації - проводити конкурси, що відрізняються від аналогів тим, що оцінка учасників і присудження премій повинне здійснюватися не комісіями (є ризик їхньої упередженості), а на основі соціологічних даних - опитування, анкетування представників професійної групи.
·        в напрямку проведення навчальних програм і інших ділових послуг - постаратися використовувати стратегію спеціалізації (фокусування на ринковій ніші). За рахунок знання реальних  потреб і можливостей малого торгового бізнесу надати йому саме ті послуги, що найбільш затребувані на поточній стадії його розвитку.
·        в напрямку проведення первинних і вторинних ринкових досліджень використовувати стратегію активного проникнення на ринок, користуючись низькою конкуренцією на дані види послуг, високим професіоналізмом фахівців компанії і посилено формуючи популярність своєї марки (імені).
         Для використання переваг спеціалізації  необхідно розробити спеціальні навчальні курси і програми на основі вивчення потреб у навчанні в торгових компаній. Торгова спеціалізація навчальних програм повинна активно використовуватися при позиціонуванні послуг і в  їхньому просуванні. Програми повинні супроводжуватися високоякісним роздавальним матеріалом, більше використовувати активні методи навчання, проводитися в зручне для клієнтів час. По закінченні програми повинне проводитися тестування слухачів із вказанням підсумкового бала в сертифікаті. Будуть затребувані програми не тільки для керівників, але і для основного персоналу. Переваги спеціалізації дозволять згодом  використовувати преміальне ціноутворення (відрізняється від інших, спеціалізована програма  коштує дорожче).
         Конкурентна стратегія. Обирана конкурентна стратегія філії - використання конкурентних переваг спеціалізації на обслуговуванні представників торгового бізнесу. Цілеспрямовано й активно випереджувати прямих конкурентів у задоволенні потреб клієнтів.
         Фокус конкуренції. Набір послуг, пропонованих філією повинний відповідати вимогам цільових клієнтів у більшому ступені, чим у конкурентів. Філія буде задовольняти наступні потреби представників торгового бізнесу:
1.     Потреба в одержанні інформації про успішний досвід і сучасні методи організації торгівлі, необхідної для ведення і розширення бізнесу, підвищення якості обслуговування.
2.     Потреба в оперативній і об'єктивній інформації про поточне положення на роздрібному ринку. Потреба в незалежній, але кваліфікованій оцінці свого конкурентного положення.
3.     Потреба в обміні думками з колегами по актуальних питаннях торгівлі.
4.     Потреба в   навчанні і підвищенні кваліфікації керівників і персоналу торгових компаній.
5.     Потреба в порадах і консультаціях досвідчених фахівців з ведення і розвитку бізнесу.
         Позиціонування послуг. Основні відмінні риси продуктів/послуг, що буде пропонувати клієнтам філія:
·        місце проведення конференцій, близьке до клієнтів (не треба їхати в інше місто)
·        високий рівень організації заходів (по вищому розряду)
·        висока якість пропонованих послуг
·        актуальність пропонованих послуг
·        спеціалізація послуг (для торгівлі)
         Пропонується всі заходи філії позиціонувати у сегменті висока новизна і висока якість. При ціноутворенні в такому випадку можна буде застосовувати досить високі ціни за високу споживчу ціну послуг.
         Ціноутворення. Ціна на проведені філією заходи буде встановлюватися на основі аналізу кон'юнктури ринку. Дослідження ринку не виявили  цінових очікувань потенційних клієнтів, що сформувалися. У таких умовах доцільно застосовувати тактику бенчмаркингу - орієнтуватися при пропозиції нових послуг на ціни аналогів, оцінювати свої відмінності від них і на підставі цього формувати свою ціну.
         Перед впровадженням нових продуктів необхідно проводити додаткові дослідження з цін для кожного з розроблених продуктів. Оскільки орієнтація в позиціонуванні робиться на організацію високоякісних, нових послуг, то при ціноутворенні можна використовувати ціну ледве вище за середнє ринковий рівень.  
         Стратегія просування. Стратегія просування повинна бути спрямована на інтенсивне формування популярності філії. В складі заходів щодо просування повинні активно використовуватися PR-методи. Для забезпечення широкої популярності філії планується проведення достатньо масованої рекламної кампанії в місцевих засобах масової інформації.
         Географічний аспект. Філія розглядає як  географічний район свого впливу місто Житомир і Житомирську область. Більшість заходів буде розраховуватися як на вінничан, так і обласних клієнтів.

5. Внутрішнє маркетингове середовище

Внутрішнє маркетингове середовище Компанії "Соціальні й Економічні Дослідження" складається із багатьох елементів, в таблиці 5.1 наведено аналіз деяких з них.
Таблиця 5.1
Аналіз внутрішнього маркетингового середовища Компанії „Соціальні й Економічні Дослідження”
Основні клієнти компанії це великі та середні підприємства, що ведуть свою діяльність як в Київському регіоні так і по всій Україні.
На початковому етапі життєвого шляху компанії основними цілями були досягнення щорічного росту загального обсягу надання консалтингових послуг і збільшення власної частки на ринку м. Києва.
Цілі розвитку:
·        Щорічне збільшення обсягу надання послуг у 1,5 рази
·        Щорічне збільшення власної частки на ринку м. Києва на 4%
Цілі стабілізації:
·        Щорічне збільшення росту чистого доходу на 5%.
·        Освоєння нових ринків.
·        Досягнення переваги над конкурентами.
·        Підвищення престижу і поліпшення іміджу фірми.
·        Поліпшення соціальних умов службовців.
Формулювання цілей маркетингу. Маркетинговою стратегією підприємства є більш глибоке проникнення на ринок м.Києва, однак це не виключає можливостей розширення меж ринку, тому що специфіка даного бізнесу дозволяє обслуговувати клієнтів за межами основного ринку збуту консалтингових послуг.
Застосовуючи метод портфельного аналізу на основі матриці "Мак-Кінси", проведемо аналіз ринку на основі двох факторів привабливості галузі і конкурентноздатності підприємства
Для побудови матриці необхідно виконати наступні етапи: 
1. Оцінити привабливість галузі на основі вибору ключових факторів успіху даного галузевого ринку. Кожен фактор одержує вагу, що відбиває його значення для досягнення стратегічних цілей фірми. Оцінка ринку по кожному фактору дається експертно від одиниці - низька привабливість, до п'яти - висока.
Таблиця 5.2
Оцінка привабливості галузі консультаційних послуг.