Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Ижевский Государственный технический университет

Чайковский технологический институт (филиал) ИжГТУ

Кафедра экономических дисциплин

Практическая работа

По дисциплине: «Стратегический  менеджмент»

Выполнил: ст. гр. МО 1-07 З

А. В. Попов

Проверил:

В.Я. Фокин.
                                                                        
Чайковский  2010 г.


Содержание

1. Задание №1......................................................................................... 3 стр.

2. Задание №2......................................................................................... 9 стр.

3. Задание №3......................................................................................... 14 стр.

4. Задание №4......................................................................................... 17 стр.




Задание №1
. Изучить потенциал предприятия. Определить оперативное и стратегическое положение ООО «Спецметаллокомплект».

1.1. Провести оперативный тест.

1.1.1. Оценить ООО «Спецметаллокомплект» по показателям, представленным в табл. 10, проставляя «Х» в клеточке, которая наиболее точно, по-вашему, мнению, отражает состояние предприятия на сегодняшний день.

1.1.2. В краткой форме письменно обосновать принятые решения.

Таблица 1. Оперативная оценкаООО «Спецметаллокомплект»

Выводы:

1.  Объем работ  у предприятия достиг довольно высокого уровня, деятельность ведется по нескольким направлениям:

-    производство высокоточного оборудования (ВТО);

-        производство оборудования для пищевой и перерабатывающей промышленности (ОППП);

-        ремонт гидравлики машин и механизмов (РГММ);

-        ремонт электрических двигателей  (РЭД).

    Общий объем производства вырос с 30 млн. руб. до 210 млн. руб., то есть в 7 раз за 11 лет.

2. Производительность труда – низкий уровень, обусловленный устаревшим оборудованием и снижением уровня квалификации персонала.

3. Маркетинг – средний уровень. Есть положительные моменты:

- сегментация рынка:

-         дифференцированные цены (служба сбыта дает своим агентам по сбыту большую свободу в установлении цен).

          Но эти факторы нивелируются тем, что нет единой маркетинговой стратегии и четкого курса.

        4. Себестоимость работ (средний уровень) – стоимость сырья является достаточно низкой, а она занимает не менее 50 % в себестоимости продукции такого рода. Тем не менее, если предприятие не может завоевать значительное конкурентное преимущества за счет низкой себестоимости, значит высокие нематериальные издержки.

  5. Материальные запасы – (высокий уровень) – за последний год работы пред­приятие сумело снизить уровень материальных запасов, при этом  коэффициент обеспеченности собственными средствами в норме.

           6. Денежные средства – коэффициент абсолютной ликвидности составляет 0,00001, то есть предприятие может оплатить абсолютно ликвидными средствами лишь 0,1 % своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о катастрофическом  недостатке абсолютно ликвидных средств.

7. Финансовое состояние – основываясь на том, что коэффициенты абсолютной ликвидности, промежуточного покрытия или срочной ликвидности и текущей ликвидности или общего покрытия ниже нормы, а также то, что  уровень общей финансовой независимости неудовлетворительный можно поставить низкий уровень финансового состояния.  Но тем не менее, часть финансовых коэффициентов в норме, а самое главное предприятие пока не банкрот, следовательно средний уровень будет наиболее объективной оценкой.

8. Трудовые ресурсы – также средний уровень. Положительные факторы:

- 20% ИТР и рабочих трудятся на предприятии со дня основания;

- есть специалисты, имеющие опыт организаторской работы;

- довольно высокий показатель по среднему стажу работы у сотрудников;

- высокий показатель по уровню образования.

Но оценка потенциала трудовых ресурсов снижается из-за того, что часть высококвалифицированных инженеров и рабочих, недовольные низкой заработной платой, в течении двух последних лет перешли на другое предприятие.

9. Мораль в коллективе – низкий уровень. Психологический климат на предприятии стремительно ухудшается из-за постоянного об­мена мнениями среди вновь нанятых работников и  работников, собирающихся уходить, постоянно жалующихся на трудности и несправедливость,  наметилась тенденция к снижению рабочей морали.

10. Уровень управления – средний уровень. Есть положительные моменты:

- часть руководящих должностей  заняли офицеры, уволенные в запас. Совместные усилия привели к созданию и структурированию организационной структуры предприятия, формированию  структуры управления, распределению полномочий и ответственности между ее ступенями и звеньями.

- руководство структурных подразделений, выступающих в виде СЕБ было наделено  полной самостоятельность в решении технологических, маркетинговых, сбытовых вопросов.

        Тем не менее усиление самостоятельности руководства СЕБ привело к рассогласованности в  вопросах инвестирования, управления кадрами, снабжения, снижению синергетического эффекта деятельности предприятия.

       Самый большой минус – нет единой стратегии.

1.2. Провести стратегический тест.

1.2.1. Оценить ООО «Спецметаллокомплект» по стратегическим направлениям, указанным в табл. 11, проставляя «X» в клеточке, которая, по-вашему, мнению, наиболее ясно отражает положение предприятия на сегодняшний день.

1.2.2. В краткой форме письменно обосновать принятые решения.
Таблица 2. Стратегическая оценкаООО «Спецметаллокомплект»

Выводы:

Рост доли рынка – средний уровень. Предприятие достигло определенных успехов на части направлений. В частности объем  РГММ за последние два года вырос на 20 %, медленно, но стабильно растут объемы продаж ОППП и РЭД. Тем не менее, рухнули объемы реализации ВТО. Также более объективно этот показатель оценивает и что, конкурентное положение предприятия практически по всем направлениям деятельности среднее.

Развитие новых продуктов и/или услуг – средний уровень. Бурный рост в самом начале, развитие на базе одного вида деятельности новых направления, дифференциация деятельности – перекрывается тем, что в течении последних 7 лет новые виды продуктов и/или услуг не появились, хотя необходимость явно назрела, учитывая как рухнул рынок ВТО.

Качество продукции / услуг – средний уровень.  Качество  выпускаемой  продукции  в последние годы стало  постепенно снижаться, но работать в этом бизнеса без качества невозможно, следовательно,  его уровень как минимум средний.

Невозможность новым конкурентам про­никнуть на рынок – средний уровень. Высокие барьеры для вхождения на рынок обеспечивают некую защиту от новых конкурентов, но тем не менее остается угроза от уже работающих в этой сфере предприятий.

         Отсутствие продуктов-заменителей 9отличный уровень) – продукция предприятия достаточно специфичная и узкоспециализированная, отсутствие продуктов-заменителей дает хорошие преимущества для развития.

Видение управляющими будущего(низкий уровень) – судя по всему четкого видения поканет.

Консенсус среди управляющих (низкий уровень)– между учредителями существуют серьез­ные противоречия по перспективам развития предприятия.

Развитие технологии (средний уровень)  – предприятие начинает уступать конкурентам в развитии технологии и автоматизации оборудования, тем не менее без развитой технологии ООО «Спецметаллокомплект» не смогло бы столько лет работать в области машиностроения.

Внимание  к потребителям  и/или постав­щикам (средний уровень) – есть положительные факторы, такие как развитая сеть сбыта, постоянные клиенты, наличие производителей – поставщиков, которые располагаются практически рядом. Но имидж предприятия на среднем уровне, а по части конкурентных преимуществ, которые обозначают, в том числе и внимание  к потребителям  и/или постав­щикам, например гарантийные обязательства, предприятие уступает конкурентам.

Пространство для маневра, основанное на безубыточности, и/или финансовое положе­ние – к сожалению его нет. Предприятие работает на пределе возможностей, свободных денежных средств нет, а при таких финансовых коэффициентах рассчитывать на крупный кредит трудно.

1.3. Оценить результаты оперативного и стратегического тестов определить положение предприятия в системе координат (рис. 1).

1.4. Сделать выводы.

Рис.1. Матрица оперативного и стратегического состояния предприятия
Выводы: По результатам  анализа положение по оси координат у предприятия:

По оси Х = - 10

По оси Y = - 20

     В целом оперативное и стратегическое состояния предприятия можно оценить как слабое, но не критическое.


Задание 2. По прилагаемым формам провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Спецметаллокомплект» по м
етодике СТЭП
.

2.1. Провести анализ среды косвенного воздействия:

2.1.1. Рассмотреть факторы и тенденции, отмеченные ниже и предложенные самостоятельно в случае необходимости;

 2.1.2. Определить, являются ли они возможностью ( + ) или угрозой (-) для ООО «Спецметаллокомплект».

2.1.3. Определить сте­пень их воздействия на предприятие, проставляя в соответствующей строке табл. 15 оценку 1, предполагая незначительное воздействие, оценку 5 - значительное воздействие.

Таблица 3. Анализ среды косвенного (фонового) воздействия


Продолжение таблицы 3



Выводы:

Наибольшие угрозы в среде косвенного (фонового) воздействия это пренебрежительное отношение к рабочим профессиям (без высококвалифицированных рабочих, будущее  ООО «Спецметаллокомплект» в такой сфере деятельности невозможно) и переход от металла к пластику во многих секторах производства – пластик называют материалом 21 века, его применение значительно расширяется. Вместе с тем есть и хорошие возможности для развития – текущая экономическая стабилизация (хорошая основа для стратегического планирования), соглашение по свободной торговле со странами ближнего зарубежья (новые рынки сбыта), государственная политика одобрения предпринимательской деятельности и даже климат играет в пользу ООО «Спецметаллокомплект».

2.2. Провести анализ среды прямого воздействия.

2.2.1. Рассмотреть направления и тенденции, предложенные ниже, и определить, являются ли они возможностью (+) или угрозой (-) для развития ООО «Спецметаллокомплект».

2.2.2. Определить степень их стратегического воздействия на предприятие, проставляя в табл. 13 оценку 1 - предполагая незначительное воздействие, оценку 5, предполагая - существенное воздействие.

Таблица 4. Анализ среды прямого воздействия

Вводы:

В среде прямого воздействия больше возможностей, чем угроз. Значительным плюсом для ООО «Спецметаллокомплект» является то, что нет доминирующих фирм (а почему бы ей не стать), барьеры выхода на рынок ограждают от новых конкурентов, поставщики не диктуют свои условия и не ввязываются в конкурентную борьбу. Единственная угроза – механическая обработка является трудоем­ким видом работ – это значительные затраты.
2.3. Провести управленческое обследование ООО «Спецметаллокомплект».

2.3.1. Определить, являются ли факторы, перечисленные ниже, сильной или слабой стороной предприятия. Оценить степень их стратегического воздействия на ООО «Спецметаллокомплект», проставляя оценку 1 предполагая слабое воздействие, оценку 5, считая что воздействие будет сильным.

Таблица 5. Оперативный анализ ООО «Спецметаллокомплект»

(анализ внутренней среды)

Выводы:

      Предприятие обладает рядом сильных сторон, в том числе:

- значительные производственные мощности;

- доля рынка и конкурентоспособность;

- развитая система управления запасами;

- налаженная система снабжения.

        Вместе с тем есть хорошо просматриваемые слабые стороны:

- низкая рентабельность производства и продаж;

- высокая себестоимость производства;

- отсутствие видения будущего и согласия у высшего менеджмента;

- текучесть кадров.

	Возможности	Угрозы
	1. Стабильная экономическая  ситуация	1. Переход от металла к пластику
	2. нет доминирующих фирм	2. Пренебрежительное отношение к рабочим профессиям
	3. высокие барьеры для входа	3.Технологическое превосходство конкурентов
	4. поставщики не диктуют свои условия
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
1. производственные мощности
2. состояние собственных и заемных средств
3. налаженная система снабжения и сбыта
4. доля рынка и конкурентоспособность
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»
1. низкая рентабельность производства и продаж
2. высокая себестоимость производства
3. отсутствие видения будущего и согласия у высшего менеджмента
4. текучесть кадров

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,3	2	2,2
Темп роста	0,3	2
Структура конкуренции	0,2	3
Отраслевая рентабельность	0,1	2
Чувствительность к инфляции	0,05	2
Энергоемкость	0,05	2

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,3	5	4,0
Темп роста	0,3	4
Структура конкуренции	0,2	3
Отраслевая рентабельность	0,1	4
Чувствительность к инфляции	0,05	4
Энергоемкость	0,05	2

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,3	5	4,75
Темп роста	0,3	5
Структура конкуренции	0,2	4
Отраслевая рентабельность	0,1	5
Чувствительность к инфляции	0,05	4
Энергоемкость	0,05	5

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,3	3	4,0
Темп роста	0,3	4
Структура конкуренции	0,2	5
Отраслевая рентабельность	0,1	4
Чувствительность к инфляции	0,05	5
Энергоемкость	0,05	5

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,4	2	2,75
Имидж	0,3	4
Стадия      жизненного  цикла продукта	0,1	1
Качество продукта	0,1	4
Уровень квалификации персонала	0,05	3
Приверженность потребителей	0,05	2

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,4	4	4,0
Имидж	0,3	4
Стадия      жизненного  цикла продукта	0,1	4
Качество продукта	0,1	4
Уровень квалификации персонала	0,05	4
Приверженность потребителей	0,05	4

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,4	4	4,55
Имидж	0,3	5
Стадия      жизненного  цикла продукта	0,1	5
Качество продукта	0,1	5
Уровень квалификации персонала	0,05	4
Приверженность потребителей	0,05	5

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,4	4	4,5
Имидж	0,3	5
Стадия      жизненного  цикла продукта	0,1	5
Качество продукта	0,1	5
Уровень квалификации персонала	0,05	4
Приверженность потребителей	0,05	4

                       Привлекательность отрасли

                                               Высокая              Средняя                     Низкая

С И Л А Б И З Н Е С А	Большая	Инвестиции и рост	Выборочный рост	Господствовать/отсрочить
	Средняя	Выборочный рост	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход
	Малая	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход	Снятие урожая, уход

Рис. 6. Положение СЕБ ВТО  в матрице Мак-Кинзи.

Позиция ОППП в матрице Мак-Кинзи.

1.  Привлекательность отрасли – 4,0

2. Сила бизнеса – 3,9

                    

Привлекательность отрасли

                                               Высокая              Средняя                     Низкая

С И Л А Б И З Н Е С А	Большая	Инвестиции и рост	Выборочный рост	Господствовать/отсрочить
	Средняя	Выборочный рост	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход
	Малая	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход	Снятие урожая, уход

Рис. 7. Положение СЕБ ОПП  в матрице Мак-Кинзи
Позиция РГММ  в матрице Мак-Кинзи.

1.  Привлекательность отрасли – 4,75

2. Сила бизнеса –  4,55

                       Привлекательность отрасли

                                               Высокая              Средняя                     Низкая

С И Л А Б И З Н Е С А	Большая	Инвестиции и рост	Выборочный рост	Господствовать/отсрочить
	Средняя	Выборочный рост	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход
	Малая	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход	Снятие урожая, уход

Рис. 8. Положение РГММ  в матрице Мак-Кинзи
Позиция РЭД в матрице Мак-Кинзи.

1.  Привлекательность отрасли – 4,0

2. Сила бизнеса –  4,5

                       

Привлекательность отрасли

                                               Высокая              Средняя                     Низкая

С И Л А Б И З Н Е С А	Большая	Инвестиции и рост	Выборочный рост	Господствовать/отсрочить
	Средняя	Выборочный рост	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход
	Малая	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход	Снятие урожая, уход

Рис. 9. Положение РЭД в матрице Мак-Кинзи

Выводы:

Производство высокоточного оборудования – одно из первых видов деятельности ООО «Спецметаллокомплект», в последние годы производство резко сократилось, упали объемы сбыта и сократилась доля рынка. Согласно матрице Мак-Кинзи стратегия для данной СБЕ – «Снятие урожая, уход». То есть следует реализовать оставшуюся продукцию, а производственные мощности настроить на выпуск нового вида продукции, либо даже реализовать и оборудование.

Производство оборудования для пищевой и перерабатывающей промышленности – показывает небольшой, но стабильный рост в последние годы. Согласно матрице Мак-Кинзи стратегия для данной СБЕ – «Зарабатывать/ защищаться». Это структурное  подразделение – один из генераторов денежной наличности, но чтобы оно и в дальнейшем приносило прибыль, необходима защита от конкурентов и в частности перевооружение, мотивация персонала, улучшение качества продукции.

Ремонт гидравлики машин и механизмов – наиболее динамично развивающееся производство, обеспечивающее более 45 % всего объема продаж. Согласно матрице Мак-Кинзи стратегия для данной СБЕ – «Инвестиции и рост». Необходимы инвестиции в первую очередь в новое оборудование, рекламу и персонал. Сложившиеся благоприятные условия во внешней среде могут позволить стать ООО «Спецметаллокомплект» явным лидером в этой области.

Ремонт электрических двигателей  - относительно новый вид деятельности, тем не менее, показывающий стабильный рост. Согласно матрице Мак-Кинзи стратегия для данной СБЕ – «Выборочный рост». Необходимы инвестиции в первую очередь для наиболее высокорентабельных работ в этой области и закупку автоматизированного оборудование, позволяющего увеличить качество работ.




Список литературы

1.  Абчук В.А. Менеджмент: Учебник –Спб: Издательсьтво «Союз», 2004–463 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2005. – 296 с.

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие для вузов. . – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2004 - 485 с.

4. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 407 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль, - 2-е изд.,испр, - СПб: Питер Ком, 2007. – 896 с.

6. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов пер. с англ. / Ф. Аналоун, А. Фархад. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005 - 400 с.

7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2007. – 688 с.

пособие - 2 изд. перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика 2005. - 528 с

8. Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 470 с.

9. Фатхутдинов Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004 - 640 с.