2)           Декомпозиция, тоесть многоуровневое разбиение сложных объектов на составные части;
3)           Сравнение;
4)           Динамический – детализация научного метода;
5)           Последовательность постановки, тоесть разновидность факторного анализа, когда выявляется изменение результата за счет изменение фактора;
6)           Экспертно-аналитический;
7)           Метод структуризации целей;
8)           Метод функционально-стоимостого анализа;
9)           Метод "6-5-3" - предназначен для систематизации процесса прохождения идей по развитию СУП. Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые в свою очередь на основе предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, по окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по восемнадцать вариантов решений, а всего окажется сто восемь вариантов.

Тема 3: Обеспечивающие подсистемы СУП
Вопросы:
1)           Кадровое обеспечение СУП.
2)           Делопроизводственное обеспечение СУП.
3)           Информационное обеспечение СУП.
4)           Техническое обеспечение СУП.
5)           Нормативно- методическое обеспечение СУП.
6)           Правовое обеспечение СУП.
1) Под кадровым обеспечением СУП понимается необходимый количественный м качественный состав работников кадровой службы организации.
Работники службы УП должны:
1.                Хорошо знать трудовое законодательство, методологические, нормативные и др. материалы, касающиеся работы с персоналом, учёта личного состава, основы педагогики, социологии и психологии труда, передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
2.                Владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работой, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления;
3.                Иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка и конъюнктуры, об основах научной организации труда, производства и управления, о структуре предприятия и основных функциональных структурных подразделений.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
1.            Общая численность работников организации;
2.            конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности;
3.            социальная характеристика организации, структурный состав ее работников;
4.            сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;
5.            техническое обеспечение управления трудом.
Расчет численности работников кадровой службы определяется путем следующих методов:
1.                Многофакторный, корреляционный анализ. Суть его в том, что выявляются факторы, влияющие на численность кадровых работников, затем накапливается массив статистических данных по этим факторам и по численности кадровых работников , и на основе этих данных строится уравнение регрессии, описывающее эту зависимость, и рассчитывается коэффициент корреляции, показывающий тесноту связей между факторами и результатами;
2.                Прочие экономико-математические методы;
3.                Метод сравнения по аналогии с передовыми предприятиями отрасли;
4.                Экспертный метод, т.е. на основе мнения многоопытных специалистов;
5.                Метод прямого счета. Предполагает определение численности специалистов и служащих, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом и реализацию функции управления по устранению возмущающих отклонений;
6.                Расчет численности работников кадровой службы через затраты труда на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость. В данном случае используется формула:
Ч= ,
где Ч - численность
Т общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел/часов.
К- коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1,15)
Ф_п- полезный фонд рабочего времени одного работника за год, часы.
7.                Метод расчета по нормам обслуживания. Здесь численность кадровых работников определяется, исходя из численности производственных по установленному нормативу.
2) Цель делопроизводственного обеспечения – организация работы с документами, обращающимися в СУП. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Основными функциями делопроизводственного обеспечения являются:
1.                 своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;
2.                 доведение документации до соответствующих работников СУП для исполнения;
3.                 печатанье, регистрация, учет и хранение документов персоналу;
4.                 формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;
5.                 копирование и размножение документов по кадровым вопросам;
6.                 контроль за исполнением документов;
7.                 передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.
В СУП циркулируют следующие виды документов:
1.                плановые;
2.                первичные учетные;
3.                отчетно-статистические;
4.                по социальному обеспечению;
5.                организационно-распорядительные.
Кадровая служба в обязательном порядке ведет следующие документы: личные дела работников, включая личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, характеристики, личные карточки, трудовые квитки, пенсионные дела.
3) Информационное обеспечение СУП представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в СУП при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации.
К качеству информации предъявляют следующие требования:
ü  Комплексность;
ü  Оперативность;
ü  Систематичность;
ü  Достоверность.
Информационное обеспечение кадровой службы подразделяют на: внемашинное (в основном документация) и внутримашинное (массивы данных а памяти ЭВМ).
4) Комплекс технических средств СУП – это совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления кадровой информации, а также средств оргтехники.
Выделяют следующие виды технических устройств:
1.     средства сбора и регистрации информации;
2.     средства передачи информации – системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи , электронные сети;
3.     средства хранения информации – картотеки, жесткие диски компьютеров, компакт диски, flash-память и др.;
4.     средства обработки информации – компьютеры, калькуляторы;
5.     средства выдачи информации – дисплеи, принтеры, плоттеры.
5) Нормативно- методическое обеспечение СУП – это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, установленные нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач управления персоналом и утвержденные либо государственными органами, либо руководителем предприятия.
В их составе выделяют группы:
1.                нормативно-справочные документы;
2.                документы организационного, организационно-распорядительного, методологического характера;
3.                документы технического, технико-экономического и экономического характера.
6) Основные задачи правового обеспечения СУП:
1.                правовое регулирование трудовых отношений внутри организации;
2.                защита прав работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое обеспечение СУП включает:
1.                соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области трудовых отношений;
2.                разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов;
3.                подготовку предложений об изменениях по трудовым взаимоотношениям.

Тема 4: Организационная структура системы управленческого персонала
Вопросы:
1)                Традиционная организационная структура УП на предприятии. Отдел кадров и его место в системе управления персоналом
2)                Основные направления совершенствования работы кадровых служб в современных условиях
3)                Формирование организационной структуры системы управления персоналом
1) Основным структурным подразделением по УП в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Первый в истории отдел кадров был создан в 1910 году фирмой "Плинптон-пресс".
Сформировавшиеся в нашей стране отделы кадров предприятий обслуживали системы командно- административного руководства экономикой, осуществляли при этом преимущественно учетные функции и не отвечали за эффективное использование труда и развитие кадров.
До настоящего времени отделы кадров занимают обособленное положение в организации. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и др. подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.
Каждое подразделение реализует самостоятельно или совместно с другими подразделениями решение задач по управлению персоналом, а ряд задач в организации вообще не выполняются, в их числе такие важнейшие как:
1.                анализ кадрового потенциала и потребностей в персонале;
2.                профессиональная и социально-психологическая адаптация работника;
3.                планирование и контроль деловой карьеры;
4.                управление трудовой мотивацией;
5.                социально-психологическая диагностика;
6.                анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;
7.                управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
8.                информационное обеспечение системы кадрового управления;
9.                управление занятостью;
10.           соблюдение требований психо-физиологии, эргономики и эстетики труда.
Традиционные отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации, поэтому они не отвечают новым требованиям кадровой политики, их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работника, оформление кадровой документации.
2) Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:
1.                обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора;
2.                широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для организации работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для организации должны стать договоры с учебными заведениями;
3.                планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться с помощью таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителя и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
4.                активизация деятельности кадровых служб по стабилизации персонала, повышению трудовой и социальной активности на основе мотивации;
5.                обеспечение социальной гарантии трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников;
6.                переход от преимущественно административно-командных методов УП к демократическим: формам оценки, подбора и расстановки кадров, широкой гласности в кадровой работе;
7.                укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета;
8.                обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее математическо-технической и информационной базы, необходимо использование типовых автоматизированных систем управления кадрами, автоматизированных рабочих мест специалистов кадровых служб, механизации делопроизводства по кадрам.
В условиях формирования рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами. Новые кадровые службы создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда, техники безопасности и др.
3) Под организационной структурой следует понимать структуру объекта управления, отражающую взаимодействие между его элементами. Применительно к СУП, понятие организационной структуры означает иерархию распределения задач, обязанностей, полномочий и ответственностей по управлению персоналом среди работников организации. Рациональная организационная структура СУП является необходимым условием для эффективного управления персоналом, допущенные ошибки в организационной структуре не только осложняют работу руководителя, но и приводят к снижению производительности труда и потерям рабочего времени персоналом.
3) Формирование организационной структуры СУП должно включать следующие этапы:
1.                Структуризация целей;
2.                Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
3.                Формирование состава подсистем организационной структуры;
4.                Установление связей между подсистемами организационной структуры;
5.                Определение прав и ответственности подсистемы;
6.                Расчет трудоемкости функций и численности подсистемы;
7.                Построение конфигураций организационной структуры.
Важным этапом построения организационной структуры является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой организационной структуры принято понимать подразделение или должностное лицо, реализующее определенную цель посредством выполнения функций управления.
Состав подсистем СУП формируется на основе системы целей и функционального распределения труда. Название подсистемы характеризует главную целевую задачу, которую решает то или иное подразделение. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач. При установлении связей между подсистемами организационной структуры должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить 4 вида структурной связи: линейное руководство, функциональное руководство, соисполнительство и функциональное обслуживание.

Тема 5: Кадровая политика организации
Вопросы:
1)                Понятие кадровой политики
2)                Типы кадровой политики
3)                Этапы проектирования кадровой политики
1)                Под политикой организации понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая часть стратегической политики- ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемую руководством в отношении человеческих ресурсов.
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса в процессах обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованием действующего законодательства и состоянием ранка труда.
Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле – это система осознанных и определенным образом сформированных правил и норм, приводящая человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Нередко при широком понимании необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилам внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами должны заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.
В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующиеся как в процессе непосредственного взаимодействия между сотрудниками, так и во взаимодействиях между работником и организацией в целом. В этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том , чтобы брать на работу людей с высшим образованием" могут быть использованы в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
2) Выделяют как минимум два критерия для квалификации типов кадровой политики:
1.            Уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному критерию выделяют типы:
a)            Пассивная – характеризуется следующими особенностями: отсутствие прогноза особенностей кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие кризисные ситуации, которые стремится урегулировать любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
b)           Реактивная – характеризуется тем, что руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния, за работой персонала, предпринимает попытки проанализировать их причины и следить за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства является мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятии принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказанию адекватной экстренной помощи, однако, прогнозирование ситуации и план работы с персоналом отсутствует.
c)            Привинтивная – характеризуется тем, что руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на сложившуюся ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основана на краткосрочном и среднесрочном планировании, как в количественном, так и в качественном отношении. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала.
d)           Активная. Если руководство имеет не только прогноз, но и средство воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществляет регулярный мониторинг ситуаций и корректирует используемые программы в соответствии с параметрами внутренней и внешней среды, то на предприятии разработана активная кадровая политика. С точки зрения механизмов, которые используются организацией, можно выделить 2 вида активной кадровой политики:
1.            Рациональную;
2.            Авантюристическую.
При рациональной активной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методикой прогнозирования ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В программах организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы в потребности кадров. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической активной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.
2. По критерию активности использования внешних источников персонала различают:
a)                Открытую кадровую политику;
b)                Закрытую кадровую политику.
Открытая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы в этой или родственной ей организации. Такой тип характерен для современных телекоммуникационных компаний, готовых получать специалистов на любые должностные уровни, вне зависимости от того, работали ли они в других организациях. Открытая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих активную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение важнейших высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающие в условиях дефицита кадровых ресурсов.
3) При формировании кадровой политики необходимо охватывать следующие аспекты:
1.                    Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;
2.                    Организационно-штатная, связанная с созданием резерва, назначениями и т.п.
3.                    Информационная, т.е. степень информирования персонала о событиях, специфики циркулирующей информации;
4.                    Финансовая политика, т.е. определение принципов распределения средств между людьми и стимулирование труда;
5.                    Политика развития персонала, т. е. принципы обучения, адаптации;
6.                    Оценка результатов деятельности (аттестация);
7.                    Процесс по проектированию кадровой политики обычно состоит из следующих этапов:
a.            Нормирование
b.            Программирование
c.             Мониторинг.

Тема 6: Анализ кадрового потенциала организации
Вопросы:
1)                 Понятие и оценка кадрового потенциала
2)                 Система показателей, характеризующих кадровый потенциал организации
1) Кадровый потенциал – это ресурсные возможности в области труда, штатного состава сотрудников, исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний, профессиональных навыков и личностных качеств. Иными словами, кадровый потенциал – это совокупность профессиональных знаний, умений, навыков, организаторских способностей и личностных качеств штатного состава работников организации.
В ходе практической деятельности потенциальные возможности одного и того же числа сотрудников предприятия может быть различна. Кадровый потенциал можно разбить на части и выделить в нем квалификационный потенциал, личностный потенциал и др.
При оценке кадрового потенциала было бы важно иметь один интегральный показатель, характеризующий кадровый потенциал в целом. Тогда не было бы проблемы отслеживать динамику кадрового потенциала на предприятии или же сравнивать его на различных предприятиях, но такого показателя нет. Поэтому параметры оценки кадрового потенциала подразделяются на две группы:
1.                 параметры, характеризующие социально-демографический компонент кадрового потенциала:
a)                                         половозрастная структура;
b)                                        уровень образования;
c)                                         семейная структура;
d)                                        состояние здоровья.
2. параметры, характеризующие производственный компонент кадрового потенциала:
a)                             профессионально-квалификационная структура;
b)                             стаж работы;
c)                              творческая активность;
d)                             и т.д.
Источники информации о кадровом потенциале:
1.                 данные оперативного учета: личные карточки, приказы, распоряжения о приеме, переводе, увольнении, табели учета использования рабочего времени;
2.                 статистическая отчетность: форма П-4 – сведения о численности, заработной плате и движении работников, приложения к балансу, специфические и отраслевые формы отчетности.
2) Оценка кадрового потенциала осуществляется на базе комплексного анализа трудовых процессов, штатного состава по следующим направлениям:
                  I.                   Анализ количественного и качественного состава персонала:
a.                 персонал организации всего, в т.ч. управленческий персонал и производственный персонал. В большинстве организаций есть аббревиатура ППП (промышленно-производственный персонал) – это есть сумма руководителей, специалистов, служащих и производственного персонала за исключением числа работников, занятых в непромышленных хозяйствах.
b.                 Списочная и среднесписочная численность работников.
Списочная численность включает общее число всех работников, согласно документации, числящихся в этой организации в т. ч. Фактически работающие, неработающие, находящиеся в отпуске, командировках, невышедшие на работу и т. д. Помимо списочной есть понятие явочной численности – это все те, кто на определенную дату присутствовал на работе.
Для расчета численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности работников, который рассчитывается как отношение суммы списочного числа работников на каждый календарный день определенного периода к числу календарных дней в периоде:

Такой расчет используется в том случае, если у нас есть данные на каждый день выбранного периода. Если же нет массива данных за каждый день, то используется следующая формула:

х- численность работников на определенные выбранные даты; n – число дат.
c. число производственных работников на 1 управляющего, доля управленческих работников в общей численности персонала. Управленческий персонал обычно растет быстрее, чем производственный.
d. структура персонала по полу;
e. возрастной состав персонала. Обычно выделяют следующие возрастные категории:
ü       До 18 лет;
ü       18-25;
ü       26-30;
ü       31-40;
ü       41-50;
ü       старше 50.
Также можно выделить средний возраст персонала.
f. структура персонала по стажу, при этом различают общий стаж работы и стаж работы в этой организации. Выделяют категории:
ü       до 1 года;
ü       1-5;
ü       6-10;
ü       11-15;
ü       свыше 15.
               II.                        Анализ профессионально-квалификационного состава кадров:
a.                 структура персонала по уровню образования. Выделяют следующие категории:
·                    неполное среднее;
·                    полное среднее;
·                    среднее профессиональное;
·                    незаконченное высшее;
·                    высшее.
b.                 соотношение специалистов и технических исполнителей;
c.                  квалификационный состав работников. У рабочих существует с 1 по 8 разряд, у преподавателей - с 1 по 14 и т.д. При этом оценивают степень соответствия уровня квалификации работников требованиям производства и удельный вес специалистов высшей категории.
Степень соответствия = средне квалификационный разряд/ средний разряд работ.
            III.                        Анализ обеспеченности организации кадрами.
a.                 абсолютный излишек или недостаток кадров = среднесписочная численность фактическая – среднесписочная численность потребная.
b.                 Относительный излишек или недостаток кадров = среднесписочная численность фактическая – (среднесписочная численность потребная*уровень выполнения задания по объему продукции)/100.
c.                  Коэффициент обеспеченности кадрами = численность фактическая/численность потребная.
           IV.                        Анализ движения персонала:
a.                 оборот кадров = совокупность принятых на работу + выбывших за период;
b.                 коэффициент общего оборота кадров = [(принятые + выбывшие)/среднесписочная численность]*100%;
c.                  коэффициент оборота по принятым кадрам = (принятые/среднесписочная численность)*100%;
d.                 коэффициент оборота по выбытию =(выбывшие/среднесписочная численность)*100%;
e.                  текучесть кадров = уволенные по собственному желанию + уволенные за нарушение трудовой дисциплины;
f.                   коэффициент текучести = (текучесть/среднесписочная численность)*100%;
g.                 коэффициент восполнения кадров = (принятые/выбывшие)*100%;
h.                 коэффициент постоянства кадров = (работники, находившиеся в списочном составе весь год/среднесписочная численность)*100%;
              V.                        Анализ производительности:
a.                 объем реализации на 1 сотрудника = выручка/численность сотрудников;
b.                 объем прибыли до уплаты налогов на 1 сотрудника;
c.                  показатель производимой продукции за 1 час производственного труда;
d.                 объем произведенной продукции в стоимостном выражении на 1 сотрудника.

Тема 7: Кадровое планирование в организации
Вопросы:
1)     Сущность, цели и задачи кадрового планирования
2)     Оперативный план работы с персоналом
3)     Маркетинг персонала
4)     Определение потребности в персонале
5)     Планирование и анализ показателей по труду и расходов на персонал
6)     Нормирование и учет численности персонала
1)                Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач и достижения целей организации. Важно иметь ввиду, что кадровое планирование только тогда эффективно, если оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: "Сколько работников, какой квалификации, когда, где будут необходимы? Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить изменения без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ? Каких затрат потребует запланированное кадровое мероприятие?"

2)                Типовой оперативный план работы с персоналом разрабатывается по следующей схеме:
1.           Собрать информацию о персонале;
2.           Определить цели планирования производства;
3.           Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства;
4.           Определить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования;
5.           Спланировать потребность в персонале;
6.           Спланировать адаптацию, высвобождение персонала;
7.           Спланировать использование персонала;
8.           Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала;
9.           Спланировать деловую карьеру и служебно-профессиональное передвижение;
10.      Спланировать расходы на персонал;
11.      регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью планирования кадров. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребностей в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Информация о персонале организации

Планы организации (финансовый, инвестиционный и др.)

Предварительный качественный и количественный расчет будущих потребностей в персонале

Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт

Определение потребности в персонале путем сравнения будущих потребностей в персонале и его наличие по прогнозу

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда)

Мероприятия по покрытию потребностей в персонале (привлечение, перераспределение и т.д.)

Прочие мероприятия

Схема планирования потребностей в персонале.
3) Маркетинг персонала в широком смысле – это деятельность организации по завоеванию рынка труда, в узком – это вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребностей в персонале. В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия, рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западно-европейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих зарубежных компаниях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить 2 основных принципа:
1.                 Предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал, в том числе и потенциальный, рассматривают в качестве внешних и внутренних элементов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих выполнению его эффективности, развитие в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически это продажа фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком смысле отражается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
2.                 Предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком толковании, как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадровых ресурсах.
Задача маркетинга персонала: владеть ситуацией на рынка труда для покрытия потребностей в персонале и реализации тем самым целей организации. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории производственного маркетинга.
Маркетинговая деятельность в области персонала складывается из следующих этапов:
1.           Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности;
2.           Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направление маркетинговой деятельности;
3.           Разработка мероприятий по направлениям персонал-маркетинга;
4.           Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация.
4) Определение потребностей в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее определить на заданный момент времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню квалификации персонала определяется, исходя из профессионально-квалификационного деления работ, требованиям к должностям и рабочим местам, штатного расписания.
Задача по определению количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимого количества сотрудников на определенный временной период. Есть несколько основных методов расчета количественных потребностей в персонале:
1.           Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Численность работников=(время, необходимое для выполнения производственной программы/полезный фонд времени 1 рабочего)*коэффициент пересчета явочной численности в списочную
Время, необходимое для выполнения программы = ,
где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
N_i – количество изделий i-ой номенклатурной позиции;
T_i –время выполнения процесса по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;
T_н.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции;
К_в – коэффициент выполнения норм времени (К_в = время изготовления единицы продукции по технологии/фактическое время изготовления единицы продукции.
Разновидностью этой формулы, используемой для расчета необходимой численности работников, является формула Розенкранца:
,
где ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии специального подразделения;
n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
m_i – среднее количество определенных действий в рамках i-ого организационно управленческого вида работ за установленный промежуток времени;
t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-ого организационно-управленческого вида работ;
Т – рабочее время специалиста, согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
К_н.р.в. – коэффициент необходимого распределения времени;
К_ф.р.в. – коэффициент фактического распределения времени;
t_p – время на различные работы, которое невозможно учесть в предварительных расчетах.
Коэффициент необходимого распределения времени рассчитывается следующим образом:
К_н.р.в.= К_др*К_о*К_п,
где К_др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса;
К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило устанавливается на уровне 1,12);
К_п – коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.
2. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название агрегат-метод, показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Количество рабочих повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:
Ч = (число агрегатов*коэффициент загрузки/норма обслуживания)*коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.
Норма обслуживания = ,
где n – количество работ по обслуживанию объекта;
t_ед.i – время, необходимое для выполнения единицы объема i-ого вида работы;
n_pi – число единиц объема i-ого вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета;
Т_пол – полезный фонд времени работника за день(смену);
Т_д – время, необходимое для выполнения работ дополнительных функций, не включаемых в t_ед.i
3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать, как частный случай исследования метода норм обслуживания.

Ч = необходимое число работников (рабочих мест)*загрузку*коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.
4) Нормативы численности определяются следующим образом: объем работ/норма обслуживания.
Менее распространенными являются следующие методы:
a.            Статистические методы;
b.           Корреляционный анализ
c.            Регрессионный анализ
d.           и др.
5) Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с функционированием человеческого фактора:
1.                 затраты на заработную плату;
2.                 выплаты работодателя по различным видам социального страхования;
3.                 расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы;
4.                 дотации на оплату жилья;
5.                 оплата транспорта;
6.                 оказание помощи на содержание социальной инфраструктуры;
7.                 затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций
5) Система показателей по труду необходима организации для анализа и планирования.
1.           Общеэкономические:
a)                 Объем производства;
b)                Величина основных фондов;
c)                 Удельный вес основных фондов на производственное назначение;
d)                Производительность труда;
e)                 Прибыль;
f)                  Удельный вес фонда потребления в прибыли.
2.           Кадровые показатели:
a)                 Численность персонала;
b)                Удельный вес рабочих;
c)                 Удельный вес руководителей;
d)                Удельный вес специалистов;
e)                 Удельный вес служащих;
f)                  Текучесть кадров;
g)                 Средний возраст работающих.
3.           Расходы на персонал:
a)                 Общая величина расходов;
b)                Затраты на заработную плату;
c)                 Удельный вес заработной платы в издержках;
d)                Средняя заработная плата;
e)                 Зарплата руководителей;
f)                  Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом;
g)                 Их удельный вес в издержках;
h)                Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы;
i)                   Их удельный вес в издержках;
j)                   Расходы на содержание социальной инфраструктуры;
k)                Их удельный вес в издержках;
l)                   Удельный вес расходов на персонал в общих издержках.
4.           Условия труда:
a)                 Удельный вес работающих во вредных условиях труда;
b)                Уровень травматизма;
c)                 Уровень заболеваемости;
d)                Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда.
6) Нормирование численности работников является ключевым опорным звеном всей системы управления персоналом. В отечественных организациях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм:
1.            нормы времени;
2.            нормы выработки;
3.            нормы обслуживания;
4.            нормы времени обслуживания;
5.            нормы численности.
Под нормой времени понимается общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия называют нормой штучного времени. Нормы выработки применяют для расчета численности работающих, планирования производительности труда. Организация зарплаты в таких видах производств, где продукт труда является однородным и может быть измерен в натуральных величинах. Норма обслуживания – это количество единиц оборудования, производственных площадей или других объектов, которые должны обслуживаться одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации.

Тема 8: Набор, отбор и найм персонала
Вопросы:
1)           Процесс приема персонала на работу
2)           Анализ содержания работы и требования к персоналу
3)           Источники и методы набора сотрудников
4)           Отбор персонала в организацию
1) Если в организации имеются вакантные рабочие места, то начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий:
1.                 Определение требований к кандидату на вакантное рабочее место.
2.                 Набор кандидатов.
3.                 Отбор кандидатов.
4.                 Найм на работу.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для этого необходимо получить такие сведения о характере самой работы, квалификации, качества претендентов, которые требуются для ее выполнения. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на вакантные рабочие места для последующего отбора. По окончанию формирования резерва кандидатов, организация осуществляет отбор работников, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на данной должности. На заключительной стадии процесса приема на работу осуществляется обсуждение и подписание контракта о найме. Новый сотрудник приступает к выполнению трудовых функций организации.

2) Для того, чтобы понять соответствие работников нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти данные получают путем анализа содержания работы. Такой анализ можно произвести, используя по отдельности или в сочетании следующие методы:
1.           Метод наблюдения;
2.           Метод собеседования;
3.           Метод анкетирования;
4.           Список обязанностей работника.
На основе анализа содержания работы составляется описание характера работы. Возможно несколько вариантов таких описаний:
1.           Должностные инструкции;
2.           Спецификация работ;
3.           Спецификации должностей.
Должностная инструкция представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников. Хорошо составленная должностная инструкция дает характеристику видов выполняемых работ и даже указывает их объем.
Спецификация работ направлена на описание работ, из которых складывается деятельность по данной должности. Это тоже комплексное описание, учитывающее требуемые качества работника, нормы работ, характерные черты труда. При спецификации работ вводятся классификаторы (разряды) этих работ с учетом различий в уровне обязанностей, характере результатов, требованию к ответственности. Спецификация работ часто не заменяет, а дополняет должностные инструкции, конкретизирует их.
Спецификация должности – это наиболее полная оценка должности. При ее составлении учитывают необходимые знания, опыт, квалификацию, качества труда, требуемые способности, ответственность и другие элементы, характеризующие данную должность.
На основании предшествующего анализа содержания работы формируются основные требования к персоналу, требования профессии, специальности, должности к человеку отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами. Профессиограмма может быть общей и развернутой. Общая включает специальные требования:
1.              по возрасту, образованию, развитости процессов восприятия, внимания, памяти и мышлению;
2.              устойчивость эмоционального состояния;
3.              психофизиологические характеристики;
4.              характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;
5.              деловые качества;
6.              профессиональные знания и навыки;
7.              общее состояние здоровья и устойчивость к профессиональным заболеваниям.
3) Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:
·               Где искать потенциальных работников (источники) ?
·               Как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы) ?
Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими работниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу. Существуют 2 возможных источника набора:
1.            внутренний (из работников организации);
2.            внешний (из людей до того никак не связанных с организацией).
К числу внешних источников набора персонала можно отнести:
·               государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;
·               высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;
·               клиенты и поставщики;
·               конкурирующие организации;
·               лица, зашедшие в организацию в поисках работы;
·               читатели той или иной печатной продукции;
·               и т д.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе, усиливает привязанность работников к своей организации. Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою и изоляционизму.
Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источника зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы из числа кандидатов были отобраны максимально подходящие для организации работники. Издержки, связанные с наймом, были бы незначительными, личные интересы работников организации были бы не ущемлены, сохранилась структура персонала с одновременным притоком новых идей в организацию, не пострадал психологический климат в коллективе.
Различное использование человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения работников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой организации. Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутренне совмещение должностей. Альтернативой найма новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами. Хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствие на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда. При осуществлении набора персонала используют следующие методы:
1.           размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;
2.           объявление о наборе по радио и телевидению;
3.           обращение в городские и районные центры занятости населения, на биржу труда;
4.           обращение в частные агентства по трудоустройству;
5.           публикация статей познавательно-событийного содержания с приглашением специалистов;
6.           заявки на распределение выпускникам высших и среднеспециальных учебных заведений;
7.           информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации, и знакомых о вакансиях;
8.           распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.
Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции – сегментование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты – группы людей, различающихся одна от другой по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам. Другими словами необходимо представлять себе полный портрет требующихся специалистов, чтобы точнее определить информационный канал для отправки ему приглашения.

4) Набор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей культуры организации, приглашающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую набираются кандидаты. Однако, в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой:
1.           Первичный отбор;
2.           Собеседование с сотрудниками кадровой службы;
3.           Справки о кандидате;
4.           Собеседование с руководителем подразделения;
5.           Испытание;
6.           Выбор кандидата.
Первичный отбор начинается с анализа списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного набора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих набором минимальных характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности.
В настоящее время наиболее распространенным методом является анализ анкетных данных, автобиография, копии документов, а также тестирование. Однако тестирование не является надежным методом оценки претендентов.
На втором этане специалист по набору персонала проводит персональное собеседование (интервью) с отобранным кандидатом. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Важно отметить, что собеседование является двойственным процессом. Не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересами запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Собеседование может быть различных типов: биографическое, ситуационное собеседование (предлагается решить одну или несколько проблем), критериальное (задаются вопросы, ответы на которые характеризуют человека по каким-либо критериям). Вне зависимости от выбора типа собеседования, оно должно состоять из следующих этапов:
1.           Предварительная подготовка;
2.           Создание атмосферы доверия;
3.           Основная часть;
4.           Заключение;
5.           Оценка кандидата.
Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли охарактеризовать его и затем побеседовать с этими людьми. На западе распространены рекомендации.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного с сотрудником фирмы, он назначает встречу с кандидатом. В данном случае в интервью делается акцент на квалификационных навыках человека. Кроме того, претендента более подробно знакомят с работой отдела, в котором он собирается работать. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат выполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. Однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. Кандидаты, проявившие себя в процессе отбора лучше всех, принимаются на работу, но их кандидатура окончательно утверждается только главой организации, даже если он сам не участвовал ни в одной из стадий отбора.

Тема 9: Профессиональная ориентация и трудовая адаптация персонала
Вопросы:
1)           Система управления профессиональной ориентацией и формы ее реализации
2)           Управление трудовой адаптацией
1)                 Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Цель профориентационной работы состоит в оказании помощи молодым людям, в основном учащимся общеобразовательных школ, и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом их склонности и интересов, психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.
Указанная цель включает следующие конкретные задачи:
1.            Информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора будущей профессии;
2.            Создание условий для развития профессионально-значимых способностей;
3.            Определение соответствия психофизиологических и социальнопсихологических качеств обратившихся за консультацией, профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
Основными формами профориентационной работы являются:
1.            Профессиональное посвящение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности;
2.            Профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией на рынке труда, с характером работы по основным профессиям и специальностям, профессиональными учебными заведениями, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечение занятости;
3.            Профессиональная консультация – оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы, путем изучения личности обратившихся за консультацией людей.
Управление профессиональной ориентацией осуществляется через систему органов управления различного уровня. Общую координацию профессиональной ориентации рабочих в стране осуществляют министерство труда РФ, государственный комитет по высшему образованию, министерство просвещения РФ. На региональном и местном уровне профессиональную ориентационную работку осуществляют учебные заведения, центры занятости, центры профориентации, а также непосредственно организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.
2) Трудовая адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых 3-х месяцев. Основная причина ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность адаптации. Задача работников кадровой службы, непосредственных руководителей заключается на данном этапе в приложении усилий для организации адаптации новых работников.
Различают 2 направления адаптации:
1.     первичное (приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности);
2.     вторичное (приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих место работы или профессиональную роль).
Выделяется несколько аспектов адаптации:
1.           психологические (приспособление к новым психологическим и физическим нагрузкам);
2.           официально-психологические (приспособление к относительно новому коллективу, нормам и взаимоотношениям в коллективе);
3.           профессиональные (постепенная доработка трудовых способностей);
4.           организационные (понимание роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, особенности механизма управления).
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
1.           стадия ознакомления (ознакомление с ситуацией);
2.           стадия приспособления (постепенное привыкание, усвоение стереотипа);
3.           стадия ассимиляции (полное приспособление к среде);
4.           стадия идентификации (отождествление личных целей с целями коллектива).
По характеру идентификации различают 3 вида работников:
1.           безразличные;
2.           частично идентифицированные;
3.           полностью идентифицированные (ядро любого коллектива, как правило, квалифицированные работники).
Организационный механизм управления процессом адаптации должен включать 3 элемента:
1.           структурные изменения функций изменения;
2.           технологию процесса управления адаптацией;
3.           информационное обеспечение адаптационного процесса.
Все эти 3 блока на практике сводятся к наставничеству, улучшению социально-пихологического климата, обучению сотрудников, улучшению организации работ. Существуют показатели адаптации работников, но все они довольно условные и основаны на субъективных оценках руководителей, а также на ощущениях самого человека.

Тема 10: Деловая оценка персонала
Вопросы:
1)           Цели системы оценки персонала
2)           Показатели деловой оценки сотрудников
3)           Методы деловой оценки персонала
4)           Процедура деловой оценки персонала
1) Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала служит 3-м целям:
1.                 Административной;
2.                 Мотивационной;
3.                 Информационной.
Достижение названных целей требует от оценки персонала выполнения следующих функций:
1.           Административная – заключается в выборе места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого, повышение или понижение по службе, переводе, прекращении трудового контракта на основании итогов оценки руководством организации (принимается административное решение, изменяющее или сохраняющее должностное положение оцениваемого);
2.           Мотивационная, т.е. исходя из результатов оценки, бывает какое-либо поощрение или наказание;
3.           Информационная – направлена на то, чтобы информировать сотрудника об уровне его работы и давать ориентиры совершенствования своей деятельности.
Различают 2 вида деловой оценки:
1.           Оценка кандидатов на вакантную должность;
2.           Текущая периодическая оценка сотрудников организации. Сводится, как правило, к двум основным этапам:
a)                 Оценка результатов работы и факторов, определяющих способ достижения этих результатов;
b)                Анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов, влияющих на достижение результатов.
Главное действующее лицо в оценке персонала – непосредственно руководитель. Он отвечает за объективную и полную информационную базу, необходимую для текущей периодической оценки. Обычно в процессе текущей периодической оценки различают 3 основные задачи:
1.           Установление показателей оценки;
2.           Выбор методов оценки;
3.           Оптимизация результатов оценки.
2) В современной практике можно выделить следующие основные группы показателей оценки персонала:
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Показатели деловой оценки

Показатели личностных качеств

Показатели результативности труда

Показатели профессионального поведения

Мягкие

Жесткие

Показатели непосредственного профессионального поведения

Показатели оценки деятельности работников по факторам, влияющим на достижение результатов

Жесткие – обязательно поддающиеся достаточно объективной количественной оценке. Мягкие отличаются субъективизмом. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе , самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности. Под факторами, влияющими на достижение результатов труду ,понимаются способности и желание работников к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе. Оценка личностных качеств сводится к оценке темперамента, характера и т.п.
3) Методы деловой оценки персонала подразделяются на две группы:
1.                 Методы с предварительным установлением показателей оценки (показатели оценки заданы заранее);
2.                 Методы без предварительного установления показателей оценки (оценщик свободен в выборе показателей).
К первой группе методов относятся:
1.           Метод шкалирования – характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника;
2.           Метод упорядочивания рангов – несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения;
3.           Метод альтернативных характеристик.
В свою очередь метод шкалирования проявляет себя в двух формах:
1.                 Метод градации;
2.                 Метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.
При методе градации оценщику предлагается шкала с бальным определением значений показателей, при чем балы представляют степень выраженности показателя. При методе оценочных шкал (развернутый метод градации) числовые значения шкалы уточняются подробно словесным описанием.

4) Процедура оценки управленческого персонала проходит 4 этапа:
1.           подготовка к деловой оценке (разработка методики оценки, определение ее места и времени, формирование состава оценочной комиссии);
2.           сбор информации, необходимой для оценки работ;
3.           собственно оценка;
4.           принятие соответствующего решения по результатам оценки.

Тема 11: Организация системы обучения персонала
Вопросы:
1)                 Развитие организацией ее сотрудников
2)                 Модель систематического профессионального обучения персонала
3)                 Методы обучения персонала и их выбор
4)                 Оценка эффективности обучения персонала
1)                      Профессиональное обучение – любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для работы в настоящее время или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.
Цели систематического обучения персонала состоят в следующем:
a.                 повышение квалификации персонала
b.                 обеспечение кадрового резерва (для руководящих должностей)
c.                  мотивация
d.                 инновация
e.                  гибкость, тоесть обеспечение взаимозаменяемости сотрудников на различных рабочих местах
f.                   признание сотрудника со стороны внешнего и внутреннего окружения
Обязательное обучение персонала требуется в тех случаях, когда 1)работник приходит в организацию; 2)работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; 3)у работника не хватает навыков для выполнения своей работы; 4)происходит серьезное изменение во внутренней среде организации или внешней среде?
Основное требование, обеспечивающее эффективность обучения персонала заключается в следующем:
1.            полная и достоверная информированность работников организации о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом и материальном вознаграждении
2.            климат в организации, благоприятствующий стремлению работника к обучению, тоесть поощрение обучающихся?; хорошие условия для занятий, своевременная оценка результатов обучения
3.            рациональное сочетание теоретического и практического обучения
В целом профессиональное обучение повышает человеческий капитал, поэтому следует рассматривать затраты на обучение, как одну из форм инвестиций.
2) Модель систематического профессионального обучения персонала включает в себя следующие этапы:
1.            определение потребности в обучении
2.            формирования бюджета обучения?
3.            определение целей обучения
4.            составление учебных планов и программ
5.            реализация учебных программ
6.            оценка эффективности обучения
На первом этапе выявляются несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в реальности. Определение потребности в профессиональном обучении может осуществляться на различных уровнях:
1. потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по персоналу в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы;
2. потребности в обучении коллектива подразделения лучше всего могут быть определены линейным менеджером;
3. потребность в обучении отдельного сотрудника возможно установить совместными усилиями специалиста по персоналу линейного руководителя и самого сотрудника.
Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование бюджета является важным элементом управления обучением персонала. Особенно сильное влияние на величину бюджета оказывают два фактора: потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Руководство организации определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.
При расчете бюджета обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто подсчитывают только прямые издержки – заработная плата приглашенным инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников организации; проведение обучения в помещениях предприятия, игнорируя другие виды затрат, связанными с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировку. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять решение о методе проведения обучения.
При определении целей следует помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием.
Первое служит для развития навыков и умений, необходимых данной организации. Второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний. Учебные планы и программы обучения, учитывающие потребности определенных работников обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. В программе обязательно финансируются? виды и формы обучения, а также календарно-тематический план.
Программа обучения может быть реализована самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как показывают исследования цели программы на 80% зависят от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся.
Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к оплачиваемым каникулам или как к наказанию.
Оценка эффективности обучения нужна для совершенствования учебных планов и программ в перспективе.
3) Существует 2 группы методов обучения:
1.                обучение на рабочем месте
2.                обучение вне рабочего места
1.      Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчаем вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников, с другой стороны цели и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
1.          "копирование" (работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека)
2.          "наставничество" (менеджер делится опытом со своим персоналом в ходе ежедневной работы)
3.          "делегирование" (передача сотрудникам четко очерченной? области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов)
4.          "метод усложняющихся задач" (специальная программа рабочих действий, выстроенных по степени их сложности, расширения объема задания и повышение сложности; заключительный этап самостоятельного выполнения заданий)
5.          "ротация" (сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширению опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев)
3.                Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически лучше проработан. Обучение проводится внешними учебными структурами. К числу основных методов обучения вне рабочего места относятся: