Введение

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и управления внутреннего маркетинга компании. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных показателей внутреннего маркетинга.

Задачи практики состоят в следующем:

-изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач внутреннего маркетинга организации по месту прохождения практики;

-разработка предложений по совершенствованию подсистемы внутреннего маркетинга организации;

-сбор необходимых материалов и документов для выполнения проектов по дисциплинам «Маркетинг» и в соответствии с выбранной темой.

Данный отчет состоит из введения, заключения и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Базой для прохождения практики служила логистическая компания ООО «Мегатранс-логистик», которая работает в сфере перевозок и аренды транспортных средств.

Индивидуальный план работы

Период прохождения практики – с 02.08.10. по 24.10.2010 г.

Место прохождения практики – ООО «Мегатранс-логистик»

Должность прохождения практики – маркетолог

Выполняемые функции	Календарный срок	Название отдела
Ознакомление с организационной структурой компании, принципами ее работы на рынке услуг.	02.08-06.08	ООО «Мегатранс-логистик» в целом
Знакомство с персоналом на предприятии. Ознакомление с Уставом компании, должностными инструкциями менеджера	09.08-13.08	Фин. Отдел, отдел логистики, Транспортный отдел ООО «Мегатранс-логистик»
Анализ принципов маркетинга на предприятии, анализ текучести кадров на базе архивных материалов и статистических отчетов	16.08 – 17.09	Архив предприятия, ООО «Мегатранс-логистик»
Выявление положительных и отрицательных моментов в системе внутреннего маркетинга на ООО «Мегатранс-логистик», разработка рекомендаций по ее улучшению	20.09 – 18.10	ООО «Мегатранс-логистик » Внутренний отдел маркетинга
Составление отчета о прохождении производственной практики совместно с руководителем практики от предприятия	19.10 – 24.10	Внутренний отдел маркетинга ООО «Мегатранс-логистик»

История развития и общая характеристика ООО «Мегатранс-логистик»

История компании началась с того, что в августе 2002 г. группа молодых и инициативных людей (Кайнов А.С. и Кожевников Д.А.) предложили своим партнерам из компании «ВолгаТранс» участвовать в тендере КФ «Волжанка» на перевозку готовой продукции.

Общими усилиями и с помощью репутации фирмы «ВолгаТранс» (история которой насчитывает десятки лет) был заключен контракт выше обозначенной транспортной компании с ОАО КФ «Волжанка». В данный проект было инвестировано необходимое количество средств, были набраны новые сотрудники, которыми был разработан новый подход к оказанию транспортных услуг в соответствии с текущими требованиями рынка и конкретными требованиями КФ «Волжанка».

Почти год новая команда развивалась и оттачивала свое мастерство только на одном клиенте – КФ «Волжанка». Когда уровень компетентности сотрудников позволил возложить на них большие задачи, было принято решение создать ООО «Мегатранс логистик» (июль 2003г.), поскольку структура «ВолгаТранс» не позволяла произвести кардинальные перемены. Вся команда, работавшая на обеспечение транспортом КФ «Волжанка» была переведена в ООО «Мегатранс логистик». Новая компания стала интенсивно искать новых партнеров, клиентов и оптимальные способы работы.

В январе 2004 года было открыто направление «сборных грузов», после заключения договора с компанией «Беломортранс – столица» (склад по переработке грузов в Москве). С этого момента наша компания могла доставлять грузы от 1 кг во многие города России.

Только за первый год работы, компанией было найдено более 150 перевозчиков на постоянную работу и заключено около 80 договоров на постоянное обслуживание клиентов.

В августе 2004г, в результате многочисленных переговоров наша компания подписала договор с ОАО «УАЗ» на оказание услуг по перевозке сырья, з/ч, оборудования, не смотря на то, что у завода есть своя, дочерняя транспортная компания. Наш подход к решению транспортных проблем клиента и грамотная ценовая политика до сих пор позволяет нам успешно развивать отношения с автозаводом.

Амбиции руководства фирмы по ее развитию стимулировали всех сотрудников к поиску новых, перспективных направлений деятельности. В результате была разработана и утверждена стратегия дальнейшего развития: приобретение собственного автопарка и развитие сети филиалов фирмы по всей России.

В феврале 2005 г. был приобретен в лизинг первый автомобиль МАЗ с п/прицепом грузоподъемностью 20 тонн.

В августе 2005 г. в г. Димитровграде (Ульяновская обл.) был открыт первый филиал ООО «Мегатранс логистик». Филиал успешно развивается по всем своим направлениям деятельности и на данный момент доля филиала в общем обороте компании составляет от 30% до 40%.

В ноябре 2005 г. было приобретено еще 2 а/м МАЗ с п/прицепами в лизинг.

В конце декабря 2005 г. компания подписали договор с ООО «Объединенные кондитеры», сделав первый шаг к выходу на рынок транспортных услуг в г.Москва. Для поддержания качественного обслуживания нового клиента компания отправили на постоянное пребывание в Москву своего представителя. Нашей конечной целью в г.Москва является полноценный логистический пункт со своим складом – распределительным центром и транспортом.

В феврале 2006 г. было приобретено еще 2 а/м МАЗ с п/прицепами в лизинг.

В июне 2006г., по аналогии с г. Димитровградом, был открыт филиал в г. Саранске. На сегодня доля филиала в общем обороте компании уверенно составляет до 10% и постоянно растет.

В августе 2006г. компанией был заключен договор с ОАО КО «Сладко» (г. Екатеринбург) на перевозку готовых кондитерских изделий, с последующим открытием полноценного филиала в Екатеринбурге. Сейчас в этом городе работает постоянный представитель.

На данный момент фирма активно работает с более чем 150 клиентами и имеет долгосрочные договоры с более чем 300 перевозчиками. В 3-4 квартале 2006 г. были заключены договоры на обслуживание (доставка по городу и области) с крупными федеральными сетями магазинов ООО «МЕТРО Кэш энд Кэрри», ТС «ТЕХНОСИЛА», гипермаркетом «ВЕСТЕР-гипер».

Гибкий подход к потребностям клиентов позволил компании создать свои офисы по оказанию транспортных услуг для населения на территориях федеральных магазинов.

Цель компании- обеспечить европейский сервис и выход на новый, междугородний уровень.

В августе 2007г. было принято решение о заключении договоров с ОАО «РЖД» и «ТрансКонтейнер» для оказания полного спектра логистических услуг для клиентов, включая железнодорожное экспедирование.

Также для оптимизации работы компании была разработана и внедрена специальная программа по ведению и учету выполняемых услуг, что позволило в разы улучшить качество оказываемых услуг и полное информирование наших клиентов о процессах их выполнения.

В октябре 2008г. руководство компании приняло решение о покупке своей производственной базы для создания собственного логистического центра, который включает наличие офисных и складских помещений, собственной ремонтной базы.

На сегодняшний день компания рада предложить новый вид услуг, такие как: аутсертинг, консолидация груза, ответхранение, экспресс доставка, доставка грузов от двери до двери и без участия заказчика. Учредительные документы.

На ООО «Мегатранс логистик» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

- Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

- Устав, который утверждается учредителями.

3. Управление.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (см.схему 1)

Схема 1.

Организационная структура ООО «Мегатранс-логистик»

Финансовый отдел - занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом организации

Отдел логистики — занимается непосредственно исполнением заказов , подбора оптимального авто , подбор груза, общение с клиентами и перевозчиками .

Транспортный отдел на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг, следит за техническим состоянием автопарка .

Отдел внутренего маркетига- используется компаниямией для повышения качества услуги и обслуживания клиентов, а также для усиления мотивации собственного персонала.

Функции внутреннего маркетинга:

-исследование удовлетворенности сотрудников работой;

-разработка внутрифирменных стандартов обслуживания клиентов;

-формирование маркетинговой ориентации персонала в ходе корпоративных семинаров и обучения;

-популяризация внутри фирмы ее продукции, распространение данных о ее преимуществах, и технологии изготовления.

В процессе практики я четко подчеркнул и обратил внимание на систему маркетинга компании . Будучи студентом , я никогда не мог углубиться в понятие и роль маркетинга в современных организаций . Я даже не побоюсь назвать что в наше время Бизнес — это война. Война с конкурентами за дополнительную стоимость и за доверие потребителя. Чтобы больше и лучше поставлять свои услуги , нужно учитывать характеристики спроса и предложений. Маркетинг позволяет системно и целенаправленно захватывать новые рынки и увеличивать свою долю на рынке услуг грузоперевозок, через завоевание доверия заказчика , клиента. Вот почему я очень заинтересован и смогу вам описать в своем отчете что маркетинг - это оружие успеха в любой современной комерческой организации.

В данной организации работу маркетинга , а именно работу по продвижению и улучшению качества услуг выполняет отдел логистики , менеджеры отдела ведут правильную ценовую политику, изучают рынок услуг грузоперевозок , ставят задачи такие как : планирование нового более выгодного маршрута , с целью экономия сроков доставки и экономия затраченных средств на перевозку; улучшение партнерских взаимовыгодных сотрудрудничеств и многое другое , целью и мисией которой является обеспечение такого сервиса обслуживания клиентов, при котором единственной задачей клиента по доставке своего груза становится набор контактного номера телефона организации .Думаю такие маркетинговые работы принемает любая в наше время комерческая организация. После того как я проанализировал задачи внутреннего маркетинга , на мой взгляд более сложного в практике и в самом процессе деятельности организации , я задался вопросом к моему руководителю- «как , зачем это нужно ??? , и так все работает и знают свое дело »... В ответ я услышал новшество для себя - «Если хочешь, чтобы твое предприятие было привлекательно для клиентов, сделай его сначала привлекательным для персонала.» После чего я сам «напросился» от руководства на доклад на тему «Внутренний маркетинг» ООО «Мегатранс логистик», что мне очень помогло написать данный отчет по практике.

В литературе, посвященной внутреннему маркетингу (internal marketing), это понятие получило различные толкования. Одни исследователи склоняются к тому, чтобы признать внутренний маркетинг системой взаимоотношений организации и персонала, другие видят в нем внутрифирменную философию рыночной ориентации, третьи – практику реализации стратегии компании и т.д. При этом специалисты признают внутренний маркетинг действенным средством управления персоналом и качеством услуг компании.

Методы внутреннего маркетинга востребованы в условиях интенсивной рыночной конкуренции, особенно когда компании соперничают с аналогывими организациями .

Предложенный подход представляет внутренний маркетинг в виде системы выстраивания отношений с работником как с клиентом и создания в соответствии с его потребностями продукта – работы. «Платой» клиента-работника за «продукт» становится выполнение им своих рабочих функций в соответствии с корпоративными стандартами. Впервые эта концепция была предложена Л. Берри и развита К. Гренроосом применительно к маркетингу услуг, который более других отраслевых видов маркетинга нуждается в организации эффективных коммуникаций персонала фирмы с клиентами.

Анализ численности и структуры персонала

Говоря о коллективе, работающем на ООО «Мегатранс», можно сказать, что состоит он из 28 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Финансовый отдел. (8 человек, включая генерального директора), Логистический отдел (8 человек), транспортный отдел (10 человек), отдел внутреннего маркетинга (2 человека).

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 2.

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Мегатранс логисик»

	Величина показателя
Показатель	В 2007 году		в 2008 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5

Руководители высшего звена	1		1
Руководители среднего звена	4		4
Специалисты	4		6
Служащие	5		7
Рабочие	10		8
Всего:	24	100	28	100
 мужчины	18		17
 женщины	6		11
· работающие пенсионеры	1		2
· от 45 лет до пенсионного возраста	4

		6
· от 35 до 45 лет	15		10
· от 25 до 35 лет	3		6
· до 25 лет	1		2
· два высших, аспирантура, докторантура	0		0
· высшее образование	16		18
· среднее специальное	6		7
· общее среднее	2		1
· неполное среднее	0		0

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 1 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OOO «Мегатранс Логистик».

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Мегатранс логистик»

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO «Мегатранс логистик» трудовыми ресурсами в отчетном 2008 г. (см. табл. 3)

Таблица 3.

Обеспеченность OOO «Мегатранс логистик» трудовыми ресурсами за 2008 гг. (чел.)

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	27	26	96.3
В том числе рабочие, чел.	16	14	87.5
Инженерно-технические работники и служащие, чел	11	12	109.1

Также необходимо провести качественный анализ по OOO «Мегатранс логистик», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4

Распределение рабочих по возрасту OOO “Мегатранс логистик”

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2008 г.	2007 г.
До 20	2	7.69
20 - 30	13	42.3
30 - 40	6	23.08
40 - 50	4	15.39
50 - 60	2	7.69
Свыше 60	1	3.85
Итого	28	100

Напряженность в обеспечении OOO “Мегатранс логистикr” трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Мегатранс логистик» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Отдел по внутреннему маркетингу формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по внутреннему маркетингу о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

Вывод и рекомендации по совершенствованию системы внутреннего маркетинга

Решение маркетинговых задач через работу с персоналом - это и есть внутренний маркетинг. Сейчас говорят и о внутреннем PR. Суть внутреннего маркетинга очень проста - следует относиться к своему персоналу не как к рабочим лошадкам или бесправным лодырям, которых облагодетельствовал работодатель, но как к клиентам - с таким же уважением и вниманием. Это делается не для того, чтобы прослыть альтруистом и заслужить любовь персонала, а для того, чтобы быть успешным на рынке услуг. Предприятие должно быть интересным для клиентов. А для этого оно должно быть интересным и привлекательным для персонала. Повторяю: это нужно не потому, что это гуманно, а потому, что в ином случае пессимизм и равнодушие персонала сведет на нет все ваши остальные маркетинговые и рекламные усилия.

Приходилось не раз слышать, как руководство с мечтательным видом жаловалось на то, что так трудно найти людей, которым что-то надо, "с огнем в глазах". По всей видимости, речь идет об энтузиазме, которого нет у их сотрудников. Но они не хотят думать о том, что он когда-то был, но исчез. Это и есть провал внутреннего маркетинга. Для предприятия в сфере услуг это признак, что оно больше не сделает ни одного шага вперед.

Внутренний маркетинг - сложная и многообразная деятельность, направленная на укрепление лояльности персонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и забота о клиенте становится доминантой. Ознакомившись с элементами стратегии внутреннего маркетинга: особого внимания заслуживает персонал, который непосредственно общается с клиентами, те, кто работает "на передовой".

Итак, в маркетинге услуг особо выделяется часть персонала, которая непосредственно работает с клиентами . Это персонал "на передовой". Действия этих людей составляли второй слой карты услуги (после первого, клиентского).

Персонал на передовой находится на пересечении двух сфер, двух реальностей. Одна из них - внешний мир и клиенты . Вторая - внутренний мир предприятия, производственный и управляющий персонал .

Роль этих людей весьма сложна. Они стоят на рубеже двух различных реальностей - реальности внешнего мира и внутренней реальности предприятия. Они вынуждены согласовывать противоречивые интересы этих двух сфер. Их работа трудна с эмоциональной точки зрения, поскольку именно им приходится находиться в центре нескольких фундаментальных конфликтов: конфликт между интересами клиента и интересами организации; конфликт между качеством и производительностью ;конфликты между интересами различных клиентов ...

Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций внутреннего маркетинга

Проходя производственную практику в ООО «Мегатранс логистик», основной проблемой в системе управления персонала я заметил психологическую неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям, что очень сильно влияет на улучшение качества поставляемых услуг организации.

1. Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

2. Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, я рассмотрел метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 5)

Таблица 5.

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца – третье воскресенье июля, День матери – последнее воскресенье ноября, День защиты детей – 1 июня	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

3. Можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

После улучшения эффективности рабочего процесса между персоналом,задача внутреннего маркетинга не закончена , т. к. Внутренний маркетинг организации более глобально рассматривает задачи организации с целью дальнейшего продвижения , развитияи улучшения всех качеств компании. К примеру после изуения понятия и функций внутреннего маркетинга в целом , я предложил на рссмотрение руководству дать больше полномочий сотрудникам отдела логистики .Это был настолько интересный вопрос для руководителя, . Ведь он (как правило) понимает, что наделив эту часть персонала большими правами, полномочиями, можно получить серьезные плюсы:

Конфликты решаются быстрее. Персонал на передовой способен принимать решения сам и поэтому конфликты разрешаются скорее. Это способствует сохранению лояльности даже недовольных клиентов

Сам персонал становится более ответственным. Педагогика, понимаешь ли.

Взаимное уважение и энтузиазм у персонала. "Мы теперь все важные люди".

Персонал, наделенный большими полномочиями, становится источником ценных идей. Теперь все, что приходит в голову такому сотруднику, кажется более важным, он это не отбрасывает, а доносит до руководства. Среди этих идей и информации часто попадается весьма полезная.

Заключение

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данного отчета о прохождении практики, мною были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что ООО «Мегатранс»– это успешно работающая транспортная компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается текучка кадрового состава. В ходе проведенного исследования различных сфер функционирования системы управления персоналом, я пришел к выводу о том, что данный факт связан прежде всего с психологической неудовлетворенностью персонала процессом рабочей деятельности.

Как рекомендации, было выделен и составлен план мероприятий, который способствовал бы разряжению напряженной психологической обстановки в компании, и улучшению межличностных отношений между персоналом, а так же поставил вопрос руководству о наделению больших полномочий сотрудников организации.

Таким образом, при любом избранном подходе внутренний маркетинг – это составная часть общей стратегии компании, фактор формирования конкурентного преимущества на насыщенных рынках, а также необходимый элемент мотивации персонала.