ОТЧЕТ
по прохождению ознакомительной практики на тему:
«Функционирование системы управления предприятием»
на примере ООО «xxx»
Выполнил: студент 2 курса


Содержание
Введение
Глава 1. ООО «xxx»: общая характеристика
1.1 Общее описание деятельности ООО «xxx»
1.2 Номенклатура услуг
1.3 Организационно-правовая форма
Глава 2. Внешняя среда предприятия
2.1 Система стратегического управления
Глава 3. Организационная структура.
3.1 Управление предприятием сегодня. Выводы
3.2 Процесс и система управления предприятием
3.3 Особенности задач управления предприятием. Решение задач предприятия
Глава 4. Основы подходов к построению моделей предприятия. Обзор распространенных моделей
4.1 Структурные методы. SADT, DFD, ERD, STD
4.2 Объектно–ориентированный подход. UML
4.3 Основы концепций MRPII, ERP, APS, GSRP
Заключение
Литература


Введение
В данном отчете проводится анализ системы управления предприятием
ООО «xxx». По мнению руководителя отдела продаж данного предприятия, эффективность деятельности многих предприятий России в современных экономических условиях остается низкой или даже убыточной. Причиной этого может быть не совсем полное осознание высшим менеджментом предприятий структуры современной системы управления. Существует несколько аспектов этого явления, таких как недостаточное понимание руководством взаимосвязи функциональной и процессной моделей предприятия и типа реакции предприятия на изменение внешней среды.
Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде, – это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация подводит к иному пониманию системы управления предприятием.
В отчете были использованы научные труды и учебная литература по исследуемой теме, а также учредительные документы и бухгалтерская отчетность предприятия.


Глава 1. ООО «xxx»: общая характеристика
1.1 Общее описание деятельности ООО «xxx»
Предприятие ООО «xxx» образовано в 2003 году в г. Москва. Несмотря на небольшой возраст предприятия, продукция и услуги компании пользуются широким спросом не только в Москве, но и во многих городах России и странах СНГ. Основными клиентами компании являются учреждения здравоохранения.
C 2003 года ООО «xxx» занимается оснащением медицинских учреждений качественным медицинским оборудованием, комплектующими и расходными материалами. Нашими партнерами являются ведущие мировые производители – лидеры интеллектуальной медицины.
ООО «xxx» является официальным дистрибьютором компании Beckman Coulter в России.
Основными направлениями деятельности компании «xxx» на сегодняшний день являются:
– Детальное проектирование, реконструкция, строительство медицинских учреждений и оснащение их «под ключ» соответственно поставленным целям;
– Экспертиза имеющегося медицинского оборудования и консультация по развитию и обновлению имеющейся базы;
– Консультации по медицинскому оборудованию и информационным системам;
– Поиск и продвижение на российский рынок нового медицинского оборудования;
– Прямые поставки медицинского оборудования с заводов изготовителей;
– Обеспечение поставляемого медицинского оборудования комплектующими и расходными материалами.
Предприятие «xxx» имеет представительства в Москве (центральный офис), Белгороде, а также в республике Башкортостан (г. Уфа).
ООО «xxx» всегда рада новым партнерам и готова сотрудничать со всеми заинтересованными лицами на благо развития российской медицины и созидания под знаком качества.
1.2 Номенклатура услуг
ООО «xxx» оказывает услуги по следующим направлениям:
1) Медицинский консалтинг
• Проработка общего проекта оснащения медицинского учреждения.
• Аудит имеющегося проекта медицинского учреждения.
• Подготовка тендерной документации.
• Детальный комплексный проект оснащения кабинета специалиста, отделения, поликлиники, больницы, медицинского центра, госпиталя.
• Экспертиза имеющегося оборудования и консультация по развитию и обновлению имеющейся базы.
• Консультации по медицинским информационным системам.
• Маркетинговые справки по конкурентным предложениям.
• Проектно–сметные работы в области строительства и реконструкции медицинских учреждений.
• Расчет потоков образцов в лаборатории, подбор оптимального профильного оборудования для лечебно–профилактического учреждения.
2) Оснащение лечебно–профилактических учреждений медицинским оборудованием
• ООО «xxx» занимается оснащением медицинских учреждений "под ключ" медицинским оборудованием от компаний–производителей (таких, как "Beckman Coulter" и др.). Оборудование, которое предлагает компания для медицинских учреждений России и стран СНГ, является оптимальным по качеству и цене. Все поставляемое оборудование имеет необходимую техническую и паспортную документацию и положительно зарекомендовало себя в ходе эксплуатации на российском рынке.
3) Обеспечение бесперебойного функционирования медицинского оборудования
• Компания «xxx» обеспечивает лечебно–профилактические учреждения необходимыми комплектующими, расходными материалами и реагентами на поставляемое оборудование. Ремонт производится сертифицированной сервисной службой компании и включает в себя профилактическое обслуживание, замену необходимых запасных частей и поддержку пользователя в режиме реального времени.
1.3 Организационно-правовая форма.
Учредителем предприятия ООО «xxx» является xxx.
В собственности предприятия находится обособленное имущество, за которое директор ООО «xxx» несет обязательную ответственность: может действовать от своего имени в соответствии с гражданскими правами и обязанностями, быть и истцом, и ответчиком в суде.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции руководителя, не могут быть переданы на решение исполнительным органам.
Органом, осуществляющим функции внутреннего финансового и правового контроля за деятельностью общества, является главный бухгалтер.
На предприятии созданы следующие отделы:
1. Отдел продаж
2. Отдел логистики
3. Бухгалтерия
4. Сервисный отдел
5. Тендерный отдел
Общее число работников в г. Москва – 7 сотрудников, в г.Уфа – 3 сотрудника, в г.Белгород – 2 сотрудника.
предприятие номенклатура управление модель


Глава 2. Внешняя среда предприятия
В условиях стабильной внешней среды, когда будущее предсказывается на основе экстраполяции, системе управления логично соответствует приростной стиль поведения организации и производственный или конкурентный тип реакции. Другими словами, функционирование системы управления предприятия осуществляется за счет функционирования систем оперативного и текущего управления.
Но с увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) такая система управления становится недостаточно эффективной. Предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить рациональное сочетание свойств «подвижности» и «стабильности», т.е. определить стратегию своего будущего развития в определенной временной перспективе.
Требуется регулятор, приводящий предприятие (объект управления) через системы оперативного и текущего управления к состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Кроме того, функционирование такого регулятора совместно с системами оперативного и текущего управления должно обеспечивать максимальный синергетический эффект деятельности предприятия (объекта управления).
2.1 Система стратегического управления
Предприятие ООО «xxx» функционирует успешно, но кроме текущего управления и оперативного управления, целесообразно систему управления предприятием, адекватную высокому динамизму внешней среды, представлять следующим образом (см. рис. 1):



Рис. 1. Структура системы управления предприятием
Именно система стратегического управления (ССУ) является тем регулятором системы управления предприятием, который, совместно с системами оперативного (СОУ) и текущего (СТУ) управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного состояния предприятия. В этом случае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания.
Систему управления предприятием можно представить и следующим образом:
СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ),
где ОУ – объект управления;
СТУ = [управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство] – система текущего управления с временным циклом функционирования 1–3 месяца.
СОУ = [управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство] – система оперативного управления с временным циклом функционирования 1–2 года.
ССУ = [команда, философия бизнеса и менеджмента, управление маркетингом, управление процессами, управление процедурами, управление интеграцией] – система стратегического управления предприятием с временным циклом функционирования 3–5 лет.
Причем:
команда – творческая, компетентная, высокомотивированная группа руководителей и специалистов;
философия бизнеса и менеджмента – миссия, будущий образ предприятия, ценности – как элементы самоорганизующейся системы;
управление маркетингом – ориентация на удовлетворение потребностей;
управление процессами – реализация динамической совокупности взаимосвязанных управленческих процессов (бизнес–процессов) принятия и осуществления стратегических решений, т.е. осуществления цикла стратегического управления;
управление процедурами – выполнение совокупности процедур, обеспечивающих функционирование ССУ;
управление интеграцией – обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией на основе координации.


Глава 3. Организационная структура
Очевидно, что отсутствие у предприятия ООО «xxx», ССУ – инструмента высшего руководства – не позволяет ему эффективно развиваться в долгосрочной перспективе, а достигать лишь некоторых краткосрочных целей, достоверно определенных на основе экстраполяции. Но это вовсе не означает, что предприятие работает (и будет работать) экономически эффективно.
В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько эффективно функционирует на их предприятиях ССУ. Для этого им целесообразно провести диагностику этой системы с помощью независимых экспертов и своих руководителей и специалистов по следующим критериям:
1. Качество команды предприятия;
2. Философские основы бизнеса и управления предприятием;
3. Качество управления циклом (бизнес–процессами) стратегического управления;
4. Качество управления процедурами стратегического управления;
5. Качество управления маркетингом;
6. Интеграция внутрифирменного планирования.
Для выхода из “кризисного” состояния руководству анализируемого предприятия следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с помощью привлечения к управлению высокопрофессиональных, порядочных и преданных своему делу и предприятию людей. Привлечение таких специалистов, содействие их развитию и закреплению, разработка и реализация политики предприятия по отношению к мошенничеству сотрудников должны стать основными и постоянными задачами высшего руководства и кадровой службы.
Анализ целей предприятия не выявил четких ориентиров на долгосрочную перспективу. Отсутствие миссии и неопределенность образа предприятия во времени делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий будущего развития событий.
Корпоративная культура предприятия является слабовыраженной. Следовательно, высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок (своим собственным примером) формированию крепкой корпоративной культуры.
Отсутствие эффективно функционирующей системы бизнес-процессов стратегического анализа, стратегического выбора, стратегического выполнения и контроля не позволяет ССУ быть хорошим инструментом управления для высшего руководства. Кроме того, на предприятии в настоящий момент отсутствуют необходимые инструкции и стандарты, регламентирующие и обеспечивающие функционирование ССУ. Таким образом, по–нашему мнению, на первом этапе целесообразно разработать и принять к действию стандарт «Руководство по корпоративному планированию».
Предприятие имеет довольно хорошую методическую базу для обеспечения функционирования своей системы маркетинга, но она неэффективно используется в основном по причине того, что маркетинговый подход пока не стал, по сути, для высшего руководства основой его будущего развития. Поэтому координация деятельности службы маркетинга с другими службами низкая и статус, который занимает служба маркетинга, не соответствует ее предназначению. Такое положение не позволяет обеспечить полную реализацию всех функций маркетинга. Следовательно, целесообразно в самое ближайшее время ввести на предприятии должность директора по маркетингу и стратегическому развитию, который являлся бы первым заместителем генерального директора. Мы считаем, что это решение будет революционным шагом в эволюции предприятия и позволит ему создать систему маркетинга, соответствующую современным требованиям, а также решить проблему интеграции внутрикорпоративного планирования.
3.1 Управление предприятием сегодня. Выводы
Опишем управление предприятием ООО «xxx».
В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.
3.2 Процесс и система управления предприятием
В общем виде процесс управления деятельностью предприятия можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование – контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов – коррекция прогнозов и планов (рис. 2).

Рис. 2 Обобщенная схема управления
Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые, в свою очередь, включают соответствующие подпроцессы.
Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием. Система управления существует на любом предприятии независимо от того. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части – управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления».
Предприятие ООО «xxx» проходило несколько стадий развития. Руководство замкнуло процесс управления на себя, управляет всеми процессами сразу, при этом механизмы управления кустарны и сводятся к выдаче устных или письменных распоряжений. Компания разрастается, увеличивается число сотрудников, появляются структурные подразделения и, соответственно, их руководители. Однако стиль управления остается прежним. При отсутствии четкой системы управления часто возникает боязнь руководства делегировать полномочия другим сотрудникам, стремление делать всё самостоятельно, недоверие к людям. В результате оперативное получение точной количественной информации о реальном состоянии дел становится практически невозможным, поскольку сведения, предоставляемые руководителями структурных подразделений, обычно разрозненны, возможно, тенденциозны и зачастую противоречивы


3.3 Особенности задач управления предприятием. Решение задач предприятия
В процессе управления предприятием необходимо эффективное решение комплекса задач, основные виды которых в общем случае могут быть определены следующим образом:
управление финансами;
управление производством;
управление сбытом и снабжением;
управление внутренними службами;
управление кадрами.
На предприятии нужно выделить как минимум три вида учета:
оперативный учет – обеспечивает сбор первичной информации и является основным поставщиком данных для остальных видов учета;
управленческий учет – направлен на получение информации для детального анализа деятельности предприятия, прогнозирования и принятия решений;
бухгалтерский учет – обеспечивает получение необходимой бухгалтерской отчетности;
Управленческий учет представляет собой систему сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту для принятия последним различных управленческих решений. В этом его главное отличие от традиционного финансового (бухгалтерского) учета, ориентированного главным образом на внешних пользователей – кредиторов, акционеров, фискальные органы. Существующая система бухгалтерской отчетности все в меньшей степени отвечает современным требованиям к полноте, достоверности, оперативности информации, необходимых руководству предприятия. Управленческий учет является информационным инструментом контроллинга – концепции управления деятельностью предприятия путем реализации следующей циклической последовательности действий: оценка текущего состояния – принятие управленческих решений – составление плана реализации принятых решений – контроль реализации плана – анализ нового текущего состояния.


Глава 4. Основы подходов к построению моделей предприятия. Обзор распространенных моделей
В широком смысле, методы построения моделей предприятий можно разделить на структурные и объектно–ориентированные. Каждая из этих групп методов включает в себя несколько вариантов конкретных методик. Структурные методы на сегодняшний день имеют наибольшее распространение.
4.1 Структурные методы. SADT, DFD, ERD, STD
Структурным принято называть такой метод исследования системы или процесса, который начинается с общего обзора объекта исследования, а затем предполагает его последовательную детализацию.
Структурные методы имеют три основные особенности:
1. расчленение сложной системы на части, представляемые как «черные ящики», а каждый «черный ящик» реализует определенную функцию системы управления;
2. иерархическое упорядочение выделенных элементов системы с определением взаимосвязей между ними;
3. использование графического представления взаимосвязей элементов системы.
Модель, построенная с применением структурных методов, представляет собой иерархический набор диаграмм, графически изображающих выполняемые системой функции и взаимосвязи между ними.
В составе методологий структурного анализа к наиболее распространенным можно отнести следующие:
SADT (Structured Analysis and Design Technique) – технология структурного анализа и проектирования и ее подмножество стандарт IDEF0;
DFD (Data Flow Diagrams) – диаграммы потоков данных;
ERD (Entity-Relationship Diagrams) – диаграммы «сущность–связь»;
STD (State

Transition Diagrams) – диаграммы переходов состояний.
4.2 Объектно–ориентированный подход. UML
Объектно–ориентированный подход к построению моделей системы управления отличается от структурного большим уровнем абстракции и основывается на представлении системы в виде совокупности объектов, взаимодействующих между собой путем передачи определенных сообщений. В качестве объектов предметной области могут служить конкретные предметы или абстрагированные сущности – заказ, клиент и т.п.
В результате применения объектно–ориентированного подхода модель системы, также как и при использовании структурных методов, представляется совокупностью диаграмм, которые строятся по определенным правилам. Одним из примеров объектно–ориентированных методологий может служить методология UML (Unified Modeling Language). Отметим, что объектно–ориентированный подход не противопоставляется структурному, а может служить его дополнением. Например, для формализации модели бизнеса может использоваться методология IDEF, а при построении модели системы управления – методология UML.
4.3 Основы концепций MRPII, ERP, APS, GSRP
В конкурентной борьбе побеждает тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно информационные технологии помогают руководителям промышленных предприятий в решении этих сложных задач. Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. В этом разделе мы рассмотрим некоторые из концепций построения современных систем управления предприятием, пришедших к нам с Запада.
Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции в мире является стандарт MRPII (Manufacturing Resource Planning) – планирование производственных ресурсов, разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS).
MPRII представляет собой методологию, направленную на управление ресурсами предприятия. Проще говоря, она предлагает ряд способов решения задач управления производством (формирование плана предприятия, планирование продаж, планирование производства, планирование потребностей в материальных ресурсах и производственных мощностей, оперативное управление производством).
MRPII – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRPII опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый.
В основу MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.
По мере внедрения стандарта MRPII были выявлены его определенные недостатки, в результате устранения которых появилась новая методология ERP (Enterprise Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия. Основным отличием этой концепции от MRPII является ориентация на работу с финансовой информацией и возможность планирования не только производственных, но и иных ресурсов предприятия. В частности, дополнительно к функциям MRPII в концепции ERP появляются следующие:
прогнозирование спроса;
управление проектами;
ведение технологической информации;
управление затратами;
управление финансами;
управление кадрами.
По сути, ERP является более совершенной модификацией MRPII. Однако следует отметить, что расширение функционала системы за счет возможности комплексного управления не только материальными, но и другими ресурсами предприятия значительно увеличивает ее стоимость и усложняет работы по внедрению подобных систем.
Концепция APS (Advanced planning and scheduling ) – расширенное управление производственными графиками – является развитием фундаментальных основ, на которых построена ERP. Возникновение этой концепции связано с повышением динамизма современных производственных систем, определяющего важность таких задач как, например, обеспечение максимально точного срока выполнения заказов одновременно с минимальной длительностью выполнения соответствующих работ в условиях ограниченности имеющихся ресурсов. Особенностью этой концепции является, в частности, возможность решать такие задачи, как «проталкивание» срочного заказа в производственные графики и распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений. В системах, реализующих концепции APS, при построении вариантов планирования и распределения ресурсов широко используются современные методы оптимизации ( от строгих математических до эвристических). Отметим, что концепции APS в настоящее время часто используются при создании специализированных модулей в ERP системах.
Последняя (по сроку разработки) из концепций управления производственными ресурсами – CSRP (Customer synchronized resource planning) – планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, была предложена компанией SYMIX. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные». Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания реализованных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов, то есть элементы всего жизненного цикла товара.
Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и, в целом, всей работой с ними на порядок «тоньше», чем это было с применением ранее рассмотренных методологий. Например, можно учесть возможные вариации спецификации изделия или технологической цепочки, что, как показывает практика, требуется достаточно часто.


Заключение
Предприятие ООО «xxx» проходило несколько стадий развития. На сегодняшний день руководство замкнуло процесс управления на себя, управляет всеми процессами сразу, при этом механизмы управления кустарны и сводятся к выдаче устных или письменных распоряжений.
Для выхода из “кризисного” состояния руководству ООО «xxx» следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Абсолютно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с помощью привлечения к управлению высокопрофессиональных, порядочных и преданных своему делу и предприятию людей.
Анализ целей предприятия не выявил четких ориентиров на долгосрочную перспективу, что делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий будущего развития событий.
Корпоративная культура предприятия является слабовыраженной. Поэтому высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок (своим собственным примером) формированию крепкой корпоративной культуры.
Кроме того, на предприятии в настоящий момент отсутствуют необходимые инструкции и стандарты, регламентирующие и обеспечивающие функционирование ССУ. Таким образом, на первом этапе целесообразно разработать и принять к действию стандарт «Руководство по корпоративному планированию».
Предприятие имеет довольно хорошую методическую базу для обеспечения функционирования своей системы маркетинга, но она неэффективно используется в основном по причине того, что маркетинговый подход пока не стал, по сути, для высшего руководства основой его будущего развития. Поэтому координация деятельности службы маркетинга с другими службами низкая и статус, который занимает служба маркетинга, не соответствует ее предназначению. Такое положение не позволяет обеспечить полную реализацию всех функций маркетинга. Следовательно, целесообразно в самое ближайшее время ввести на предприятии должность директора по маркетингу и стратегическому развитию, который являлся бы первым заместителем генерального директора. Это решение, по–нашему мнению, будет революционным шагом в эволюции предприятия и позволит ему создать систему маркетинга, соответствующую современным требованиям, а также решить проблему интеграции внутрикорпоративного планирования.


Литература
1. Брайсон А., Хо Ю–Ши. Прикладная теория оптимального управления. –М.: Мир, 1972;
2. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Финпресс, 1999;
3. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования; Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998;
4. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп–Бизнес", 1999. (Серия "Мастерство");
5. Организационное управление и реинжиниринг бизнес–процессов. – Часть 1 / B.C. Иванов, С.В. Сухов. – Ярославль: МУБиНТ, 2002;
6. Рубцов С.В. Исследование операций – методология научного менеджмента. Что такое современный научный менеджмент? //БОСС –Бизнес: организация, стратегии, системы. - 11. - С. 48-51;
7. Рубцов С.В. К вопросу о построении общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 6 (19);
8. Интернет–ресурс www.ams.ru
9. Интернет–ресурс http://www.interface.ru/ross/sup.htm
10. Интернет–ресурс http://www.klubok.net/article151.html
11. Интернет–ресурс http://www.iteam.ru/
Размещено на Allbest.ru