Отчет по практике Управление персоналом на ООО Меридиан
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-27Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение
1. Организационно-техническая характеристика ООО «МЕРИДИАН»
2. Технико-экономические показатели предприятия
3.Организация закупочной деятельности на ООО «МЕРИДИАН»
4. Система управления качеством предприятия
5. Анализ корпоративной культуры
6. Оценка количественного и качественного состава персонала
7. Оценка управления персоналом на предприятии. Основные проблемы и причины их возникновения
8. Анализ управления информационными потоками на ООО «МЕРИДИАН»
9. Система маркетинга и сбыта предприятия
10. Система мотивации персонала
Заключение
Приложения
В
ведение
Отчет о производственной практике предполагает описание функционирования всех подразделений управления предприятия. В ходе прохождения практики необходимо было найти слабые места в схеме управления предприятием, проанализировать их, найти причины возникновения. По полученным данным, в ходе ознакомления со схемой управления дать оценку существующему уровню и предложить оригинальный подход и схему решения проблем управления.
Ознакомится с финансовыми показателями, дать им независимую оценку, сравнить с прошлыми успехами, проанализировать, - что помогло достичь определенных результатов и как добиться успеха в будущем.
Понять причины текучести кадров, если данная проблема актуальна для данного предприятия, предложить систему решения данного вопроса с целью сохранения кадров, которые, несомненно, играют немаловажную роль на любом предприятии. Если уходит сотрудник, который проработал на одном участке работы не один год и на его место придет новый, который не будет четко знать все тонкости данной должности, это может внести разлад в систему функционирования любого подразделения.
Установить внешние связи предприятия, определить продукцию, которая составляет основной объем продаж, предложить свою систему планирования маркетинга предприятия, если имеется необходимость, проанализировать, что именно способствует дальнейшему продвижению данного товара на рынке и предложить систему по улучшению сбыта.
В конечном результате необходимо изучить:
1. Проблемы предприятия и пути их решения
2. Недостатки в схеме управления и их корректировка
Предложить оригинальный подход к решению проблем и недостатков
1.
Организационно-техническая характеристика ООО «МЕРИДИАН»
Историческая справка ООО «МЕРИДИАН»
1942 году был заложен крупнейший по тому времени Металлургический завод. Уже в 1943 году, спустя менее двух лет после закладки, была выдана первая плавка стали, а в марте началась прокатка рельсов, хотя домны еще строились. Современники называли его гигантом, восхищаясь новейшей технической оснащенностью предприятия. Началось производство котельного железа и стальных конструкций, что избавило страну от импорта этих товаров. Завод освоил производство ряда высококачественных сталей для авиационной и оборонной промышленности. А в годы войны металлургический завод впервые в мире начал выплавку феррохрома в доменных печах. Всего в годы войны сталеплавильщики завода выплавляли до 125 сложнейших марок стали. В 60-70-х гг. завод поставлял свою продукцию на 2000 предприятий страны и в 27 зарубежных стран. Тогда же (в 1971 году) завод освоил производство пустотелой буровой стали круглых и шестигранных профилей, что обеспечило потребность страны на 60 %. В настоящее время на заводе наблюдается спад производства, так за 2003 год производство составляло примерно 60 % от максимальной мощности. Это предприятие с полным металлургическим циклом. Основными цехами завода являются:
- аглофабрика, доменный цех, мартеновский цех, крупносортный цех, сортопрокатный цех, калибровочный цех, а также теплоэлектростанция.
- аглофабрика
- кислородно-конверторное производство
- электро-сталеплавильные № 2, № 3, № 5, № 6.
Аглофабрика производит несколько видов агломерата для доменного и мартеновского цехов: офлюсованный, неофлюсованный, никелевый, железо-флюс (мартеновский), бокситовый из руды местного Богословского месторождения и привозных руд Бакальского, Златоустовского, Михайловского месторождений. Также при производстве агломерата началось использование концентрата, поступающего с Туринского медного рудника, включенного недавно в состав завода.
Доменный цех. В состав основного технологического оборудования 2 доменные печи: доменная печь № 3 – полезный объём
Реконструкция сталеплавильного производства позволит заводу надёжно конкурировать на внутреннем и внешнем рынке по всем видам продукции.
Крупносортный цех. Цех производит круглый прокат размером от 150 до
Сортопрокатный цех. Металл поступает из крупносортного цеха в холодном состоянии в виде квадратной заготовки 170 и
Размеры прокатываемых профилей: на стане «450»: круглый профиль – 32-
В приложение 1 приведена организационная структура управления предприятием.
ООО «МЕРИДИАН» – это одно из градообразующих предприятий города. Он содержит крупную социальную сферу: Дверец культуры и техники металлургов, бассейн, пионерский лагерь, профилактории и детские сады.
Таблица 1. Среднесписочная численность работников завода
| Категории Работающих | Среднесписочная численность за 2004 год, чел. | Среднесписочная численность за 2005 год, Чел. | Абсолютное отклонение, чел. |
| Всего | 7714 | 9013 | + 1299 |
| в т.ч. промышленно производственный персонал | 6378 | 7825 | + 1447 |
Как видно из таблицы 1 среднесписочная численность работников на ООО «МЕРИДИАН» увеличилась на 1 299 человек, вследствие нормализации работы предприятия, введения в эксплуатацию новых агрегатов.
2. Технико-экономические показатели предприятия
Основным источником информации о положении дел на предприятии, является бухгалтерский баланс. Для удобства анализа баланса принято проводить его сначала по основным агрегированным разделам, затем исследовать каждый раздел отдельно. Для этой цели исходный бухгалтерский баланс освобождают от регулирующих и малозначимых статей, получая аналитический баланс предприятия, на основании которого делается общее заключение о финансовом состоянии предприятия и тенденциях его развития Приложение 2.
Согласно составленному аналитическому балансу, валюта баланса в течение двух лет понизилась на 397501 тыс. рублей, а затем выросла на +1,77% (или на 35327 тыс.рублей), что говорит о том, что предприятие инвестирует средства, добивается улучшения финансовых результатов.
Решающей частью имущества исследуемого предприятия являются оборотные активы, которые составили в 2003г. – 64,2%,
Внеоборотные активы представлены главным образом основными средствами, доля которых имеет тенденцию к повышению с 19,2% в 2003г. до 29,8% в 2005г.; далее идет незавершенное строительство, доля которого также имеет тенденцию к повышению от 1,8% в 2003. до 10,2% в 2005г.
В структуре пассивов доминирует капитал и резервы, т.е. собственный капитал предприятия. В составе капитала и резервов основную долю занимает добавочный капитал (2003г.-1,7%, 2004г. –8,1%, 2005г. – 8,2% - наблюдается тенденция к росту); затем идет нераспределенная прибыль прошлых лет (2003г. – 0,5%, 2004г. – 0,5%, 2005г. – отсутствует).
В Приложение 3 представлен отчет о прибылях и убытках (извлечение из стандартной формы №2 бухгалтерской отчетности), который характеризует финансовые результаты деятельности предприятия.
Следует отметить, что рост выручки от продаж за анализируемый период увеличился на 77,7% и составил 3108338 тыс.рублей при увеличении себестоимости проданных товаров на 69,3% по сравнению с 2002 годом. Таким образом, темп прироста выручки значительно выше темпа прироста затрат, следовательно, рост затрат оправдан.
3.
Организация закупочной деятельности на ООО «МЕРИДИАН»
Важнейшим условием выполнения плана производства товаров и формирования необходимого размера товарных запасов является обеспечение поступления сырья на металлургическое предприятие. Закупочное подразделение является организационной единицей, которая закупает материалы или заказывает услуги для одного или для нескольких производственных подразделений.
До 2004 года закупочного подразделения, как единой системы, не существовало. Каждое обособленное подразделение завода имело свой отдел закупа, который обеспечивал данную структурную единицу всеми необходимыми материалами для осуществления производственного процесса.
Данная система закупа имела множество недостатков: избыток сырья и материалов, большие расходы на хранение, не соответствующее качество закупаемых материалов, нарушение производственного процесса из-за не своевременной поставки сырья.
С 2005 года в правовом отношении закупочное подразделение является ответственным за все операции закупки. Внутри закупочное подразделение делиться на группы (бюро) закупок, отвечающие за оперативную деятельность по отношению к соответствующему классу закупаемых материалов.
К каждому закупочному подразделению приписываются цехи, заказывающие и использующие материалы и услуги, а также склады, по которым учитываются запасы материалов.
Содержание деятельности по закупкам включает в себя: разработку принципов выбора материалов; предоставление заявок; определение общей потребности в закупках; работу с поставщиками; входной контроль, приемку, хранение и обеспечение подразделений завода материалами.
Общее руководство и координацию работ по материально-техническому обеспечению осуществляет коммерческий директор.
Управление материально-техническим снабжением осуществляют отделы: снабжения, главного энергетика, оборудования, ЖДЦ, УКС и информационных технологий.
Отдел снабжения (ОС) обеспечивает всеми видами сырья, топлива, вспомогательных, малоценных и быстроизнашивающихся материалов для производства.
Отдел оборудования обеспечивает действующие цехи запчастями к электрическому оборудованию и контрольно-измерительными приборами, узлами для механического оборудования, сменным оборудованием и запчастями для ремонта, нестандартным оборудованием по заявкам подразделений предприятия.Отдел информационных технологий (ОИТ) обеспечивает средствами связи, оргтехникой и программным обеспечением.
Отдел главного энергетика (ОГЭ) обеспечивает электроэнергией, природным газом, водой и тепловой энергией.
Управление капитального строительства (УКС) обеспечивает всеми видами работ и услуг по строительству зданий и сооружений.
Железнодорожный цех осуществляет закупку ж/д тарифа, оплату за поставку и уборку вагонов МПС. Схема закупочных подразделений приведена в приложении 4.
Специализация закупочных подразделений представлена в табл.2
Таблица 2 Специализация закупочных подразделений
| Состав закупаемых материальных ценностей | Закупочное подразделение |
| Сырье и основные и вспомогательные материалы | Отдел снабжения (зам. коммерческого директора – начальник отдела снабжения) |
| Оборудование | Отдел снабжения (зам. коммерческого директора – начальник отдела снабжения) |
| Энергоресурсы | Отдел главного энергетика (главный энергетик) |
| Строительно-монтажные работы в ремонтах, капитальном строительстве и реконструкции | Управление капитального строительства (зам. директора по строительству и реконструкции – начальник УКСа |
| Программное обеспечение, оргтехника, расходные материалы | Отдел информационных технологий (начальник отдела информационных технологий) |
| Услуги социального характера (социальное страхование, оздоровление, отдых, питание) | Цех здоровья, отдел социального страхования, ДКМ, ОРС (зам. директора по общим вопросам) |
Информационная структура закупочных подразделений в Приложении 5.
Порядок действий с поступающими на завод материалами должен обеспечивать своевременное снабжение подразделений материальными ресурсами установленного качества, в необходимом количестве и ассортименте с целью ритмичного выпуска готовой продукции, отвечающей требованиям стандартов и потребителей.
Каждое закупочное подразделение использует АРМ работника (исполнителя), где производится ввод и корректировка исходных данных. Также исполнителю доступна информация с АСУ ППП Ответственными за внесение информации являются все подразделения предприятия, имеющие разрешение вводить и корректировать данные в АСУ ППП. Просмотр информации возможен лицам, имеющим разрешение (пароль). Пароль присваивается и выдается работником ОИТ и меняется ежемесячно.
Автоматизированное Рабочее Место работника закупочного подразделения:
1. «АСУ-поступление» - работа с накладными
- Ввод поставщиков, плательщиков тарифа, цен по группам
- ввод поставщиков, плательщиков тарифа, цен (одна накладная)
- корректировка поставщиков, плательщиков тарифа, цен
- ввод номера счета в накладные
- корректировка номера счета в накладные
- просмотр накладных на поступившие грузы
- формирование рапортов поступивших грузов за период
2. Справки по контрагенту
- справка взаимной задолженности
- справка о ходе оплаты
- реестр счетов кредитора
- предоплата поставщикам (ПП и векселя)
- ведомость поступления документов
- реквизиты контрагента
3. Просмотр договоров
4. Просмотр заказов
5. Просмотр счетов кредиторов
6. Наличие металлопродукции на складах
Подразделения завода подают заявки на закупку необходимой продукции в соответствующие отделы. Годовые заявки на закупку ТМЦ на плановый год подаются в ноябре текущего года. Заявки на закупку ТМЦ на плановый месяц подаются до 10 числа текущего месяца на материалы перевозимые по линии МПС, на остальные материалы заявки подаются к 20 числу. Заявки представляются по утвержденной форме, увязанными с производственной программой и с учетом норм расхода. При необходимости к заявке прилагают пояснительную записку, расчеты, проектную документацию на оборудование с подробным указанием технических характеристик.
Заявки на сырье, материалы, оборудование необходимые для проведения научно-исследовательских работ и внедрения новой техники, согласовываются с техническим отделом.
Заявки на приобретение контрольного, измерительного и испытательного оборудования согласовываются с центральной лабораторией метрологии (ЦЛМ).
ОС, ОГЭ, отдел оборудования, ОИТ проверяют состав заявок, правильность расчетов и соответствие нормативной документации, определяют общую потребность в закупках для обеспечения выполнения производственной программы с учетом норм расхода.
Расчеты годовой потребности закупок с распределением объемов по месяцам, кварталам, поставщикам утверждает коммерческий директор.
Месячные заявки подразделений проверяются на соответствие нормам ПЭО.
При формировании плана закупок, производится расчет складских остатков на начало планового периода на основании:
- фактических запасов на число.
- планируемых поступлений до начала планового периода.
- планируемого расхода сырья и материалов до начала планового периода.
Анализ поступления сырья на металлургический завод приведен в табл.3.
Таблица 3 Анализ поступления сырья на металлургический завод (млн.)
| Товарные группы | Факт 200 | План 2005 | Факт 2005 | % вып. плана | Откл. от план. | Откл. от пр. года | В % к пр. году |
| Руда | 1286 | 1354 | 1439 | 106,3 | + 85 | +153 | 111,9 |
| Агломерат | 1174 | 1231 | 1300 | 105,6 | + 69 | + 126 | 110,7 |
| Кокс | 1088 | 1117 | 1199 | 107,3 | + 82 | + 111 | 110,2 |
| Известняк | 742 | 773 | 801 | 103,6 | + 28 | + 59 | 108 |
| Ферросп лав | 235 | 257 | 260 | 101,2 | + 3 | + 23 | 110,6 |
| Мазут | 217 | 229 | 241 | 105,2 | + 12 | + 24 | 111,1 |
| Прочие | 596 | 614 | 634 | 103,3 | + 20 | + 38 | 106,4 |
| Всего | 5338 | 5575 | 5874 | 105,4 | + 299 | + 536 | 110 |
Исходя из анализа, устанавливают в каком объеме закупалось сырье в отчетном и прошлых годах и какие имеются возможности расширения их закупки в будущем. После данного анализа проводится анализ равномерности поступления сырья по отдельным периодам (месяцам, неделям). Такой анализ проводится в целом по предприятию и в разрезе отдельных групп.
Результаты проведенного анализа используются в процессе всех последующих этапов планирования поступления и закупки сырья.
Поступление материалов на завод в ж.д.транспорте
Приемку материалов, поступивших на завод, по количеству осуществляют мастера, бригадиры по перемещению грузов и другие работники ЦПП и других цехов, отвечающие за складирование и хранение материалов.
Диспетчерская служба ЖДЦ, получив уведомление о прибытии груза со станции "Сортировка", своевременно ставит об этом в известность диспетчера ЦПП. Диспетчер ЦПП, по прибытию груза, производит опись всех вагонов МПС на подъездных путях станции «Металлургическая» смотрит состояние груза в открытых вагонах, состояние пломб закрытых вагонов и дает назначение о передаче груза для разгрузки диспетчеру ЖДЦ. В необходимых случаях диспетчер ЦПП согласовывает назначение груза для разгрузки с начальником цеха-получателя (начальником смены) или вызывает представителя цеха-получателя (службы, отдела) на станцию «Металлургическая» для решения вопроса о назначении разгрузки поступившего материала (груза). Диспетчерская служба ЦПП ведет учет всех поступающих материалов в "Журнале прибытия и оформления грузов" и "Книге учета материалов ЦПП"
Поступившие вагоны и цистерны с грузом взвешивают на вагонных железнодорожных весах. Вагоны с ферросплавами, металлоломом, углем и огнеупорами подвергаются 100% перевеске.
В случае весовой недостачи груза, диспетчерская служба ЦПП, в соответствии с инструкцией по приемке грузов № П-6 составляет "Акт о недостаче продукции" в 3-х экземплярах, который не позднее суток передается в юридический отдел для предъявления претензии поставщику на взыскание денежных сумм за недостачу груза.
После перевески поступивших грузов выписывается приходный ордер на ТМЦ, акт о приемке оборудования по весу и количеству с заведением его в АСУ ППП завода в течение суток.
Диспетчер ЦПП после окончания выгрузки материалов (слив цистерн) немедленно дает заявку ЖДЦ на вывод порожних вагонов (цистерн). Диспетчер ЦПП регистрирует в книге учета поступивших грузов следующие данные:
- время поставки вагонов (цистерн) под разгрузку;
- время окончания разгрузки;
- фамилию лица, ответственного за разгрузку;
- время выдачи заявки ЖДЦ на вывод порожних вагонов (цистерн)
Приемка и выгрузка непосредственно вагонов с ферросплавами осуществляется по следующей инструкции:
По прибытии вагона на завод диспетчер ЦПП сообщает службе безопасности о прибытии вагона, которая берет его под охрану. Выгрузка осуществляется грузчиками ЖДЦ в присутствии материально-ответственного лица, который контролирует полноту, качество выгрузки и очистку вагона. После выгрузки вагона с ферросплавами в контейнера отбирается проба на химический анализ. Проба отбирается работниками технического контроля. Контейнера перевешиваются в присутствии лиц служебного наряда ОВО и перемещаются в огороженный периметр открытой площадки склада ферросплавов. Бригадир по перемещению сырья склада делает запись в журнале кладовщика с указанием номера контейнера, марки, вес, анализ по сертификату, анализ заводской лаборатории, дата поступления.
Выгрузка на цеховые и предцеховые склады производится только в присутствии ответственных работников цеха-получателя.
Начальник цеха-получателя или начальник смены немедленно организовывают выгрузку материалов, а после окончания выгрузки сообщают об этом диспетчеру ЦПП. Выгрузка осуществляется согласно утвержденной схеме складирования в определенное для каждого вида продукции место строго по партиям, маркам, в условиях исключающих смешивание. К каждой партии продукции обеспечивается свободный доступ для осмотра и отбора проб на контроль.
Начальник ЦПП осуществляет ежесуточный контроль за приемкой, складированием и хранением материалов, выполнением работ по погрузке материалов на внутризаводской транспорт и доставкой в цехи в соответствии с графиком.
Порядок приемки материалов, поступающих автотранспортом
Весь автотранспорт с товароматериальными ценностями допускается на завод через товарно-материальную проходную с отметкой в материальном бюро пропусков. Результаты взвешивания на авто весах автомашины с грузом, весовщик записывает в журнал, отмечает на путевом листе, и направляет машину на участок внешней приемке для отбора проб и приемки материала по качеству.
Мастер ЦПП осматривает и регистрирует груз в журнале, определяет и сообщает место выгрузки водителю, определяет ответственного работника, которому нужно принять груз.
После выгрузки при отсутствии замечаний по количеству и качеству, лицо, ответственное за приемку материалов, делает отметку о приемке в накладной.
После выгрузке водитель сдает накладные в цеховую бухгалтерию для приходования и оплаты счетов.
Хранение и складирование материалов
Поступившие материалы в зависимости от их свойств и назначений хранятся на специально оборудованных площадках, в закрытых складских помещениях и в специально оборудованных емкостях, раздельно по наименованиям, партиям, маркам и размерам. В местах хранения вывешены схемы выгрузки и/или планы расположения материалов и указатели вида (марка, сорт)
В настоящее время на заводе имеются 19 крупных и более 50 мелких складов, Каждый склад, в зависимости от того, для выгрузки какой продукции он предназначен, имеет ту или иную характеристику:
- склад сырья (руда, известняк, доломит, кокс и др.)- склад открытый, оборудован эстокадой и отсеками для приема продукции. Разгрузка производится через вагонные люки, зачистка – ж.д. краном;
- склад ферросплавов - крытый модуль, материалы поступают в контейнерах МКР, разгрузка- кран-балка;
- склад огнеупоров – крытый с подъездными путями, оборудован козловым краном, двумя электропогрузчиками. Груз поступает на поддонах упакованный термоусадочной пленкой;
- склад сыпучих - крытый модуль, с подъездными путями, оборудован отсеками, двумя мостовыми кранами, щековой дробилкой, шаровой мельницей. Последние предназначены для подготовки магнезитовых порошков нужного фракционного состава;
- склад мазута и масел – оборудован мазутными баками и емкостями для каждого вида поступающего на завод масла. Для поддержания мазута и масел в жидком состоянии баки и емкости обогреваются парам, подача мазута к печам осуществляется по средствам мазутопровода.
При длительном хранении и частичном расходовании материала идентификационные признаки сохраняются и восстанавливаются. Хранение обезличенной продукции не допускается.
При складировании и хранении материалов на складах приняты меры, исключающие порчу, утерю и смешивание материалов (тары, упаковки), обеспечено соблюдение мер противопожарной безопасности и правил техники безопасности. Условия хранения соответствуют требованиям нормативной документации на конкретный вид продукции.
На каждую поступившую партию материалов кладовщик (бригадир склада) выписывается приходный ордер и делается запись в журнале приходования материалов, в котором указывается: дата поступления, наименование и марка материала, поставщик, номер вагона (машины, контейнера), количество материала, номенклатурный номер. Все данные заносятся в течение суток в АСУ ППП. (с подъездными путями АСУ ППП – Автоматизированная система управления производства и поставки продукции).
Обеспечение подразделений завода материалами осуществляется в соответствии с их заявками, обоснованными технологией производства, в которых указывается нормативная документация (ГОСТ, ТУ) на заявленный материал, марка, класс, сорт и др. В производство допускаются материалы, заявленного качества, разрешённые к использованию по результатам входного контроля участком внешней приемки ОТК. В случае вынужденной замены и предложения материала, не предусмотренного технологическими инструкциями (марка, класс, сорт материала отличается от указанного цехом в заявке), отдел снабжения информирует об этом цех-потребитель, ЦЗЛ и ОТК. Если материалы имеют отклонения по перечисленным выше нормам, но могут использоваться в производстве, ЦЗЛ оформляют временное разрешение на допуск данных материалов в производство.
Доставка материалов с заводских складов в подразделения осуществляется в соответствии с графиками по заявкам подразделений и на основании оформленной и подписанной накладной межскладского перемещения, которая предъявляется кладовщику. Материально ответственные лица цехов-потребителей ежедневно до 9-00 утра сдают бригадирам по перемещению продукции заявки на материалы, требуемые к доставке в цех на следующий день.
Доставку материалов цехам осуществляют централизованным методом под контролем мастеров (диспетчеров) ЦПП и бригадиров по перемещению сырья.
Основные материалы (кокс, руда, известняк, лом и др.), поступившие железнодорожным транспортом, направляются со станции «Металлургическая» транзитом на цеховые склады. Часть сырья подают со складов завода вагонами местного парка по контактному графику.
Снабжение цехов смазочными материалами осуществляют централизованно автотранспортом по ежедневной заявке цехов. Масло для калибровочного и крупносортного цехов подают цистерной.
Заправка автотранспорта производится круглосуточно через автоматические раздаточные колонки ЦПП в соответствии с установленным порядком.
Снабжение цехов вспомогательными материалами осуществляют две внутризаводские экспедиции с выполнением погрузочно-разгрузочных работ.
Контроль уровня запасов на складах - работники ЦПП осуществляют круглосуточный контроль за поступлением на завод материалов, движением их внутри завода и наличием материалов на заводских складах. Ежедневно диспетчерской службой формируется справка о поступлении и остатках основного сырья на 8 часов утра. Регистрация данных о их движении и выдаче в производство осуществляются в рабочих журналах. Отдел снабжения для обеспечения ритмичной работы цехов должен поддерживать на заводских складах установленный неснижаемый запас материалов в соответствии с нормами утвержденных приказом о неснижаемых запасах. Начальник ЦПП обязан своевременно информировать отдел снабжения о необходимости накопления на складах нужного количества соответствующих материалов. Поставка материалов должна осуществляться по согласованному графику во избежание отсутствия фронтов выгрузки и мест для складирования.
Анализ остатков - Ежегодно проводить анализ по немобильным остаткам и определять нормы неснижаемых запасов на складах для обеспечения бесперебойного производства. На основании проведенного анализа утверждаются нормы неснижаемых запасов в форме приказа по заводу.
Приказом по заводу проводится инвентаризация складских остатков, не менее двух раз в год. Возможно, проведение инвентаризации на отдельно взятом складе, по отдельно выбранному материалу. На основании результатов инвентаризации и выявленных расхождениях принимается решение и выпускается протокол результатов инвентаризации.
4. Система управления качеством предприятия
ООО «МЕРИДИАН» получил сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000. В 2000 году система обеспечения качества предприятия ООО «МЕРИДИАН» была сертифицирована на соответствие требованиям ИСО 9002:1994. В ноябре 2002 года на комбинате начались работы по внедрению требований ИСО 9001:2000 и преобразованию системы обеспечения качества в систему менеджмента качества.
В ноябре 2003 года аудиторами концерна "ТЮФ Рейнланд" был проведен сертификационный аудит системы менеджмента качества Челметкомбината.
Положительные результаты аудита позволили органу по сертификации принять решение о выдаче комбинату сертификата соответствия, подтверждающего, что комбинат внедрил и применяет систему менеджмента качества при производстве слитков, непрерывно-литой, катаной и кованой заготовок, прутков, катанки, листовой продукции и поковок из углеродистых, легированных, нержавеющих сталей и сплавов, чугуна и продукции коксохимического производства.
Сегодня на стане 780 Челябинского меткомбината входящего в Стальную группу Мечел, началась промышленная эксплуатация автоматизированной установки ультразвукового контроля «Волна – 7 – Мечел», спроектированная и изготовленная инженерами компании NORDINKRAFT по специальному заказу специалистов ЧМК.
Установка способна определять внутренние и поверхностные дефекты сортового проката круглого сечения в поток со скоростью
Важными отличительными особенностями «Волны – 7 – Мечел» является дистанционное возбуждение упругих колебаний с помощью промышленной лазерной установки и бесконтактность ультразвукового контроля.
Работа новой установки позволит обеспечить поставку металлопроката с гарантированным качеством европейского уровня. Монтаж установки стал завершающим этапом реконструкции стана 780, которая длилась около двух лет. В ее ходе также был смонтирован холодильник, позволяющий принимать заготовку длиной до двенадцати метров по материалам.
5. Анализ корпоративной культуры
На организационную культуру предприятия огромное, едва ли не самое главное влияние, оказывает миссия организации. Миссия ООО «МЕРИДИАН» - производство качественной продукции для максимально большого круга потребителей, снижение цен на свой товар не за счет падения уровня качества, а за счет применения высокотехнологичного оборудования, снижения брака в производстве, расширения производства…
Однако мнения работников относительно миссии разносторонние.
Так проведенное исследование выявило наличие следующих разделяемых организацией представлений:
-лишь 40% опрашиваемых видят предназначение организации в удовлетворении потребностей клиентов;
-около 87% пришли к мнению о том, что основной задачей для компании на сегодня является улучшение качества изготавливаемой продукции и увеличение прибыли;
-38% разделили представление, что в ООО «МЕРИДИАН» можно многому научиться необходимому для профессиональной деятельности, что в организации созданы неплохие условия для труда;
-разделяемая мысль и чувство у персонала - «необходимо помогать друг другу» стала ответом у большинства - 43%;
-коллектив разделяет такие представления как «для меня это просто работа и не более; а кому сейчас легко и где лучше? Думаю найти другую работу» в общей сумме составляет 20%.
По результатам данного исследования можно сказать, что лишь половина коллектива, в общем, понимает смысл деятельности организации, осознавая это как ключевой фактор успеха фирмы, поскольку, зная и разделяя цель между собой работникам легче мобилизовать свои силы, они осознают, что все трудности являются временными и они найдут пути решения. Охотное общение, желание помочь друг другу и обмен мнениями, делают культуру подчеркнуто коммуникативной, вызывающей чувство сопричастности, коллективизма и товарищества. Особое внимание вызывают те работники, для которых организация является только работой, они имеют скрытое желание уволиться, но по каким-то определенным причинам этого не делают. Данное явление является сигналом о том, что определенная часть индивидов, по некоторым обстоятельствам, оторвана от коллектива (на пример, неумение найти общий язык), либо потребности человека не удовлетворяются должным образом. Возможно, в культуре существует преимущественное чувство связи сотрудников «первого поколения» друг с другом и наименьшее с новичками.
Дальнейшие исследования показали, что по целям и методам управления наемными работниками руководство ориентировано на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, достигать результатов. Источником власти при такой культуре является учредитель фирмы, именно он принимает все наиболее важные решения, даже если эти решения расходятся с мнением большинства работающих предприятия (табл.4).
Таблица 4 Определение типа организационной культуры сотрудниками ООО «МЕРИДИАН»
| Наименование типа организационной культуры | Существующий на данное время, % | Желаемый тип культуры,% |
| - Рыночный (господство стоимостных отношений, ориентация на прибыль; источник власти – собственник на ресурсы) | 78 | 23 |
| - Бюрократический ( господство регламентов, правил и процедур; источник власти- компетентность членов организации) | 22 | 8 |
| - Клановая (дополняет предыдущую, ее основа – внутренние ценности организации) | 0 | 69 |
Однако, предпочтительным направлением дальнейшего развития организационной культуры согласно мнения 73% сотрудников, является клановое направление.
Клановая культура делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает высокую степень сплоченности коллектива и благоприятного морального климата в коллективе, позволяет существенно снизить напряженность, негативное психологическое состояние, такие как стресс, раздражение, утомление.
Исследование показало, что ощущение таких состояний у 10% - часто, 90% - иногда. Ясно, что для кого-то работы больше, а для кого-то ее совсем нет. Это происходит потому, что основное бремя несет именно прослойка среднего менеджмента, то есть происходит неправильное распределение должностных обязанностей.
С эти согласились практически все опрошенные работники, занимающие руководящие посты.
Последующее проведенное исследование было направлено на определение конкретного типа сложившейся культуры, с точки зрения ее собственной характеристики. Как известно, чистой культуры в организации быть не может, в силу объективных обстоятельств, в компании, складывается несколько культур, одна из которых явно преобладает над другими. В ходе исследования были получены следующие соотношения: Силовая культура - 55 балл, Бюрократическая культура -41, Инновационная культура – 36, Культура личности - 18.
Соответственно, преобладающей стала - силовая культура с элементами бюрократии. Поскольку тип данной культуры характеризуется тем, что в компании все процедуры осуществляются централизованно или через поверенных лиц, то вероятно причиной неудовлетворенности работой 20% сотрудников является именно этот факт. Организации с силовой культурой быстро реагируют на те события, которые указывает им руководитель - с одной стороны это положительно для фирмы, потому что позволяет коллективу объединить свои силы на решении актуальных задач. С другой - без руководителя персоналу будет трудно принять решение, поскольку со временем вырабатывается зависимость от влияния другого человека. У лидера в принятии решений явно присутствуют противоречия, поскольку проблема данной культуры заключается в стремлении сохранить повсеместный контроль и нежелание делегировать полномочия, что дополняет нагрузку на управленческое звено. Необходимо сделать вывод о том, что в ООО «МЕРИДИАН», руководитель способствует формированию у подчиненных основных ценностей по идентификации окружающего мира и их места в нем. Но методы, которые используются при этом, естественно, опираются на властные полномочия, что и позволило коллективу объединиться и выработать взаимную поддержку, взаимное обучение чему-либо.
Для того чтобы подтвердить тип организационной культуры, необходимо определить стиль руководителя. Результаты исследования показали, что стиль руководства является биполярным - присутствует директивный компонент и коллегиальный стиль: -56% сотрудников отметило соответствие с коллегиальным стилем управления -44% - авторитарный стиль.
Поскольку, руководитель ООО «МЕРИДИАН» является собственником, то соответственно в одних ситуациях всегда будет присутствовать авторитарная сторона, которая позволяет добиваться результатов с использованием административных методов; с другой стороны, существование коллегиального стиля вызвано тем, что у любого человека, даже руководителя, бывают ситуации, когда затруднительно принять решение. Эти события содействуют и вызывают потребность в совместной деятельности. Естественно, одна сторона в определенных ситуациях преобладает над другой, и в зависимости от обстоятельств один стиль поведения заменяется другим.
В ООО «МЕРИДИАН» существуют, но не определены на официальном уровне миссия, задачи, цели для которых существует организация: деятельность осуществляется для получения прибыли, конечно, это естественно, так как это коммерческая организация, но нравственная сторона практически отсутствует.
Если выступать в качестве наблюдателя, то можно отметить следующие элементы организационной культуры:
«Поверхностный уровень» характеризуется наличием фирменной символики – логотип.
Логотип и лозунг присутствует во всей материальной информации, отправляемой во внешнюю среду (реклама, листовки, визитки, бланки и т.п.), и полное его отсутствие во внутренней.
Подповерхностый уровень» составляют следующие укоренившиеся
ценности:
— уважение и взаимопомощь;
На самом деле в компании достаточно хороший коллектив – редко возникают конфликтные ситуации (если конфликт все же состоялся, то его стараются решить более безболезненно для обеих сторон)
—-умение идти на компромиссы;
— стремление к знаниям;
—- ориентация на потребителя и качество;
Обычаи - это формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких-либо изменений. В ООО «МЕРИДИАН» обычаи традиционные как у всех - это коллективная встреча Нового года, праздник 8 марта, 23 февраля, День рождение сотрудников. В эти праздники работники дарят друг другу приятные мелочи, предприятие организует праздничный стол и подарки.
Легенды и мифы - это представляющие собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей. В нашей организации мифы в основном носят характер обсуждения промахов и удач подчиненных, похвалы бывших ярких сотрудников.
Описав некоторые процессы, протекающие в ООО «МЕРИДИАН», были вывялены недостатки, тормозящие успешное развитие компании в целом. Организационная культура данного предприятия недостаточно сильна. С одной стороны, персонал объединен, совместно решает возникшие проблемы, приобретая общий опыт. С другой стороны, власть принадлежит одному лицу, который осуществляет централизованные действия, в таких условиях проявить личности скрытый творческий потенциал невозможно, вероятно, что это является одной из причин текучести кадров. Показатели деятельности предприятия могут быть хорошими, но не у всех это вызывает моральное удовлетворение. Хотя культура содержит общие ценности и нормы; у каждого отдела (цеха) проявляются свои, причем зачастую противоречащие другим. Бывают ситуации (хотя они редки), когда нормы и ценности культуры могут поддаваться внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Если создастся благоприятная среда для таких обстоятельств, со временем появится возможность угрозы для организации.
Набор сотрудников осуществляется из внешней среды, как правило, набираются малоквалифицированные специалисты, что, безусловно облегчает руководству решение вопросов, связанных с вознаграждением персонала, но накладывает на коллектив обязательства по его обучению. Соответственно, текучесть кадров в организации высока, не всегда выучившийся работник возвращается на свое старое место работы, чаще ищет более выгодные условия, что нельзя назвать положительным явлением для ООО «МЕРИДИАН».
Опрос руководителей и работников организации показал, что в компании отсутствует официальная миссия, поэтому сотрудники были крайне затруднены в ответе на вопрос о том, что является на их взгляд предназначением для организации: 95% ответили – для привлечения прибыли, 5% - для удовлетворения потребностей покупателей, что говорит о том, что никто в организации не понимает роли организации в бизнесе. Соответственно, исходя из отсутствия миссии, можно сделать вывод о том, что у организации нет конкретной долгосрочной стратегии и цели. Так же отсутствует осмысленное работниками поведение, решения могут приниматься локально, спонтанно, постоянно могут меняться цели отдела, нормы, правила, путем навязывания и с использованием административных рычагов давления. В связи с этим, причины неуверенности у сотрудников в завтрашнем дне являются: 55% - связывают с позицией руководства, 30% - положение компании, 15%- другие причины.
Наличие субкультур в рамках общей культуры – явление закономерное, так же как и неформальное общение в рамках этой культуры. Если официальными источниками рабочей информации является совещания, «оперативки», то неофициальную информацию сотрудники получают из межличностного общения. Плохо, если такое общение становится источником слухов и сплетен, что, к сожалению, наблюдается в ООО «МЕРИДИАН». Минимизировать эффект такой информации призвана именно клановая составляющая организационной культуры.
Для того чтобы организация успешно функционировала и далее, необходимо разумно поддержать, развить культуру на предприятии, разработав для нее не только кодекс. Создать предприятие - непростое дело, и тем более нелегко его поддержать на должном уровне.
6. Оценка количественного и качественного состава персонала
Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по человеческим ресурсам постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы кадров регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации – вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.
Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа – сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует.[36, с.78] Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки (рис.1).
Рис.1 . Кадровый потенциал предприятия по возрасту
Из рисунка 1 видно, что на предприятии ООО «МЕРИДИАН» имеется достаточное число сотрудников во всех возрастных группах. На возрастную группу от 30 до 40 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.
Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.
Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис.2)
Рис. 2. Кадровый потенциал предприятия по образованию
Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время, доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.
Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис.3).
Рис. 3. Кадровый потенциал предприятия по полу
Так как предприятие является промышленным объектом, поэтому наибольшую часть сотрудников составляют мужчины. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (рис.4). Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки. Из рисунка видно, что наибольший процентный показатель составляет 36,6% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.
Рис.4. Кадровый потенциал предприятия по стажу
7. Оценка управления персоналом на предприятии. Основные проблемы и причины их возникновения
Организация найма, отбора и приема персонала ООО «МЕРИДИАН».
От того, как проведен набор и отбор персонала в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Набор персонала на предприятии ООО «МЕРИДИАН» начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри предприятия, так и за его пределами. Наиболее распространенными источниками являются:
1.Люди, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы.
2.Служба по трудоустройству. Предприятие составляет список вакансий в службу занятости. Со службы занятости работник уже приходит с направлением в ООО «МЕРИДИАН».
3.Использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается связь со спецификой предлагаемой работы.
4. Объявления в газетах. Раз в месяц предприятие дает объявление в газету «Из рук в руки»» о свободных рабочих местах.
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.
Специалист бюро и кадров анализирует эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:
Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около /4, профессионально-технические работники – 1/1, квалифицированные рабочие – около 1/1, чернорабочие – почти 1/2.
Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя предприятие. Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям работников.
При организации отбора работников на предприятие часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех. На предприятии ООО «МЕРИДИАН» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.
При приеме на работу, каждый работник заключает договор с предприятием ООО «МЕРИДИАН», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.
Заработная плата на предприятии ООО «МЕРИДИАН» начисляется на основании штатного расписания.
Выполнение разовых работ оформляется трудовым соглашением гражданско-правового характера, в котором оговаривается сумма единовременной выплаты за оказание услуги или выполненные работы.
На предприятии работают совместители, которые оформляются на основании обоюдного согласия, руководства по основному месту работы и ООО «МЕРИДИАН». Совместители права на льготу при исчислении подоходного налога не имеют, так как пользуется по основному виду работы.
Коллективного договора на предприятии нет.
Метод начисления заработной платы сдельный.
Заработная плата начисляется в карточке для расчета заработной платы, которая заводится отдельно на каждого работника.
На предприятии ООО «МЕРИДИАН» предусмотрено бесплатное питание, которое производится за счет прибыли предприятия.
В среднем заработная плата на предприятии ООО «МЕРИДИАН» составляет от 5 тысяч рублей. Сроки выплаты не реже двух раз в месяц (1 и 15 числа каждого месяца). Заработная плата выписывается платежной ведомостью, либо расходным кассовым ордером, которое заполняется на основании сальдо лицевой карточки.
д.) Режим на предприятии и ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Для достижения в труде, учитывая производительность, существует квартальная премия на основании утвержденного положения о премировании работников ООО «МЕРИДИАН».
Премии работникам выплачиваются помесячно, максимальный размер премии не превышает одного должностного оклада в месяц.
На предприятии ООО «МЕРИДИАН» существует Положение о порядке и выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет, в зависимости от стажа работы, дающего право на это вознаграждение.
Адаптация персонала.
На предприятии ООО «МЕРИДИАН» нет специальной службы, которая занималась бы вопросами адаптации, так как управлением персонала занимается только один человек – это начальник бюро кадров. Поэтому главная проблема здесь заключается в том, что необходимо ввести в штат сотрудников инспектора отдела кадров, который с помощью собеседования в общих чертах будет ознакамливать новичка с предприятием и отделами предприятия, а затем непосредственно с руководителем, коллективом и его будущим рабочим местом.
Обучение.
Для приобретения начального уровня квалификации на предприятии проводится обучение персонала. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник фирмы имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.
Существует и такое положение, согласно которому проводится обучение кадров для завода за счет предприятия с соответствующим профессиональным отбором. Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:
- Сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат выполнить недостаток рабочих.
- Возможность использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии.
Иногда финансовые и экономические трудности не позволяют предприятию принимать на работу новых работников и увеличивать штат, поэтому ООО «МЕРИДИАН» старается создать условия, благоприятные для обучения всего персонала.
В январе 2005 года ООО «МЕРИДИАН» приобрело 6 новых бульдозера для производства. Для эффективного использования этого оборудования на 2-х месячные курсы было отправлено семь работников. После курсов им был повышен разряд.
Переподготовка.
Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в ООО «МЕРИДИАН» прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями, с использованием новых видов материалов, а также выход на рынок новых видов полезных ископаемых фирма нуждалась в квалификационных рабочих. Хотя в основном на предприятии имеются высококвалифицированные специалисты с опытом работы 10-15 лет.
Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2007 год переподготовка на предприятии ООО «МЕРИДИАН» не планируется.
Повышение квалификации.
Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, трудовой ориентации. Повышение квалификации работников проводится один раз в 1,5 года. За последний год курсы повышения квалификации прошли 20 человек. Они были организованы в г. Магнитогорске, в горно-металлургическом университете. Подготовке руководящих кадров в ООО «МЕРИДИАН» придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.
В ООО «МЕРИДИАН» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности. В соответствии с этим для отдела кадров были спланированы 2 семинара, которые пройдут в июне
Также на местном уровне с целью повышения умений и навыков управлять персоналом администрация г. Пласт в мае
Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в городах Уфа и Магнитогорске.
Генеральный директор ООО «МЕРИДИАН» работает в этой должности 12 лет. За это время он систематически проходил повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, руководящие кадры предприятия планомерно и непрерывно также повышают свои навыки и умения. Проблема здесь возникает такая же, что и в обучении персонала – финансовая. Предприятие не всегда может оплатить курсы на повышение квалификационного разряда и самой квалификации работника.
Анализ текучести кадров.
На сегодняшний день на предприятии ООО «МЕРИДИАН» показатель текучести кадров составляет 13%.
Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так как ООО «МЕРИДИАН» содержит несколько подразделений, то соответственно для наиболее квалифицированных работников больше шансов для продвижения по службе. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.
8. Анализ управления информационными потоками на ООО «МЕРИДИАН»
Анализ потоков информации – важнейший этап в рационализации существующей системы управления, который должен обеспечить выполнение целевых задач проектирования и уяснения особенностей существующей практики планирования.
Анализ существующих процессов управления может быть осуществлен прежде всего на базе исследования информационной системы предприятия, которая характеризуется наличием существующей схемы документооборота, системы экономических показателей деятельности предприятия, структурным составом подразделений, участвующих в процессе управления, и интенсивностью потоков данных, циркулирующих между ними.
Обработанные материалы обследования позволяют провести анализ системы планирования и управления как в отдельных подразделениях управляющей системы, так и на предприятии в целом, а также создать предпосылки для построения стройной системы обработки данных.
Деятельность любого подразделения, связанная с управлением, выражается в создании различных форм документов и показателей.
Получение необходимых материалов для анализа информационных потоков весьма трудоемкий процесс и требует для облегчения и ускорения этих работ использования различных вычислительных средств. Однако даже при использовании вычислительных машин сложно спроектировать и проанализировать информационную систему ООО «МЕРИДИАН» ввиду специфики отрасли, в которой действует предприятие. Поэтому далее будут описаны положительные и отрицательные стороны в управлении информационными потоками на предприятии.
Для управления информационными потоками бухгалтерии используется программный продукт «1С:Бухгалтерия 8.0».
Это — универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Бухгалтерский и налоговый учет реализованы в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В состав конфигурации включен план счетов бухгалтерского учета, настроенный в соответствии с Приказом Минфина РФ "Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению" от 31 октября 2000 г. № 94н.
Методика бухгалтерского учета обеспечивает одновременную регистрацию каждой записи хозяйственной операции как по счетам бухгалтерского учета, так и по необходимым разрезам аналитического учета, количественного и валютного учета. Пользователи могут самостоятельно управлять методикой учета в рамках настройки учетной политики, создавать новые субсчета и разрезы аналитического учета.
"1С:Бухгалтерия 8.0" обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой предприятия, если бухгалтерская служба полностью отвечает за учет на предприятии, включая, например, выписку первичных документов, учет продаж и т.д. Кроме того, информацию об отдельных видах деятельности, торговых и производственных операциях, могут вводить сотрудники смежных служб предприятия, не являющиеся бухгалтерами. В последнем случае за бухгалтерской службой остается методическое руководство и контроль за настройками информационной базы, обеспечивающими автоматическое отражение документов в бухгалтерском и налоговом учете.
Предметная область, автоматизируемая "1С:Бухгалтерией 8.0", иллюстрируется схемой в приложении № 2.
Также на предприятии имеется высокоскоростной доступ в Internet, что позволяет сотрудникам оперативно получать и обмениваться нужной информацией посредствам электронной почты и веб-пейджеров (ICQ).
Руководителям высшего и среднего уровня предприятие предоставляет мобильные сотовые телефоны, что позволяет оперативно получать информацию и способствует повышению принятия управленческих решений вне зависимости от местонахождения руководителя.
На предприятии используется ряд собственных программных продуктов, разработанных отделом АСУП, с помощью которых автоматизируются некоторые функции отделов завода:
- программный продукт для планово-диспетчерского отдела, который позволяет производить планирование производства и отслеживать готовность заказа;
- программный продукт для расчетного отдела – автоматизация расчета заработанной платы и формирование документов, связанных с з/п сотрудников.
Наряду с собственными также используются другие программные продукты известных производителей.
- Правовая справочно-информационная система «Гарант». Она создана специально для тех, кто работает с нормативными документами и решает правовые вопросы. СПС Гарант содержит всегда актуальные нормативные документы и помогает использовать правовую информацию в интересах своего предприятия. На экране компьютера запутанное законодательство превращается в наглядную удобную схему. В системе Гарант, несмотря на огромный объем, легко найти нужную информацию. Все документы систематизированы по тематике и хранятся в отдельных блоках. Особая технология обработки информации гарантирует полную достоверность каждого документа.
- Система "Клиент-Банк". Предназначена для комплексной автоматизации финансового документооборота между банком и его клиентами на основе Real-Time и Off-Line технологий. Позволяет осуществлять удаленное обслуживание клиентов по любым видам платежных операций и реализовать полноценный электронный документооборот. Включает банковскую и клиентскую подсистемы, интегрированные с подсистемами защиты и коммуникаций.
Система ориентирована в первую очередь на обслуживание корпоративных клиентов. Возможность интеграции клиентской части с бухгалтерской программой и наличие готовых конвертеров с такими бухгалтерскими программами как «Парус» и «1С бухгалтерия» делают систему идеальной как для небольших фирм, так и для крупных предприятий, позволяя бухгалтеру использовать систему лишь в качестве транспорта для обмена информацией с банком.
Производственные цеха обмениваются информацией на бумажных носителях, что увеличивает время согласования этих документов и снижает оперативность доступа к нужным документам.
Документооборот на предприятии осуществляется в бумажном виде, что снижает скорость согласования и исполнения этих документов. Простой, всем знакомый пример - согласование документов. Не секрет, что процесс согласования часто затягивается, документы в процессе передачи от одного сотрудника к другому теряются, а потому самый верный способ согласования срочного документа - лично обежать всех участников.
Складской учет осуществляется в бумажном виде без использования вычислительной техники и специализированных программ. Это снижает, а порой делает невозможным, получение информации о движении товаров и материалов на складах, что негативно влияет на принятие управленческих решений.
Работа отдела снабжения не автоматизирована, поэтому возникает дефицит материалов, складских площадей из-за не согласованности со складским учетом. Для эффективной работы отдела требуется логистическая система, которая позволит быстро и рационально управлять закупками и складированием.
Исходя из выше сказанного на предприятии наблюдается «лоскутная» автоматизация и для улучшения работы необходим оперативный обмен информацией между подразделениями предприятия для чего необходима корпоративная информационная система. А какую выбрать и как правильно е внедрить в эксплуатацию описано в следующей главе.
9. Система маркетинга и сбыта предприятия
Проводя анализ системы маркетинга на предприятии, можно сказать, что отдел маркетинга не выполняет свои функции на должном уровне, следствием чего является отсутствие высококвалифицированных специалистов данного отдела.
Сбыт или каналы распределения являются звеном, которое соединяет производителя и покупателя (заказчика).
Сбыт продукции осуществляется, в основном, непосредственно покупателю, заказчику. Реализация продукции рассчитана в основном для корпоративных клиентов, которыми являются: различные предприятия, строительные организации и государственные учреждения.
Между производителем и покупателем (заказчиком) не существует ни каких посредников, то есть это канал распределения нулевого уровня (прямой канал распределения).
Наиболее привлекательными сегментами рынка для предприятия являются строительные организации, различные предприятия и государственные учреждения города Челябинска и области.
Основные поставщики, покупатели и конкуренты.
Основными поставщиками сырья и материалов являются:
руды и агломерата - Богословское рудоуправление и Качканарский горно-обогатительный комбинат,
кокса – ОАО «Алтай-Кокс» г. Заринск и Кемеровский комбинат,
известняка – Марсятское рудоуправление,
мазута – объединение «Перьмнефтеоргсинтез»,
огнеупоров – ОАО «Огнеупоры», ОАО «Комбинат магнезит»,
ферросплавов – Серовский завод ферросплавов, Челябинский электро-механический комбинат и Кузнецкие ферросплавы.
Потребителями продукции ООО «МЕРИДИАН» являются различные машиностроительные предприятия: «ГАЗ» (г. Нижний Новгород), «УАЗ» (г. Ульяновск), «ВАЗ», «Красноярский завод комбайнов» (г. Красноярск), «Уралэлектротяжмаш» и «Уралмаш» в г. Екатеринбурге и другие металлоптторги из различных городов: Нижнего Новгорода, Москвы, Санкт-Петербурга, Воронежа, а также металлургические, конструкторские заводы из разных городов РФ: Самары, Саратова, Екатеринбурга, Иркутска, Воронежа, Челябинска, Новосибирска, Елабуги, Октябрьского, Мурома, Уфы, Казани и др.
Из стран ближнего зарубежья основными потребителями являются такие страны как Казахстан, Украина, Белоруссия и Узбекистан.
На экспорт с завода в 2005 году уходило примерно 10-15 тыс. тн металлопроката в месяц или около 145 тыс. тн в год, что за год составило приблизительно 35 % всего объема реализации. Самые крупные зарубежные потребители за 2005 год - это фирмы из Италии, Лихтенштейна, Франции, а также Великобритании, Германии и Китая.
Транспортировка продукции осуществляется железнодорожным (вагонами) и автомобильным транспортом.
Главным конкурентом является ЗАО «Волгоградский металлургический завод Красный октябрь», «Магнитогорский металлургический комбинат», «Серовский металлургический комбинат».
Также конкурентами завода являются: Липецкий металлургический комбинат и Орскомихайловский металлургический комбинат (г. Орск). У этих предприятий сортамент продукции проще. Они являются конкурентами Челябинского завода по углеродистой стали. Так, например, один и тот же покупатель покупает калибровку у нашего завода, а углеродистую сталь берет большими партиями у его конкурентов, т.к. она дешевле.
Совсем не конкурентоспособен МЕРИДИАН по уголку и арматурной стали, по причине того, что производство этого металлопроката производится не по ГОСТам, а по ТУ.
Абсолютным монополистом МЕРИДИАН является по производству пустотелой буровой стали, она лучше по техническим характеристикам чем у конкурентов. Так, например, Альметьевский завод буровых установок пробовал закупать буровую сталь в Швеции, но вернулся снова на ЧМК, т.к. его буровая сталь лучше по качественным характеристикам.
По моему мнению, на предприятии ООО «МЕРИДИАН» служба маркетинга не вполне качественно выполняет свои функции вследствие отсутствия квалифицированных специалистов маркетинга, не вполне продумана продуктовая и общая стратегии, направленные на обеспечение постоянного узкого круга потребителей. Так, общий состав клиентской базы за последние три года практически не изменился (2004г – 557 клиентов, 2005- 485 клиентов), а даже снизился в 2005 году, что говорит о необходимости выхода на новые рынки потребителей.
10. Система мотивации персонала
С начала своего существования до 2004 года в ООО «МЕРИДИАН» существовала определенная система мотивации персонала, которая включала несколько методов:
Организационно-административные методы управления:
1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
2. Использование властных механизмов управления (издание
приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Экономические методы управления:
1.Материальное стимулирование труда работников: заработная плата (оклады и ставки) и премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).
Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» на предприятии было уделено материальным методам стимулирования, которые, на самом деле, были малоэффективны и не в полной мере качественно разработаны. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением «Об оплате труда работников», утверждаемым приказом Генерального директора ООО «МЕРИДИАН».
Организационно-административные методы управления
персоналом
Управление на предприятии ООО «МЕРИДИАН» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно генеральным директором, контроль над их исполнением возложен на менеджера по персоналу и руководителей подразделений через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.
На предприятии осуществлялся прямой директивный механизм воздействия.
Стимулом выполнения управленческих воздействий являлась дисциплинарная и материальная ответственность.
Экономические методы управления персоналом
Анализ экономических методов был проведен по следующим данным.
1)Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата включает в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:
- базовый оклад, который устанавливается в зависимости от занимаемой должности и уровня образования (высшее, среднее- специальное) указан в таблице 5;
- дополнительная оплата в виде премии не более 10% от оклада месячный (должностной оклад), установленный в трудовом договоре.
- социальные выплаты, рассматривались как вознаграждение не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждение, которое получают за факт работы в данной организации. К ним относятся медицинская страховка, годовая премия за выполнение плана.
Отсюда следует вывод, что заработная плата была весьма ограниченной, заработная плата работников с высшим образованием ненамного отличалась от заработной платы со средним специальным, что никак не стимулировало их к повышению уровня квалификации, а это – необходимый элемент для повышения производительности труда, а значит и прибыли предприятия в целом.
Таблица 5 Базовый оклад некоторых сотрудников ООО «МЕРИДИАН» в 2004г
| Наименование должности | Базовый оклад | |
| Высшее | Среднее специальное | |
| Генеральный директор | 50000 | - |
| Заместитель директора | 37000 | - |
| Начальник отдела | 32000 | 31000 |
| Зам.начальника | 23000 | 22500 |
| Инженер-электроник | 15000 | 14000 |
| Инженер - технолог | 14000 | 13500 |
| Слесарь | 6000 | 5000 |
| Механик | 6000 | 5000 |
| Фрезеровщик | 8000 | 7500 |
| Главный бухгалтер | 24000 | 23000 |
| Зам.главного бухгалтера | 12000 | 11000 |
| Бухгалтер | 6000 | 5000 |
| Обслуживающий персонал | 6000 | 5000 |
Также необходимо отметить, что зарабатывать больше, повышая производительность труда и качество работы не имело быть возможным, так как руководство «МЕРИДИАН» не оплачивало работникам выполнение плана сверх нормы. Главное было – это выполнение установленного плана объема реализации, тем самым «дешевый» труд дорого обходился предприятию, так как он мало производителен, порождал неразвитого работника и безразличие к целям предприятия, убивал инициативу, никак не способствовал привлечению молодых специалистов.
Социально-психологические методы управления персоналом
в ООО «МЕРИДИАН»
Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.
В процессе изучения ООО «МЕРИДИАН» автором был проведен опрос общественного мнения (анкетирование) сотрудников организации, с помощью которого были выявлены факторы мотивации работников, представленные в Приложении 1.
В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.
На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.
Следует обратить внимание на то, что многие из опрашиваемых отметили особую важность возможности карьерного роста внутри компании. ООО «МЕРИДИАН», бесспорно, является лучшей «школой» в нашем городе по подготовке квалифицированных кадров, но, тем не менее, в самой компании абсолютно не развито такое направление, как взращивание начальников из своих же проверенных сотрудников. Нет человека, который бы отвечал за планирование карьеры и резерва руководителей в ООО «МЕРИДИАН».
Результаты проведенного исследования так же показали, что деньги имеют огромное значение для большинства служащих, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец.
Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:
1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание свей работы.
3. Им нужно предоставить возможность карьерного и творческого роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность соразмерно взятым на себя обязательствам.
5.У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6.Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.
Таким образом, анализ существующей до 2005г системы мотивации доказал ее неэффективность, а руководство предприятия было вынуждено искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях, для того, чтобы предприятие ООО «МЕРИДИАН» эффективнее использовало человеческие ресурсы, было принято решение о разработке системы мотивации персонала.
При разработке системы мотивации за основу была принята теория иерархии потребности Маслоу и теория ожидания, что позволило максимально удовлетворять различные потребности сотрудников.
1) Физиологические потребности: удовлетворяются посредством обеспечения достаточного уровня зарплаты, позволяющей работнику, отдавая большее количество сил и времени работе, иметь средства на достойное существование свое и своей семьи (при ее наличии) и определенный уровень физиологического комфорта на рабочем месте (условия труда: допустимый шум, освещенность, температура).
2) Потребности в безопасности: удовлетворяются через соответствующие технике безопасности условия труда, заботу о здоровье, личная безопасность;
3) Потребность в социальной общности: причастность к группе, неформальное общение, атрибутика причастности к организации (фирменная одежда, аксессуары). Сюда же можно отнести информирование сотрудников о жизни организации с помощью внутрифирменной газета «ЧМК».
К потребности в безопасности мы относим вакцинацию (от гриппа, клещевого инцифалита) и материальную помощь, оказываемую работникам, которые пострадали от стихийных бедствий, пожара, хищения имущества, увечья.
К материальной потребности относим предоставление на каждый месяц денежной суммы в размере 500 рублей; бонусы за выполнение определенного плана; доплата за сверхурочную работу; доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников; премии к юбилейным датам (50-, 60-летием со дня рождения, уходом на заслуженный отдых) за многолетнюю плодотворную работу; премия по итогам работы за квартал, полгода, год.
К социальным потребностям мы отнесем компенсации, выплачиваемые матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с ООО «МЕРИДИАН» и находящимися в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста, установленного законодательством РФ; сервис (бассейн, тренажерные залы); предоставление ссуды всем сотрудникам компании, которые проработали более одного года; поздравление сотрудников в связи с днем рождения или иными значимыми событиями; денежное возмещение затрат по приобретению спец.одежды, предоставление служебных автомобилей; загородные поездки и пикники; фотографии лучших сотрудников компании вывешиваются на стенд почета; сотрудники компании питаются на 50% за счет фирмы, и тем, у кого родился ребенок, компания каждый месяц выплачивает определенную денежную сумму, пока ребенок не достигнет трехлетнего возраста.
К потребности в признании относится премирование сотрудников за эффективную деятельность. И, наконец, к потребности в самоуважении, мы относим обучение и повышение квалификации.
Потребность в престиже, самоуважении удовлетворяется посредством определенного стиля взаимоотношения в коллективе, позволяющему сотрудникам предприятия ощущать свою значимость, чувствовать признание их заслуг и достижений (грамота, победа в конкурсе по объему продаж…). В целом удовлетворение этой потребности задается повышением самой должности, если она достаточно престижна, зарплатой, различными атрибутами (служебный автомобиль, шофер).
Также была внедрена программа по повышению имиджа фирмы среди работников, например, введена обязательная для всех служащих спецодежда с нанесением фирменного логотипа.
В 2005г было принято решение об 50% оплате курсов повышения квалификации работников, обучающихся без отрыва от работы. Повышением квалификации работников преимущественно базируется на теории ожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его уровень квалификации, тем быстрее будет осуществляться его карьерный рост. Так за 2005г прошли курсы повышения квалификации 7 менеджеров, а также 9 сотрудников технического персонала. Три директора были отправлены на получение второго высшего образования по специальности «Эффективное управление». В результате объем ежемесячных личных продаж повысился в общей сложности на 30-35%, что привело значительному росту прибыли предприятия. Те отделы, в которых директора были направлены на получение дополнительного второго высшего образования, увеличили общую рентабельность продаж на 8% по сравнению с 2004г.
Таким образом, эти данные говорят о целесообразности внедрения программы повышения профессионального уровня специалистов. Динамику профессионального уровня специалистов можно более наглядно отобразить графически на рис. 5.
5 а)
5 б)
Рис. 5 – Уровень профессионального образования за 2004-2005
Таким образом, уровень образования значительно повысился, что имеет положительное влияние на эффективность деятельности предприятия.
Все выше перечисленное можно представить в виде структуры компенсационного пакета ООО «МЕРИДИАН» в табл. 6.
Таблица 6 Структура компенсационного пакета ООО «МЕРИДИАН»
| Оклад согласно штатного расписания | Премии производственные | Премии непроизводственные | Социальные выплаты и льготы для сотрудников |
| Базовый оклад | Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующих | Премии к юбилейным датам за многолетнюю плодотворную работу | Единовременные пособия по рождению ребенка |
| Индивидуальная надбавка | Премия по итогам квартала, полугодия, года | | Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком |
| Премии сотрудников за эффективную деятельность | Единовременные выплаты в случае смерти ближайшего родственника работника | ||
| | Премии за сверхурочную работу | | Оплата предприятием 50% стоимости питания |
| Частичная оплата обучения и повышения квалификации | |||
| Предоставление ссуд и служебных автомобилей | |||
| Помощь работникам, пострадавших от стихийных бедствий | |||
| Вакцинация | |||
| Фотографии лучших сотрудников вывешиваются на стенде почета Публичное поздравление работников, устраивание совместных праздников |
Штатное расписание в ОАО «МЕРИДИАН» утверждается высшим руководством на год. Таким образом, должностные оклады сотрудников пересматриваются и могут меняться только один раз в год.
Компания «МЕРИДИАН» ведет свою оценку деятельности отделов, которые занимаются продажами. Отделы оцениваются ежемесячно по 10-бальной шкале. Баллы накапливаются в течение полугодия, и к концу полугодия каждый отдел имеет свой рейтинг, в соответствии с которым и распределяется фонд премии.
Премиальный фонд компании формируется за счет ежемесячных отчислений от прибыли. Процент отчислений заранее определяется. Премиальные отчисления рассчитываются ежемесячно и накапливаются до выплаты.
Заключение
Проводя анализ системы маркетинга на предприятии, можно сказать, что отдел маркетинга не выполняет свои функции на должном уровне, следствием чего является отсутствие высококвалифицированных специалистов данного отдела.
Исходя из анализа, устанавливают в каком объеме закупалось сырье в отчетном и прошлых годах и какие имеются возможности расширения их закупки в будущем. После данного анализа проводится анализ равномерности поступления сырья по отдельным периодам (месяцам, неделям). Такой анализ проводится в целом по предприятию и в разрезе отдельных групп.
Результаты проведенного анализа используются в процессе всех последующих этапов планирования поступления и закупки сырья.
По результатам данного исследования можно сказать, что лишь половина коллектива, в общем, понимает смысл деятельности организации, осознавая это как ключевой фактор успеха фирмы, поскольку, зная и разделяя цель между собой работникам легче мобилизовать свои силы, они осознают, что все трудности являются временными и они найдут пути решения. Охотное общение, желание помочь друг другу и обмен мнениями, делают культуру подчеркнуто коммуникативной, вызывающей чувство сопричастности, коллективизма и товарищества. Особое внимание вызывают те работники, для которых организация является только работой, они имеют скрытое желание уволиться, но по каким-то определенным причинам этого не делают. Данное явление является сигналом о том, что определенная часть индивидов, по некоторым обстоятельствам, оторвана от коллектива (на пример, неумение найти общий язык), либо потребности человека не удовлетворяются должным образом. Возможно, в культуре существует преимущественное чувство связи сотрудников «первого поколения» друг с другом и наименьшее с новичками.
Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.
На предприятии ООО «МЕРИДИАН» служба маркетинга не вполне качественно выполняет свои функции вследствие отсутствия квалифицированных специалистов маркетинга, не вполне продумана продуктовая и общая стратегии, направленные на обеспечение постоянного узкого круга потребителей. Так, общий состав клиентской базы за последние три года практически не изменился (2004г – 557 клиентов, 2005- 485 клиентов), а даже снизился в 2005 году, что говорит о необходимости выхода на новые рынки потребителей.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.
Приложение 1
Организационная структура управления предприятием
Приложение 2
Аналитический баланс предприятия (актив)
Приложение 3
Отчет о прибылях и убытках
Приложение 4
Схема закупочных подразделений
Аналитический баланс предприятия (актив)
| Наименование | Код строки | Состав активов, тыс. руб. | Структура активов, проценты | ||||
| 2003г. факт | 2004г. оценка | 2005г. прогноз | 2003г факт | 2004г. оценка | 2005. прогноз | ||
| Основные средства | 120 | 458566 | 553115 | 606259 | 19,2 | 27,7 | 29,8 |
| Незавершенное строительство | 130 | 45208 | 84361 | 207229 | 1,8 | 4,2 | 10,2 |
| Долгосрочные финансовые вложения | 140 | 353351 | 142489 | 39113 | 14,8 | 7,1 | 1,9 |
| Итого по разделу I | 190 | 857125 | 779965 | 252601 | 35,9 | 39,0 | 41,9 |
| II. Оборотные активы Запасы | 210 | 683931 | 644032 | 573739 | 28,6 | 32,3 | 28,3 |
| в т.ч. сырье, материалы… | 211 | (327324) | (293784) | (299843) | 13,7 | 14,7 | 14,8 |
| НДС по приобретенным ценностям | 220 | 70352 | 59059 | 98399 | 2,9 | 3,0 | 4,8 |
| Дебиторская задолженность (долгосрочная) | 230 | - | - | - | - | - | - |
| Дебиторская задолженность (краткосрочная) | 240 | 764271 | 504847 | 495508 | 31,9 | 25,3 | 24,4 |
| Краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги) | 250 | 6173 | 6203 | 32 | 0,3 | 0,3 | - |
| Денежные средства | 260 | 12376 | 2621 | 11775 | 0,5 | 0,1 | 0,6 |
| Прочие оборотные средства | 270 | - | - | - | - | - | - |
| Итого по разделу II | 290 | 1537103 | 1216762 | 1179453 | 64,2 | 61 | 58,1 |
| Баланс по активу | 300 | 2394228 | 1996727 | 2032054 | 100% | 100% | 100% |
Приложение 3
Отчет о прибылях и убытках
| Наименование | Код. Стр. | Абсолютное значение в тыс. руб. | Индекс роста | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 4/3 |
| Выручка (нетто) от продажи товаров (продукции работ) | 010 | 1749183 | 2942492 | 3108338 | 1,777 |
| Себестоимость проданных товаров (продукции, работ) | 020 | 1482754 | 2286312 | 2510496 | 1,693 |
| Валовая прибыль | 029 | 266429 | 656180 | 2510496 | 2,244 |
| Прибыль от продаж | 050 | 225969 | 378242 | 280200 | 1,240 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 140 | 113749 | 213201 | 192332 | 1,691 |
| Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи | 150 | 58184 | 92402 | 75731 | 1,302 |
| Прибыль от обычной деятельности | 160 | 55565 | 120799 | 116601 | 2,098 |
| Чистая прибыль | 190 | 5565 | 120799 | 116601 | 2,098 |
| Справочно: реинвестиции (%) | | | | | |
| Годовая амортизация | | 73370,6 | 88498,4 | 97001,4 | 1,322 |
| Потенциал самофинансирования | | 128935,6 | 209297,4 | 213602,4 | 1,657 |
| Процентные выплаты | | 74045,3 | 90731,9 | 69092,6 | 0,933 |
Приложение 4
Схема закупочных подразделений
