Лекция 4

Менеджер в организации




▲ Понятие и виды организации

▲ Организация и внешняя среда

▲ Разделение труда в организации

▲ Уровни управления

 ▲ Основные типы организационных структур

 ▲ Менеджер — центральная фигура в управлении

▲ Организация составляет основу мира менеджеров, она яв­ляется причиной, обусловливающей существование менеджмен­та. Некая группа должна соответствовать нескольким обяза­тельным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1.    Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2.    Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого ко­нечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3.    Наличие членов группы, которые намеренно работают вме­сте, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одно целое эти существенные характеристики,

мы получаем важное определение:

Организация — это группа людей, деятельность которых со­знательно координируется для достижения общей цели или це­лей Это справедливо не просто для организации, а для фор­мальной организации. Существуют также неформальные орга­низации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регуляр­но. Неформальные организации существуют во всех формаль­ных организациях, за исключением, быть может, очень малень­ких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организа­ции очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент — это управление сложными организациями. Сложные органи­зации имеют набор взаимосвязанных целей.

▲ Одной из самых значимых характеристик организации яв­ляется ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью за­висимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законо­дательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказы­вают влияние на все, что происходит внутри организации. На­пример, введение новой автоматизированной технологии мо­жет обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации при­дется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на рабо­ту. При их найме организации придется соблюдать государ­ственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

• Среда прямого воздействия:

1) поставщики (нарушение поступлений материалов и сы­рья от поставщиков приводит к сбоям выпуска продук­ции, снабжения рынка, получения прибыли);

2)    трудовые ресурсы (каковы бы ни были современная тех­нология, капитал, материалы, они не могут обеспечить эффективность производства без квалифицированных специалистов различных направлений);

3)    законы и законодательные учреждения;

4)    потребители;

5)    конкуренты.

• Среда косвенного воздействия:

1)    состояние экономики;

2) социальные и культурные факторы;

3)    политические факторы.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серь­езных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших за­дач, стоящих перед менеджментом, является снижение не­определенности в окружении путем развития адаптивности орга­низации к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

▲ Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два чело­века работают вместе для достижения одной цели, они долж­ны делить работу между собой. Разделение всей работы на со­ставляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания по­зволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоя­тельно.

В небольших организациях горизонтальное разделение тру­да может не прослеживаться достаточно четко (например, вла­дельцы, которые являются одновременно и управляющими ма­леньких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то об­служивать посетителей). Но большинство сложных организа­ций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что мож­но четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения тру­да на производственном предприятии, например, являются про­изводство, маркетинг и финансы. Они представляют собой ос­новные виды деятельности, которые должны быть успешно вы­полнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

•  Сложные организации осуществляют четкое горизонталь­ное разделение за счет образования подразделений, выполня­ющих специфические конкретные задания и добивающихся кон­кретных специфических целей. Они носят название отделов или
служб (например, производственный отдел, отдел рекламы, ин­формационная служба и пр.). Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется
и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из не­скольких специально созданных для конкретных целей взаи­мосвязанных организаций и многочисленных неформальных
групп, возникающих спонтанно.

•  Поскольку работа в организации разделяется на составляю­щие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Следовательно, в организа­ции необходимо вертикальное разделение труда, при кото­ром руководитель одного подразделения координирует (сопос­тавляет действия) работу других подразделений, которые в свою очередь координируют работу руководителей следующих под­разделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

▲ По мере разрастания организации людям сложнее ориен­тироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть чет­ко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации дол­жны назначать руководителей и определять круг их обязаннос­тей и ответственности. В результате такого разделения труда образуются уровни управления.

Условно говоря, в компании существует иерархия управле­ния (т.е. структура), состоящая из высшего, среднего и низше­го звеньев (рис. 1).

Управляющий высшего звена

Среднего звена

Президент Вице-президент Ректор университета

Гл. бухгалтер Гл. инженер Директор предприятия

Начальник цеха Мастер Руководитель отд. маркетинга

Низшего звена

Рис. 1. Иерархия управления

Управляющие высшего звена — представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей вла­стью и ответственностью в организации.

Управление среднего звена — представители среднего уров­ня в иерархии управления, которые служат связующим эле­ментом между высшим и непосредственным управлением, пре­творяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне уп­равления, и координируя работу менеджеров низшего звена.

Управление низшего звена — представители низшего уров­ня иерархии, чья власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации; называются также ме­неджерами-контролерами.

▲ «Структура управления организацией», или «организацион­ная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых поня­тий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, про­цессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной спе­циализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленчес­кой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделя­ют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих функционирование и развитие организации как едино­го целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осу­ществляется процесс управления по соответствующим функ­циям, направленным на решение поставленных задач и дости­жение намеченных целей. С этих позиций структура управле­ния представляется в виде системы оптимального распределе­ния функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

• Ключевыми понятиями структур управления являются эле­менты, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное ко­личество специалистов, выполняющих определенные функци­ональные обязанности. Различают два направления специали­зации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений орга­низации вычленяются звенья структуры управления, осу­ществляющие маркетинг, менеджмент производства, на­учно-технического прогресса и т.п.;

  б)  исходя из характера общих функций, выполняемых в про­цессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и уп­равление, контролирующие все процессы в организации.


Отношения между элементами структуры управления под­держиваются благодаря горизонтальным и вертикальным свя­зям, о которых было сказано выше.

  В структуре управления организацией различаются линей­ные и функциональные отношения.

Линейные отношения — это отношения между руководи­телем и его подчиненными.

     Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с яругами членами организации (например, на­чальник отдела кадров поддерживает функциональные отноше­ния с начальником цеха в вопросах приема на работу).

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отно­шений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в пре­доставлении рекомендаций, советов (например, помощник на­чальника управления вступает в отношения с линейными ру­ководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник уп­равления).

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для выс­шего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки: помощники руководителей зачастую превыша­ют свои полномочия, неофициально приобретая дополнитель­ные власть и влияние; руководители, ответственные за реше­ние кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Литеральные отношения могут быть двух категорий: кол­легиальные (отношения между служащими одного отдела, под­чиненными одному начальнику) и параллельные (отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, иде­ями и мнениями между служащими, занимающими одинако­вое положение в организации, но работающими в разных отде­лах).

• Анализ взаимоотношений между различными должностя­ми, постами показывает, что существует пять типов органи­зационных структур.

-Линейная организация управления. Распределение долж­ностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каж­дый служащий был Максимально нацелен на выполнение про­изводственных задач организации. Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему (рис. 2).





Рис. 2. Линейная структура управления

В числе преимуществ линейной организации — ответствен­ность, установленные обязательства, четкое распределение обя­занностей и полномочий; оперативный процесс принятия ре­шений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управлен­ческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя мо­жет привести к более серьезным последствиям, чем при гиб­ком построении организационной структуры. Метод управле­ния может быть бюрократическим, диктаторским, что умень­шает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть пере­гружены обязанностями, ответственностью, что может приве­сти к стрессу и плохому управлению.


Функциональная организация представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональ­ных подразделений, решающих отдельные вопросы управле­ния — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом слу­чае указания поступают от компетентных специалистов, групп специалистов (рис. 3). Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система исполь­зуется очень редко.

Генеральный директор

Начальник участка №2

Начальник участка №3

Начальник участка №1

 

ИСПОЛНИТЕЛИ

Мастер

Мастер

Мастер

Мастер

Мастер

Мастер

 



Рис. 3. Функциональная структура управления

Линейно-функциональное построение организации — наи­более распространенный подход. В данном случае линейное уп­равление подкрепляется специальными вспомогательными службами (рис. 4). Иногда такую систему называют штабной,

Рис 4. Линейно-функциональная структура управления
так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Среди недостатков линейно-функционального построения— разногласия между линейными и функциональными служащи­ми. Линейные служащие часто противодействуют работе фун­кциональных экспертов; возникающие разногласия могут вы­разиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими не­посредственным исполнителям.

  Многие учебники называют линейно-функциональное по­строение функциональным. Это связано с тем, что функцио­нальное построение организации в своем чистом виде — до­вольно редкое явление.

Матричная система построения организации предназ­начена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом. Она характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную схему.

Построение организации с использованием комиссий. Уп­равленческому аппарату оказывается поддержка со стороны по­стоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе боль­ничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижесто­ящую линейную организацию, через которую и осуществляет­ся управление.

▲ Менеджер — человек, занимающий управленческую дол­жность и наделенный полномочным правом принимать реше­ния по определенным видам деятельности организации.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распростра­нение и употребляется применительно к:

—организатору конкретных видов работ в рамках отдель­ных подразделений или программно-целевых групп;.

—руководителю предприятия в целом или его подразделе­ний (управлений, отделений, отделов);

— руководителю по отношению к подчиненным;

—администратору любого уровня управления, организующе­го работу, руководствуясь современными методами, и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие тре­бования. Можно выделить несколько ролей, в которых высту­пает менеджер:

•  Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менедже­ра — способность ведения переговоров выступает как зна­чимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят
большую часть своего времени на установление контактов.

•  Менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

•  Менеджер-управляющий. От него, в частности, требуется:

—наличие общих знаний в области управления предприя­тием;

—компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

—владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспре­делять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

—   принятие обоснованных и компетентных решений на ос­нове согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их ис­полнении.












Лекция 5

Цели и функции управления

▲ Понятие цели в управлении

▲ Сущность и содержание функций управ­ления

▲ Характеристика функций управления

▲ Большинство фирм, которые терпят неудачу, не имеют хо­рошо продуманных и реалистичных целей. Цели в управлении не возникают сами по себе, они должны быть сформулирова­ны и поставлены кем-то. Это может сделать как один человек, так и несколько человек, которые составляют вместе орган уп­равления объектом, например, коммерческой фирмы.

Цель — те конечные рубежи, достижению которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятель­ность коллектива, подразделения.

Типы целей в организации подразделяются на экономичес­кие и неэкономические. К последним можно отнести соци­альные цели, например, улучшение условий труда. Иногда эко­номические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расхо­ды на переоборудование цеха, потому что такие затраты не со­здают краткосрочной прибыли.

Экономические цели организации, выраженные в показа­теле хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, раз­делить на количественные и качественные. Пример количе­ственной цели — увеличение доли рынка фирмы на 15%. При­мер качественной цели — достижение фирмой технологичес­кого превосходства в отрасли.

Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткос­рочные цели обязательно имеют конкретное содержание и ука­зывают:

—что должно быть достигнуто (в том числе в количествен­ном выражении);

—когда цель должна быть достигнута;

—кто конкретно (какое подразделение организации) выпол­няет задачу по достижению цели.

В каждой организации свои цели и задачи, но главными общими целями будут следующие:

•  выживание;

•  прибыль;

•  перспектива.
Области целеполагания.

1. Ресурсы.

Цель — эффективное использование ресурсов (материаль­ных, трудовых, природных).

2. Производительность.

Цель — увеличение прибыли.

3. Потребитель.

Цель — признание и успех у потребителей.

4. Репутация.

Цель — устойчивая репутация фирмы. Требования к целям:

•  четкие;

•  гибкие;

•  реальные;

•  достижимые.

▲ Для выполнения той или иной относительно простой рабо­ты необходимо заранее определить, что нужно в итоге полу­чить, как организовать дело, мотивировать и проконтролиро­вать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, осново­полагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приема­ми и способами, а также соответствующая организация работ.

Функции управления имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанны­ми, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Ины­ми словами, в системе управления все управленческие функ­ции объединены в единый целостный процесс.

Анри Файоль (1841—1925), которому принадлежит разра­ботка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций, или элементов, админист­ративного процесса: предвидение, организация, распорядитель­ство, согласование, контроль. Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления — планирование, организация, мотивация и контроль.

Концепция российского менеджмента как процесса выпол­нения взаимосвязанных функций объединила ряд теорий уп­равления, в частности, школу научного управления, админист­ративную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. В дельнейшём развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методо­логии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и модели­рования.

▲ Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим услови­ем управления социальными и социально-экономическими процессами.

Основные функции менеджмента характеризуются полно­той содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельно­сти. Главная их особенность в том, что каждая основная функ­ция менеджмента представляет собой отдельный процесс уп­равления по выработке методов активизации и средств воздей­ствия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воз­действия и взаимодействия от зарождения идей до их реализа­ции, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его опре­деляющие средства, реализация которых может обеспечить тре­буемый результат.

На рис. 5 показан состав и взаимосвязь современных фун­кций, формирующих процесс управления.

Организация

               Управленческое решение                                                        Координация




                       Регулирование                                                                       Регулирование                                                                      

Контроль

                                Учёт                                                                               Гуманизация

                                   Корректировка                                                                   Корпоративность
 Рис. 5. Взаимосвязь между основными функциями менеджмента

• Планирование как основная функция менеджмента пред­ставляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия ис­пользования.

Концепция — идея, теоретические и методологические осно­вы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая проблема до ее воплоще­ния в экономике проходит стадию формирования концепции.

Прогноз — научное предвидение возможного состояния фир­мы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономичес­ким проблемам, как правило, на долгосрочный или среднесроч­ный период. Чаще всего прогноз используется в стратегичес­ком управлении.

Программа – законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединённых общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в про­цессах управления в разных сферах экономики и научных ис­следованиях.

План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации.

• Регулирование — вид деятельности по поддержанию ре­жимов функционирования социально-экономической системы в сфере действия объективных законов, принципов и обеспе­чению условий проявления объективных процессов и тенден­ций. В процессе регулирования вырабатываются средства воз­действия и механизмы реализации взаимодействия государ­ственных и рыночных регуляторов. Данная функция
адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством па­раметрам (налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс) и обеспечивает реагирование на изменения макроэконо­мических параметров (уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта).

Регулирование как основная функция имеет самостоятель­ное содержание, и ее нельзя рассматривать как часть системы государственного регулирования. Через функции проявляется непосредственная связь разных видов социального управления.

Содержание функции регулирования по уровням менедж­мента изменяется; чем ниже уровень управления, например уро­вень филиала или цеха, тем в большей степени данной функ­ции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, информационных, финан­совых потоков.

•          Организация как основная функция менеджмента представ­ляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс,
система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Орга­низация как функция менеджмента формирует объект, совер­шенствует его, разрабатывает режимы функционирования, со­здает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управ­ления — формирование условий устойчивости и гибкости со­циально-экономической системы на основе комплексного под­хода с учетом системных и ситуационных факторов.

Содержание функции организации управления предпола­гает формирование и обоснование набора видов работ, необхо­димых для выполнения организуемой деятельности, опреде­ление по каждому виду деятельности:

—компетенции (возможностей или границ действий и при­нятия решений);

—полномочий (прав на принятие решений);

—ответственности (меры и формы ответственности и сан­кций за последствия принятых решений).

На базе этих данных устанавливаются перечень и професси­ональный состав персонала и создается система информацион­ного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система свя­зей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и ком­бинации функций по объему и масштабу полномочий управле­ния. В качестве звена может выступать должность, отдел, служ­ба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разно­образен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.

По таким критериям различают:

—линейные звенья (руководитель фирмы, цеха);

—функциональные (планово-экономический отдел);

—линейно-функциональное звено (главный инженер);

—функционально-линейное звено (руководитель творчес­кой группы).

Следует отметить, что связи между звеньями и место зве­на в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступа­ют: целесообразность интеграции функций, управляемость, про­изводственные и жизненные циклы изделий.

• Координация как основная функция менеджмента представ­ляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью лю­дей в производственно-хозяйственных организациях. В орга­низациях, ориентированных на долговременное функциониро­вание, координация рассматривается как дополнение и расши­рение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация преимущественно вне­шних связей руководителями высших уровней отраслевого, ре­гионального, муниципального управления.

В других случаях, например, при формировании программ­но-ориентированных систем типа творческих групп, координа­ция становится основной организующей функцией, ибо в дан­ных системах требуется не жесткая формализация, а лишь со­гласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность.

• Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения лич­ных целей и целей организации. В процессе мотивации пред­полагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей.

В качестве мотивов могут выступать причастность к круп­ной компании, к решению значимых проблем, заинтересован­ность в интересных коммуникациях, потребность в формиро­вании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие че­ловека к активной, производительной, творческой работе, мно­гогранны, как многогранен сам человек и общественные отно­шения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности яв­ляется центральной функцией менеджмента. Менеджер воз­действует на другого человека через его реальные цели, жиз­ненные установки и ожидания, создавая эффективную мотива­цию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных кате­горий самих управленцев. Мотивация специалистов — ориен­тация на профессиональный рост, накопление знаний; они пред­почитают, чтобы их оценивали профессионалы.

Мотивация через потребности отражает процесс их возвы­шения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потреб­ностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удов­летворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности и необходима высокая производственная и управленческая культура.

• Стимулирование — основная функция, связанная с про­цессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования
интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функ­ция стимулирования основывается на процессах мотивации, пре­образуя их в стимулы, воздействующие на поведение и дея­тельность преимущественно коллективов и фирм.

Наиболее действенно в настоящее время экономическое сти­мулирование работников. Самый чувствительный стимул, при­меняемый к работнику — размер заработной платы и своевре­менность ее выплаты. Размер заработной платы сопоставляет­ся с прожиточным минимумом с учетом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недейственности эконо­мических стимулов в период спада производства и кризиса, пе­реживаемого экономикой России на стадии реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах (в 36 раз) меж­ду богатыми и бедными.

• Гуманизация как основная функция менеджмента отража­ет социальный характер менеджмента и роль человеческого фак­тора как субъекта и объекта менеджмента. Человек в системе менеджмента — не только фактор производства и средство до­стижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гу­манизации управленческих отношений и всей системы обще­ственных отношений в условиях переориентации кадров рос­сийской экономики на рыночное мышление приобретает осо­бое значение.

В первую очередь гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания. Этика как система знаний обобщает и систематизирует принципы морали, фор­мируемые в процессе развития общества, представляет собой основу нравственного воспитания, формирования активной жиз­ненной позиции.

Такие черты культурного человека, как вежливость, так­тичность, деликатность, должны быть нормой поведения. Доб­рожелательность, чувство меры, умение управлять эмоциями, стрессами формируют цивилизованный стиль поведения и бла­гоприятный имидж предпринимателя и менеджера.

Важное место в составе функции гуманизации занимает де­ятельность по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуются влияние культу­ры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятель­ности, поведения, общения).

• Корпоратизм — это метод хозяйствования, развития эко­номики и социальных отношений сообщества, совокупность эти­ческих и правовых норм поведения индивидуума в сообществе; это договорное сообщество, в котором главным фактором рос­та благосостояния человека является баланс личных и корпора­тивных интересов.

Корпоративность как новая функция менеджмента вклю­чает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально-психологического климата, обеспечива­ющего решение проблемы удовлетворенности персонала сво­им трудом, общением, совместной работой с коллегами и не­посредственным руководителем. Предусматривается также фор­мирование корпоративной системы целевой ориентации и це­левой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, осознание общности идей и интересов.

Корпоратизм предполагает формирование корпоративной культуры, которая призвана способствовать широкому участию персонала в творческих процессах разработки и принятия уп­равленческих решений. Результатом должна стать социальная, экономическая и организационная общность коллектива, кол­лективный дух, например, предпринимательства или настро­енности на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные российс­кому менеджменту.

• Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формирова­нием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и ре­зультатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективнос­ти стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для ак­тивных действий по корректировке отклонений от цели и пла­на деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее за­вершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эф­фективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения кон­трольных операций, подбор и подготовка управленческого пер­сонала, способного к такой работе.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управле­ния, называют функцией обратной связи менеджмента с объек­том управления. Значение данной функции обусловлено приро­дой экономической деятельности менеджеров, которые осуще­ствляют процесс управления этой деятельностью и через дея­тельность людей в соответствии с объективным характером вос­производственных процессов, и с учетом субъективных факто­ров внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.
Лекция 6



Формирование организационной структуры


▲ Понятие системного подхода к формиро­ванию структур

▲ Процесс формирования организационной структуры

▲ Структура управления организацией, ориентированная на решение стратеги­ческих проблем

▲ Организационная структура — это поведенческая систе­ма, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосто­ронность организационного механизма несовместима с исполь­зованием каких-либо однозначных методов — либо формаль­ных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание на­учных методов и принципов формирования структур (систем­ного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положе­но: сначала — цели, а затем — механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

—не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не пол­ной;

—выявить и взаимоувязать применительно к этим зада­чам всю систему функций, прав и ответственности повертикали управления — от генерального директора пред­приятия до мастера участка;

—исследовать и организационно оформить все связи и от­ношения по горизонтали управления;

—обеспечить органическое сочетание вертикали и горизон­тали управления.

▲ Процесс формирования организационной структуры вклю­чает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая чис­ленность работающих), разработку регламентирующих проце­дур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в органи­зационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

•  Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом опреде­ляются главные характеристики организации, а также направ­ления, по которым должно быть осуществлено более углуб­ленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработ­ки информации).

•  Разработка состава основных подразделений и связей меж­
ду ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным ли­нейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и
построения внутриорганизационных связей. Под базовыми под­разделениями понимаются самостоятельные структурные еди­ницы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на
которые организационно разделяются линейно-функциональ­ные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделе­ния могут иметь свою внутреннюю структуру.

•  Регламентация организационной структуры —предусматри­вает разработку количественных характеристик аппарата управле­ния и процедур управленческой деятельности. Она включает:

—определение состава внутренних элементов базовых под­разделений (бюро, групп и должностей);

—определение проектной численности подразделений;

—распределение задач и работ между конкретными испол­нителями;

—установление ответственности за их выполнение;

—разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

— расчеты затрат на управление и показателей эффектив­ности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, ко­торые называются органиграммами. Последние представляют собой графическую интерпретацию процесса выполнения уп­равленческих функций, их этапов и входящих в них работ, опи­сывающую распределение организационных процедур разработ­ки и принятия решения между подразделениями, их внутрен­ними структурными органами и отдельными работниками.

▲ Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремле­ние людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руко­водителей или профессиональных плановиков. Более того, не­обходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это — непременное условие эф­фективности стратегического управления.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на созда­ние структур стратегического менеджмента, приобретает фор­му поиска «золотой середины» между централизацией и децен­трализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связа­ны с производственно-хозяйственными характеристиками орга­низаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функ­циональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий кон­троль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии про­изводства, слабы внутрифирменные производственно-техноло­гические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна де­централизация в управлении. Она проявляется в широкой ком­мерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руко­водства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлени­ем приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разра­боткой стратегии и хозяйственной политики и децентрализо­ванным оперативным управлением.
Лекция 7


Построение организации


▲ Этапы построения организации

▲ Масштабы управления

▲ Определение обязанностей и полномочий

             ▲ Централизация и децентрализация

▲ Существуют три главных утопа в построении любой орга­низации:

1)    определение характера выполняемой работы;

2)    распределение работы между отдельными позициями ме­неджмента;

3)    классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выпол­нения этой задачи данную стадию создания организации по­лезно также разбить на подпункты, предусматривающие опре­деленные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разра­ботка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопро­сам предпринимательства профессор Друкер выделяет три эта­па и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

—деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодей­ствия;

—решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

—отношений, т.е. определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми ме­неджер должен взаимодействовать; влияния, оказывае­мого на менеджера другими лицами, принимающими ре­шения.

Распределение работ между отдельными элементами ме­
неджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должност­ных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и орга­низации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение ло­
гических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы уп­равления были сгруппированы согласно виду выполняемой ра­боты, а не по другим критериям (например, вокруг пользую­щихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обя­занностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. коллекти­вов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела. Созда­ние отделов (подразделений) путем группирования аналогич­ных производственных функций и служащих позволяет добить­ся более эффективного управления, необходимой гибкости ру­ководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

▲ При определении масштабов управления следует учи­тывать несколько важных факторов. Помимо степени слож­ности, характера выполняемой работы, необходимо учиты­вать субъективные возможности менеджера, его способнос­ти сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем де­легирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки со­ответствующих приемов и подходов; использования конт­рольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствую­щего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление преде­лов распространения полномочий. В случае необоснованно уве­личенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофи­циальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профес­сионального обучения работников, а также ослабляется конт­роль за выполнением порученных им заданий. Это отрицатель­но сказывается на моральном состоянии работников и резуль­татах их труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней уп­равления, возрастают административные затраты (прежде все­го в форме выплат жалованья управленческому аппарату), боль­ше времени отводится на принятие решений в связи с необхо­димостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициати­вы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на мо­ральном состоянии.

▲ Для реализации планов определенного масштаба и сте­пени сложности необходима работа некоторого количества людей. Не существует указаний относительно числа лиц, ко­торыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правиль­ного сочетания делегирования полномочий, децентрализа­ции. Идеальное число подчиненных, как считается, состав­ляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчине­нии у руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а так­же их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании дол­жен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с дру­гими служащими. Это достигается с помощью схемы органи­зации, дополненной соответствующими справочниками (инст­рукциями), и распределения обязанностей.

•  Распределение обязанностей означает определение масшта­ба полномочий и меры ответственности по каждой должности.

•  Для обеспечения выполнения участком поставленных пе­ред ним задач руководитель этого участка должен иметь воз­можность влияния на его работу. В формальных организациях
такая возможность предоставляется путем передачи полномо­чий руководителю.

Полномочия — это ограниченное право использовать ре­сурсы организации и направлять усилия ее работников на вы­полнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обыч­но передаются от высших к низовым уровням организации. Если преследуется цель построения четкой и эффективной органи­зации работы предприятия, полномочия должны предоставлять­ся только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функ­ций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

Возможны два направления распределения полномочий:

—делегирование полномочий,

—централизация решения.

•  Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи ко­торого руководство распространяет среди своих сотрудников за­дачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий — сде­лать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий
нижестоящим руководителям на выполнение специальных за­даний. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Ответственность — обязательство выполнять имеющие­ся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность.

В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координа­ции работы не представляется сложной проблемой. Но в круп­ных организациях с высокой степенью специализации и распре­деления обязанностей достижение требуемого уровня координа­ции потребует от высшей администрации определенных усилий.

• Координация деятельности организацииозначает синх­ронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое це­лое. Другими словами, это процесс распределения деятельнос­ти во времени, приведение ее отдельных элементов в такое со­четание, которое позволило бы наиболее эффективно и опера­тивно достичь поставленной цели.

▲ От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является со­ставной частью децентрализации. При отсутствии делегирова­ния полномочий управление организацией становится слиш­ком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих ме­стах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсут­ствием передачи полномочий и известными пределами компе­тентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие ини­циативы представителей низшего звена руководителей.

• Среди факторов, влияющих на уровень децентрализации,

можно выделить следующие:

—величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

—степень унификации (желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью ук­репления централизации);

—размеры предприятия (на крупных предприятиях реше­ния принимаются большим числом руководителей раз­ного уровня, поэтому их сложно координировать; там,
где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно);

—философия менеджмента (руководители могут предпо­читать авторитарную структуру управления, где все ре­шения принимаются высшим руководством, или децен­трализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий);

—наличие подходящего руководителя (при отсутствии ме­неджеров требуемого уровня целесообразно сосредото­чить полномочия в высших звеньях управления);

—использование приемов контроля (чем выше возможно­сти контролирования, тем большей степени децентрали­зации можно достичь);

—характер деятельности организации (если осуществляе­мые коммерческие операции распространяются на боль­шие географические районы, то потребуется и большая
степень децентрализации);

—влияние внешней среды (например, политика правитель­ства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы могут умень­шить степень децентрализации управления организаци­ей, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы).

• Преимущества централизованного управления:

—лучший контроль за деятельностью предприятия ;


—возможность приведения к единому стандарту всех опе­раций в рамках организации;

—устранение возможного дублирования тех или иных ме­роприятий, усилий;

—более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

• Недостатки централизованного управления:

—рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;


—задержки в принятии решений, в особенности на рабо­чем месте;

—решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.
Лекция 8

Принятие решений в управлении



▲ Понятие и классификация решений

▲ Сущность процесса принятия решений

▲ Методология и методы принятия решений
▲ На протяжении всего развития общества человеку прихо­дится постоянно сталкиваться с необходимостью выбора одно­го из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, ре­шение — это выбор альтернативы.

Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсаль­ность объясняется сознательным и целенаправленным харак­тером человеческой деятельности. Однако, несмотря на уни­версальность решений, их принятие в процессе управления орга­низацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) ре­шения?

1.    Цели. Субъект управления (будь то индивидуум или груп­па) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной орга­низации.

2.    Последствия. Частный выбор индивидуума сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близ­ких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, вы­бирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если орга­низация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической си­туации целых регионов. Например, решение закрыть не­
рентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3.    Разделение труда. Если в частной жизни человек, прини­мая решение, как правило, сам его и выполняет, то в орга­низации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) —реализацией уже принятых решений.

4.    Профессионализм. В частной жизни каждый человек само­стоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений —
гораздо более сложный, ответственный и формализован­ный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обла­дающий соответствующими профессиональными знания­ми и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия ре­шений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения:

управленческое решение — это выбор альтернативы, осу­ществленный руководителем в рамках его должностных пол­номочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

• Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

—по объекту решения (ориентированные на цели или сред­ства, основополагающие структурные или ситуацион­ные);

—надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

—в соответствии со временем реализации (долго-, сред­не-, краткосрочные);

—степени влияния на будущее организации (стратегичес­кие, тактические, оперативные);

—частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, ру­тинные);

—производственному охвату (для всей фирмы, узкоспеци­ализированные) ;

—числу решений в процессе их принятия (статические, ди­намические, одно- и многоступенчатые);

—числу лиц, принимающих решения^/(единоличные, груп­повые, со стороны менеджеров, со стороны исполните­лей);

—учету изменения данных (жесткие, гибкие);

—независимости (автономные, дополняющие друг друга);

—сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (иссле­дования в Германии в 1983 г.):

—ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

—решения средней сложности (текущие уточнения облас­ти деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

—  инновационные и определяющие решения.

• Требования к управленческим решениям:

—иметь ясную цель;     


—быть обоснованными;

—иметь адресата и сроки исполнения;

—быть не противоречивыми;

—быть правомерными;

—конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

▲ Принятие решения представляет собой сознательный вы­бор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтер­нативы и решения — как выбор альтернативы.

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:

1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — это ее определение. Существуют два способа рас­смотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было слу­читься). В таком случае наше воздействие на проблемную си­туацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как про­блему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективно­сти какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, бу­дет упреждающим управлением). В этом случае вы определяе­те проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной про­блемы:

•  Осознание и установление симптомов затруднений или име­ющихся возможностей. Симптомы— это видимые проявле­ния интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить пробле­му в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управлен­ческих решений.

•  Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать не­
медленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко про­
никнуть в суть для выявления причин неэффективности орга­низации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия ре­
шения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутрен­ние (недостаточность ресурсов организации — финансовых, вре­менных, технологических, человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения.

     Ограничения корректирующих действий сужают возмож­ности в принятии решений. Перед тем как переходить к следу­ющему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтер­нативы. В дополнение к идентификации ограничений руково­дителю необходимо определить стандарты, по которым пред­стоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

3.
Определение альтернатив. Следующий этап — форму­лирование набора альтернативных решений проблемы. В идеа­ле желательно выявить все возможные действия, которые могли
бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. На практике руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для
серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.


4.
Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка воз­можных альтернатив. При их выявлении необходима опреде­ленная предварительная оценка. Как количество, так и каче­ство альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окон­чательной идеи. Это означает, что только после составления
списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтер­нативы.


Для сопоставления решений необходимо располагать стан­дартом, относительно которого можно измерить вероятные ре­зультаты реализации каждой возможной альтернативы. Подоб­ные стандарты называют критериями принятия решений, уста­навливаемыми на этапе 2.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важ­ным моментом в оценке альтернатив является определение ве­роятности осуществления каждого возможного решения в со­ответствии с намерениями. Если последствия какого-то реше­ния благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно мо­жет оказаться менее желательным вариантом выбора.

     5.
Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно
просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание мно­жество факторов, или если информация « анализ субъектив­ны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наи­лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проница­тельность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем приня­тии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

6.   
Реализация решения. Процесс не заканчивается выбо­ром альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей,
т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления реше­ния повысится, если оно будет признано теми, кого оно затра­гивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.


7.
Контроль за исполнением решения. В процессе контро­ля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля уста­навливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.


▲ Эффективность управления зависит от комплексного при­менения многих факторов и не в последнюю очередь — от про­цедуры принимаемых решений и их практического воплоще­ния в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Метод — способ, прием выполнения тех или иных действий.

Все методы принятия управленческих решений можно объе­динить в три группы:

—неформальные (эвристические);

—коллективные;

—количественные.

   ▪Неформальные — основанные на аналитических способно­стях и опыте руководителя. Это совокупность логических при­емов и методов выбора оптимальных решений руководителем
путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило,
принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируется, как правило, на интуиции, а отсю­да — довольно высокая вероятность ошибок.

 ▪Коллективные — метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» — применяется, как правило, при необходимости при­нятия экстренного, сложного, многопланового решения, свя­занного с экстремальной ситуацией, требующего от руководи­телей твердого мышления, умения излагать предложение кон­структивно, коммуникабельности, компетентности. В ходе «моз­говой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже та­кие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Делфи (по названию древнегреческого города Дельфы, известного жившими там мудрецами — предсказателя­ми будущего) — многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возмож­ность формулирования альтернатив. Первый этап формули­рования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эк­сперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргумен­тировать свои предложения, варианты решения. После стаби­лизации оценок опрос прекращается и принимается предло­женное экспертами или скорректированное наиболее опти­мальное решение.

Метод «кингисё» — японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по спис­ку, составленному руководителем. Каждый должен рассмот­реть предлагаемый проект и дать свои замечания в письмен­ном виде, после чего проводится совещание, на которое при­глашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одно­го из следующих принципов:

—принципа большинства голосов;

—принципа диктатора — за основу берется мнение одного
лица группы;

—принципа Курно — каждый эксперт предлагает свое ре­шение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

—принципа Парето — эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

—принципа Эджворта — эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое ре­шение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оп­тимальное решение, нe нанося ущерба друг другу.

▪ Количественные — в их основе лежит научно-практичес­кий подход, предполагающий выбор оптимальных решений пу­тем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

—линейное моделирование (используются линейные зави­симости);

—динамическое программирование (позволяет вводить до­полнительные переменные в процессе решения задач);

—вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

—теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение ин­тересов различных подразделений);

—имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).
Лекция 8

Управление рисками


▲ Понятие риска

▲ Классификация рисков

▲ Функции риска                 

▲ Источники риска

▲ Анализ риска
▲ Понятие риска используется в ряде наук. Право рассматри­вает риск в связи с его правомерностью. Теория катастроф при­меняет данный термин для описания аварий и стихийных бед­ствий. Исследования по анализу риска можно найти в литера­туре по психологии, медицине, философии; в каждой из них изучение риска основывается на предмете исследования дан­ной науки и, естественно, опирается на собственные подходы и методы. Такое разнообразие направлений исследования риска объясняется многоаспектностью этого явления.

Анализ многочисленных определений риска позволяет вы­явить основные моменты, которые являются характерными для рисковой ситуации, такие, как:

—случайный характер события, который определяет, ка­кой из возможных исходов реализуется на практике;

—наличие альтернативных решений;

—известны или можно определить вероятности исходов и ожидаемые результаты;

—вероятность возникновения убытков;

—  вероятность получения дополнительной прибыли.
Таким образом, категорию «риск» можно определить как

опасность потенциально возможной, вероятной потери ресур­сов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, ко­торый рассчитан на рациональное использование ресурсов в дан­ном виде предпринимательской деятельности. Другими слова­ми, риск — это угроза того, что предприниматель понесет по­тери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.

Хотя последствия риска чаще всего проявляются в виде фи­нансовых потерь или невозможности получения ожидаемой при­были, однако риск — это не только нежелательные результаты принятых решений. При определенных вариантах предприни­мательских проектов существует вероятность превысить ожи­даемую прибыль. В этом и заключается предпринимательский риск, который характеризуется сочетанием возможности дос­тижения как нежелательных, так и особо благоприятных от­клонений от запланированных результатов.

Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах предпринимательской деятельности, связан­ных с производством продукции, товаров и услуг, их реализаци­ей; товарно-денежными и финансовыми операциями; коммер­цией, а также осуществлением научно-технических проектов.

▲ Риском можно управлять, т. е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к сниже­нию степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска.

Под классификацией риска следует понимать распределе­ние риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей.

Научно обоснованная классификация риска позволяет чет­ко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответ­ствующих методов, приемов управления риском. Каждому риску соответствует своя система приемов управления риском. Квалификационная система рисков включает группы, катего­рии, виды, подвиды и разновидности рисков (рис. 6).

• В зависимости от возможного результата (рискового собы­тия) риски можно поделить на две большие группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отри­цательного или нулевого результата. К этим рискам относятся следующие риски: природно-естественные, экологические, по­литические, транспортные и часть коммерческих рисков (иму­щественные, производственные, торговые).

Кредитные риски

Процентные риски

Селективные риски

Риск банкротства

Биржевые риски

Инфляционные и дефляционные риски

Риски ликвидности

Валютные риски

Риски снижения доходности

Риски упущенной выгоды

Риски прямых финансовых потерь

Риски, связанные с покупательной способностью денег

Инвестиционные риски

Финансовые риски

Спекулятивные риски

Коммерческие риски

Транспортные риски

Политические риски

Экологические риски

Чистые риски

Природно-естественные риски

Система рисков
Рис. 6. Классификация рисков
Спекулятивные риски выражаются в возможности по­лучения как положительного, так и отрицательного результа­та. К этим рискам относятся финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков.

• В зависимости от основной причины возникновения чис­тые риски (базисный или природный риск) делятся на сле­дующие категории: природно-естественные риски, экологичес­кие, политические, транспортные, коммерческие риски.

К природно-естественным рискам относятся риски, свя­занные с проявлением стихийных сил природы: землетрясе­ние, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п.

Экологические риски — это риски, связанные с загрязне­нием окружающей среды.

Политические риски связаны с политической ситуацией в стра­не и деятельностью государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непос­редственно не зависящим от хозяйствующего субъекта.

К политическим рискам относятся:

—невозможность осуществления хозяйственной деятель­ности вследствие военных действий, революции, обостре­ния внутриполитической ситуации в стране, национали­зации, конфискации товаров и предприятий, введения эм­барго, из-за отказа нового правительства выполнять при­нятые предшественниками обязательства и т.п.;

—введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных об­стоятельств (забастовка, война и т.д.);

—неблагоприятное изменение налогового законодатель­ства;

—запрет или ограничение конверсии национальной валю­ты в валюту платежа (в этом случае обязательство перед экспортерами может быть выполнено в национальной ва­люте, имеющей ограниченную сферу применения).

Транспортные риски — это риски, связанные с перевозка­ми грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, же­лезнодорожным, самолетами и т.д.

Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов от данной коммерческой сделки.

• По структурному признаку коммерческие риски делятся на
имущественные, производственные, торговые.

Имущественные риски — это риски, связанные с вероятно­стью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и техно­логической систем и т.п.

Производственные риски — риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов, и прежде всего с гибелью или повреждением основ­ных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.), а также риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии.

Торговые риски представляют собой риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п.

• Финансовые риски связаны с вероятностью потерь фи­нансовых ресурсов (т.е. денежных средств). Они подразделя­ются на два вида: риски, связанные с покупательной способно­стью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвес­тиционные риски).

К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности рисков: инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности.

Инфляция означает обесценивание денег и, естественно, рост цен. Дефляция — это процесс, обратный инфляции, выра­жается в снижении цен и соответственно в увеличении покупательной способности денег.

Инфляционный риск — это риск того, что при росте инфля­ции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зре­ния реальной покупательной способности быстрее, чем растут. В таких условиях предприниматель несет реальные потери.

Дефляционный риск — это риск того, что при росте дефля­ции происходят падение уровня цен, ухудшение экономичес­ких условий предпринимательства и снижение доходов.

Валютные риски представляют собой опасность валют­ных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэко­номических, кредитных и других валютных операций.

Риски ликвидности — это риски, связанные с возможнос­тью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимо­сти.

Инвестиционные риски включает в себя следующие под­виды рисков: риск упущенной выгоды, риск снижения доход­ности, риск прямых финансовых потерь.

Риск упущенной выгоды — это риск наступления косвенно­го (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (напри­мер, страхование, хеджирование, инвестирование и т.п.).

Риск снижения доходности может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам.

Портфельные инвестиции связаны с формированием инве­стиционного портфеля и представляют собой приобретение цен­ных бумаг и других активов. Термин «портфельный» происхо­дит от итальянского «portofoglio», означает совокупность цен­ных бумаг, которые имеются у инвестора.

Риск снижения доходности включает следующие разновид­ности: процентные риски и кредитные риски.

К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвес­тиционными институтами, селинговыми компаниями в резуль­тате повышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К процентным рискам относятся также риски по­терь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по обли­гациям, сертификатам и другим ценным бумагам.

Рост рыночной ставки процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента может начаться также мас­совый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие фик­сированные проценты и по условиям выпуска, досрочно прини­маемых обратно эмитентом. Процентный риск несет инвестор, вложивший средства в среднесрочные и долгосрочные ценные бу­маги с фиксированным процентом при текущем повышении сред­нерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иными словами, инвестор мог бы получить прирост доходов за счет повышения процента, но не может высвободить свои сред­ства, вложенные на указанных выше условиях.

Процентный риск несет эмитент, выпускающий в обраще­ние среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксиро­ванным процентом при текущем понижении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иначе гово­ря, эмитент мог бы привлекать средства с рынка под более низкий процент.

Этот вид риска при быстром росте процентных ставок в ус­ловиях инфляции имеет значение и для краткосрочных ценных бумаг.

Кредитный риск — опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кре­дитному риску относится также риск такого события, при кото­ром эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажет­ся не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга.

Кредитный риск может быть также разновидностью рис­ков прямых финансовых потерь.

• Риски прямых финансовых потерь включают следующие разновидности: биржевой риск, селективный риск, риск банк­ротства, а также кредитный риск.

Биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок. К этим рискам относятся риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного воз­награждения брокерской фирмы и т.п.

Селективные риски (лат. selectio
— выбор, отбор) — это риск неправильного выбора видов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля.

Риск банкротства представляет собой опасность в результате неправильного выбора вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособ­ности его рассчитаться по взятым на себя обязательствам.
▲ В экономической науке выделяют следующие функции риска:

• стимулирующую, которая проявляется в двух аспектах: кон­структивном и деструктивном.

Конструктивная стимулирующая функция риска состоит в исследовании источников риска при проектировании операций и систем и конструировании специальных устройств, операций, форм сделок, исключающих или снижающих возможные по­следствия риска как отрицательного отклонения.

Деструктивная стимулирующая функция риска проявляется в том, что реализация решений с неисследованным или необос­нованным риском может приводить к реализации объектов или операций, которые относят к авантюрным, волюнтаристским;

• защитную, которая имеет два аспекта. Первый аспект —историко-генетический, а второй аспект защитной функции —социально-правовой.

Историко-генетический аспект состоит в том, что юриди­ческие и физические лица вынуждены искать средства и фор­мы защиты от нежелательной реализации риска. Для такой за­щиты используют как фондовую, так и нефондовую формы стра­хования.

Суть соицалъно-правового аспекта защитной функции рис­ка состоит в объективной необходимости законодательного зак­репления понятия «правомерности риска», правового регулиро­вания страховой деятельности.

Представляется возможным выделить третью — компен­сирующую функцию риска. Эта функция может обеспечивать компенсирующий успех (положительную компенсацию) — до­полнительную прибыль в случае благоприятного исхода (реа­лизации шанса).

▲ Источниками риска могут быть случайные явления при­роды, ненадежность технических элементов, неверные реше­ния и запаздывание решений, другие ошибки менеджмента, действия конкурентов. Поэтому представляется возможным классифицировать источники риска на:

• природные (тайфуны, сильные морозы, землетрясения, дожди, засухи, нашествия насекомых и др.). Эти источники порождают риски, связанные с тем, что в процессе выполнения операции или функционирования системы внешние усло­вия выходят за пределы заданных и являются причиной отри­цательного отклонения;

• ненадежность элементов операций и систем. Под надеж­ностью (в широком смысле) понимают способность техничес­кого устройства к бесперебойной (безотказной) работе в тече­ние заданного промежутка времени в определенных условиях. При анализе источников рисков в технике все источники отка­зов делят на конструктивные (связаны с конструктивными осо­бенностями данного товара, определяющими режим эксплуа­тации деталей) и внутренне присущие материалу, из которого изготовлена деталь.

Конструктивные причины отказов стремятся устранить в ходе испытаний товара.

Внутренне присущие причины можно снизить выбором или улучшением материала, из которого изготовлена деталь, сво­евременной профилактикой, заменой деталей и оборудования;

• человеческий фактор может быть источником риска вслед­ствие действия конкурентов, тайны, конфиденциальности, ко­торые могут порождать неопределенность знаний об объекте управления (риск изучения) или ошибочные действия менед­жера или оператора (риск действия), конфликтов. Поэтому ме­неджмент и риск неотделимы.

Риск изучения определяется тем, что нельзя эффективно управлять и оценить риск управления объектом, о котором у менеджера имеются только поверхностные, неструктурирован­ные представления.

Риск действия связан с возможностью принятия опасных ре­шений и возникновением риска в процессе исполнения этих ре­шений. Это возможно вследствие того, что любое управленчес­кое решение принимается в условиях, первую часть которых можно считать определенными (детерминированными), вторую — слу­чайными, а третью — неопределенными. Можно утверждать, что чем больше доля случайных и неопределенных условий приня­тия решений, тем выше риск принятия опасных решений.

▲ Риск, которому подвергается предприятие, — это вероят­ная угроза разорения или несения таких финансовых потерь, которые могут остановить все дело. Поскольку вероятность неудачи присутствует всегда, встает вопрос о методах сниже­ния риска. Для ответа на этот вопрос необходимо количествен­но определить риск, что позволит сравнить величину риска раз­личных вариантов решения и выбрать из них тот, который боль­ше всего отвечает выбранной предприятием стратегии риска.

При анализе риска обычно используются допущения, пред­ложенные известным американским экспертом Б. Берлимером:

—потери от риска независимы друг от друга;

—потеря по одному направлению деятельности не обяза­тельно увеличивает вероятность потери по другому, за исключением форс-мажорных обстоятельств;

—максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.
Общая схема проведения анализа риска представлена на рис. 7.

Рис. 7. Блок-схема анализ
•Анализ рисков можно подразделить на два дополняющих друг друга вида: качественный и количественный.

Качественный анализ позволяет определить факторы и по­тенциальные области риска, выявить возможные его виды.

Количественный анализ направлен на то, чтобы количе­ственно выразить риски, провести их анализ и сравнение. При количественном анализе риска используются различные мето­ды, наиболее распространенными из которых являются:

—статистический метод;

—анализ целесообразности затрат;

—метод экспертных оценок;

—аналитические методы;

—метод аналогий;

—анализ финансовой устойчивости предприятия и оценка его платежеспособности.

•В процессе принятия управленческого решения в условиях риска пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероят­ностей. При этом пользуются:

            а)известными, типовыми ситуациями (типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

            б)предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предше­ствующих периодов известна вероятность появления бра­кованной детали);

            в)субъективными оценками, сделанными аналитиком са­мостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Лекция 8

                

                  Информация и коммуникация в управлении

▲ Понятие и значение информации в управлении

▲ Коммуникационные процессы

▲ Роль информационной службы в управлении

▲ Успех любого дела в немалой степени зависит от того объе­ма информации, которым владеет лицо, принимающее реше­ние. Генри Форд говорил: «Основа успеха в бизнесе — своевре­менно полученная, правильно понятая и умело использован­ная информация».

Связь информации с целями и решениями показана в табл. 2.

                                        

                                                                                                                                Таблица 2
Связь характера информации с полнотой решения

Состояние информации	Полная	Неполная
Решение	с определенностью	с риском	с неопреде­ленностью
Объективные ожидания	однозначные	квазиодно­-значные	неоднознач­ные
Субъективные ощущения	уверенность	неуверенность

Важно не просто получить информацию, но и иметь ее в таком виде, который бы обеспечивал ее однозначную интерпре­тацию и был нагляден для восприятия. Следовательно, для при­нятия адекватных ситуации решений на всех уровнях управле­ния нужна оперативная, доступная и качественная информация.

Частично данная задача решаете* за счет наличия в фирме референта. Частичность решения заключается в том, что один референт может просмотреть только часть из поступающего потока информации и выделить из него наиболее важные мо­менты, другая же часть информационного потока остается не­востребованной. Вдобавок, референт ориентирован только на высшее руководство, и при этом совершенно не учитывается заинтересованность рядового сотрудника в оперативном полу­чении необходимой ему информации.

Сегодня все крупные коммерческие структуры развитых го­сударств имеют в своем штате подразделения, которые зани­маются информационной деятельностью. В одних фирмах это информационно-аналитический отдел, в других — отдел мар­кетинга, на который руководство фирмы наряду с другими воз­лагает и информационно-аналитические задачи, в третьих — отдел коммерческой разведки. Часто все зависит от степени понимания руководством фирмы степени важности информа­ционно-аналитической работы для безопасности всех сторон де­ятельности любой коммерческой структуры.

Вся поступающая в информационную службу информация может рассматриваться как маркетинговая, поскольку она отби­рается в интересах предприятия. Задача информационной служ­бы — квалифицированно обработать ее и распределить по потре­бителям, т. е. обслужить внутренний рынок информационной продукции и услуг на предприятии. При этом происходит спе­цифический переход информационной службы из состояния уча­стника маркетинга продукции предприятия, его информацион­ных аспектов, в производителя информации, осуществляющего маркетинг информационной продукции и услуг.

▲ В системах с разделением труда лица не обладают одина­ковой информацией и поэтому необходим ее обмен, или ком­муникации.

Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связы­ваю) — процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение.

• Процесс коммуникации понимается следующим образом (рис. 8):



                                     Сообщение
                                  Обратная связь
Рис. 8. Процесс коммуникации
•Базовые элементы а процессе обмена информацией:
Отправитель — лицо (лица), которое собирает или отбира­ет информацию и передает ее.

Сообщения — сущность информации, передающейся устно или закодированно, с помощью символов.

Канал — средства передачи информации.

Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает и декодирует.

•Коммуникационный процесс включает в себя следующие этапы:

—формирование идеи (отбор информации);

—кодирование (формирование) и выбор канала;

—передача идей;

—декодирование.

•Коммуникации могут быть:      

—по нисходящей (команды с высшего уровня на низший);

—по восходящей (команда с низшего уровня на высший);

—коммуникации между подразделениями, секциями, от­делами;

—коммуникации типа: руководитель — рабочая группа;

—коммуникации между руководителями;

—неформальные коммуникации (на основе дружеских от­ношений);

—невербальные коммуникации (жесты, мимика и т.д.).

• Квалифицированный менеджер знает, как выбрать наибо­лее подходящие информационные средства — каналы комму­никации. Такой менеджер понимает, что форма коммуника­ции влияет на характер сообщения, которое должно быть пере­дано. (Устная форма — личная беседа, групповое сообщение, видеозапись и т.д.; письменная форма — письма, записки или
электронная почта.)

Устное сообщение занимает большую часть рабочего вре­мени, суть которого состоит в том, чтобы говорить самому и слушать других. Многие руководители используют метод уп­равления посредством «хождения в народ» — способ делово­го общения руководителей с подчиненными, при котором в личных беседах выясняется реальное положение дел в орга­низации. Личные беседы позволяют участникам видеть вы­ражение лица партнера, слышать голоса и интонации друг друга.

В некоторых «скользких» ситуациях легче справляться, ис­пользуя письменные формы общения, которые позволяют из­бежать ненужных эмоций. В организации, особенно крупной, постоянно циркулируют докладные записки, письма, доклады, заявления о целях компании, должностные инструкции. Пись­менное общение очень важно для представления организации за пределами компании.

▲ Предприятие, стремящееся к успешному выходу на рынок, закреплению на нем, усилению конкурентных позиций, а в пер­спективе — к лидерству, должно в первую очередь обладать как можно более полной информацией 6 состоянии и динамике внешней среды — о конъюнктуре, объеме и структуре рынков, а также о состоянии внутрифирменной среды — о производ­ственных и интеллектуальных возможностях реализации прак­тических и стратегических задач.

Следовательно, маркетинг информационной продукции и услуг на предприятии должен преследовать, как минимум, две цели:

1)    реализация задач маркетинга продукции предприятия в ча­сти его информационных аспектов;

2)    обеспечение эффективной деятельности информационной службы предприятия в условиях рыночной экономики.

• Для достижения первой цели необходимо:

—создать и вести информационную базу, включающую ин­формацию о сильных и слабых сторонах своего предпри­ятия и его продукции, а также сведения о конкурентах;

—обеспечить поступление на предприятие необходимой на­учно-технической и конъюнктурно-экономической инфор­мации;

—обеспечить переработку и распределение этой информа­ции «по принадлежности» между подразделениями пред­приятия;

—создать коммуникации для свободной циркуляции идей между участниками маркетинга и потребителями с це­лью координации усилий в создании продукции, удов­летворяющей потребности данного сегмента рынка.

• Для достижения второй цели необходимо провести:

—определение возможностей информационной службы и номенклатуры выполняемых работ и услуг;

—исследование и сегментацию рынка информационной продукции и услуг на предприятии;

—рекламу информационных работ и услуг, мероприятия по стимулированию сбыта;

—мероприятия по уменьшению издержек информацион­ного производства;

—оценку эффективности мероприятий маркетинга инфор­мационной продукции и услуг на предприятии с после­ дующей корректировкой плана маркетинга.

Весьма важно, чтобы наряду с количественными оценками в информации содержались также качественные характеристи­ки. Особенно ценны сведения прогнозного характера, дающие представление о намечающихся структурных изменениях и но­вых тенденциях и имеющие принципиальное значение для вы­работки стратегий маркетинга.

•Участие информационной службы в маркетинговых иссле­дованиях может осуществляться посредством решения двух рав­нозначных задач:

—создания и ведения фактографических баз данных, со­держащих количественную информацию (списки постав­щиков, данные о фирмах, продукции и т.д.);

—проведение на этой базе обзорно-аналитической деятель­ности, результатом которой является получение про­гнозных оценок положения продукции предприятия на рынке.

Решение данных задач возможно на основе создания авто­матизированных банков данных в рамках информационной службы предприятия.

Эффективность стратегии маркетинга, реализация его це­лей зависят от качества информации, на основе которой эта стратегия развивается. Поэтому основной задачей участия ин­формационной службы в маркетинге продукции предприятия является создание и поддержание системы информационного обеспечения. Информация должна освещать спрос на опреде­ленные товары и услуги, содержать характеристики возмож­ных конкурентов, а также внешних условий, в которых проте­кает маркетинговая деятельность предприятия (инфраструк­тура, уровень развития, правовые и экономические требова­ния и т.д.).
Лекция 11

Прогнозирование и планирование работы

▲ Планирование как функция управления

▲ Виды планирования

▲ Этапы процесса планирования

▲ Прогнозирование


▲ Поскольку управление — это процесс взаимосвязанных фун­кций, то начальным и главным звеном в этой цепочке является планирование.

План —официальный документ, в котором отражается про­гноз развития организации в будущем, промежуточные и ко­нечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными под­разделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

Планирование — это построение плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, веду­щих к намеченной цели, установление намеченных конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкрети­зации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяй­ственных задач, средств их достижения, сроков и последова­тельности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставлен­ных задач.

Таким образом, планирование как функция менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благо­приятные условия для нормального функционирования и раз­вития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последо­вательность достижения конкретных целей с учетом возмож­ностей наиболее эффективного использования ресурсов каж­дым производственным подразделением и всей фирмой. По­этому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включа­ющими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирает­ся на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необ­ходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентировано на фактическое дос­тижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития.

•Способы планирования:

1)   От достигнутого уровня. Этот способ не нацеливает кол­лектив на изыскание резервов повышения эффективнос­ти производства (т.е. как есть сейчас, так планируем и на следующий год).

2)   Оптимальное планирование. Его цель — достижение наи­более высоких конечных результатов (т.е. на данный мо­мент цель определена, в следующем году — рост). Это
более прогрессивный способ.

3) Адаптивное планирование. Позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться.

•Виды планов:

1)    в зависимости от содержания хозяйственной деятельно­сти — планы НИОКР, производства, сбыта, материаль­но-технического снабжения, финансовый план;

2)    в зависимости от организационной структуры — пла­ны производственного отделения, планы дочерней ком­пании.

▲ В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование можно условно разделить на два вида: крат­косрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

• Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориенти­ровано на определение намечаемых конечных результатов с уче­том средств и способов достижения поставленных целей и обес­печения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются и перспективные планы фирмы, например, расширение произ­водственных мощностей путем строительства новых предпри­ятий или приобретения оборудования, изменение профиля пред­приятия или радикальное изменение технологии. Стратегичес­кое планирование охватывает период в 10—15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей си­стемы управления и основывается на огромных ресурсах.

Стратегическое планирование связано с определением сле­дующих понятий:

Видение — представление о желаемом будущем органи­зации.

Миссия определяет позитивный смысл всей деятельности организации. Фактически это — заявление о намерениях орга­низации, как бы подводящее философскую основу под ее даль­нейшую деятельность. Часто формулировка миссии организа­ции содержит представления о желаемом будущем по трем ос­новным параметрам:

1)   положение на рынке (например, «стать одним из крупней­ших в стране производителей какого-либо товара», «стать лидером в разработке таких-то новых технологий на мос­ковском рынке» и т.д.);

2)   отношение к потребителям (например, «построить свое вза­имодействие с нашими клиентами так, чтобы они стали приверженцами и «пропагандистами» наших товаров и ус­луг»);

3)   отношение к собственному персоналу и климат организа­ции (например, «стать не просто источником стабильных доходов для сотрудников, но и действительно коллекти­вом единомышленников, работающим над решением об­щих задач»).

Стратегические цели — то, чего организация пытается до­стичь в рамках сформулированной миссии.

Стратегия определяет то, как будет достигнуто намечен­ное. Каждая организация может иметь некоторый набор воз­можных стратегий, реализация которых способна устранить су­ществующий разрыв между настоящим и желаемым будущим. На основе анализа всех выработанных вариантов стратегий мо­жет быть выбрана одна из них для достижения стратегических целей организации.

Стратегия — это нечто более общее и менее детализиро­ванное, нежели план. Стратегия определяет общий подход и направление действий для осуществления миссии организации. Различия между целями, стратегиями и планами действий заключены частично в подробностях описания, а частично в широте рассмотрения. Стратегии лучше всего характеризовать как «выбранные направления действий», в рамках которых со­ставляются и оцениваются планы действий. Если цель — это конечное состояние деятельности, к которому устремляется организация, то стратегия — это путь его достижения. Тогда план действий — это совокупность способов осуществления стратегий. Стратегическое планирование как бы задает рамки, внутри которых можно проводить бизнес-планирование и бо­лее детальное оперативное планирование.

• Оперативное планирование затрагивает уровень конкрет­ных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количе­ствами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затра­тами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. с одноразовым мероприятием с четко установленными на­чалом и концом (например, покупка автомобиля для пополне­ния автопарка или расширение компьютерной системы). Еще чаще в оперативных планах определяется деятельность подраз­деления, филиала или штаб-квартиры организации на предсто­ящие двенадцать месяцев или даже на более короткий период. . Его целью является поиск наилучших способов достижения кон­кретных целей при существующих ресурсах и времени. Иначе говоря, оперативные планы должны подсказывать, как сделать что-то, имея меньше, чем хотелось бы.

Принципы оперативного планирования: ориентация на ре­альную практику и осязаемые результаты вместо пылких дек­лараций, умеренные усовершенствования вместо красиво зву­чащих инноваций.

Реализация оперативных планов осуществляется через си­стему бюджетов или финансовых планов, которые составля­ются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консо­лидируются в единый бюджет или финансовый план организа­ции. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необ­ходимо для достижения намеченных планов финансовых по­казателей. При его составлении прежде всего учитываются по­казатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Бюджет организации охватывает все стороны ее дея­тельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством ко­ординации работы всех ее звеньев.

▲ Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов.

1.
Определение целей.

Первым этапом всегда должно быть выяснение, чего кол­лектив собирается достичь, какие результаты желает получить. Постановка целей должна сопровождаться разработкой крите­риев для оценки прогресса в достижении этих целей.

Принцип
SMART
описывает требования к хорошо сформу­лированным целям, которые во многом определяют результа­ты реализации любого плана. SMART — это аббревиатура анг­лийских слов.

Цели должны быть:

—конкретными (Specific);

—измеримыми (Measurable);

—достижимыми (Achievable);

—насущными (Relevant);

—определенными во времени (Timed/Timed-bound).

2.
Генерация и оценка вариантов.

После максимально возможного уточнения целей можно начинать планировать, как они будут достигаться. Этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возмож­ных альтернативных вариантов действий на основе определен­ных критериев. Его результатом является очень важное реше­ние — предпочитаемый вариант действий.

3.
Определение действий.

Этот этап — составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути.

4.
Установление очередности действий.

На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Каков наи­лучший порядок осуществления действий? Основная задача — выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других. Именно это будет основным фактором, от которого зависит оче­редность действий.

5.
Определение необходимых ресурсов.

На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Какие ре­сурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.)? Если план простой, точное определение требуемых ресурсов больших трудностей не составит, если план сложный, то этот этап может оказаться очень трудоемким, тре­бующим детального расчета затрат. Часто бывает просто не­возможно точно определить требуемые объемы ресурсов, по­этому приходится прогнозировать, делать предварительные оценки, иногда наугад.

6.
Пересмотр плана.

На этом этапе необходимо ответить на вопросы: Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленных целей? Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? Укладываются ли траты в бюджет? Насколько этот план ги­бок?

Если план не так уж хорош, то возможны три варианта действий:

—идти до конца несмотря ни на что;

—вернуться к этапу 2 или 3.

7.
Подготовка плана конкретных действий и рабочего гра­
фика.

На этом этапе следует составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструк­ции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет менеджеру коор­динировать действия и контролировать ресурсы, что часто бы­вает очень сложно сделать.

8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае не­обходимости.


Этот этап связан с практической реализацией плана. Мо­ниторинг — это постоянное отслеживание хода реализации плана, того, как выполняются запланированные действия и ис­пользуются ресурсы. Методы мониторинга предполагают пря­мое наблюдение за ходом работ, а также рассмотрение устной, письменной и финансовой информации, предоставляемой дру­гими людьми.

▲ Прогнозирование — определение последовательности дей­ствий и событий, необходимых для своевременного получения результатов.

Планирование и прогнозирование всегда ориентируются на данные прошлого, но стремятся определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность про­гнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации — фактических показателей прошлого.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

•  Экономические прогнозы — носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по организации или по конкретным изделиям.

•  Прогнозы развития конкуренции — характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.д.

•Прогнозы развития технологии — ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий.

•  Прогнозы состояния рынка — используются для анализа рынка товаров.

•  Социальное прогнозирование — исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.
Лекция 12

Мотивация как функция управления

▲ Сущность мотивации

▲ Механизм мотивации

▲ Теория иерархии потребностей  А. Маслоу

▲ Современные теории мотивации
▲ Мотивация — это процесс сознательного выбора челове­ком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и вне­шних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредствен­ной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются от­ветственные и инициативные работники, высоко организован­ные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обес­печить эти качества работника невозможно с помощью тради­ционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к до­стижению целей организации, могут рассчитывать на получе­ние высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ори­ентации, установки.

     •В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес — форма проявления потреб­ности — глубоко осознанная и воспринятая человеком потреб­ность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес — это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принима­ет решение, что делать и как.

•  Важное место в мотивации занимает цель — осознанно пред­сказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует
его на достижение результата.

•  Сильным мотивирующим элементом является ожидание— в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (сти­мул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с дос­тижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.

•Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Мотив — это то, что вызывает определенные действия че­ловека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональ­ный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия дру­гих, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не толь­ко побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы под­даются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из сво­ей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним моти­вом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздей­ствия на поведение человека, поэтому мотивационная струк­тура человека может рассматриваться как основа осуществле­ния им определенных действий.

•Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

а) нормативная мотивация — побуждение человека к оп­ределенному поведению посредством идейно-психологи­ческого воздействия: убеждения, внушения, информи­рования, психологического заражения и т.п.;

б) принудительная мотивация, основывающаяся на ис­пользовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им со­ответствующих требований;

в) стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному по­ведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, тре­тий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проска­кивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

▲ Мотивы существуют в системном взаимодействии с други­ми психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притяза­ния, стимулы, установки, оценки и т.д.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником сво­их потребностей как системы предпочтения, выбор наилуч­шего способа получения определенного вида вознагражде­ния, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение по­требности. Стержнем управления на основе мотивации бу­дет воздействие определенным образом на интересы участ­ников трудового процесса для достижения наилучших резуль­татов деятельности (рис. 9).

Потребность

Учет в процессе руководства действий общего механиз­ма мотивации способствует более компетентному выбору ру­ководителем форм стимулирования, правильному определе­нию степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характе­ризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направ­ленности и особенностях взаимодействия различных моти­вов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов по­буждения человека к организационной активности содержит­ся в теориях трудовой мотивации.





Рис. 9 Механизм мотивации
▲ К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии по­требностей, разработанная А. Маслоу (1908-1970). Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потреб­ностей, которые можно объединить в несколько групп, распо­ложив их по принципу иерархии (рис. 10). Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его пове­дение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потреб­ностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эф­фективности его деятельности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей чело­века.





Рис. 10. Пирамида потребностей по А.Маслоу
• Физиологические потребности. К ним относятся потреб­ности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выжи­вания, поэтому их нередко называют биологическими потреб­ностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспе­чении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведе ние которых детерминируется этими потребностями, мало ин­тересуются смыслом и содержанием труда, их заботит, глав­ным образом, его оплата и условия.

•  Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем мес­те), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старо­сти и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физио­логические потребности человека. Удовлетворение потребнос­тей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организаци­ях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.

•  Социальные потребности. К ним относятся общение и эмо­циональные связи с другими работниками: дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируют­ся и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и по­требности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный
социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство та­кими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.


•  Потребности в уважении (личностные потребности)
:


К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в ува­жении со стороны других, в том числе потребности в прести­же, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуваже­ние обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного призна­ния, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлени­ями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.

• Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении соб­ственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореали­зации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наи­более высокий уровень проявления человеческой активности.

Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потреб­ностей, происходит актуализация все более высоких устремле­ний. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохране­ния работы, то после обретения уверенности в стабильности ра­бочего места можно рассчитывать на актуализацию у него соци­альных, а затем и других, более высоких потребностей.

▲ В управлении рассматриваются и другие теории мотивации, отличные или близкие по смыслу теории Маслоу. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них.

Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как от­кровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отста­ивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфрон­тации. При определенных условиях из них вырастают руково­дители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять боль­шую степень самостоятельности и возможность самим дово­дить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности харак­терна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг дру­гу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

•Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала тео­рия двух факторов Ф. Херцберга. Главный практический вывод из его теории заключается в том, что руководители должны диф­ференцированно и весьма осторожно подходить к использова­нию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические
факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, меж­личностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) как на основные. И напротив, им не следует тратить
время и средства на использование мотиваторов (успех, продви­жение по службе, признание и одобрение результатов работы, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность,
возможности личностной самореализации), пока не удовлетво­рены гигиенические потребности сотрудников.

Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объе­ме, повышение же производительности труда достигается с по­мощью мотиваторов.

•Теория мотивации Л. Портера—Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливос­ти. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграж­дением и достигнутыми результатами. Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его спо­собности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адек­ватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедли­вости проявляются в том, что некоторые работники имеют соб­ственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соот­ветственно, и степень удовлетворения. Следовательно, именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудни­ка, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность дол­жна неукоснительно повышаться.
Лекция 13

Контроль за деятельностью


▲ Понятие контроля

▲ Виды контроля

 ▲ Процесс контроля


▲ Критерии оценки эффективности в системе контроля
▲ В процессе управления страной, отраслью, регионом, пред­приятием или отдельным структурным подразделением возни­кает множество не предусмотренных процедурой управления си­туаций и неопределенностей. В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль — процесс обеспечения достижения организаци­ей своих целей, который заключается в сопоставлении факти­ческого состояния фирмы с определенными критериями. Кон­троль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуа­ции и тем самым создать предпосылки для внесения коррек­тив в запланированные показатели развития как отдельных под­разделений, так и всей фирмы.

Без данной функции управления не могут быть организованы все другие функции: планирование, организация и мотивация.

Контроль в управлении объективно необходим для успеш­ного функционирования системы, так как его отсутствие при­водит к самым непредвиденным социально-экономическим по­следствиям.

Контроль входит в обязанности руководителя любого уров­ня. Правильная организация контроля очень важна и во мно­гом зависит от искусства менеджера. Он должен быть доста­точно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали от­ветственность за свои действия и решения. В то же время по-наетоящему умный менеджер знает, что непрерывно конт­ролировать своих подчиненных вредно — это мешает их само­стоятельности, и они начинают верить, что без менеджера дей­ствительно не могут сделать ни шагу.

▲ Устранение возникающих ситуаций во многом зависит от системы контроля. Именно она дает основание судить о пра­вильности принятого руководством решения по конкретной про­блеме. И насколько необходима была корректировка ранее при­нятого решения.

Деятельность руководителей прежде всего направлена на то, чтобы предупредить возникновение возможных неопреде­ленностей и критических ситуаций. Поэтому успех системы кон­троля зависит от правильности выбранного направления дея­тельности предприятия, наиболее предпочтительного для дос­тижения поставленной цели.

Для эффективного контроля в структурном подразделении разрабатываются свои системы контроля применительно к це­лям и задачам, решаемым предприятием с учетом специфики его функционирования. Система контроля управления произ­водством на предприятии разрабатывается таким образом, что­бы обеспечить оптимальный ритм производства продукции, ее сбыта, правильного формирования запасов сырья, готовых из­делий, незавершенного производства.

Однако контроль затрагивает не только производственный процесс, но всю многообразную деятельность предприятия:

—информационную систему, включающую в себя созда­ние вычислительного сектора или сети персональных компьютеров, программное обеспечение;

—финансы и бухгалтерский учет (дебиторы, кредиторы, учет основных средств производства, налоги, страховка, правовые вопросы и т.д.);

—внутренние расчеты по предприятию (расчет расходов и стоимость, выручка, рентабельность, анализ отклоне­ний);

—планирование и доклады (бюджет, отчеты, статистика, капитальные вложения, анализ отклонений, контроль плановых целей и их результатов).

Систему контроля за принятым решением можно подраз­делить на несколько видов контроля:

—предварительный;

—текущий;

—заключительный;

—с обратной связью;

—по стандартам;

—по показателям результативности;

—по показателям допустимых отклонений.

Система контроля не может функционировать изолирован­но, она прежде всего направлена на выполнение конкретных функций управления (планирование, производство, маркетин­говая деятельность) и должна предусматривать интеграцию всех видов контроля.

•В соответствии с указанным выше делением системы кон­троля на отдельные виды, направленность и целесообразность проведения предварительного контроля продиктована следу­ющими обстоятельствами:

Основными функциями предварительного контроля можно считать разработку процедур и правил поведения работников в процессе реализации принятых планов. Обязательное выпол­нение этих правил — условие для всех работников при осуще­ствлении контроля во всех областях деятельности по управле­нию материально-сырьевыми, финансовыми ресурсами и жи­вым трудом.

Предварительный контроль в управлении живым трудом
(людьми) состоит в анализе деловых качеств работников, их профессионально-квалификационных качеств, необходимых для выполнения конкретных функциональных обязанностей.

Предварительный контроль в области управления мате­
риально-сырьевыми ресурсами предусматривает предваритель­ный входной контроль всех материально-сырьевых ресурсов, поступающих на предприятие для производственной деятель­ности как внутри страны, так и за рубежом по действующим стандартам.

Предварительный контроль в области финансовых ресур­сов осуществляется путем анализа финансового состояния че­рез бюджет, который предусматривает предельные ассигнова­ния по статьям затрат.

•Текущий контроль осуществляется в процессе производ­ственно-хозяйственной деятельности по всей цепи иерархии управления и направлен на предупреждение возможных отклонении в производственном процессе и возможных труд­ностей.

•В системе контроля важное место занимает система об­ратной связи, которая позволяет менеджерам всех уровней уп­равления своевременно выявить непредвиденные ситуации и
корректировать свои действия, чтобы максимально избежать нежелательные отклонения.

По мнению М. Мескона, все системы контроля обратной связи состоят из 5 главных элементов:

—имеют цели;

—используют внешние ресурсы;

—преобразуют внешние ресурсы для внутреннего исполь­зования;

—следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

—корректируют эти отклонения.

•Заключительный контроль, в отличие от текущего, при­меняется по результатам производственной деятельности, ког­да продукция уже изготовлена и нужно только сравнить полу­ченные результаты с требуемыми.

▲ В процессе контроля есть три четко различимых этапа: вы­работка стандартов и критериев, сопоставление с ними реаль­ных результатов и принятие необходимых корректирующих дей­ствий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.;

•  Первый этап процесса контроля — это установка стандатов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

•  На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключена
только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

•Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая изме­ренные результаты с заданными стандартами, менеджер полу­
чает возможность определить, какие действия необходимо пред­принимать. Такими действиями могут быть изменения неко­торых внутренних переменных системы, изменение стандар­тов или невмешательство в работу системы л

▲ Эффективность контроля зависит от многих факторов, но прежде всего — от временного аспекта, на стадии которого осу­ществляется предварительный, текущий и заключительный кон­троль, и диапазона контроля, предполагающего организацию контроля по всем фазам управленческой системы контроля (пла­нирование, разработка оргструктур, мотивация и т.д.).

Чтобы результаты контроля можно было оценить наибо­лее эффективно, конечные цели, ключевые результаты долж­ны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результа­тов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных клю­чевых результатов, степени их достижения, прежде всего в раз­резе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности.

Оценка эффективности системы контроля производится по следующим фазам:

—стратегический контроль;

—контроль с ориентацией на результаты;

—контроль за соответствием контролируемому виду дея­тельности;

—справедливость;

—гибкость;

—простота;

—экономичность.

•Стратегический контроль осуществляется исходя из раз­работанной предприятием концепции на перспективу и являет­ся достаточно сложным по отношению к предприятию. Может применяться к отдельным стратегическим областям деятель­ности.

•  Контроль с ориентацией на результаты. Суть этого вида контроля состоит в том, чтобы своевременно реагировать на решение стоящих перед предприятием задач на основе собран­
ной информации и действующих стандартов по всем функци­ям управления.

•  Контроль на соответствие делу. Данный вид контроля нацелен на объективную оценку и измерение наиболее важных действий менеджера по отдельным областям его деятельнос­ти.


•  Регулярность и своевременность контроля. Данный вид контроля может быть эффективным при условии, что он про­водится регулярно и своевременно, в зависимости от явлений, происходящих в управлении предприятием. Основной задачей контроля является устранение возникших частных проблем, прежде чем возникнут более серьезные проблемы общего ха­рактера.

•  Гибкость контроля. Данный вид контроля может осуще­ствляться применительно к происходящим в управлении ре­альным изменениям.

•  Простота контроля. Каждый из рассмотренных видов кон­троля должен быть максимально простым, так как простей­шие методы контроля требуют меньших усилий по количеству
привлекаемых специалистов для проведения контроля, а сле­довательно, более экономичны по затратам.

Лекция 14

Самоменеджмент


▲ Знания и умения менеджера

▲ Понятие самоменеджмента

▲ Правила и функции самоменеджмента



▲ Менеджер, его личные качества сильно влияют на процесс управления и его эффективность, которая обеспечивается преж­де всего соединением воедино пяти факторов производства: ка­питала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек. В связи с этим необходи­ма разработка общей модели современного менеджера.

Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель (лидер + власть + стиль работы + карьера). Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодей­ствия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, об­ладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществ­лять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых ин­новационных ниш.

• Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:

—жажду знаний, профессионализм, новаторство и твор­ческий подход к работе;

—упорство, уверенность в себе и преданность делу;

—нестандартное мышление, изобретательность, инициа­тивность и способность генерировать идеи;

—психологические способности влиять на людей;

—коммуникабельность и чувство успеха;

—эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

—открытость, гибкость и легкую приспособляемость к про­исходящим изменениям;

—ситуационное лидерство и энергию личности в корпора­тивных структурах;

—внутреннюю потребность к саморазвитию и самооргани­зации;

—энергичность и жизнестойкость;

—склонность к успешной защите и столь же эффективно­му нападению;

—.ответственность за деятельность и за принятые решения;

—потребность работать в коллективе и с коллективом.

•Этические нормы менеджера. Менеджер в своей деятель­ности с коллегами и партнерами руководствуется общеприня­тыми нравственными правилами и нормами:

—следовать методам честной конкуренции;

—не использовать «грязные деньги» в своей деятельности;

—«играть в открытую», если партнер делает также;

—стараться выполнить данное им обещание при любых ус­ловиях;

—использовать только честные методы при попытке вли­ять на подчиненных;

—быть требовательным, но не оскорблять достоинство;

—быть внимательным и предупредительным.

•  Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менед­жера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспе­чивает получение высоких результатов, постоянно повышая кон­курентоспособность руководимой им организации.


•  Навыки и способности менеджера эффективно управлять.


На эффективность управления могут влиять:

—способность управлять собой;

—разумные личные ценности;

—четкие личные цели;

—упорный постоянный личный рост;

—навыки и упорство решать проблемы;

—изобретательность и способность к инновациям;

—высокая способность влиять на окружающих;

—знание современных управленческих подходов;

—способность формировать и развивать эффективные ра­бочие группы;

—умение обучать и развивать подчиненных.

•Ограничение саморазвития менеджера. К таким недостат­кам следует отнести:

—неумение управлять собой;

—размытые личные ценности;

—смутные личные цели;

—остановленное саморазвитие;

—недостаточность навыка решать проблемы;

—недостаток творческого подхода;

—неумение влиять на людей и их консультировать;

—недопонимание особенностей, процессов управления;

—слабые навыки управления людьми и ресурсами;

—неумение обучать и устанавливать требование на само­развитие;

—низкая способность формировать коллектив.

▲ Самоменеджмент, а более правильно самоуправление — самостоятельность и личное управление самим собой. Эффек­тивное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.

Самоменеджмент руководителя предполагает последова­тельное и целенаправленное использование эффективных ме­тодов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

▲ У самоменеджмента есть определенный круг правил и фун­кций (рис. 11):

•Постановка цели. Для самоменеджмента фундаменталь­ное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда, куда нас
хотят привести другие. Если у руководителя существует осоз­нанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служит концентрация сил на важных направлениях. «Случайные успехи хороши, но редки. Заплани-




Рис 11. Процесс постановки целей
рованные успехи лучше, поскольку они управляемы и случа­ются чаще».

•Нахождение целей. Для того чтобы добиться успеха, необ­ходимо правильно выбрать цели, добиться ясности цели Для этого могут использоваться различные технологии. Необходи­мо ответить для себя на следующие вопросы.

Каких целей вы хотите достичь? Согласуются ли они между собой?

Существуют ли так называемая высшая цель и определен­ные промежуточные цели на пути к главной?

Знаете ли вы, что вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо работать (слабые стороны)?

•Ситуационный анализ. Представляет собой своего рода ре­естр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позво­ляет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над
чем еще надо работать (слабые стороны). Путем анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совер­шить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих
целей располагаем. Речь идет о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут
способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. «Знать свои слабос­ти — значит, укреплять свои сильные стороны».

•  Анализ «цель
— средство». В процессе анализа необходи­мые для достижения желаемых целей средства (личные, фи­нансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситу­ацией.


•  Формулирование целей. Это последняя ступень при поста­новке целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. «Установить сро­ки — сформулировать результаты». При этом необходимо по­мнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своем культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные
цели, согласованные с достижением своих долгосрочных гло­бальных целей.


Лекция 15

Управление персоналом


▲ Цели и функции управления персоналом

 ▲ Планирование потребности в трудовых ресурсах

▲ Методы поиска персонала


▲ Способы оценки персонала и прием на работу
▲ Повышение квалификации персонала


▲ Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере ус­луг — управление людьми имеет важное значение. Без нуж­ных людей ни одна организация не сможет достичь своих це­лей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресур­сами является одним из важнейших аспектов теории и практи­ки управления. Зачастую «менеджмент» трактуется именно как «управление людьми в организации», связующее звено между «интересами предприятия» и «интересами человека».

Управление персоналом — это комплексное, целенаправ­ленное воздействие на коллектив и отдельных работников в целях создания оптимальных условий для творческого, иници­ативного, созидательного труда для достижения целей пред­приятия.

• Менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта.

Перши— ЭТО определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. В данном ^случае менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связи представля­ется, что удовлетворение потребностей работающих в органи­зации сотрудников — одна из важнейших целей, залог ее эф­фективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников.

Иначе говоря, задачи управления персоналом можно свес­ти к двум: как сформировать кадровый потенциал предприя­тия и как сделать труд этих «кадров» производительным. При­чины неудовлетворенности руководителей работой своих под­чиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач.

• Управление трудовыми ресурсами включает в себя следу­ющие этапы:

1.    Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворе­ния будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кан­дидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор луч­ших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка струк­туры заработной платы и льгот в целях привлечения, най­ма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работ­ников в организацию и ее подразделения, развитие у ра­ботников понимания того, что ожидает от него организа­ция и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработ­ка методов перемещения работников на должности с боль­шей или меньшей ответственностью, развития их про­фессионального опыта путем перемещения на другие дол­жности или участки работы, а также процедур прекра­щения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвиже­нием по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности тру­да руководящих кадров.

▲ Результаты деятельности многих предприятий и накоплен­ный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффе­ктивности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей пер­спективе будут постоянно находиться в центре внимания руко­водства. В будущем с развитием научно-технического прогрес­са содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Планирование персонала по существу есть процесс опреде­ления потребностей организации в кадрах. Для удобства мож­но считать, что процесс планирования включает в себя три эта­па:

1)    оценка наличных ресурсов;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потреб­ностей.

 Важная задача менеджера по персоналу или руководителя — оптимизировать процессы подбора персонала, сделать их мак­симально эффективными и низкозатратными, без потери каче­ства.

• Процесс подбора персонала необходимо начинать с норми­рования труда, анализа трудозатрат и эффективности исполь­зования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта; должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. Руководство должно определить, сколько человек занято  выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Определение потребности в персонале — одно из важней­ших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность — потребность по категори­ям, профессиям, специальностям, уровню квалификацией* требований к персоналу. Она рассчитывается исходя из:

—профессионально-квалификационного деления рабочих, зафиксированных в производственно-технологической до­кументации на рабочий процесс;

—требований к должностным и рабочим местам, записан­ных в должностных инструкциях или описаниях рабо­чих мест;

—штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

—документации, регламентирующей различные организа­ционно-управленческие процессы с выделением требо­ваний по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Задача определения количественной потребности в пер­сонале сводится как к выбору метода расчета численности со­трудников, так и к установлению исходных данных для расче­та и непосредственному расчету необходимой численности ра­ботников на определенный временной период.

В управленческой теории и практике при определении ко­личественной потребности в персонале применяются следую­щие методы:

—метод, основанный на использовании данных о времени
трудового процесса;

—метод расчета по нормам обслуживания;

—метод расчета по рабочим местам и нормативной чис­ленности.

• Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов. По­нятно, что независимо от используемого метода прогнозы пред­ставляют собой определенные приближения и не должны рас­сматриваться в качестве абсолютно верного результата. Мето­ды для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (метод Делфи), либо на исполь­зовании математики (метод экстраполяции: перенесение сегод­няшнего положения фирмы в будущее).

• Один из методов определения потребности в кадрах заклю­чается в оценке штатных расписаний организации, анализе сто­ящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид:
          Q
₁
*
t
₁       


ПК=  HPB*60   *ПВ,
где Q_t
— количество рабочих операций i в плановом периоде;

 t₁-затраты времени на единицу продукции i мин;

НР
B— нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч;

ПВ — потери времени с учетом перерывов, отпусков, бо­лезни.

▲ Когда организации необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Следовательно, планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.

Есть два возможных источника набора: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до того никак не . связанных с организацией). Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики админист­рации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если среди кандидатов внутри компании не на­ходится достойных занять данную должность, компания обра­щается к внешним источникам — собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, к сред­ствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, кон­курирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

• Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увели­чить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает не­обходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа мо­жет обеспечить имеющихся работников дополнительным до­ходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличе­ния производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные приводят к росту затрат на персонал и сниже­нию производительности труда.

• Для удовлетворения потребности организации во временном найме существует система кадрового лизинга. Временный ра­ботник, обладающий необходимыми для данной должности на­выками, может выполнять особые задания. Преимущество, ко­торое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обу­чать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последую­щем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требова­ний выполняемой им работы. Недостатком временных работни­ков является то, что они обычно не знают специфики работы организации, у них нет стимула трудиться с полной отдачей, что в целом мешает эффективной работе организации.

▲ Оценка персонала — это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности тре­бованиям должности или рабочего места.

Основным фактором в пользу решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе ко­торого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента даль­нейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жиз­ни и т.д.). В отличие от более или менее объективных, сравни­мых между собой цифровых результатов тестов, итоги собесе­дования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования:

—«проекция» — приписывание оцениваемому собственных
чувств и мыслей;

—«эхо» — перенесение успеха кандидата в какой-либо сфе­ре деятельности на другую профессиональную сферу, в
которой он еще не имеет опыта работы;

—«атрибуция» — подсознательное приписывание кандида­ту характеристик, подмеченных у другого человека;

—«по контрасту» — определение качеств собеседника на
основе сравнения его с предыдущими кандидатами;

—«с первого взгляда» — уверенность в том, что первое впе­чатление всегда верное.

Авторы литературных источников, посвященных пробле­мам управления персоналом и особенностям кадровой работы, предлагают различные способы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок. Среди них структуризация интервью, определение времени проведейия в 1-1,5 ч, выделе­ние главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую ли­нию, избегать субъективных оценок в разговоре, быть эмоцио­нально сдержанным и терпимым к любым, в том числе и воз­можным невротическим срывам собеседника.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а от­борочное собеседование — руководитель подразделения. Если организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руково­дителями разных уровней вплоть до директора, курирующе­го данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кан­дидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требова­ниям (при этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не исполь­зуется).

• Последующую оценку претендента можно проводить раз­личными методами, которые объединяются в три группы:

—прогностический метод, когда широко используются ан­кетные данные; письменные или устные характеристи­ки; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;
личные беседы; психологические тесты;

—практический метод, когда проверяется пригодность ра­ботника к выполнению служебных обязанностей на ос­нове результатов его практической работы (для этого ис­
пользуется техника пробных перемещений);

—имитационный метод, когда претенденту предлагается
решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества вы­полняемой в будущем работы. Предпочтение может быть от­дано либо профессиональным, либо личным качествам.

•Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:

1.     Отбор кандидатов на занятие должности.

2.  Предварительная отборочная беседа.

3.  Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

4.  Беседа по найму.

5.  Тестирование.

6.  Проверка рекомендаций и послужного списка.

7.     Медицинский осмотр.

8.     Принятие предложения о приеме.

•Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного,
получившего наивысшую оценку и согласие руководителя под­
разделения быть принятым на работу в организацию, заверша­ется заключением трудового соглашения (контракта), кото­рому придается особое значение.

Термин «контракт» означает юридически оформленный до­говор между двумя сторонами. Любой контракт подразумева­ет, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Ми­нимальный объем информации, который должен быть пред­ставлен работнику, включает следующие сведения:

—имена сторон (работодатель и работник);

—наименование работы;

—дата начала работы (и дата окончания срока действия кон­
тракта, если данный контракт заключается на определен­ный срок);

—тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

—периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная
или иная);

—обычное рабочее время или иной порядок работы;

—праздничные дни и их оплата;

—правила оформления отпусков в связи с заболеванием
или несчастным случаем и их оплата;

—схема расчета пенсии и указание о том, распространяет­ся или не распространяется на работника государствен­ная система пенсионного страхования;

—процедура подачи жалоб;

—срок, за который работник должен получить уведомле­ние или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

▲ Профессиональная деятельность рассматривается как спо­соб социально-экономического и духовного взаимодействия ин­дивидуума и трудового коллектива. Это связано с тем, что од­ним из основополагающих признаков профессиональной дея­тельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности.

Профессионализм — это синоним компетентности, обла­дания способностями и умением выполнять функции опреде­ленного рода. Это совокупность качеств, способных обеспечи­вать наибольшие результаты в соответствующей сфере деятель­ности, экономические, социальные и т.д. Поэтому характер­ной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования от на­чального до повышения квалификации дипломированных спе­циалистов.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие органи­зации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресур­сов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых ра­ботников. Однако этого недостаточно. Руководство должно так­же проводить программы систематического обучения и подго­товки работников, помогая полному раскрытию их возможнос­тей в организации.

• Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию че­ловека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет

уверенность в себе. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производитель­ность их труда. Конечная цель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффек­тивного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, при­чем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и орга­низации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.     Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать
цели программы, каким образом обучение повысит их про­изводительность и, тем самым, их собственное удовлетво­рение своей работой.

2.  Руководство должно создать климат, благоприятствующий
обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их ак­тивное участие в процессе обучения, поддержку со стороны
преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным мо­ментом может оказаться и создание определенной физи­ческой среды. Некоторые организации предпочитают про­водить обучение в специальных центрах, а не в своей орга­низации.

3.  Если навыки, приобретаемые посредством обучения, явля­ются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен
иметь возможность отработать на практике навыки, приоб­ретенные на каждом этапе обучения, и только после этого двигаться дальше.

4.     Учащиеся должны почувствовать обратную связь по от­ношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это в

может происходить в форме похвалы или признания успе­хов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютери­зированных современных систем обучения, в виде непос­редственной обратной связи при правильном решении за­дач, предложенных программой.

•  Подготовка — целенаправленно 9рганизованный процесс овладения знаниями для определенной профессиональной де­ятельности.


•  Профессиональная подготовка — получение новых знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности.


•  Переподготовка — обновление теоретических и практичес­ких знаний в соответствии с повышающимися требованиями. Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение
потребностей, интересов и проблем работников, но и отраже­ние борьбы, требований и условий окружающего мира. Изме­нения в окружающей среде, обществе, экономике, философии
автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки.

В связи с этим можно сформулировать основные и допол­нительные цели переподготовки.

Основные: передача профессиональных знаний, общеобра­зовательных знаний, знаний в области методики.

Дополнительные: обучение установлению и поддержанию контактов, проведению переговоров, новым знаниям, методи­ке обучения, сотрудничеству с внутренней и внешней средой, решению стратегических задач, развитию способностей и уме­нию расслабляться, отдыху и сохранению хорошей физичес­кой формы, разнообразно жить и украшать жизнь.
Лекция 16

Управленческая культура


▲ Понятие культуры организации

▲ Факторы, влияющие на культуру органи­зации

▲ Формирование культуры организации

▲ Типы организационной культуры

▲ Структура управленческой культуры

 ▲ Этика фирмы


▲ Слово «культура» (от лат. cultura
) буквально означает возде­лывание, обрабатывание. Однако определений культуры имеет­ся немало, в том числе и такое: воспитание, образование. В ши­роком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и тра­диций управления, профессионального и нравственного разви­тия менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя. Следо­вательно, управленческую культуру можно представить как со­вокупность типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые образ его поведения.

Организационная культура — специфическая характерная для данной организации система связей, взаимодействий и от­ношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельно­сти, способа постановки и организации дела.

Корпоративная культура — то, что определяет, что хоро­шо и что плохо для фирмы. Свод писаных и неписаных пра­вил, некий образ поведения. Корпоративная культура опреде­ляет все — от внешнего вида до образа мыслей.

Элементы корпоративной культуры:

—лидерство;

—дар предвидения;

—отслеживание динамики Изменения отрасли;

—работа со СМИ;

—кредо фирмы;
—установление высоких стандартов деятельности, их со­блюдение;

—гласность ,при достижении любого положительного ре­зультата;

—обязательное вознаграждение за успехи и наказание не­радивых;

—сотрудничество, партнерство, дисциплина, лояльность, корпоративная гордость.

Культура организации — мощный стратегический инстру­мент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдель­ных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудни­ков, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

▲ Существует очень много факторов, влияющих на организа­цию, за которые прямую ответственность несет высшее руко­водство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутрен­нее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, полити­ческие, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, суще­ствуют и нетрадиционные факторы, которые имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосроч­ной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.

•На культуру предприятия существенно влияет организация, т.е. группа людей, деятельность которых сознательно коорди­нируется для достижения общей цели или целей.

•На организацию влияют внутренние и внешние факторы.
Внутренние переменные — это ситуационные факторы

внутри организации. Поскольку они представляют собой создан­ные людьми системы, то они полностью контролируются ру­ководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, струк­тура, технология и люди, которые оказывают влияние на куль­туру предприятия.

Одной из самых значимых характеристик организации яв­ляется ее взаимосвязь с внешней средой. Организация полнос­тью зависит от окружающего мира, от внешней среды — как в

отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся дос­тичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законо­дательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие.

•  Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и
ее преобладающей культуре. Основная направленность этого процесса — приобщение людей к доминирующим ценностям организации.

•  Управление премированием является потенциальным ин­струментом создания .и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение, и поощрение тех,
кто в наибольшей степени соответствует преобладающим цен­ностям данной организации. Задача лидера — обеспечить соот­ветствие организации ее внешней среде.

▲ Организационная культура формируется в процессе совме­стного преодоления людьми, работающими в данной органи­зации, трудностей внешней адаптации и внутренней интегра­ции. К трудностям внешней адаптации относится все, что свя­зано с выживанием организации во внешнем окружении — оп­ределение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с вла­стями, победы в соревновании с конкурентами и т.д. Преодо­левая трудности внешней адаптации, организация учится вы­живать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о миссии (основном предназначении) организа­ции, о целях, о средствах достижения этих целей, о критериях оценки результатов работы и о бтратегиях корректировки на­правлений развития в случаях неудач.

•Внутренняя интеграция — это сплочение отдельных лю­дей коллектива в эффективную команду. К проблемам, внут­ренней интеграции можно отнести: распределение власти, пре-одоление конфликтов между отдельными людьми или груп­пами, притирку стилей работы, поведение, общение и т.д. Пре­одолевая трудности, связанные с объединением отдельных лю­дей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех: язык общения, критерии определения того, кто -«наш», а кто «не наш», критерии и правила распределения власти и стату­са, правила неформальных отношений внутри организации, критерии распределения поощрений и наказаний, внутренняя идеология. Формируется «внутренний устав» (часто негласный) — свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.

В разных фирмах появляются программы развития корпо­ративной культуры, включающие различные мероприятия — от достаточно простых (типа пошива флагов и написания гим­нов) до комплексных, длительных и дорогостоящих (проведе­ние исследований, совещаний, тренингов и т.д.).

▲ В организациях имеются сложившиеся убеждения относи­тельно того, как должна быть организована работа, как долж­но осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Культура организации отражает­ся на оформлении помещений, общественном статусе органи­зации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.

Типы организационной культуры.

1. «Культура власти». Пример культур власти часто мож­но обнаружить в маленьких предпринимательских организаци­ях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; проблемы решаются на осно­ве баланса влияний, а не на процедурной или частично логи­ческой основе.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться полити­кой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он дол­жен быть уверен & себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

2. «Ролевая культура». Олицетворением ролевой культу­ры является классическая, строго распланированная организа­ция (бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими-функциональ­ными и специализированными участками, такими, как финан­совый и торговый отделы (ее колонны), которые координи­руются узким-связывающим звеном управления сверху. Сте­пень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим раз­деление работы и власти, способы связи и разрешение конф­ликтов между функциональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специ­алиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип орга­низации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, и где «жизнь» продукта длительна. Ролевая организация обнаруживается там, где ста­бильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определен­ных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и продвижением по службе внутри функциональной области. Она подойдет менеджерам, которые любят безопасность и пред­сказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и тем, кого интересует возможность квалифицированно применять принятую методо­логию, а не окончательный результат.

3. «Культура задачи». Эта культура сориентирована на про­ект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организа­ция с «матричной структурой» является одним из примеров куль­туры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому за­вершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудни­ков на нужном уровне и дать им возможность хорошо завер­шить работу. Культура задачи зависит от способности коллек­тива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура коман­ды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внут­ри группы, причем обоюдное уважение основано на способнос­тях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит для рынка, где «жизнь» продукта скоротечна и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, труд­ности, связанные с созданием рациональной структуры, труд­ности достижения профессионализма. У культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Этот тип культуры, когда делается акцент на группы, воз­можности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, предпочитает большинство менеджеров на среднем или низшем уровне. Эф­фективность определяется высоким профессионализмом сотруд­ников и кооперативным групповым эффектом. Культура эф­фективна, когда ситуативные требования являются определя­ющими в деятельности организации.

4. «Культура личности». Этот тип культуры обнаружива­ется не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она суще­ствует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных инте­ресов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего предста­вить как пчелиный рой или звездную галактику.

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, ибо организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями своих участников. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организа­ция подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа вла­сти при необходимости — это обычно сила специалиста: чело­век делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему при­слушиваются.

Хотя организации с культурой личности встречаются ред­ко, но все же приходится сталкиваться с личностями, отдаю­щими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры личностями, но работающими в типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в мест­ных советах, университетские преподаватели). Они рассмат­ривают организацию как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностя­ми нелегко управлять (являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает; обычные групповые нормы и отноше­ния с коллегами здесь «не работают»). Но даже в культуре лич­ности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подотчетности за использование этих ресурсов.

▲ В основе культуры управленческого труда лежат опреде­ленные нормы, которые должны строго соблюдаться менед­жером. Наиболее важные из них следующие:

1)   юридические нормы — знание и выполнение юридических
норм, отраженных в государственно-правовых норматив­ных актах;

2) моральные нормы — регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

3) организационные нормы — подчинение структуре органи­зации, учитывать состав и порядок деятельности функцио­нальных подразделений и их руководителей; подчиняться
правилам внутреннего распорядка и другим нормам орга­низационного плана, принятым в организации;

4) экономические нормы — регулируют экономическую дея­тельность организации, в том числе и менеджера.

Эти и другие виды норм (технические, эстетические и др.) определенным образом формируют управленческую культуру. В результате образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого, труда.

• Основные элементы культуры управленческого труда:

—личная культура менеджера;


—культура содержания рабочего места;

—рациональное распределение рабочего времени;

—культура в работе с письмами клиентов и других лиц;

—культура проведения массовых мероприятий;

—организационная культура;

—культура приема посетителей;

—культура речи.

▲ С нормативными требованиями к управлению и политикой] управления жестко связано представление о морали деловых! взаимоотношений — этика предприятия. Эти нормы должны] обязательно вводиться для обеспечения стабильности предпри­ятия и с целью максимизации прибыли.

•Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

—учет их индивидуальных особенностей;

—предоставление возможности полного раскрытия инди­видуальности;

—защиту от необоснованного вмешательства;

—гарантию прав;

—справедливую оплату;

—социальные гарантии;

—учет сфер персональной ответственности;

—участие в управлении и т.д.

•Этические ценности по отношению к рыночному партнеру могут включать:

—доверительность в совместной работе;

—отказ от обмана;

—гарантированное оптимальное снабжение;

—внимание к потребителям;

—честность в конкуренции и т.д.

•Этические ценности по отношению к акционерам могут включать:

—соразмерное участие в прибыли;

—честное информирование;

—совместные действия; защита интересов собственников и т.д.
Лекция 17

Руководство. Власть. Лидерство
▲ Руководство в организации

 ▲ Понятие и модели лидерства

▲ Понятие и формы власти

▲
Стили руководства

▲ В литературе основное внимание уделяется методам управ­ления персоналом, но на современном этапе рыночных отно­шений не менее важен личный вклад руководителя в развитие организации.

Руководитель — это человек, который одновременно яв­ляется лидером и эффективно управляет своими подчиненны­ми. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Всю работу по управлению можно разделить на две части (рис. 12):

—управление деятельностью фирмы;

—управление людьми (персоналом).
Руководитель должен иметь:

—широкое общее представление о положении дел за пре­делами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

—чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

—творческий подход и умение мотивировать действия, ре­шения свои и персонала;

—желание и способность сотрудничать;

—понимание результатов, умение планировать и выпол­нять планы;

—способность идти на риск;

—способность принимать решения;

—готовность дать оценку полученным результатам и оп­ределить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегиро­вать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятель­ность подразделения независимо от себя (например, подгото­вив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.




Рис. 12. Основные виды управления
▲ По своему отношению к работе руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как прави­ло, принципы деятельности, выработанные другими, замы­каются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе та­кие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки» действуя только наверняка, не пытаются расширить круго­зор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными уста­новками, требователен к себе и окружающим, стремится к со­вершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответ­ствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности .^Ак­тивный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возмож­ность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходи­мые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и нео­фициальное — подчиненных.

Окружающие, как считают психологи, воспринимают ли­дера по четырем основным моделям:

—один из нас;

—лучший из нас — образец для подражания;

—воплощение добродетелей;

—оправдание всех ожиданий.

В соответствии с этим окружающие строят свое отношение к лидеру, позволяют ему распространять свое влияние на кол­лектив и каждого в отдельности.

Лидер — лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство.

Лидерство — это способность оказывать влияние на от­дельные личности и группы, направляя их усилия на достиже­ние целей организации.

Влияние — это любое поведение одного индивидуума, ко­торое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть са­мыми разнообразными: расположение, просьба, приказ, по­желания, угроза увольнения. Руководители должны оказы­вать влияние таким способом, который легко предсказать и : который ведет не просто к принятию данной идеи, а к дей­ствию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

•  Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в гла­зах руководства фирмы.

•  Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Он думает, что люди по преимуществу
готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию.

•  Лидер любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих со­трудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший ли­дер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие
лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

•  Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснован­ным. Если он разрешит работнику провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на работ­ника и не потеряет в него веру.

•  Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело». Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

•  Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда го­тов принимать решения. Когда есть вся необходимая ин­формация, то правильное решение всегда лежит на поверх­ности, однако когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять, то требуется на­стоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

•  Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: крити­ковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один муд­рец сказал, что каждое критическое замечание нужно упа­ковывать как бутерброд — меж двух ломтей хвалы.

•  Справедливость — тоже важная черта лидера. Например: если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, появится много недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему следует указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

•  Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руко­водству — это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным
по отношению к подчиненным — это говорить, когда они правы и когда они неправы. Быть честным — это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду,
не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага — фирмы и ее со­трудников — всегда должна быть превыше всего.

•  Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех.

•  Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лес­ти окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

•  Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к лю­дям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность
и решительность.

•  Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты сильного лидера.

Таким образом, нельзя обозначить лидерство какой-то фор­мулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие — обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают. В конце концов, каждый находит свой стиль. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсаль­ными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

▲ Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффек­тивным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средства­ми, которыми располагает руководитель для разрешения раз­нообразных ситуаций. Если руководитель не обладает доста­точной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффек­тивность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через дру­гих людей. Таким образом, власть является необходимым ус­ловием успешной деятельности организации.

Во всех организациях для достижения эффективного функ­ционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделения организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей он не может эффективно осуществ­лять свои функции. Многие руководители также напрямую за­висят от людей и организации, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов? регули­рующих их деятельность, ведомств и профсоюзов.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на ко­торую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, ибо никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Сколь­ко власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, опре­деляется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от дру­гого лица, Тем больше власть данного лица. Это можно выра­зить следующей формулой: уровень влияния облеченного влас­тью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, по­тому что те зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий удовлетворение социальных потреб­ностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные име­ют власть над руководителем, который зависит от них в таких вопросах, как необходимая Для принятия решений информа­ция, неформальные контакты с людьми в других подразделе­ниях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег» и спо­собность подчиненных выполнять задания.

Поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, ис­пользование руководителем в одностороннем порядке своей вла­сти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую ре­акцию, при которой они захотят продемонстрировать свою соб­ственную власть. Это может привести к напрасной трате уси­лий и снизить уровень достижения целей, поэтому эффектив­ный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсю­да, — непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим другим руководителем.

• Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руковод­ства), разработали удобную классификацию основ власти, со­гласно которой имеется пять основных форм власти:

1.    
Власть, основанная на принуждении. Она ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворение ка­кой-то насущной потребности (уважения, работы, положе­ния в обществе). Эта форма власти дает временный эф­фект. Длительное ее применение вызывает скованность, отчуждение, текучесть кадров.


2. 
Власть, основанная на вознаграждении. Здесь имеет мес­то положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительную деятельность
подчиненного.

3. 
Экспертная власть. Подчиненный убежден, что влияю­щий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.


4. 
Эталонная власть (власть примера). Эта власть основа­ на наличных свойствах руководителя и носит название харизмы.


Харизма — это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Харизматическая личность наделена следующими свойствами:

— внушительная внешность;

—умение говорить;

—умение держаться в коллективе;

—независимый характер.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий име­ет право отдавать приказания и что его долг — подчинять­ся им. Он реагирует не на личность, а на должность. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людь­ми. Эти основы власти являются инструментом, с помо­щью которого руководитель может заставить подчинен­ных выполнять работу, направленную на достижение це­лей организации.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполните­ля, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руко­водитель, который имеет в своем арсенале все эти механиз­мы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недо­статочно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдох­новленной, — направленной на достижение целей организа­ции. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполни­тель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания ру­ководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компо­нентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или ис­чезает вовсе.

▲ Поскольку управление является одним из видов професси­ональной деятельности человека, то, как и в любом другом виде деятельности, в нем имеет место такое понятие, как стиль. Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие ру­ководителей и подчиненных. Он отражает методы работы ру­ководителя, организации деятельности, взаимоотношения в кол­лективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и т.п. (табл. 3).
Таблица 3

Характеристика стилей руководства

Объект сравнения	Стиль руководства
	авторитарный	демократический	либеральный
Способ принятия решений	Единоличный	На основе кон­сультаций с под­чиненными	На основе указа­ний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до ис­ полнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упра­шивание
Распределение ответственно­ сти	Полностью в руках руково­дителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе под­чиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью пе­редается подчи­ненным
Принципы подбо­ ра кадров	Избавление от сильных кон­курентов	Ориентация на деловых, знаю­щих сотрудников и помощь им в карьере	Полностью пе­редается подчи­ненным
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицатель­ное, соблюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настрое­нию, неровное	Ровное, доброже­лательное, требо­вательное	Мягкое, нетребователь­ное
Отношение к дисциплине	Жесткое, фор­мальное	Разумное	Мягкое, фор­мальное
Отношение к стимулирова­нию	Наказание с редким поощ­рением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ори­ентации

• Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами дея­тельности организации. Применяющий его руководитель отда­ет предпочтение официальному характеру отношений, выдерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. Но ему нужно обладать достаточ­ной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

•Во многом противоположен авторитарному демократичес­кий стиль руководства, который апеллирует к высшим уров­ням потребностей. Настоящий демократический руководитель
пытается сделать обязанности подчиненных более привлека­тельными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в при­нятие решений, предоставляет свободу формулировать соб­ственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет до­вольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демокра­тическое руководство характеризуется разделением власти и
участием подчиненных в принятии решений.

Исследования показали, что в условиях авторитарного сти­ля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, ори­гинальность, новизна, присутствие элементов творчества бу­дут настолько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительней для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на коли­чественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.

•  Там, где речь идет о необходимости стимулирования твор­ческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его
суть в том, что руководитель ставит перед исполнителями про­блему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам
отходит на второй план, оставляя за собой функции консуль­танта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результа­ты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

•  Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учи­тывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и
корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо не­сколько моделей.

Вспомогательная модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или кон­фликтной ситуации, выйти из которой традиционными сред­ствами невозможно.

В управленческой практике выделяются три дополнитель­ных типа управления.

Патернализм (материализм) — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о лю­дях, однако он носит не интеграционный характер, а дополня­ющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к уп­равлению, которые способны укрепить положение руководите­ля или дать ему определенные личные преимущества.

Фасадизм, как и архитектурный термин «фасад», означа­ет лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальши­вой, так как загораживает то, что в действительности нахо­дится за ней).
Лекция 18

Управленческая психология


▲ Темперамент личности

 ▲ Типы темпераментов

 ▲ Характер личности

 ▲ Способности личности
▲ Среди индивидуальных особенностей личности, которые ярко характеризуют поведение человека, особое место принад­лежит темпераменту. Под темпераментом следует понимать природные особенности поведения, типичные для данного че­ловека и проявляющиеся в динамике, тонусе и уравновешен­ности реакций на жизненные воздействия. Темперамент окра­шивает все психические проявления индивидуума, он сказыва­ется на характере протекания эмоций и мышления, волевого действия, влияет на темп и ритм речи. Вместе с тем нужно помнить, что от темперамента не зависят ни интересы, ни ув­лечения, ни социальные установки, ни моральная воспитан­ность личности.

Среди наиболее часто встречающихся типов темперамен­тов в зависимости от сочетания таких свойств нервной систе­мы, как сила, подвижность и уравновешенность, практичес­кий интерес представляют шесть его разновидностей:

—сильный сангвиник (уравновешенность, сила, подвиж­ность);

—подвижный холерик (сила, подвижность, неуравновешен­ность);

—неуравновешенный холерик (подвижность, неуравнове­шенность, слабость);

—слабый меланхолик (неуравновешенность, слабость,
инертность);

—инертный меланхолик (слабость, инертность, уравновешенность);

—уравновешенный флегматик (инертность, уравновешен­ность, сила).

▲Для анализа служебной деятельности менеджера представ­ляют интерес обобщенные характеристики приведенных выше типов темпераментов.

•Менеджеру с сангвиническим темпераментом присущи та­кие положительные качества, как целеустремленность и настой­чивость, большая подвижность и легкая приспособляемость к
новой обстановке, умение четко и уверенно действовать в слож­ных условиях, гибкость ума и сосредоточенность внимания, высокая продуктивность при динамической работе, оптимизм
и склонность к юмору, общительность и коллективизм, стрем­ление к лидерству, умение быстро найти контакт с подчинен­ными и завоевать авторитет, постоянное стремление к духов­
ному обогащению и самовоспитанию.

У недостаточно воспитанного менеджера-сангвиника мо­гут проявиться такие отрицательные качества, как формальное отношение к своим обязанностям при потере интереса к рабо­те, упрямство и раздражительность в ответ на критику, нео­смотрительность и беспечность.

•Менеджеру с холерическим темпераментом присущи быс­трота реакции, подвижность и энергичность в служебной дея­тельности, постоянное стремление быть впереди всех, умелое
руководство подчиненными. В сложных условиях он действу­ет смело, самоотверженно, любит рисковать и преодолевать опасность. В общественной работе проявляет большую актив­ность, критичность, инициативность, самостоятельность. Хо­лерик весьма общителен, легко устанавливает эмоциональные связи, настойчиво стремится к лидерству, чрезвычайно чувстви­телен к общественному мнению и оценкам подчиненных.

У недостаточно культурного менеджера-холерика можно на­блюдать такие отрицательные качества, как неуравновешенность и несдержанность, грубость и бестактность, самонадеянность и зазнайство. Он часто стремится к особому положению в кол­лективе, легко меняет друзей, открыто высмеивает недостатки слабых, бывает злопамятен, мстителен. Настроение неустой­чиво, чувства меняются резко и неожиданно. Холерик может быть источником конфликтов и напряжений в коллективе.

•Менеджер с неуравновешенным холерическим темпера­ментом обладает высокой чувствительностью и подвижностью психических процессов, быстрым восприятием приказа­ний старших начальников, активностью в общественной ра­боте, умением выдвинуть хорошую идею, провести диспут. В спокойной обстановке хорошо справляется с обязанностями руководителя младшего звена, находится в постоянной готов­ности к действиям.

Вместе с тем, у него наблюдаются такие недостатки, как вспыльчивость, неуравновешенность, импульсивность, склон­ность к необдуманным поступкам, проявление грубости и раз­дражительности, придирчивости и предвзятости. Испытывает неуверенность и даже страх перед старшим начальником, вол­нуется перед получением нового задания, с большим трудом его выполняет. Среди подчиненных часто авторитетом не пользуется, конфликтует с другими менеджерами.

•Менеджера со слабым меланхолическим темпераментом отличают добросовестность, усердие, старание. Ему свойствен­ны исполнительность, повышенное чувство ответственности,
принципиальность, справедливость, отзывчивость, деликатное отношение к подчиненным, критичность и самокритичность. Его иногда называют добрым и хорошим товарищем, душой
коллектива.

Среди типичных недостатков в деятельности и общении та­кого служащего можно наблюдать быструю утомляемость, не­решительность и осторожность, замкнутость и необщитель­ность, малую инициативность и подверженность чужому вли­янию, пессимизм и упрямство.

•Менеджерам с инертным меланхолическим темперамен­том присущи усердие и аккуратность при выполнении привыч­ных обязанностей, ровное настроение, скромность и тактич­ность, самокритичность и постоянство в дружбе. С подчинен­ными поддерживает деловые взаимоотношения, редко спорит, в конфликтах участия не принимает, внимателен к просьбам и предложениям подчиненных, спокойно воспринимает похвалу,
тщательно анализирует свою деятельность.

Однако у него могут быть и недостатки такого рода: серь­езные затруднения в переключении с одного вида деятельнос­ти на другой, неуверенность действий в сложной обстановке, заторможенность реакций и пассивность в учебе, отсутствие решительности и инициативы в кризисных ситуациях, безраз­личие к мнению коллектива, критике со стороны начальников, попустительство и лень.

• Менеджеру с флегматическим темпераментом свойствен­ны надежность в службе и работе, уверенность и самооблада­ние, упорство и настойчивость, терпение, авторитетность сре­ди подчиненных, желание оказать им любую помощь, посто­янство в дружбе с одним или двумя коллегами. В сложных условиях он действует бесстрашно, не страшится эмоциональ­ных перегрузок, в конфликты не вступает, стремится до конца выполнить намеченное.

Недостатки менеджера-флегматика: с трудом овладевает но­выми знаниями и навыками, не умеет быстро реагировать на приказы и распоряжения, не стремится избавиться от плохих привычек и стереотипов мышления, на критические замечания реагирует спокойно, пассивен в общественной работе, с преду­беждением относится к отдельным подчиненным, бывает ле­нив и инертен. Он не способен одновременно решать несколь­ко задач, быстро переключаться с одного задания на другое.

▲ У каждого человека черты и качества соединены по-разно­му _t Неповторимое, индивидуальное сочетание психологичес­ких черт личности представляет собой характер.

Характер — это своеобразие склада психической деятель­ности, проявляющегося в особенностях социального поведения личности и в первую очередь в отношениях к людям, делу, к самому себе.

Характер формируется в процессе познания окружающего мира и практической деятельности. От круга впечатлений и раз­нообразия деятельности зависят полнота и сила характера. Ос­нова, главный стержень характера складывается постепенно, укрепляется в процессе жизни и становится типичной для дан­ного человека, а конкретные проявления характера могут видо­изменяться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, под влиянием людей, с которыми он общается. Оста­ваясь самим собой, человек может проявлять то большую, то меньшую откровенность или замкнутость, решительность или нерешительность, твердость или мягкость. Некоторые сдвиги в характере наблюдаются при старении организма, продолжи­тельной болезни или других изменениях в психике.

В характере как психическом складе, как целостной систе­ме свойств, отражающих историю взаимодействия личности с условиями жизни, всегда можно выделить основные звенья системы или динамические стереотипы, которые закрепляют­ся внешними воздействиями и которые характеризуют поведе­ние человека в данных условиях жизни. В содержательном плане характер рассматривается как система отношений чело­века к окружающему миру, деятельности, другим людям, к самому себе.

•Каждый характер индивидуален, но, несмотря на это, ха­рактерам можно давать некоторые общие оценки: по содержа­нию, силе, наличию или отсутствию тех или иных черт.

Оценка по содержанию осуществляется указанием на осо­бенности отношений человека к себе, другим людям, труду, окружающему. Это основная оценка, без которой нельзя конк­ретно и правильно судить о характере.

Оценка характера по силе. Сильными называют характеры тех людей, чьи поступки, поведение соответствуют их знаниям и убеждениям. Человек с сильным характером — надежный чело­век. Если знать его взгляды, убеждения, то можно уверенно пред­видеть, как этот человек поступит в той или иной ситуации.

Оценка характера по свойственным ему чертам:

—волевые (самостоятельность, самообладание, непреклон­ность, твердость, упорство);


—эмоциональные (уравновешенность, порывистость, стра­стность, впечатлительность);

—интеллектуальность (глубокомыслие, сообразительность, находчивость и др.).

•Характер, отражая жизнь, в свою очередь влияет на образ жизни. Человек с твердым и решительным характером может преодолеть любые препятствия и добиться осуществления по­ставленной цели, использовав все возможности и рационально организовав свою жизнь, свой труд.

Характер имеет большое значение не только для самой лич­ности, но и для общества. Жизнь и работа коллектива, особен­но настроение каждого человека, определяются качествами характеров индивидов. Случается так, что один человек с труд­ным характером мешает жить всему коллективу. Из-за такого человека в коллективе возникают нередко конфликтные отно­шения, склоки, которые отражаются на работе и жизнеощуще­ниях всех людей. Чтобы изучить характер, необходимы дли­тельные наблюдения в различных ситуациях.

▲ Способности — это совокупность таких психических осо­бенностей человека, которые позволяют ему успешно овладе­вать и заниматься одним или несколькими видами деятельнос­ти и постоянно совершенствоваться в них. Способности прояв­ляются, функционируют и развиваются только в деятельности.

Исследования ученых, опирающихся на современную ме­тодологию, раскрывают сложную структуру способностей:

—социальная сторона способностей, которая проявляется в характере общественных отношений, определенном виде деятельности и выбранной специальности, услови­ях жизни и службы и т.п.;

—психологическая сторона способностей, т.е. особеннос­ти протекания психических познавательных, эмоциональ­ных и волевых процессов, проявления свойств и качеств,
наличие психических образований и т.д.;

—физиологическая сторона способностей — это анатомо-физиологические особенности организма и нервной сис­темы человека, это задатки, которые являются врожден­ными особенностями.

• Все способности человека можно классифицировать, исхо­дя из их внутренней структуры.

Первая группа способностей имеет биологическую осно­
ву, где различаются:

—элементарные способности, связанные с особенностями протекания первичных познавательных процессов (ощу­щение, восприятие, внимание, память);

—сложные способности, связанные с особенностями таких форм психического отражения, как мышление, представ­ление, воображение (например, способность критически мыслить, быстро анализировать обстановку и принимать оптимальные решения и т.п.);

— «демонические», связанные с физиологическими особен­ностями организма человека.

Вторая группа базируется на социальной основе
и под­разделяется на способности общие, которыми в той или иной степени наделены все люди. Это способности к общечелове­ческим видам деятельности, общению друг с другом. Речь идет о благоприятном сочетании многих особенностей и качеств лич­ности, проявляющихся в деятельности; специальные (профес­сиональные), дающие возможность достичь высоких резуль­татов в определенной деятельности, выбранной профессии; частные — это способности человека в неосновном для него виде деятельности.

•Связующим звеном между способностями первой и второй групп является особый вид способностей — творческие.

Творчество — деятельность, порождающая нечто новое, никогда ранее не существовавшее. Оно ориентировано не на приспособление к сложившимся конкретно социальным, логи­ческим, психологическим установлениям, стереотипам и т.п., а на их ломку, преобразование, нередко связанные даже с рис­ком. Творческие способности человека проявляются в любой деятельности — научной, художественной, производственной, общественной, воинской.

•Исходя из определения видно, что способности позволяют человеку заниматься одним или несколькими видами деятель­ности. В зависимости от сложности, многообразности и обще­ственной значимости деятельности различают три уровня раз­
вития способностей.

Одаренность — благоприятное сочетание способностей обе­их групп, позволяющих человеку успешно заниматься несколь­кими видами деятельности.

Талант — совокупность способностей, которые позволяют получать продукт деятельности, отличающийся оригинальнос­тью и новизной, высоким совершенством и общественной зна­чимостью.

Гениальность — высшая степень одаренности, позволяю­щая человеку достичь общественно значимых, имеющих рево­люционное значение результатов.

Лекция 19

Управление конфликтами и стрессами


▲ Природа конфликта в организации

▲ Типы конфликтов

▲ Причины конфликтов

▲ Методы разрешения конфликтов

▲ Причины и природа стресса


▲ Слово «конфликт» — латинского корня, и в буквальном пе­реводе означает «столкновение». Как и у множества других по­нятий, у конфликта имеется множество толкований и определе­ний. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона дела­ет все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоции­руют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, вой­ной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как толь­ко он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некото­рые конфликты не только возможны, но и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный харак­тер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей орга­низации в целом. Однако во многих случаях конфликт помога­ет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее число альтернатив или про­блем, и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выра­зить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потреб­ности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, по­скольку обсуждение различных точек зрения на них происхо­дит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональными вести к повышению эффективности организации. Или он мо­жет быть дисфункциональным и приводить к снижению лич­ной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффек­тивности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют: Чтобы управ­лять конфликтом, необходимо знать причины его возникнове­ния, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Модель конфликта показана на рис. 13.




                        Рис. 13. Модель конфликта

А Результат конфликта в основном зависит от того, насколь­ко эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов. Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются кон­фликты смешанного типа.

•  Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта мо­жет принимать различные формы, и из них наиболее распрос­транена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными по­требностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворен­ности работой, в связи с малой уверенностью в себе и в органи­зации, а также со стрессом.

•  Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капи­тал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ре­сурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руковод­ство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.


Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами харак­тера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких лю­дей различаются в корне.

1. Реферат на тему Good Paper Essay Research Paper The life
2. Реферат Объективное программирование
3. Курсовая на тему Современные методы контрацепции
4. Реферат Повышение конкурентоспособности полиграфических предприятий
5. Реферат Основные понятия трудового права
6. Реферат на тему King Lear 2 Essay Research Paper In
7. Кодекс и Законы Самодеятельный туризм
8. Реферат Проникающая радиация Воздействие на людей, здания и технику
9. Статья Цели процесса проблемно-развивающего обучения
10. Реферат на тему Fifth Business Dunstan Essay Research Paper Lots