Деловые подарки. Делать подарки, дарить сувениры, препод­носить вещи с фирменными знаками принято в деловом мире. Но здесь нужны мера и такт. Нельзя дарить слишком дорогие вещи — это может поставить коллегу в неловкое положение. Зато очень хорошо подарить то, что отвечает желанию и стилю партнера, несет отпечаток вашего личного к нему отношения.
При деловом визите в другую страну уместно дарить художе­ственно оформленные изделия — скульптуры, гравюры, памят­ные медали, настенные тарелки, книги, грампластинки. При достаточно тесном знакомстве возможны и такие подарки, как национальные напитки, сладости, курительные принадлежно­сти, изделия из кожи, керамики, стекла, металла и т. д.
Никогда не надо дарить предметы туалета (носки, рубашки, шляпы, парфюмерию и т.п. за исключением галстука, который почему-то входит в число допустимых сувениров).
Дарить надо тактично, сопровождая дарение приятными словами, краткими пожеланиями, шуткой.
Если вас пригласили домой, лучший подарок — живые цветы. Их вручают в развернутом виде или в специальной упаковке.
Принимать подарки тоже надо тактично: поблагодарить, распаковать, если ситуация позволяет, оценив внимание и вкус дарителя, выразить удовлетворение.
За посланный или переданный через третье лицо подарок поблагодарить надо сразу по телефону или коротким письмом.
Отказаться от подарка можно лишь в том случае, когда при­
нять его неприлично, или подарок настолько ценен, что вынуж­
дает вас чувствовать себя должником. При отказе подчеркните
признательность за внимание и мотивируйте свой отказ. Отка­
зывайтесь вежливо и непоколебимо.                              *
Культура речи. Помните, что грамотность, логичность, эмо­циональная окраска речи являются обязательным условием лю­бого делового контакта. Следите за правильным употреблением слов, их произношением, ударениями (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый, начать, принять и т.п.).
Если вы не уверены в правильности произношения или употребления какого-либо слова, обратитесь к словарям: орфо­графическому, словарю ударений, толковому, иностранных слов. Они должны быть у вас под рукой.
Не используйте оборотов, содержащих лишние слова (на­пример, «абсолютно новый» вместо «новый», «предвари-тельное планирование» вместо «планирование»).
Не употребляйте без необходимости иностранные слова (вместо «определить» — «детерминировать», вместо «разнообра­зие» — «диверсификация», вместо «особенный» — «экстра­ординарный» и т.д.).
Не забывайте, что безличные конструкции часто прикрыва­ют нежелание брать на себя ответственность, самостоятельно думать («представляется целесообразным» — «я (мы) считаю це­лесообразным», «думается, что...» — «я думаю..» и т.д.).
Избавляйтесь от слов-паразитов: «так сказать», «понима­ете», «значит» и т. п. — они раздражают слушателей.
Избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении — в нем сквозит переоценка собст­венной персоны и пренебрежение к окружающим.

Лекция № 11
Эффективность менеджмента организации
Сущность эффективности управления
Возрастание роли управления в условиях рыночной эконо­мики в результате получения организацией экономической сво­боды и полной ответственности за свои результаты ведет к во­влечению в сферу управления дополнительных ресурсов (тру­довых, финансовых, материальных). Для собственника предпри­ятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В усло­виях конкуренции руководители должны заботиться о произво­дительности и эффективности.
Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности орга­низации. Однако управление производством имеет свои специ­фические экономические характеристики. В качестве главного критерия результагивности управления выступает уровень эф­фективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:
• управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресур­сов, которыми располагает и которые использует система управ­ления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
•   характера управленческого труда;
• эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реали­зации интересов, в достижении определенных целей. Эффек­тивность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управ­ляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланиро­ванных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и за­тратами, — это и есть содержание эффективности как управлен­ческой категории.
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд фак­торов: потенциал сотрудника, его способность выполнять опре­деленную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура органи­зации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграцион­ном единстве.
Таким образом, эффективность управления — один из ос­новных показателей совершенствования управления, определяе­мый сопоставлением результагов управления и ресурсов, затра­ченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:
1) результат управления не всегда заключается в прибыли;
2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредо­ванному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный ре­зультат,
3) результат управления может быть не только экономиче­ским, но и социальным, социально-экономическим;
4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.
Критерии и показатели эффективности управления
Анализ категории эффективности, факторов, ее определяю­щих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам прояв­ления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективно­сти в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления со­ответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.
В качестве критерия эффективности производства и управ­ления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабель­ность, время и др.), и частные показатели использования отдель­ных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.
Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно ха­рактеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и   эффективность  управления.   При   этом   следует   исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отра­жают результат хозяйственной деятельности и управления в це­лом, но не в полной мере характеризуют эффективность и каче­ство  управления  трудовыми   процессами,   производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективно­сти использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффектив­ности   использования   материальных  ресурсов  характеризуется показателями  магериалоемкости  продукции,  а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи.
При оценке эффективности управления необходимо ком­плексное применение всей системы обобщающих и частных по­казателей.
Эффективность управленческой деятельности применитель­но к субъекту управления может характеризоваться количест­венными (экономический эффект) и качественными показате­лями (социальная эффективность).
Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемко­сти процессов управления) и др.; финансовые показатели дея­тельности системы управления (сокращение расходов на управ­ление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение про­должительности циклов управления в результате внедрения ин­формационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эф­фективности управления (качественные}: повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетво­ренность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические по­следствия.
Если в результате рационализации управления удается дос­тичь высокого уровня указанных выше показателей, то происхо­дит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.
В связи с тем, что совершенствование управления организа­цией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, то эко­номическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соот­ветствии с «Методическими рекомендациями по оценке инве­стиционных проектов и их отбору для финансирования», утвер­жденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 3*1 марта 1994 г. (№ 7-12/47).
Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффек­тивности инвестиционных проектов применяются: коммерче­ская (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных уча­стников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регио­нального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов
частников инвестиционного проекта и допускающие стоимост­ное измерение.
Основу оценки эффективности проектов составляют опреде­ление и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необхо­димо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.
Развиваются и другие подходы к оценке эффективности ме­неджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением по­тенциальных возможностей производства с фактическим значе­нием его использования. Относительная эффективность опреде­ляется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Лекция № 12

. Системный подход как метод управления

1.                                  Становление системного подхода
2.                                  Три описания систем
3.                                  Суть системного подхода
4.                                  Структура системного подхода

Становление системного подхода

Слово "systema", как известно, греческого происхождения. Круг его значений в греческом языке весьма обширен: сочетание, организм, устройство, организация, союз, строй, руководящий орган. Дословно же это слово переводится как учение о строительстве.
Метафоризация слова "система" была начата еще Демокритом. По его словам, речь состоит из имен, имена - из слов (комплексов), комплексы - из букв или неделимых элементов.
Системные представления об окружающей человека действительности развивали многие великие люди земли: Н. Коперник, Г. Галилей, И. Ньютон, К. Линней, И. Кант, Г. Гегель, К. Маркс, В. Ленин, А. Богданов, Л. Берталанфи. Некоторые этапы развития теории систем представлены в таблице 2.1.1.
Но, как наука, теория систем стала развиваться только в начале 20 века. Французский химик Анри Луи Ле-Шателье (1850-1936) сформулировал закон подвижного равновесия, который звучал так: «Если система равновесия подвергается воздействию, изменяющему какое-либо из условий равновесия, то в ней возникают процессы, направленные так, чтобы противодействовать этому равновесию»[2].
Этот закон известен биологам как закон выживания, в соответствии с котором выживают наиболее приспособленные особи, обеспечивающие подвижное равновесие с окружающей средой.
Теория систем развивалась как одна из ветвей философии, внутри которой не утихали принципиальные споры. Сторонники атомизма считали, что части существуют без целого. Холизм наоборот - утверждал, что целое существует без частей. Эмерджентизм обосновывал, что части существуют до целого, а структурализм стоял на позициях, которые определяли, что целое и части зависят друг от друга. Поскольку спор шел о принципах, постольку договориться спорщикам не удалось до наших дней.
Этапы развития системного подхода в 20 столетии выглядят следующим образом:
§     20-е годы: всеобщая организационная наука (тектология) – первый вариант общей теории систем;
Основоположником современной теории систем можно считать российского революционера Малиновского - известного больше под псевдонимом - А.А. Богданов. Богданов в 1911-1925гг. издал свой трех томный труд под названием "Всеобщая организационная наука (тектология)", в котором, в частности, отмечается, что уровень организации тем выше, чем сильнее свойства целого отличаются от простой суммы свойств его частей. Последнее является одним из основных свойств любой системы.
Тектология – есть общая теория организации (дезорганизации), наука об универсальных типах структурного преобразования систем. Богданов дал характеристику соотношения частей и элементов, показав, что целое превосходит сумму его частей.
Исходным моментом всеобщей организационной науки А.А. Богданова являлось признание необходимости подхода к изучению любого явления с точки зрения его организации. Организация рассматривалась им как процесс постоянных преобразований, базирующихся на непрерывной смене состояний равновесия. По его мнению, только активное использование системой внешней среды может обеспечить сохранность системы. Но в тоже время, внешняя среда представляет собой источник неопределенности системы. Богданов сформулировал тезис о необходимости сочетания децентрализации и централизации, специализации и интеграции в организациях.
§     30-40-е годы: Людвиг фон Берталанфи – построение общей теории систем, формулирование модели открытой системы;
§     50-е годы: развитие кибернетики (работы Н. Винера) и проектирование автоматизированных систем управления. Например, У. Росс Эшби предложил методы исследования, основанные на рассмотрении систем с позиций модели черного ящика;
§     60-80-е годы: концепции общей теории систем, обеспеченные собственным математическим аппаратом (работы М. Месаровича, А Уемова, В. Глушкова). Например, модели многоуровневых многоцелевых систем.
Z:
§      человек является основным капиталом компании
§      руководитель должен создавать команду единомышленников
3.                Базовые модели управления.
1. Американская модель.
Возникновение американской модели связано с деятельностью Генри Форда. По набору признаков – это формальная, технократическая, административная, жесткая модель. В США традиционно упор делался на развитие техники, автоматизации методов управления, а человеческий фактор оставался на втором месте как необходимое и неизбежное приложение. Основные черты этой модели :
§      Фирма рассматривается как закрытая система
§      Материально-вещественный фактор имеет первостепенное значение
§      Краткосрочный найм, высокая текучесть кадров
§      Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя
§      Успех организации лежит внутри её границ
§      Фирма должна иметь четкую иерархию власти
§      Условие деятельности фирмы на рынке рассматривается как стабильное в течение длительного времени
§      Руководитель основное внимание уделяет контролю за выполнением задания
Кроме того при оценки работника и его продвижении главным являются личные заслуги и качества лидера. Расходы на профподготовку невелики. Между персоналом преобладают формальные контакты.
1.                Японская модель.
Неформальная, социально-психологическая, демократическая, мягкая модель.
Разработчик – Уильям Оучи
1.                Культ труда
2.                Система пожизненного найма
3.                Оплата труда и карьерный рост напрямую зависят от стажа работы
4.                Наличие коллективных ценностей
5.                Система непрерывного обучения без отрыва от производства
6.                Кружки качества
Японцы особое внимание уделяют деталям и мелочам, таким как:
-преданность работников и отождествление себя с корпорацией;
-создание обстановки доверительности;
-постоянное присутствие руководства на производстве;
-системе интенсивного общения как на работе так и за ее пределами;
-совместное владение информацией;
-высокая трудовая мораль;
-соблюдение «5 С»:
1. сейри – организованность;
2. сейтон – опрятность;
3. сейсо – чистота;
4. сейкецу – чистоплотность;
5. ситсуке – дисциплина.
2.                Маркетинговая модель.
§      Фирма рассматривается как открытая система
§      Основной фактор внешней среды для фирмы – потребитель
§      Фирма должна адаптироваться к имеющимся условиям внешней среды
§      Успешной на рынке будет, та фирма которая в настоящее время закладывает постоянные предпосылки для будущего успеха
4.                Модель управления в государственной службе России.
В тех сферах государственной службы, где преобладают рутинные функции и осуществляются решения повторяющихся стандартных задач, - доминируют традиционные бюрократические методы управления (авторитарное управление).
Традиционная модель управления сменяется на новую в тех сферах государственной службы, где требуется принятие нестандартных решений (создание инновационного потенциала в рамках государственных учреждений становится залогом его успешной деятельности).
Новая модель управления в государственной службе предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала (инвестиции в человеческий капитал).
В практику государственной службы стали активно проникать «командные» технологии управления. В крупных учреждениях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику, заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инноватности. Меняется роль менеджера среднего звена: он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы работы, добиваться большей согласованности действий.
Традиционно, в государственном управлении концентрируется внимание на объемах затрат государственных средств. Новые подходы в управлении заставляют выводить на первый план измерения и мониторинг результатов, полученных в процессе тех или иных действий.
В процессе становления новой модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребительских услуг государственной службы, который осуществляется непосредственно и при помощи общественных организаций, средств массовой информации. В январе 2006 г. начала свою работу Общественная палата РФ, секретарем которой избран академик Е. Велихов.
Президент РФ В. Путин обратился к членам Общественной палаты: «Вам предстоит решать содержательно новые задачи…, Главное здесь – на деле добиться роста влияния граждан и общественных институтов на власть».
Контроль в условиях децентрализации управление становится более жестким (он приближается к исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими).
Глубокие социально-экономические потрясения 90-х гг. практически упразднили прежнюю систему прогнозирования и государственного планирования. Была ликвидирована система административно-планового управления, включавшая в себя долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.
В 1995 г. был принят Федеральный закон «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития России». Изменения в этот закон были внесены в 2000 г. Положения прогноза используются законодательными и исполнительными органами власти при принятии стратегических и программных ориентиров, конкретных решений в области социально-экономической политики государства.
Концепция социально-экономического развития – система стратегических целей и приоритетов социально-экономической политики государства на долгосрочный период.
Программа социально-экономического развития – комплексная система целевых ориентиров социально-экономического развития России на среднесрочный период.
Годовой индикативный план социально-экономического развития – система показателей.
Новым в практике государственного управления стала выработка приоритетных национальных проектов (ПНП) в области образования, здравоохранения, ЖКХ, развития АПК.

Лекция №3.
ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ.
1. Понятие мотивации.
2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
3. Теория ERG К. Альдерфера.
4. Теория потребностей Д. Макклеланда.
5. Теория потребностей Ф. Герцберга.
6. Теории мотивационного процесса.
1. Понятие мотивации.
Содержание активизации и стимулирование состоит в обеспечении заинтересованности всех участников процесса управления в эффективности их действий.
Для успешного достижения целей менеджер должен осуществить мотивацию и стимулирование
Стимулирование – побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (могут быть материальными и моральными).
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Мотивация – процесс активизации работы подчиненных с помощью, взаимосвязи целей организации и потребностей работников.
Мотивация может оказывать влияние на следующие характеристики трудовой деятельности:
1.                           Усилие;
2.                           Настойчивость;
3.                           Инициатива;
4.                           Старание;
5.                           Добросовестность;
6.                           Направленность на достижение определенных целей.
         Теорию мотиваций можно разделить на 2 группы:
1.                содержательные теории мотивации
2.                процессуальные теории мотивации
         Содержательные теории мотивации основаны на сущности понятия потребности и ее структуре
Потребность – осознанное чувство отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Потребности можно разделить на:
§     первичные (формируются генетически)
§     вторичные (вырабатываются в ходе познания и получения жизненного опыта)
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями:
§     внешние (зарплата, премиальные, карьерный рост)
§     внутренние (чувство успеха, удовольствие от работы и.т.д.)
2.Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Данная теория характеризуется следующими идеями и предпосылками
- люди постоянно ощущают какие-либо потребности;
- группы потребностей находятся в иерархическом подчинении по отношению друг к другу;
- если одна потребность удовлетворена ее место занимает другая неудовлетворенная потребность;
- удовлетворенная потребность может возобновляться;
- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, нежели потребности более низкого уровня. SHAPE  \* MERGEFORMAT

5

4

3

2

1

 SHAPE  \* MERGEFORMAT  
3,4,5 – вторичные потребности
1,2 – первичные потребности
1-                физиологические: пища, сон, отдых.
2-                потребность в безопасности и уверенности в будущем.
3-                социальные: чувство принадлежности к социальной группе.
4-                потребность в уважении окружающих.
5-                потребность в самоуважении.
         Потребности удовлетворяются снизу вверх. На основе теории Маслоу можно сделать следующий вывод:
деньги не являются самым главным фактором мотивации (исключение 10-30%) самым мощным фактором мотивации является получение удовольствия от работы.
3. Теория ERG К. Альдерфера.
В отличие от иерархии Маслоу он выделяет 3 группы потребностей:
Потребности существования
Потребности связи
Потребности роста.
Потребности существования как бы включают в себя 2 группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности и физиологические.
Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную сущность человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу.
Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.
1.                Теория потребностей Макклеланда. Данная теория представляет собой усеченный вариант моделей мотивации Маслоу. Основой Макклеланд делает на потребностях высшего уровня. К данным потребностям относятся:
§    потребность власти
§    потребность успеха
§    потребность в причастности
При этом подчеркивается, что данные потребности не врожденные, а могут приобретаться в процессе обучения под влиянием опыта.
Макклеланд считает, что для успеха менеджера наиболее важен уровень развития потребности властвования, которая характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении.
В соответствии с данной теорией менеджер на основе изучения потребностей подчиненных должен организовать наиболее эффективный вариант мотивации.
2.               Двухфакторная теория Герцберга. Согласно  данной теории существует 2 группы факторов, определенных потребности работников.
Гигиеническая группа факторов:
§  условия труда
§  заработная плата
§  характер межличностных отношений
§  стиль руководства
Мотивация:
§     трудовые успехи
§     признание заслуг
§     ответственность за порученное дело
§     профессиональный и служебный рост
Вывод: для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
5.Процессуальные теории
Сущность данных теорий состоит в том, что поведение человека рассматривается не только как функция его потребностей, но и как функция его восприятия и ожидания связанных с данным процессом, т.е. человеком можно управлять перестраивая среду и процесс в котором может находиться исполнитель.
a)   теория ожидания
В соответствии с данной теорией мотивация определяется произведением 3 элементов:
§    ожидание возможного результата
§    ожидание вознаграждения от этого результата
§    ощущаемая ценность вознаграждения
Вывод: менеджер должен для своих подчиненных установить вознаграждения адекватные потребностям, кроме того необходимо установление твердого соотношения между результатом и вознаграждением.
б) теория справедливости
В основе мотивации лежит субъективная оценка справедливости вознаграждения и сравнение его с вознаграждением других людей. Если человек считает, что коллеги незаслуженно получают большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.
Вывод: пока человек не будет считать вознаграждение справедливым, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.
в) модель Портера-Лауэра
Она сочетает теорию ожидания и справедливости. Уровень прикладываемых усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения, то есть у исполнителя должно быть понимание того, что результативный труд ведет к удовлетворению потребностей.

Лекция №3.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
1.                Общая характеристика внешней среды
2.                Факторы прямого воздействия
3.                Факторы косвенного воздействия
Любая организация является открытой системой. Термин «внешняя среда» заимствован из биологии. Различия внешней и внутренней среды организации состоит в степени контроля со стороны менеджера, т.е. элементы внутренней среды управляются, а элементы внешней среды учитываются им при разработке управленческих решений.
Внешняя среда организации
   
    Ближнее окружение                                                      Дальнее окружение
(факторы прямого действия)                                     (факторы косвенного действия)

  
        ФКД
                                          Международное               Политика
   окружение
                     Потребители
        ФПД
                                                  Собствен-                             Постав-
                                                     ники          Организация       щики    Экономика

         Органы                                Конку-
            гос. Власти                            ренты
          Технология                                       
           Общество
Факторы прямого действия
Особенностью ФПД является их непосредственный контакт с организацией. Организация должна адаптироваться к изменению внешней среды.
Поставщиками – являются все контрагенты организации предоставляющие ей на возмездной основе какие-либо рессурсы.
3 группы поставщиков:
1.                Поставщики материальных рессурсов
§      материалов
§      энергии
§      оборудования
§      комплектующих
Организация в данном случае зависит от цены, качества, сроков поставок и ритмичности. С другой стороны организация вправе выбирать себе поставщиков.
2.                Поставщики капитала и финансовых рессурсов. Организация зависит от объемов финансирования процентных ставок, сроков кредитования.
3.                Поставщики трудовых рессурсов
Организация зависит от степени подготовленности кадров, требований работников по уровню заработной платы и от состояния рынка труда.
В соответствии с маркетинговым подходом к управлению потребители являются основным фактором внешней среды.
Организация должна не просто прогнозировать изменения, спросы на свои товары, но и создавать потребителей. Каждая организация имеет определенный правовой статус.
Правовой статус определяет вид деятельности, права и обязанности организации перед контролирующими органами.
Государственное регулирование экономики может осуществляться в 2-х направлениях
§      прямое
§      косвенное
Конкуренты оказывают влияние в первую очередь на уровень цен. Потеря 10% доли рынка снижает норму прибыли на 5,8%. Конкуренция выражается в борьбе за рынки сбыта, сырьевые рынки, капитал, право использования инноваций.
Собственников можно рассматривать одновременно как внутренний и внешний фактор. Задача организации состоит в выстраивании взаимовыгодных взаимоотношений со своими собственниками.
Факторы косвенного развития
Образуют «климат» в котором находится организация. В благоприятной среде организация должна быть наделена на рост и развитие, неблагоприятная среда заставляет организацию выживать.
Экономика
Состояние экономики определяется этапом её жизненного цикла. Состояние экономики оказывает влияние на спрос, на стоимость ресурсов и на уровень предложения.
Политика
Определяет способы и цели управления экономикой.
Технология
Является фактором внешней и внутренней среды. Как фактор внешней среды технология определяет уровень развития производства в стране. Менталитет оказывает большое влияние на формирование спроса, трудовые отношения, уровень заработной платы. Большое влияние на организацию оказывает демографическое состояние в стране.
Международное окружение
Оказывает влияние на организации, которые занимаются внешней экономической деятельностью. Международное окружение как внешней фактор способствует и приводит к появлению экономических группировок.

4. Метод SWOT-анализа

Внешняя среда и адаптация системы. Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с внешней средой таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.
Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные – как угрозы.
SWOT-анализ. Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода происходит от Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats, что в переводе означает: Сила – Слабости – Возможности – Угрозы.
Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.
Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.
Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.
Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Необходимо заметить, что возможности, которые организация не может реализовать - есть иллюзии.
Угрозы проявляются:
§     в наличии более дешевых технологий конкурентов;
§     во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
§     в угрозах со стороны иностранных организаций;
§     в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;
§     в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;
§     в демографических изменениях; в изменениях курсов иностранных валют;
§     в политических переменах в стране и т.д.
Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.
Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.
Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей на благоприятные и неблагоприятные составляющие.
В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:
§     Ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;
§     Дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;
§     Анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;
§     Анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.
Матрица решений. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранения проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах.

Таблица
Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Наименование характеристик	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей	Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны	Стратегия преодоления имеющихся слабостей за реализации имеющихся возможностей	Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1 то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу – в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.
Составленная таким образом матрица решений (а в нашем случае их получилось 36 = (3+3) х (3+3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.

а

б

в

г

а

а

б

б

г

г

в

в

Менеджмента

Переработки ресурсов

ПРиМ-анализ внутренней среды

Дальней

Ближней

Анализ внешней среды

Внешней ситуации

Внутренней ситуации

SWOT-анализ

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Слабые стороны

 

Примечание:                                      - составляющие указанных подсистем анализа
                                                   

Лекция №4.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Общая характеристика внутренней среды

         К внутренней среде организации относятся элементы, составляющие ее факторы, находящиеся в пределах предприятия. Все элементы внутренней среды должны находиться под контролем менеджера. Несмотря на высокую роль внешней среды, внутренние факторы во многом определяют развитие организации.
Элементы внутренней среды:
1.                цели
2.                структура
3.                трудовые ресурсы (персонал)
4.                оборудование
5.                технология
6.                материальные запасы
7.                культура организации
Цели организации
Цель – образ желаемого, но не существующего. Цели должны соответствовать следующим требованиям:
1)                измеримость
2)                достижимость
3)                реализуемость
4)                согласуемость
5)                целеполагания (во многом определяет успех бизнеса).
         Специалисты утверждают, что правильная постановка цели на 50% определяют успех мероприятия. С точки зрения Гражданского Кодекса существует главная цель существования коммерческой организации – получение прибыли. К реализации данной цели существует 3 подхода:
1.                  максимизация прибыли – стремление получить максимальную прибыль в любой коммерческой операции. Данный подход реализуется в краткосрочный период и является отрицательной социальной точкой зрения.
2.                  получение удовлетворенной прибыли. Руководитель ориентируется на такую норму прибыли, которая обеспечивает безубыточность сейчас и закладывает основы успеха в будущем. Данный подход является долгосрочным.
3.                  минимаксимизация прибыли – основывается не на планировании финансовых результатов, а устранение рисковых ситуаций, т.е. организация стремится к расширению номенклатуры выпускаемых товаров. По одним товарным позициям закладывается повышение прибыли, по другим – снижение издержек.
Примеры целевых установок коммерческой организации
1.                 максимальное удовлетворение потребителя
2.                 рыночное позиционирование – лидерство на сегменте рынка
3.                 рост благосостояния сотрудников
4.                 публичная ответственность и личный имидж
5.                 повышение производительности труда
         Одним из способов согласования цели внутри организации является сбалансированная система показателей. Смысл данной системы состоит в детализации целей организации для каждого уровня менеджмента. Каждая цель имеет единицы измерения. Основные цели объединены в стратегические карты.
Стратегическая карта – набор показателей, по которым менеджер принимает решения относительно бизнеса. Разработчики предлагают 4 стратегические карты: финансовая, клиентская, производственная, карта обучения и роста.

Структура организации

В общем виде структура представляет собой перечень элементов, составляющих общее целое.
Структура организации – такое сочетание элементов внутренней среды, которое обеспечивает эффективное достижение цели. Включает в себя следующие элементы:
1.                каналы власти
2.                каналы информации
3.                сама информация.
В организации существует определенная иерархия менеджмента. В структуре менеджмента обычно выделяют 3 уровня:
1.                высший (топ менеджмент)
2.                средний
3.                первичный
Традиционно структура менеджмента представляется в виде пирамиды.
                                             
                                                             I
                                                            II
                                              III
В последнее время возникают альтернативные подходы представления структуры менеджмента.
 

                           
 

         Культура организации – это позиции точки зрения, манеры поведения, в которых воплощают основные ценности персонала. Корпоративную культуру можно рассматривать с двух позиций: как сумму менталитета работников, составляющих персонал организации; образ жизни; мышление действий, существование, т.е. философия организации. Общемировой тенденцией является трансформация корпоративной культуры, которая состоит в следующем: часть ценностей «отмирает» и появляются новые ценности. К исключаемым ценностям относятся централизация, послушание, иерархия, дисциплина. Вновь повышающиеся ценности: творчество, децентрализация, самоопределение, способность идти на компромисс, ориентация на потребности и т.д.
Гейер Хофштед выделяет 5 характеристик культуры организации:
1.                индивидуализм–коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих личных интересов. Коллегиальность предполагает, что человек является частью группы и не может рассматриваться независимо.
2.                зона власти – это степень неравенства между работниками, которая считается приемлемой и допустимой.
3.                устранение неопределенности. Данная характеристика означает, что менеджер должен стремиться исключать ситуации, в которых подчиненные чувствуют себя неуверенно. Существуют культуры, которые лишены восприятия неопределенности. Они нацелены на активность, агрессивность, эмоциональность и нетерпимость. Культуры, воспринимающие неопределенность характеризуются толерантностью.
4.                мужественность-женственность. Мужественная культура основной акцент делает на материальном успехе и решительности. Женственные культуры ориентированы на повышение качества жизни и заботе слабых.
5.долгосрочная-краткосрочная ориентация в поведении персонала. Долгосрочная ориентация проявляется в стремлении сбережения, накопления, упорстве и настойчивости в достижении поставленных целей. Краткосрочная ориентация проявляется в уважении традиций, наследии и выполнении социальных обязательств.

Лекция№ 5
Организационная структура управления
1.Понятие и сущность организационной структуры.
2.Требования к организационной структуре
3.Методы и принципы построения организационной структуры
4.Виды организационной структуры
5.Методы совершенствования организационной структуры.
Орг.структура управления – состав (специализация), взаимосвязь соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей
Оргструктура во многом определяет эффективность управления, т.к. ее можно сравнить с «каркасом», « основой».
Оргструктура носит подчиненный характер по отношению к целям организации
Факторы формирования оргструктуры:
1.                Фактор прямого действия
§ Цели,
§ функции управления,
§ масштабы и сложность производства,
§ хар-р выпуск-й продукции и примен-я технология,
§ территориальное размещение производства
2.                Факторы косвенного действия
§ Персонал,
§ техника и технология управления,
§ организация труда
2 направления формирования оргструктур
§ горизонтальное – разработка штатного расписания (перечня должностей и стр. подразделений)
§ вертикальное – отнесение должности (стр. подр-я) к соответственному уровню менеджмента.
6 Требования к оргструктурам:
1. Направленность на достижение цели.
§ Баланс прав и обязанностей
§ Сбалансированность задач уровней менеджмента
§ Рациональное разделение труда между стр-ми подразделениями и уровнями менеджмента
2. Перспективность. Структура д.б. направлена на развитие организации и адаптацию к внешней среде.
И.Ансофф 70-е гг ХХв говорил, что аппарат менеджмента д.б. разделен на 2 части: одна занимается стратегией (меньшая), а другая оперативным управлением (большая) – «двойная структура»
3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства и изменениями во внешней среде. Оргструктура д.б. достаточно эластичной для восприятия корректирующих воздействий
4. Согласованность интересов. В оргструктуре д. присутствовать механизм, позволяющий устранять противоречия и устанавливать разумные компромиссы между различными структурными подразделениями
5. Индивидуализация. Каждая орг-ция обладает спецификой. Поэтому оргструктура упр-я явл-ся уникальным явлением. При формировании оргстр-ры необходимо использовать типовые рекомендации, но желательно их корректировать для наилучшего учета специфики и особенности деятельности.
6. Экономичность. Оргстр-ра д. способствовать наибо-лее рациональному осуществлению процессов упр-я, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими своих обязанностей, т.е. затраты на содержание аппарата менеджмента д.б. экономически обоснованы и оправданы
3.7 Методов формирования оргструктур:
1. Разделение по функциям. Формирование упр-й единицы осущ-ся по функциям предприятия, т.е. для таких функций как снабжение, производство, маркетинг, персонал, финансы сущ-ет своя упр-я единица и централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия. С учетом специфики предприятия аппарат упр-я можно разделить на несколько групп
§ Технические службы
§ Вспомогательные
§ Коммерческие
§ Административные
§ Экономические
Преимущества:
§ Выделение относительной важности каждой упр-й ф-ции
§ Использование специализации и ее преимуществ
§ Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной функции
Недостатки:
§ Сложность согласования и координации между различными функциями управления
§ Затруднение централизов-го контроля за упр-ми ф-ми
§ Сложность подбора руководителя
2. Метод разделения по производимой продукции. Каждая упр-я единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Данная единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования независимо от др. упр-х единиц
Преимущества.
§ Эффективное выполнение и качествот производства
§ Координация и слаженность внутри бизнес единицы
§ Использование преимуществ специализации
Недостатки.
§ Дублирование функций менеджмента
§ Сложность координации всего предприятия
§ Узкая специализация руководителей бизнес единицы
3. Разделение по группам потребителей. Каждая упр-я единица специализируется на определенной группе потребителей и осущ-ет необходимые функцмм. Чаще всего данный метод применяется для формирования подразделений, которые занимаются снабжением, разработкой продукции, производством, рекламой и реализацией данной продукции. При этом первоочередная роль отводится запросам конкретной группы потребителей
Преимущества.
§ Эффективный сбыт готовой продукции
§ Возможность более точного учета требований потребностей
Недостатки.
§ Сложность координации в целом по предприятию
§ Возможность возникновения конфликтов
4. Разделение по этапам производства. Упр-е единицы создаются на основе технологии производства продукции.
Преимущества.
§ Возможность эффективного использования потенциала персонала и оборудования
§ Высокая степень координации и контроля по предприятию
Недостатки.
§ Узкая специализация руководителей структурных единиц
5. Разделение по рабочим сменам. Работа делится на 3 смены: дневная, вечерняя и ночная. Возглавляет работу начальник смены, который напрямую подчиняется первому лицу орг-ции. Администрации каждой смены имеет свои функции и программу работ.
Преимущества.
§ Возможность эффективного использования потенциала персонала и оборудования
§ Высокая степень координации и контроля по предприятию
Недостатки.
§ Узкая специализация руководителей структурных единиц
6. Разделение по географическому положению. Филиалы орг-ции рассматриваются как независимые упр-е единицы. Административное разделение и осуществление работ осущ-ся исходя из внутренних условий без вмешательства центрального руководства. Исключение составляют: филиалы, реклама, снабжение.
Преимущества.
§ Орг-ция работ с учетом местных условий
§ Слаженность и быстрота работы филиалов
Недостатки.
§ Дублирование функций менеджмента
§ Снижение роли центрального аппарата менеджмента
7. Комбинированное разделение. Одновременное использование нескольких методов разделения, чтобы избежать недостатки и использовать возможные преимущества. Использование комбинированного метода способствует повышению адаптивности предприятия к меняющимся условиям внешней среды и позволяет использовать научные принципы построения оргструктур.
5 Методы совершенствования оргструктур
1. Экспертные. Проведение исследования оргструктуры для выявления ее слабых сторон. Проблемы выявляются на основе расчета ряда показателей и сравнения результатов с нормативными значениями.
2. Сравнение и аналогия. Использование таких решений, которые оправдали себя на схожих предприятиях (использование типовых структур, норм управляемости, состава функций менеджмента)
3. Структуризация цели. Основан на представлении организации как многоцелевой системы. Цели организации структурируются по определенным признакам, которые является основой выделения структурных подразделений.
 4.Виды оргструктур:
1. Иерархические
§ Линейная
Наиболее простой тип структуры упр-я. Данный тип структур используется в малом бизнесе. В линейной стр-ре имеется только один руководитель, который отвечает по всем аспектам деятельности предприятия.
« + » мобильность; отсутствие бюрократии
« - » повышение требования к уровню подготовки рук-ля
 

§ Функциональная
В основе структуры находится специализация по управленческим функциям: (упр-е производством, маркетингом, персоналом, финансами)
 

« + » Наиболее эффективна в стабильных условиях ведения бизнеса
« + » Отсутствие дублирования функций менеджмента
« + » Рост специализации менеджмента
« - » Отсутствие гибкости, сложность координации и высокая вероятность возникновения конфликта
§ Линейно-функциональная
Построена по шахматному принципу, т.е. четко прослежива-ется вертикаль власти. Наиболее широко используемая. Хар-ся наличием линейных руководителей, специализи-рующихся на функциональных подсистемах.
 

 « + » данная структура эффективна в стабильных условиях функционирования, т.е. в том случае, если аппарат менеджмента выполняет рутинные операции
« + » отсутствие дублирования функций менеджмента
« + » наличие четкой иерархии власти, соблюдение принципа единоначалия
« - » Утрата гибкости
« - » Снижение скорости передачи информации
« - » Сложность своевременного принятия упр-х решений
2. Адаптивные
§ Дивизиональная                3 вида:
1.                Продуктовая
2.                Регионально-географическая
3.                Сегмент рынка
Общая идея дивизиональных структур состоит в формировании бизнес единиц, которые обладают определенной автономией, т.е. в дивизиональных стр-х происходит дублирование упр-х функций. Часть данных функций выполняет центральный аппарат упр-я, часть функций реализуется на местах. Задачей центрального аппарата явл-ся формирование общих направлений развития, координация и контроль деятельности в целом.
1. Продуктовая
 

2. Регионально-географическая
(тоже самое, только вместо «продукт А» - «в регионе А»)
« + » улучшение коммуникаций
« + » адаптация к внешней среде
« - » Более дорогая структура чем иерархическая – увеличение затрат вследствие дублирования упр-х ф-ций
§ Проектная
Временной, создается в рамках реализации конкретного проекта. Формируется команда профессионалов, лучшим образом подходящих для данного проекта.
« + » Ориентация на достижение конкретных результатов
« - » Отсутствие стабильности
§ Матричная
Хар-ся наличием вертикальных и горизонтальных управля-ющих воздействий. В данной структуре имеются линейно-функциональные руководители (стабильная структура) и менеджеры проектов (лидеры), число которых не постоянно
 

« + » большая гибкость и слаженность
« - » сложность и нарушение принципа единоначалия

Лекция №6.

СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ

1.                Понятие и классификация коммуникаций. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы.
2.                Межличностные и организационные, вербальные и невербальные коммуникации, их барьеры.
3.                Деловое общение и методы ведения переговоров. Приемы повышения эффективности коммуникаций.
1. Понятие и классификация коммуникаций. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы.
Коммуникация – это процесс обмена информацией между и более людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. И, поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, постольку коммуникации являются связующим процессом, влияющим на эффективность управления.
Коммуникации связывают организацию со средой. Имеют вертикальную и горизонтальную направленность, могут быть формальными и неформальными, различной интенсивности и качества.
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации
В процессе обмена информацией выделяются в основном четыре элемента:
1.                Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
2.                Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;
3.                Канал, средство передачи информации;
4.                Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Несколько взаимосвязанных этапов проходят отправитель и получатель при обмене информацией. Их задача заключается в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы таковы:
§     Зарождение идеи;
§     Кодирование и выбор канала, заключающееся в том, что отправитель должен закодировать информацию с помощью символов, использую слова, интонацию и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относится передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеопленки. Часто для эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций;
§     Передача сообщений;
§     Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя.
В случае обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но является более точным и повышает уверенность в правильности расшифровки сообщений.
Коммуникационный процесс разбивается, как бы на пять этапов:
1.                Начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;
2.                Воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жест, мимика, письменные материалы, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта и т.д.);
3.                Передача информации через использование выбранных каналов связи;
4.                Получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли – этот процесс называют декодированием;
5.                Этап обратной связи – отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.
От 50 до 90 процентов времени  руководитель тратит на коммуникацию, поскольку он должен довести информацию до подчиненных и получить от них ответную реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. Именно обмен информацией является по оценкам 80 процентов зарубежных специалистов самой сложной проблемой в организациях, а неэффективные коммуникации – есть главное препятствие на пути достижения успеха организации. Ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.
2. Межличностные и организационные, вербальные и невербальные коммуникации, их барьеры.
Выполняя правила, принятые государством, организация заполняет разнообразные формы отчетности. Всевозможные собрания, переговоры, служебные записки и отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.
Внутри организации существует также несколько видов коммуникаций. К ним можно отнести:
§     Межуровневые коммуникации как перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Коммуникации могут осуществляться по нисходящей (сообщения подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, пояснительные записки и предложения);
§     Горизонтальные коммуникации как коммуникации между различными отделами в организации. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая  организацию в нужном направлении, преодолевая департаментализацию;
§     Коммуникации типа «руководитель-подчиненный» связаны с прояснением задач, приоритетом и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях и рационализирующих предложениях подчиненных;
§     Коммуникации между руководителем и рабочей группой, позволяющие повысить эффективность деятельности группы в целом;
§     Неформальные коммуникации, проявляющиеся в большей степени как каналы распространения слухов. Так по каналам слухов информация распространяется быстрее, чем по каналам формального сообщения.
Общение осуществляется по следующим основным каналам: речевому (вербальному – от латинского слова устный, словесный) и неречевому (невербальному).
В состав речевого общения входят:
§     Значения и смысл слов, фраз;
§     Речевые звуковые явления: темп речи, модуляция высоты голоса, тональность голоса, ритм, тембр, интонация, дикция речи;
§     Выразительные качества голоса: характерные специфические звуки, возникающие при общении (смех, хмыкание плачь шепот, вздохи); разделительные звуки (кашель); нулевые звуки – паузы, а также звуки назализации – «хм-хм», «э-э-э» и другие.
Специалисты утверждают, что в ежедневном акте коммуникаций человека слова составляют всего 7%, звуки и интонации – 38%, а неречевое взаимодействие – 53%.
Эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива.
Неречевые (невербальные) средства общения изучают следующие науки:
§     Кинестика изучает внешнее проявление человеческих чувств и эмоций; мимика изучает движение мышц лица, жестика исследует жестовые движения отдельных частей тела, пантомима изучает моторику всего тела (позы, осанку, поклоны, походку);
§     Такесика изучает прикосновения в ситуации общения (рукопожатие, поцелуи, дотрагивание, поглаживание, отталкивание);
§     Проксемика исследует расположение людей в пространстве при общении (выделяет следующие зоны дистанции в человеческом контакте): интимная зона (15-45 см), личная или персональная зона (45-120 см), социальная зона (120-400 см), публичная зона (более 400 см).
Типы невербальных коммуникаций

Основные невербальные коммуникации	Примеры
Движение тела	Жесты, выражения лица, движение глаз, прикосновения, позы
Личные физические качества	Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура
Речь	Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание
Использование среды	Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории
Физические средства	Дизайн помещения, мебели,  и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещение, шум
Время	Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса

В большинстве случаев невербальные коммуникации имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников процесса и являются индикатором проявления чувств. Подобную информацию трудно скрывать в межличностном общении и ею трудно манипулировать.
3.                Деловое общение и методы ведения переговоров. Приемы повышения эффективности коммуникаций.
Под деловым общением понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.
Подобное общение является наиболее благоприятной, а зачастую и единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и продолжал ее. Таким образом, одна из главных задач делового общения – убедить партнера принять конкретные предложения.
Деловое общение выполняет такие важные функции как:
§     Взаимное общение работников из одной деловой сферы;
§     Совместный поиск и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;
§     Контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;
§     Поддержание деловых контактов;
§     Стимулирование деловой активности.
Структура деловой беседы такова:
1.                Подготовка к деловой беседе;
2.                Установление места и времени встречи;
3.                Начало беседы: вступление в контакт;
4.                Постановка проблемы и передача информации;
5.                Аргументирование;
6.                Опровержение доводов собеседника;
7.                Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта, либо конфронтация участников;
8.                Принятие решения;
9.                Фиксация договоренности;
10.           Выход из контакта;
11.           Анализ результатов беседы, своей тактики общения.
Методы ведения переговоров. Различные представления часто несовместимы друг с другом, в этом случае иногда люди не хотят признавать обстоятельства дел такими, каковы они есть на самом деле. Признается лишь собственная позиция. Каждый пытается убедить собеседника в своей субъективной истине. Обвинение падает на партнера, если тот продолжает отстаивать свое собственное представление и позицию.
Чем раньше удается понять отправную точку партнера такой, какой она есть на самом деле, тем быстрее удается добиться подготовки решения.
Различают два вида переговоров: импровизированные и переговоры, к которым заранее подготовились.
С импровизированными переговорами мы сталкиваемся ежедневно в тех ситуациях, когда к нам приходят другие люди с какой-либо просьбой или предложением. В этих случаях следует соглашаться на разговор, если вы понимаете его необходимость, полезность, или перенести на другое время и подготовиться к переговорам.
В любом случае, следует соблюдать такую последовательность обсуждения вопросов повестки дня:
§     Уяснение рамок проведения переговоров (место проведения переговоров, компетенция принятия решений, срок и время проведения переговоров; краткие сведения об участниках переговоров, вопросы включаемые в протокол);
§     Начало переговоров (общая ситуация – погода, газеты и т.д.; ситуация партнера – настроение, свежие впечатления и т.д.; собственная ситуация – слова благодарности, свежие впечатления);
§     Согласование тематической структуры (на практике в начале переговоров редко согласовываются темы, поэтому часто партнеры не понимают друг друга);
§     Изложение точек зрения партнеров по переговорам (определить общие интересы, высказать веские аргументы, быть готовым умело возражать, не обращать внимания на эмоциональную реакцию партнера, вносить альтернативы, вести переговоры конструктивно, стремиться к компромиссу, достигать консенсуса);
§     Соглашение (фиксировать: с чем согласны обе стороны, на чем необходимо остановиться, какие шаги будут следующими, что еще остается открытым, что еще мешает, что достигнуто).
Улучшение системы коммуникаций возможно в следующих направлениях.
Руководители всех уровней иерархии должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.
Руководители могут практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными или периодические встречи со всеми подчиненными. Обсуждение и прояснение новых стратегических задач, контроль хода работ и т.д. – действия ,подвластные руководителю.
Системы обратной связи целесообразно использовать за счет перемещения работников из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Пополнение информации за счет обратной связи эффективно производить  методом опроса работников. Опросы позволяют выяснить:
§     Четко ли доведены цели их деятельности;
§     С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;
§     Получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;
§     Открыт ли руководитель для предложений;
§     Информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.
Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель системы – снижение тенденции фильтрации  или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Информационные сообщения в виде малотиражных газет, бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников. В подобные публикации могут входить статьи с обзорами по поводу управления, на тему охраны здоровья работников, новых видов продукции, ответы руководства на вопросы сотрудников.
К современным информационным технологиям можно отнести компьютерные сети, с помощью которых организуется электронная почта, конференции пользователей и т.д.

Лекция № 7
Функции управления.
1.Общая характеристика функций менеджмента
2.Функция планирования
3.Организация
4.Координация и регулирование
5. Контроль.
1.Общая характеристика функций менеджмента
         Понятие функций управления было сформировано представителями административной (классической) школы менеджмента (А.Файоль)
         Функция менеджмента – объективная составляющая часть процесса управления, которая реализуется менеджерами вне зависимости от объекта управления.
функции менеджмента
1.Общие – формирование с точки зрения управленческого цикла.
Управленческий цикл включает 3 этапа:
         1.разработка и принятие управленческих решений (планирование)
         2.реализация управленческих решений
§          организация
§          активизация, стимулирование
§          координация, регулирование
         3.контроль (учет и анализ)
2.Специальные – управление персоналом, лидерство, управление финансами, маркетинг.
2.Функция планирования
         является сложной и объединяет подфункции:
§          прогнозирование
§          моделирование
§          программирование
Прогнозирование – научно-обоснованное предвидение будущего.
Прогнозы носят вероятностный характер. Обычно прогнозы реализуются в 3-х направлениях:
§          оптимистический
§          пессимистический
§          наиболее вероятный
Прогнозирование решает задачи:
         1.предвидение будущего на основе закономерностей, выявленных в ходе изучения явлений.
         2.оценка динамики экономических процессов
         3.определение условий развития организации в будущем
Моделирование – процесс создания модели для проведения многовариантных расчетов.
Моделирование является важнейшим условием получения качественного управленческого решения.
Программирование – предполагает разработку алгоритма поведения по переводу организации в новое состояние.
Планирование – определение целей и путей их достижения.
С точки зрения длительности временного периода выделяют 3 вида планирования:
         1.долгосрочное 15-20 лет. Определяет наиболее общие цели и стратегию фирмы.
         2.среднесрочное 3-5 лет. Основная задача определение средств достижения поставленных целей. Среднесрочные планы определяют кадровую политику, производственную политику, финансовую и маркетинговую политику.
         3.краткосрочное (текущее) срок до года. Как правило краткосрочные планы детализируются по кварталам и месяцам. Формы краткосрочных планов:
§          производственный план
§          финансовый план
§          план маркетинга
3.Организация
         Организация как процесс реализуется в следующих направлениях:
1.                определение рациональных форм разделения труда.
2.                распределение заданий между сотрудниками и структурными подразделениями.
3.                создание организационной структуры управления.
4.                регламентация функций, работ и операций.
5.                установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц.
6.                подбор и расстановка кадров.
         Функцию организации могут рассматривать в 2-х аспектах:
§     процесс создания системы
§     процесс совершенствования и упорядочивание системы.
         В организации наряду с формальной существует неформальная структура. Неформальная структура оказывает решающее воздействие на функциональную организацию.
         Данная ситуация объясняется следующими причинами:
1.                неформальные связи, как правило, пересекают формальные структуры.
2.                неформальная структура представляет собой поведенческий аспект деятельности.
        
4.Координация и регулирование
         Данная функция является центральной организацией менеджмента, т.к. данная функция обеспечивает взаимную согласованность реализации остальных общих функций менеджмента.
Взаимосвязь функций менеджмента.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

планирование

организация

координация и регулирование

контроль

активизация и стимулирование

         Регулирование – деятельность направленная на поддержание в динамической системе управления заданных параметров.
         Данная деятельность направлена на сохранение упорядоченности как в управляющей так и управляемой подсистеме.
         Регулирование состоит в достижении такой деятельности, при которой выравниваются все отклонения от нормы.
         Основными приемами регулирования являются:
§       выравнивание отклонений
§       компенсаций возмещений
§       устранение воздействия помех
Координация – деятельность направленная на согласование во времени и пространстве, органов управления и должностных лиц.
         Объектной координацией является одновременно и управляющая, и управляемая подсистема.
         Координация означает синхронизацию прилагаемых усилии, их интеграцию в единое целое.
5. Контроль.
Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий     эффективное достижение целей организации. Функции контроля обеспечивают следующие элементы:
1.                                             учет - это сбор информации относительно организации. Различают статистический, бухгалтерский, управленческий. На основании учета осуществляется анализ деятельности организации.
Анализ – исследование целого на основе отдельного рассмотрения составляющих и определения взаимосвязей между ними.
В менеджменте анализ может быть разделен на 2 составляющие:
1.управленческий анализ (SWOT-анализ, ПриМ-анализ, PEST-анализ)
2.финансовый анализ
-анализ финансового состояния
-анализ финансовых результатов
-оценка вероятности вопросов
на основе осуществляемого анализа формируется перечень проблем. На основе данного перечня реализуется синтез (как обобщение результатов анализа) для получения возможных вариантов решения и рекомендаций.
2.                                             сравнение результатов учета с плановыми показателями
3.                                             выявление отклонений и причин их возникновения
4.                                             разработка мероприятий по достижению поставленных целей
Процесс контроля включает 3 этапа:
-установление норм и стандартов
-измерение соответствия этим нормам
-коррекция отклонений от норм и плана
 Контроль является проявлением обратной связи в системе менеджмента
Система требований контроля
1. контроль должен быть всеобъемлющим
2. не должен быть ни целенаправленныи и нейтральным
3. контроль следует сосредоточить на результатах
4. система контроля должна быть простой
5. контроль должен быть непрерывным во времени
В настоящее время современным направлением развития является система контроллинга. Контроллинг представляет собой систему контроля функционирования менеджмента в организации. Суть данной системы состоит в умении управлять с позиции клиента. Контроллинг ориентирован на выявление всех возможностей и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегических целей.
Правила эффективного управления
1. приоритет должен отводиться действиям, а не бумажной работе
2. усложнение организационной структуры требует обоснования
3. персонал организации – самый ценный актив
4. подчиненным необходимо давать работать теоретически
5. необходимо иметь несколько ключевых ценностей
6. необходимо быть профессионалом в своей деятельности
7. контролировать, но не давить

Лекция №8.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
1. Понятие управленческого решения.
2. Классификации управленческих решений.
3. Процесс принятия управленческого решения.
4. Методы разработки и принятия управленческих решений.
1. Понятие управленческого решения.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности
Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение — это выбор альтернативы.
Принятие решения в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Что же отличает управленческие (организационные) решения?
•       Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
•       Последствия. Частный выбор индивида сказывается па его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
•       Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организа­ции существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже при­нятых решений.
•       Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта.   В управлении  организацией  принятие  решений  —  гораздо более  сложный,   ответственный   и   формализованный   процесс, требующий  профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными  знаниями  и  навыками  наделяется  полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетенции и направленный на достижение целей организации.
3.     Классификации управленческих решений.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решении, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Т а б л и ц а Классификация управленческих решений

Рассмотрим ее более подробно.
• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
•      Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели  более  высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
•      Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение  можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
•      Длительность реализации. Реализация решения может потребовать  нескольких часов,  дней   или   месяцев.   Если   между принятием  решения   и   завершением   его  реализации   пройдет сравнительно короткий срок — решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
•       Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений  в процессе  их реализации так или  иначе поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
•       Характер  использованной  информации.   В  зависимости  от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при при­нятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.
♦ Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает  между  различными   вилами  облигаций   в зависимости  от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.
▪ Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
▪ Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление професионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
▪ Способ фиксации. По этому признаку управленческие ре­шения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
3. Процесс принятия управленческого решения.
Структура и содержание процесса принятия решений.
Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направлен­ных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основ­ные стадии и порядок их следования (рис. 12.1).

4. Разработка альтернатив

3. Определение критериев выбора

1. Анализ ситуации

8. Контроль и оценка результатов

6. Согласование решения

7. Управление реализацией

2. Идентификация проблемы

5. Выбор наилучшей альтернативы

 

Рис. 12.1. Состав и последовательность этапов процесса
принятия управленческих решений                        *,
Следует, однако, отметить, что схема эта — идеализирован­ная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, тре­бующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактиче­ски структура ПНР во многом определяется ситуацией и ре­шаемой проблемой.
Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих реше­ний.
▪ Анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия орга­низацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в органи­зации поступают к менеджерам и специалистам, которые клас­сифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
▪ Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правиль­ный. Как принято говорить, правильно сформулировать про­блему — значит, наполовину решить ее.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим — как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
▪ Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководи­телю необходимо определить показатели, по которым будет про­изводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти пока­затели принято называть критериями выбора. Например, прини­мая решение о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуа­тационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае приня­тия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.
▪ Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь зара­нее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
▪ Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать.
Ф Согласование решения. В современных системах управле­ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывая; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.
4. Методы разработки и принятия управленческих решений.

Индивидуальные

Коллективные

		Эвристические методы

 

Контрольных вопросов (генерация идей экспертов направляется списком наводящих вопросов)

Ассоциативные

Динамические

Дельфи (анонимное согласование индивидуальных мнений, проводимое в несколько туров)

Геометрические

Мозговой атаки (последовательный поиск нетривиального решения, в котором запрещена критика идей)

Параметрические

Морфологического анализа (построение матрицы, в строках которой – функциональные части объекта, а в столбцах – морфологические признаки)

Комиссий (целевые обсуждения, регулярная выработ-ка согласованных мнений на собраниях)

Синектики (генерирование альтернатив путем ассоциативного мышления и поиска аналогий)

Сценариев (определение тенденций возможного развития: выдвижение гипотез)

Суда (обсуждение альтернатив: сторон-никами, противниками и «судьями»)

«Метра» (сочетание мозгового штурма, синектики, морфологических таблиц и ассоциаций)

Гордона (предварительный разогрев экспертов на общей проблеме с последующей конкретизацией проблемы и поиском  ее решения)

Ассоциаций (генерирование альтернатив на основе семантических аналогий и вторичных смысловых оттенков)

 

Рис. 13.2. Структура экспертных методов выработки решений

Метод мозговой атаки

Метод мозгового штурма «Brainstorming» предложил в 1938 году американский специалист Алекс Осборн.
Метод базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности и основан на том, что творческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические и коммуникативные, социальные и педагогические.
Главная функция мозгового штурма - обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками, а успех проведения штурма зависит от соблюдения двух главных принципов:
·        группа может производить при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей за счет синергического эффекта;
·        если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей.
Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Руководит атакой ведущий. С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.
Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма приведена на рис. 3.
При подготовке к проведению мозгового штурма необходимо определить место его проведения и участников. Лучшим местом является «круглый стол», за которым все участники могли бы чувствовать себя равноправными коллегами. Штурм можно проводить при любом количестве участников, но наиболее удачный состав группы — от 4 до 12 человек. При этом для решения определенной проблемы надо приглашать как специалистов, так и неспециалистов: практика показывает, что наиболее ценные идеи чаще всего принадлежат людям, которые не являются специалистами в заданной области, но косвенно связаны с решаемой проблемой.
Мозговой штурм «наоборот» или «свернутая мозговая атака» как метод во многом напоминает обычную "мозговую атаку", но при этом от участников не только разрешается, но и предлагается высказывать критические замечания по сформулированным идеям. Основные сложности в этом процессе связаны с необходимостью корректного отношения участников друг к другу в ходе дискуссии. Обычно в ходе реализации этого метода участники должны стараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и предложить пути их устранения.
Анализ сущности метода мозгового штурма приводит к двум противоречиям.
С одной стороны, чтобы развивать идею на этапе генерирования, ее необходимо критиковать, а критика правилами проведения штурма запрещена. С другой - чтобы направлять ход решения в одну сторону, необходимо им управлять, а суть метода заключается в хаотическом генерировании идей.
Этот метод используется обычно при дефиците времени, отпущенного на решение проблемы. По сути дела, это ускоренная или "свернутая мозговая атака".

Диагностика

Анализ и оценка идей

Классификация

Выбор оригинальных

Оценка реализуемости

Формулирование цели

Регламент

Этапы

Подготовка

Постановка задачи Определение цели Коррекция задачи Группа генераторов Группа аналитиков Группа генераторов контридей Подготовка помещения, техники, доски Распределение ролей среди участников ·      представление участников ·      постановка задач ведущим ·      ответы на вопросы ·      генерирование идей ·      анализ идей ·      составление отредактированного списка идей 1.    Отсутствие всякой критики 2.    Поощрение предлагаемых идей 3.    Равноправие участников мозгового штурма 4.    Свобода ассоциаций и творческого воображения 5.    Творческая атмосфера на «игровой поляне» 6.    Обязательная фиксация всех высказанных идей 7.    Время для обдумывания выдвинутых идей Диагностика ситуации Глубинный анализ проблемы Изучение признаков, по которым можно объединить идеи, классификация и составление перечня групп идей Всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей Определение оптимальной идеи Итоговый перечень идей и контридей

Генерирова- ние идей

Подбор участников

Правила

Решение организацион-ных вопросов

 

Список годных

 

Рис. .3. Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма

Метод ассоциаций

В методе ассоциаций основными источниками для генерирования идей служат случайно выбранные понятия, возникающие при этом ассоциации и метафоры.
Например, ассоциации к слову "лед": стекло (хрупкое, прозрачное, скользкое и т.д.), снег (лед - производное от снега, если последний полить водой на морозе), масло (тает как и лед). Далее - следующая ассоциация: масло - нож - узкое лезвие! Может быть еще цепочка ассоциаций: стекло - стеклорез (надлом) -опять хрупкость. Еще один вариант: лед - мокрый замерзший снег - тает под солнцем - абсолютно черное тело - вода - водяная подушка. Может быть и такой вариант: лед звенит - звон - звук - ультразвук (использование ультразвука). В этих примерах ассоциаций объектом является лед, а что если сделать объектом изменений корабль[1].
Как видно из примера, для возникновения ассоциаций и генерирования идей целесообразно использовать различные метафоры. Например: бинарные метафоры-аналоги («под дугой колокольчик поет», «подковы бровей»); метафоры-катахрезы, содержащие противоречия («сухопутный моряк», «круглый квадрат»); метафоры-загадки («полная горница людей» - огурец). Технология свободных ассоциаций базируется на таких принципах как свободные ассоциации, антиконформизм, отсроченный критический анализ.
Правила реализации метода предусматривают свою специфику как для организаторов, так и для участников (см. рис. 13.5. на котором приведены параметры метода ассоциаций).

Метод мозговой атаки

Этапы сессии синекторов Целеполагание Дискуссия Анализ и отбор идей Подведение итогов

Трудности ·         Целесообразно выполнять вслед за мозговым штурмом ·         В состав группы должны входить представители творческих профессий ·         Требование максимальной комфортности психологической обстановки ·         Необходимость специального психологического образования для ведущего

Аналогии для озарения ·   Прямые (например, аналогии с биологическими системами) ·   Личные (отождествление себя с объектом исследования)

Аналогии для озарения ·         Символические (поэтические метафоры и сравнения) ·         Фантастические (формирование образа не существующего, но желаемого)

 

Рис. 13.4. Факторы реализации метода синектики

Вторичные смысловые оттенки

Семантические аналогии

Интерактивные технологии

Метафоры ·   Бинарные метафоры-аналоги ·   Метафоры-катахрезы ·   Метафоры-загадки

По взаимодействию Не бояться высказывать все, что связано с зарождающейся идеей Систематизация идей осуществляется после окончания процесса Самая конструктивная идея отбирается по результатам анализа

Для организаторов В начале несколько раз переформулировать проблему Предлагать исходное слово для неожиданных ассоциаций В темпе менять слова и понятия ассоциативной цепочки

Правила

			Ассоциации
						Принципы ·   Свободные ассоциации ·   Антиконформизм ·   Отсроченный критический анализ

 

Рис. 13.5. Параметры метода ассоциаций

                                             Лекция № 9
Управление кадрами
1. Кадры управления. Категории кадров и система работы с кадрами.
2. Кадровая политика. Элементы системы работы с кадрами.
1. Кадры управления. Категории кадров и система работы с кадрами.
Кадры — это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.
Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.
В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.
Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.
Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации
Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передача информации).
В системе управления заняты и работники физического труда (обслуживание зданий, водопроводов и т.д.), но в состав кадров управления они не входят.
Система работы с кадрами управления состоит из статической и динамической подсистем:
• к статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т. д.;
• к динамической — организация труда работников управления, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т д.
Обычно системой работы с кадрами в узком смысле слова называют статическую часть системы, а динамическую — научной организацией управленческого труда (НОУТ).
В системе работы с кадрами управления выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (служба кадров). Объект — это кадры управления и основные компоненты системы работы с кадрами, подбор, расстановка, оценка и т.д.
2. Кадровая политика. Элементы системы работы с кадрами.
Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее — прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления
на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.
Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть
устранено.
В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов:
• общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность, дис­циплинированность, ответственность и т д.);
• специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии — это задачи финансовой стабилизации, на другом — умение обеспечить внедрение новой технологии.
Первый ее элемент — формирование штатной структуры кадровой системы, ее формальной составляющей.
Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управлен­ческих профессий и штатном расписании.
Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подбора кадров — формирование управленческого кол­лектива.
Еще одна важная проблема — оценка кадров. Она пронизы­вает всю систему работы с кадрами — подбор, учебу, мотивацию деятельности.
Кадровая система, как и управление экономикой в целом, — динамичная, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Товоря о сис­теме работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударствен­ных организаций (акционерных, частных, общественных).
Государственная система работы с кадрами юридически рег­ламентирована. В негосударственных организациях порой во­обще нет оформившихся систем работы с кадрами, господству­ют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных

системах применяют то, что рекомендовано в государственных И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в госу­дарственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стан­дарты государственного управления зачастую не учитывают спе­цифики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.
Подбор кадров. Это прежде всего изучение кандидатов и вы­бор среди них работника для назначения на ту или иную долж­ность.
Среди назначений отметим три наиболее характерные разно­видности, набор, выдвижение, ротация.
Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демокра­тические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас ак­тивно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образова­ния, но и специальной подготовки. Именно при наборе проис­ходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключи­тельно важное значение имеет назначение на руководящие по­сты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимо­сти специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.
Ротация — это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.
Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Эю очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.
Выдвижение и ротация — это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации слу­жит предварительное пребывание работника в резерве.
Резерв — еще один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, которые не на­ходились в резерве данной организации. Но все же именно ре­зерв должен сгагь основным питомником для выдвижений и ротаций.
У работника, занявшего новую должность, обязанности оп­ределены только в общем виде. В процессе управления их при­ходится уточнять. Одно из таких уточнений — распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого тру­да. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжение подбора кадров. Этот процесс называется расста­новкой.
Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Он не только занимает, но и оставляет долж­ность, поэтому уход — обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т. е. является завершени­ем данного цикла подбора кадров и началом нового.
Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв — все это объек­ты подбора кадров. Но его кто-то должен осуществлять. Так по­является еще одно понятие — субъект подбора кадров. Это служ­ба кадров организации. Она выделяется в составе общей служ­бы, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с ана­лиза субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, по­скольку от нею зависит, как и каким образом будут происхо­дить выдвижения, ротация и уход.
Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, тре­бует планомерного подхода. Планирование — заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования долж­ны реализовываться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.
Таким образом, подбор кадров -— это организованные субъек­том управления плановый набор, выдвижение, ротация, расста­новка и уход хозяйственных кадров.
Принципы подбора. Прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее — на основе требований к конкретным постам, должностям.
• В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т. е. необ­ходимо учитывать не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.
• Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв. Но «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписы­ваются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. По­этому только сочетание тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные про­блемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора — свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.
• В процессе подбора кадров важное значение имеет прове­ренный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые — носители опыта, традиций, они обеспечивают преем­ственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффектив­ность управленческого коллектива.
• Важное значение имеет принцип компенсации. Рекоменду­ется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате появится работоспособный коллектив.
• Еще один принцип подбора — принцип динамизма, соче­тания стабильности и мобильности. Первое позволяет прово­дить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает
не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Ста­бильность ориентирует работника на устойчивые, перспектив­ные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоен­ность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководи­тель при появлении новых проблем начинает добывать новые штатные единицы, чтобы привлечь новых специалистов. Мо­бильность — это планомерно организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию.
Например, когда перед Великой Отечественной войной воз­никла необходимость резко увеличить выпуск самолетов, в авиастроение были направлены специалисты из автомобильной промышленности, имевшие навыки организации конвейерного производства. Другой пример: когда в объединении ВАЗ было решено внедрить на предприятиях-филиалах разработанную на головном заводе комплексную систему организации производст­ва, управления, материального стимулирования, то определен­ное перемещение кадров оказалось действенным средством рас­пространения передового опыта.

Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребы­вания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работ/ы, выработать и реализовать ряд крупных мероприятий, словом, показать себя. Отсутствие гарантий на такою рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по прин­ципу «после меня — хоть потоп».
С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атро­фирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдер­живать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя.
Система оценки кадров. Оценка работника — это оценка итогов его работы (рис. 15.1). О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах — по результатам их работы.
Но в силу особенностей деятельности кадров управления ре­зультаты эти выявить непросто. Поэтому в содержание оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.
После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов.
Прежде всего следует получить информацию, именно ту, ко­торая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах груда, и в труде, и в личности работников. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом.
Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку про­изводить? Как часто? Как оформлять результаты, какие исполь­зовать технические средства?
Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем:
• содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);
• методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить);
•   процедура оценки.
Для успешного управления человеческими ресурсами прин­ципиально важно не только внимание ко всем человеческий ресурсам организации и не только забота о кадрах управления, как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет! ведущее звено кадров управления — руководитель.

Лекция№10
Этика и управление
Этика — это учение о нормах поведения, система норм для определенных общественных групп, профес­сии и т. п. Аристотель определял этику как знание того, что следует делать и от чего следует воздержаться.
Менеджеру в процессе управления и координации приходит­ся не только соблюдать общечеловеческий этический кодекс, но и следовать этикету делового человека, который включает нор­мы обращения, приветствия, знакомства; деловые отношения, культуру делового протокола; внешний облик, манеры поведе­ния и т.д.
Приведем некоторые общепринятые положения.
Первым здоровается мужчина с женщиной, младший по воз­расту — со старшим, нижестоящий по должности — с выше­стоящим.
Стиль обращения к коллегам определяется общим стилем отношений в коллективе. Лучше обращаться к коллегам поимени и отчеству либо по фамилии, но обязательно с добавкой слов «господин» или «товарищ». При этом следует учитывать особенности обращения в разных странах. В России принято уважительно называть людей по имени и отчеству, что наруша­ется в последние годы в средствах массовой информации.
По имени можно обращаться к ближайшим сотрудникам, к молодым, если они не возражают против такого обращения. Из­бегайте панибратских отношений в коллективе. В деловой об­становке обращаться к подчиненным нужно только на «Вы». Обращение на «ты» допустимо лишь при неформальных отно­шениях. При первой деловой встрече с незнакомыми людьми следует представиться им самому, либо вас должны представить друг другу организаторы встречи. Мужчина обязан представить­ся женщине первым. Не следует спрашивать у представившегося вам лица дополнительные сведения, если это не обусловлено интересами дела или необходимостью установления более тес­ных контактов.
Деловые отношения. В деловых отношениях в первую очередь при их формировании в сеть, соблюдайте как субординацию (означающую, что каждый ведет себя в соответствии с занимае­мой должностью и служебным положением), так и равноправие.
Соблюдайте принцип эмоциональной нейтральности к под­чиненным. Менеджер обязан относиться ко всем сотрудникам ровно, выдержанно, вне зависимости от личных симпатий и ан­типатий. В любой ситуации необходимо опираться на правила корректного поведения людей.
Менеджеру следует помнить, что излишняя доступность не способствует созданию деловой обстановки. Максимально огра­ничьте число лиц, имеющих право входить в ваш кабинет без уведомления.
Соблюдайте правило, что входить в кабинет нельзя, если там уже кто-то находится. Желательно, чтобы все лица, которым необ­ходим прямой контакт, имели бы фиксированное время визита. В то же время чрезмерная недоступность ведет к потере информа­ции, к задержкам в принятии назревших решений.
Основную роль в планировании служебных контактов отве­дите вашему секретарю: он должен решать вопрос о необходи­мости визита, устанавливать и пересматривать время контактов, давать справки.
Приглашая на беседу, предупредите о времени, длительно­сти, теме беседы. Многие беседы удобнее проводить в кабинете,а некоторые — в общей комнате, где имеются максимальные удобства для посетителей.
Чтобы беседа стала успешной, эффективной, необходимо:
•   высказываться кратко и по существу;
• опираться только на фактические данные, не увлекаясь деталями;
•   избегать назидательности;
•   искать пути урегулирования проблемы, не обострять беседу;
•   осторожно использовать слово «Я».
Если в работе руководителя большое значение имеет прове­дение совещаний, то в работе менеджера — попарные контакты Совещание — это вид служебной деятельности менеджера. Слу­жебные совещания должны планироваться, на совещания выно­ситься только те вопросы, которые не могут быть решены в ра­бочем порядке.
Не приглашайте на совещание людей по принципу: «Ему будет полезно знать». По каждому вопросу, который выносите на рас­смотрение, должен быть заранее продуман регламент его обсужде­ния, по возможности подготовлен проект решения. Общая про­должительность совещания не должна превышать 1,5 ч.
Служебные совещания с повторяющейся тематикой реко­мендуется проводить по следующей схеме:
• заслушивание информации о выполнении предыдущего решения (3—5 мин);
•   информация, вынесенная на обсуждение (10—15 мин);
•   выяснение отдельных деталей сообщения (3—5 мин);
• слушание ответственных исполнителей, которые не спра­вились с поставленными задачами (4—5 мин);
• обсуждение поступивших предложений и принятие реше­ния (15—20 мин).
Вся информация и сообщения должны быть лаконичны, яс­ны и конкретны. Все решения, принятые на совещании, долж­ны строго контролироваться.
Менеджер должен уметь слушать, не перебивая, не преры­вая, не отвлекаясь на другие дела.
Не высказывайтесь «с ходу» по любому служебному вопросу Категоричность и безаппеляционность не повысят ваш автори­тет. Умейте оказывать внимание собеседнику. Интерес, восхи­щение и похвала способствуют признанию важности беседы.
Учитесь понимать человека, обращая внимание на глаза, мимику, жесты, позу собеседника
Умение общаться с деловым партнером — один из опреде­ляющих факторов в процессе ведения переговоров. Дж. Карнеги предлагает шесть правил, следуя которым, можно влиять на лю­дей:
Правило /. Искренне интересуйтесь другими людьми.
Правило 2. Улыбайтесь.
Правило 3. Помните, что на любом языке имя человека — это самый сладостный и важный для него звук.
Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других
говорить о себе.
Правило 5. Говорите о том, что интересует вашего собесед­ника.
Правило 6. Внушайте собеседнику сознание его значимости и
делайте это искренне.
Менеджер должен знать и учитывать национальные особен­ности, обычаи страны.
Внешний облик, манеры. Специфика предпринимательской деятельности предъявляет весьма серьезные требования к внеш­нему облику ее участников. Бизнесмен/менеджер должен быть всегда опрятен: плохо завязанный галсгук или нечищенные бо­тинки — свидетельство нетребовательности к себе или безразли­чия к окружающим, рассеянности и несобранности.
Не носите одежды ярких цветов или слишком пестрых узо­ров. Для руководителя предпочтителен консерватизм в одежде: костюмы спокойных тонов и классических фасонов, однотон­ные светлые сорочки, тщательно подобранные галстуки и ника­кой бижутерии (значков, брелков, цепочек, перстней, булавок). Не кладите в наружные карманы ручку, карандаш, очки, рас­ческу и другие предметы.
Официальные приемы требуют определенной одежды, о чем указывается в приглашении: парадная одежда, фрак, смокинг или обычный костюм. Костюм, надеваемый в официальных случаях, не должен быть спортивным, а пиджак и брюки — раз­ного цвета. Женщинам на обед, ужин, вечерний прием реко­мендуется вечерний туалет.
Следите за своей походкой: ходить следует твердо, прямо, не вразвалку и не сгибаясь, с достоинством.
Отучайте себя от дурных привычек: не следует сидеть «развалясь» в кресле, раскачиваться на стуле, сидеть на самом ею краешке, класть ногу на ногу, покачивать ногой во времяразговора и т.д. Держите под контролем руки — ваши жесты должны быть сдержаны и целесообразны.
Никогда не забывайте, что на ваши внешний вид и манеры всегда обращают внимание.
Обладайте чувством меры — всякие отклонения раздражают окружающих и «работают» против вас.
Не будьте излишне бойкими, страстными, как не будьге слишком вялыми, тихими и безразличными.
Следчтс за впечатлением, которое вы производите на окру­жающих, но не ради самолюбования, а для самокоррекции.
Деловая переписка. Деловые (коммерческие) письма широко применяются при организации деловых контактов между орга­низациями, фирмами. Стиль официальной переписки может изменяться в зависимости от языка и традиций разных стран, однако он подчиняется общим правилам.
Любой деловой документ содержит несколько таких обяза­тельных позиций, как обращение, комплимент (это выражение вежливости), подпись, дата, адрес.
Деловое письмо должно быть кратким и понятным, грамот­ным и вежливым. Деловое письмо принято писать на бланках фирмы или организации. Внешний вид бланка служит своеоб­разной визитной карточкой фирмы. Чем официальнее бланк, тем официальнее должен быть стиль письма.
Всякое письмо начинается с записи адреса. Сначала пишут «кому», а затем «куда».
В Китае на первом месте стоит фамилия, а затем имя (Ден Сяопинь). Обращаясь, употребляйте титул или звание (граф, доктор, магистр и т.д.). В США и Англии замужние дамы пишут имя и фамилию своего мужа. Для незамужних дам всегда указы­вают их имя.
Адрес получателя пишется дважды: на конверте с правой стороны внизу и в левом верхнем углу письма. Если письмо вкладывается в конверт с прозрачным окошком, то адрес пи­шется один раз, в левом верхнем углу письма. Затем необходимо написать фамилию адресата с инициалами, первыми пишутся инициалы, а затем фамилия. Вежливость требует поставить пе­ред инициалами одно из сокращений «Г-ну (господину), «Г-же») (госпоже) или «Г-дам»» (господам).Наименование организации отправителя

Внутренний адрес

Дата написания письма
Тема письма
Основной текст
(печатается через 1,5—2 интервала с выделением полей слева 2—3 см и справа 1,5—2см)

Подпись

Заключительная форма вежливости
Указание на приложения
Указание на рассылку копий
Рис. 16.2. Структура делового письма
Правильно оформляйте конверты. Над адресом указывайте способ отправления:
•   КЕС181егес1 — заказное,
•   АIR МАIL — авиа,
•   Ехргеss Delivery — срочной почтой.
Обратный адрес пишется в нижней части лицевой стороны конверта, а иногда — на его обратной стороне.
Рекомендуется деловые письма не складывать в конверте бо­лее чем в два раза (текстом внутрь). Важные письма нельзя сгибать, их надо отправлять в больших конвертах. На схеме 16.2. приведена примерная структура делового письма.
Культура телефонного разговора. Умение правильно и кор­ректно говорить по телефону так же важно, как деловая пере­писка.
Разговор должен быть коротким, вежливым, касаться суще­ства дела. Набрав номер и услышав, что трубку сняли, поздоро­вайтесь, убедитесь, что связались с интересующим вас абонен­том, назовите себя и попросите, употребляя слова «пожа­луйста», «будьте добры» и т. п., к телефону нужного вам челове­ка (в случае же ошибочного попадания извинитесь и после от­вета «пожалуйста» повесьте трубку).
Представляясь по телефону, четко называйте не только фа­милию, но имя и отчество.
Если разговор должен быть обстоятельным, поинтересуй­тесь, имеет ли собеседник время вас выслушать.
Сняв трубку по звонку, назовите организацию или свою фа­милию. В случае занятости попросите (с употреблением слов «будьте добры», «пожалуйста») перезвонить в удобное для вас и для абонента время.
Никогда не ведите частных переговоров в присутствии по­стороннего лица.
Помните, что если телефонная связь прервалась, перезвани­вает тот, кто звонил. Заканчивать разговор должен его инициа­тор.
Не следует звонить по делам в выходные дни. Звоня на квартиру замужней женщине или женатому мужчине, непре­менно назовите себя и извинитесь за беспокойство.
Деловой протокол. Деловой протокол — это порядок прове­дения деловых встреч. Он особенно важен при ведении перего­воров.
Условливаться о встрече или переговорах принято не менее, чем за 2—3 дня, при этом заранее следует уточнить вопросы, выносимые для обсуждения, а также продолжительность встре­чи. В этот же момент стороны договариваются о материалах, необходимых для обсуждения, а также об итоговых документах или устных декларациях. Время начала переговоров принято неукоснительно соблюдать обеим сторонам.
Деловые встречи, в особенности переговоры, проводятся в специально отведенном и приспособленном помещении. Перед каждым участником переговоров желательно поставить карточку, на которой указаны фамилия, имя и отчество участника, фирма или организация, которую он представляет.
При необходимости переговоры обслуживаются специально выделенными (приглашенными) работниками (специалистами).
На столах участники должны найти бумагу и письменные принадлежности. Желательно иметь на столах также прохлади­тельные напитки. Хорошим тоном будет подать чай и кофе с небольшим количеством печеных изделий.
Организацию деловых встреч целиком берет на себя сторо­на-инициатор либо по договоренности одна из сторон, стано­вящаяся принимающей стороной. Зачастую переговоры прово­дятся в форме таких протокольных мероприятий, как коктейль, ланч, ужин и иного рода приемы.
Ланч (завтрак) устраивается обычно между 12 и 13 часами и длится 1—1,5 часа (45—60 минут за самим завтраком и 15—30 ми­нут за кофе или чаем).
Чай устраивается между 16—18 часами, как правило, для женщин. Возможны случаи приглашения мужчин. Продолжи­тельность чая — 1—1,5 часа.
Коктейль («а ля фуршет») начинается в промежутке времени от 17 до 18 часов и длится 2 часа. Проводится стоя.
Обед — наиболее почетный вид приема, начинается в про­межуток времени от 20 до 21 часа. Длится обычно 2—3 часа и больше, за столом — примерно час, остальное время — в гости­ных.
«Шведский стол» — угощение по принципу самообслужива­ния. Менее официален, нежели обычный обед.
Ужин начинается в 21 час и позднее. Отличается от обеда временем начала.
«Бокал шампанского» — прием начинается в 12 и заканчива­ется к 13 часам.
Каждый прием должен быть подготовлен тщательным обра­зом. В подготовку приема входит: выбор вида приема, составле­ние списка приглашенных, заблаговременная рассылка пригла­шений, составление плана распределения гостей за столом, со­ставление меню, подготовка помещений, сервировка столов и обслуживание гостей, подготовка тостов или речей, составление порядка проведения приема. Проводя прием, будьте вниматель­ны и доброжелательны ко всем приглашенным.
Если вы получили письменное приглашение на прием, на нею необходимо ответить. Положительный ответ означает, что посещение приема является обязательным. Приходить следует точно в указанное в приглашении время.