Отчет по практике Отчет по практике в ЗАО ТАНДЕР и ОАО МАГНИТ
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-27Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Реферат
Работа: 25 с., 2 рис., 15табл., 7 прил.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ, СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ, МОТИВАЦИЯ, ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ, ЛИКВИДНОСТЬ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ.
Объектом исследования является предприятие ЗАО «ТАНДЕР» и ОАО «МАГНИТ».
Цель работы – на основе проведенного анализа разработать предложения по совершенствованию системы управления устойчивостью предприятия.
В процессе работы были использованы данные бухгалтерского учета за 2007-2009 гг, использован Устав ЗАО «ТАНДЕР» и ОАО «МАГНИТ».
Содержание
Введение
В соответствии с договором была направлена на практику на ЗАО «Тандер» с 21 июня по 18 июля 2010.
ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») является крупнейшей (по числу магазинов на июль 2010 года) российской сетью продовольственных магазинов-дискаунтеров и по оснащению техническими средствами, и по количеству рабочих. Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансовой и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя - одно из первых и на сегодняшний день основных направлений деятельности компании. Предприятие приобрело опыт, зарекомендовало себя на рынке розничной торговли
Сокращенное фирменное название общества ЗАО «Тандер»
Правовое положение общества: пункт 4 Устава ЗАО «Тандер».
5. Год основания: 1994. Основные этапы развития:
1994 – 1998: Начало: оптовая торговля
Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким
Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России
Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания
1998 – 1999: Выход на розничный рынок продуктов питания
Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре
Эксперименты с форматом
Магазины объединены в розничную сеть «Магнит»
2001 – 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке
Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года
Принятие МСФО
Строгий финансовый контроль
Мотивационная система оплаты труда
2006 – 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности
Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей
IPO в 2006 году
Начало строительства гипермаркетов
В Совет Директоров избран независимый директор
Учрежден Комитет по аудиту
Разработан и введен свод правил корпоративного поведения
SPO в 2008, 2009 годах
24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах
636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228)
2010: Твердая позиция в секторе
Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя
Крупномасштабная инвестиционная программа на 2010 год: план капитальных затрат на сумму около 1 млрд. долл.
Планируемое открытие 450 – 550 магазинов у дома в течение 2010 года
Открытие 25 – 30 гипермаркетов в 2010 году
Работа над повышением эффективности.
6. Основная сфера деятельности: розничная торговля.
Сфера деятельности: торговля продовольственными и непродовольственными товарами.
7. Основные товары: продовольственные и непродовольственные товары
8. Ассортимент реализумой продукции: оптовая торговля: консервами, молочными продуктами, пищевыми маслами, безалкогольными напитками, алкогольными напитками, сахаром, кондитерскими
изделиями, шоколадом, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, готовыми пищевыми продуктами, детским и диетическим питанием, мучными изделиями, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью, чистящими средствами.
Розничная торговля в неспециализированных магазинах: замороженными продуктами, пищевыми продуктами, вклячая напитки и табачные изделия.
1.2 Анализ основных технико-экономических показателей за 2007-2009 гг.
Таблица 1.1 – Динамика основных технико-экономических показателей за 2007-2009 гг.
Показатели
Года
2007-2008 гг.
2008-2009гг.
2007
2008
2009
Откл-е
Темп роста
Откл-е
Темп роста
Объем реализованой продукции тыс. рублей
78121
192477
215147
46,38
2,46%
11,77
1,11%
Себестоимость продукции тыс. рублей
23176
32044
32976
38,26
1,38%
2,90
1,02%
Валовая прибыль тыс. рублей
54945
160433
182171
9,19
2,9%
31,15
3,11%
Коммерческие расходы тыс. рублей
0
0
0
0
0
0
0
Управленческие расходы тыс.
рублей
23940
54071
55917
5,86
2,25%
18
1,18%
Прибыль от продаж тыс. рублей
31005
106362
126254
43
3,43%
18
1,18%
Налог на прибыль тыс. рублей
5578
36388
98280
52
6,52%
70
2,70%
Чистая прибль тыс. рублей
12075
121517
1415549
6
10,06%
64
11,64%
Численность персонала тыс. человек
67000
70000
75000
4
1,04%
7
1,07%
Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. рублей
769
1367
1752
77
1,77%
28
1,28%
Среднемесячная заработная плата на 1 работника тыс. рублей
17000
23000
26000
35
1,35%
13
1,13%
Среднегодовая стоимость основных средств тыс. рублей
345743
581979
421463
68
1,68%
72
0,72%
Фондоотдача тыс. рублей
337
600
652
78
1,78%
8
1,08%
Среднегодовая
стоимость оборотных средств тыс. рублей
550292
7
258334
0
266800
7
46
0,46%
3
1,03%
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, рубль
0,29
0,16
0,15
81
1,81%
9
0,9%
Рентабельность продаж, %
0.15
0,63
6,57
2
4,2%
42
10,42%
Вывод: 1. Объем реализованной продукции с 2007-2008 года темп роста составил 2,46%, а с 2008-2009 года темп роста составил 1,11%.
2. Себестоимость продукции с 2007-2008 год темп роста составил 1,38%, с 2008-2009 год темп роста снизился и составил 1,02%.
3. Валовая прибыль с 2007-2008 год возросла, и темп роста составил 2,9%, а с 2008-2009 год темп роста составил 3,11%
4. Управленческие расходы 2007-2008 год темп роста составил 2,25%, а в 2008-2009 году темп роста составил 1,18%.
5. Прибыль от продаж с 2007-2008 возросла на 3,43%, а 2008-2009 темп роста составил 1,18%.
6. Налог на прибыль с 2007-2008 увеличился на 6,52%, а с2008-2009 на 2,70%
7. Чистая прибль с 2007-2008 год темп роста составил 10,6%, а с 2208-2009- 11,64%
8. Численность персонала с 2007-2008 возросла на 3000 т. чел и темп роста составил 1,04% , а с 2008-2009 на 5000 т. чел и темп роста составил 1,07%.
9. Среднегодовая выработка на 1 рабочего с 2007-2008 возросла 1,77% а с 2008-2009 год на 1,28%.
10. Среднемесячная заработная плата на 1 работника с 2007-2008 год темп роста составил 1,35%, а с 2008-2009 темп роста составил 1,13%
11. Среднегодовая стоимость основных средств с 2007-2008 темп роста составил 1,68%, а с 2008-2009 темп роста составил 0,72%.
12. Фондоотдача с 2007-2008 год темп роста составил 1,78%, а с 2008-2009 год темп роста составил 1,08%.
13. Среднегодовая стоимость оборотных средств рублей с 2007-2008 темп роста составил 0,46%, а с 2008-2009 темп роста составил 1,03%.
14. Затраты на 1 рубль реализованной продукции с 2007-2008 год темп роста составил 1,81%, а с 2008-2009-0,9%.
15. Рентабельность продаж с 2007-2008 год темп роста составил 4,2%, а с 2008-2009 темп роста повысился до 10,42%
Таблица 1.2 – Анализ состава и структуры товарной продукции предприятия 2007-2009 гг. млрд. рублей
Вывод: Непродовольственные и продовольственные товары находятся в примерно равном процентном соотношении. С 2007-2008 год объм продовольственных товаров возрос с 44,95% до 45,26%,а с 2008-2009 45,26% до 54,3 , а непродовольственные товары с 2007- 2008 снизились с 55,04% до 54,73%, а в 2008-2009 году повысились с 54,73% до 57,34%.
Таблица 1.3 – Обеспеченность организации трудовыми ресурсами
Таблица 1.4 - Возраст руководителей и специалистов
Таблица 1.5 – Качественный анализ руководителей и специалистов по образованию
Показатели
2007
2008
2009
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
С ученой степенью кандидата наук
1762
6,68
1520
6,20
2031
7,5
Высшее образование
11416
43,301
13830
56,43
14221
52,72
Незаконченное
высшее
9653
36,61
7291
29,75
8349
30,95
Среднее профессиональное
2941
11,15
1127
4,59
1500
5,6
Общее среднее
592
2,24
739
3,01
871
3,22
Итого
26364
100
24507
100
26972
100
Таблица 1.6 – Движение рабочей силы на предприятии
Таблица 1.7 – Основные коэффициенты предприятия
1.3 Анализ системы управления предприятием.
1.3.1 Анализ организационной структуры управления.
Генеральный директор
Совет директоров
Управляющий
Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел по
по развитию по ревизионной финансовый кадров потребления строительств
и ритейлеров
юридической
работе
Рисунок 1 Организационная структура управления ЗАО «ТАНДЕР»
Тип организационной структуры управления предприятием:
функциональный.
Производственно-техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.
Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. На ЗАО «Тандер» таковым является Устав предприятия (Приложение А). Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
ЗАО «Тандер» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:
Директор по закупкам
Директор по развитию
Директор по ревизионной и юридической
работе
Директор по маркетингу
Финансовый директор
Директор по управлению кадрами
Финансовый директор
Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной
на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании.
Подбирается из числа квалифицированных специалистов, имеющих высшее экономическое образование, обладающих хорошими организаторскими способностями и стаж финансово-экономической работы на руководящих должностях не менее трех лет.
Назначается Президентом Компании. Подчиняется непосредственно Президенту Компании.
В работе руководствуется нормативными документами, утверждаемыми в установленном порядке: "Должностной инструкцией", "Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения", "Положением о планировании", "Положению мотивации персонала", и прочими письменными и устными указаниями Президента Компании.
Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании.
Директор по развитию
Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений).
К кандидату на эту должность предъявляются следующие требования: опыт работы на руководящих должностях не менее пяти лет, в том числе не менее одного года в должности директора по развитию, способность к объемному
мышлению, умение связно выражать свои мысли и суждения как в письменной, так и в устной форме, высокая работоспособность.
Директор по маркетингу.
На должность директора по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее 3 лет.
Директор по маркетингу должен обладать:
- Организаторскими способностями.
- Аналитическими способностями.
- Способностью к перспективному планированию.
- Коммуникационными способностями.
Директор по маркетингу должен знать:
- Законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и ёмкости рынка.
- Методы определения платёжеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции.
- Методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции.
- Организацию рекламного дела.
- Способы и методы работы с дилерами, СМИ.
- Порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии.
- Стандарты и технические условия на продукцию компании.
- Организацию учёта и составления отчётности о выполнении планов и реализации продукции.
- Перспективы развития компании.
- Основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, её отличие от
отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки.
- Условия поставки, хранения и транспортировки продукции.
- Компьютерные технологии и операционные системы.
- Основы трудового законодательства.
- Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Директор по продажам.
Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей.
Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений:
- Отдела продаж;
- Отдела региональной политики и работы с дилерами;
- Складского хозяйства;
- Группы офис-секретарей.
Директор закупок.
Начальник Отдела закупок относится к категории Руководителей.
На должность Начальника Отдела закупок назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области закупок не менее 3 лет. Назначение на должность Начальника Отдела закупок и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Коммерческого директора.
Начальник Отдела закупок должен знать:
Основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания.
Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере.
Требования Компании к качеству товаров.
Оптовые и розничные цены на товарные группы из ассортимента Компании, в том числе, цены основных производителей, Поставщиков, а также Компаний-конкурентов.
Методы и порядок закупок продуктов питания.
Порядок заключения договоров с Поставщиками и контроля за их выполнением.
Порядок расчетов по договорам.
Организацию работы складского хозяйства Предприятия, методы планирования, контроля и управления складским запасом.
Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора.
Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета.
На время отсутствия Начальника Отдела закупок (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет назначенный Коммерческим директором Менеджер по закупкам, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
Задачи должности
Организует и лично руководит закупками товара по всему торговому ассортименту Предприятия.
Формирует ассортимент, определяет объемы закупки и участвует в ценообразовании.
Обеспечивает максимальную конкурентоспособность цен и условий на закупаемую продукцию.
Обеспечивает выполнение целевых показателей по марже, при сохранении конкурентоспособности выходных цен Предприятия.
1.3.2 Анализ производственной структуры управления
Рисунок 2 Производственная структура
Тип производственной структуры предприятия: предметный.
1.3.3 Анализ внутренних и внешних факторов развития предприятия
Таблица 1.9 – Анализ внутренней среды предприятия
Аспект среды
Сильные стороны
Слабые стороны
Производство
Высокие объемы и темпы производства, номенклатура продукции 20000-25000 тысяч видов, система контроля
расходовани запасов, большое количество различных торговых марок
Не высокий жизненный цикл продовольственных продуктов
Кадры
Высококвалифицированный персонал
Высокая текучесть кадров
Материально-техническое снабжение
Наличие собственного автопарка, высокоэффективная автоматизированная система управления товарными запасами
Маркетинг
Широкий рынок распределения и сбыта товаров, 20000-25000 наименований товаров,
Организация
Корпоративная культура, престиж и имидж фирмы
Финансы
ОАО «МАГНИТ» является финансово устойчивой и платежеспособной организацией
1.3.4 Расчет экономической эффективности организационной структуры управления
Таблица 1.10 – Расчет экономической эффективности
Наименование показателя
2009
2010
Отклонение 2009/2010, +/-
Темп роста
2009/2010, %
215147
109412
-50
0,5
(32976)
(17437)
-48
0,52
в т. ч. расходы на управление, тыс. рублей
(55917)
74538
33
1,33
37153
39219
5
1,05
в т. ч.: руководители, специалисты и служащие
75000
76700
2
1,02
1415549
253395
-17
0,17
27,08
8,2
-30
0,3
0,2
0,11
-55
0,55
0,2
0,18
-90
0,9
168,9
34,35
-2
0,2
25,76
11,44
-45
0,45
2 Анализ ситуации на рынке
2.1 Анализ конкурентной позиции предприятия
1. Характеристика предприятий конкурентов
X5 Retail Group
X5 Retail Group N.V. -крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка » и «Перекресток».
18 мая 2006 г. произошло слияние компаний «Пятерочка » и «Перекресток» с целью создания ведущей компании на рынке продуктовой розничной торговли России.
По состоянию на 1 января 2010 года X5 Retail Group представлена в 45 городах европейской части России и Урала, и так же в Украине, и управляет 1372 магазинами, торговой площадью 1063 тыс.кв. метров. Сеть включает в себя 1039 магазинов "Пятерочка" формата "мягкий дискаунтер", 275 супермаркетов "Перекресток " и 58 гипермаркетов "Карусель". За 2009 год X5 Retail Group увеличила торговую площадь на 189 тыс. кв. метров, включая покупку сети "Патэрсон", а количество магазинов на 271, в том числе 191 дискаунтер "Пятерочка", 68 супермаркетов "Перекресток ", 12 гипермаркетов "Карусель".
В целом за 2009 год консолидированная чистая розничная выручка (включая продажи приобретенных сетей "Карусель" и "Патэрсон" на основе консолидации, т.е. с 30 июня 2008 г. и 1 декабря 2009 года, соответственно) достигла 275 183 млн.руб. увеличившись по сравнению с 2008 г.на 33%в рублях . По проформе, рост чистой розничной выручки составил 25% в рублях.
По состоянию на 1 января 2010 года X5 Retail Group управляет 23 РЦ (в 11 городах) общей складской площадью 309 тыс. кв. м. в Московской и Пермской областях, Санкт-Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону и
Казани.
Metro Cash &Carry
По состоянию на 1 февраля 2010 года ООО "Metro Cash &Carry"управляет 52 торговыми центрами в 35 регионах. За январь 2010 года количество торговых объектов в сети не изменилось. В 2009 году в России было от рыто 4 торговых центра (Брянск , Железнодорожный, Киров, Новосибирск ) и полностью выполнен план по открытиям. Таким образом, суммарные торговые площади компании по состоянию на 1 января составили 461,3тыс.кв.м, увеличившись на 31,9 тыс.кв.м с начала 2009 года.
Объем продаж по всему миру в 2009 году снизился на 3,6% и составил 65,5 миллиарда евро.
Ашан
По состоянию на 1 февраля 2010 года Auchan управляет 38 торговыми объектами. 24 гипермаркета "Ашан" открыты в 11 регионах (12 -в Москве и Московской области, 3 – в Санкт- Петербурге, 2 – в Ростове-на-Дону, по одному в Адыгее, Самаре, Краснодаре, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Омске). В 2009 году было открыто 3 магазина "Ашан"– В Москве, Санкт-Петербурге, Омске, так же была увеличена площадь одного из гипермаркетов (Ашан-Марфино в Москве). Кроме того,"Ашан" управляет 12 мини-гипермаркетами "Ашан-сити" (открыты в результате ребрендинга гипермаркетов сети "Рамстор") в Москве (7 магазинов), Екатеринбурге (1), Московской области (2) и Санкт-Петербурге (1). Также в состав сети входят 2 магазина нового формата "Радуга" в Калуге и Пензе, открытые в декабре 2009 года. Общая торговая площадь магазинов сети составляет около 386,6 тыс. кв.м. Так же в 2009 году были открыты два гипермаркета "Ашан Сад". За январь 2010 года количество торговых объектов в сети не изменилось.
Всего за 2009 год было открыто 5 торговых объектов сети, торговая площадь увеличилась почти на 47 тыс.кв.м.
2. Опредилить занимаемую долю на рынке вашим предприятием и конкурентами
Таблица 2.1 – Главные конкуренты, производимая продукция и их доля на рунке России.
3. Сравнительный анализ предприятия и конкурентов
Таблица 2.2 - Сравнительный анализ предприятия и конкурентов
Параметры
ЗАО «Тандер»
X5 Retail Group
Metro Cash &Carry
Ашан
1.Товар:
-ассортимент
-производительно
сть
- масса
-качество
-срок хранения
-фасовка
Продовольст. и непродовольст. товары
Высокое качество товаров
Продовольст. и непродовольст. товары
Среднее качество товаров
Продовольст. и непродовольст. Товары
Высокое качество товаров
Продовольст. и непродовольст. товары
Среднее качество товаров
2. Сбыт:
-регион
-сбытовые филиалы
- рыночная доля
52,83%
Регионы сбыта:
Центральный, Волжский, Московский, Ростовский, Северный, Уральски.
43,62%
Регионы сбыта: Центральный, Волжский, Московский, Ростовский, Северный, Уральский.
1,24%
Регионы сбыта:
2,29%
Регионы сбыта: Мосва, Нижний Новгород, Санкт-Петербург, Пенза
3. Продвижение на рынке:
-реклама
-«Паблик рилейшнз»
-стимулирование сбыта
Реклама: теле-радио реклама, печатные издания
Реклама: теле-радио реклама, печатные издания
Реклама: теле-радио реклама, печатные издания
Реклама: теле-радио реклама, печатные издания
4. Оценка показателей конкурентоспособности
Таблица 2.3 – Сравнительный анализ конкурентных позиций
Наименование параметра
Рейтинг важности параметра
ЗАО «Тандер» и ОАО
«Магнит»
X5 Retail Group
Metro Cash &Carry
Ашан
Качество товара
9
2
3
4
1
Цена
10
4
2
1
3
Удобство расположения
4
4
2
3
1
Скидки дистрибьютеру
5
4
2
1
3
Быстрота обслуживания
7
3
4
2
1
Послепродажный сервис
6
3
1
4
2
Наличие сертификатов качества
8
2
3
4
1
Итоговое значение конкурентоспособности предприятия
149
116
133
85
Вывод: Наиболее конкурентным предприятием является ЗАО «Тандер», его главным преимуществом являются низкая цена, удобство расположения и скидки дистрибьютеру. Главным конкурентом ЗАО «Тандер», является Metro Cash &Carry, главные преимущества это высокое качество товара, наличие сертиификатов качества.
2.2 Анализ внешних факторов развития предприятия
Таблица 2.4 – Матрица SWOT-анализа
SWOT-анализ
Сильные стороны S
Слабые стороны W
Известная торговая марка,
дилерские договора с известными заводами,
рыночная структура отдела продаж, наличие
собственной площадки и сервисного центра,
Проблемы с качеством (качество ниже среднего), выcокая текучесть кадров
Возможности O
SO-стратегия
WO-стратегия
Рост внутреннего рынка, выход на внешний рынок, поддержка првительства
Использование возможностей благоприятствующия для выхода на международный рынок. Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России.
Рациональное использование
производственных фондов и мощностей
Угрозы T
ST- стратегия
WT- стратегия
Зарубежные рынки, конкуренция
Создание ритейлеров странах СНГ. Стратегия снижения цен для региональной экспансии;
Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.
Создание совместных предприятий с западноевропейским партнером.
2.3 Анализ основных поставщиков и номенклатуры закупаемых ресурсов
Таблица 2.5. – Номенклатура и поставщики ресурсов
3. Определение миссии и формулировка целей дальнейшего функционирования предприятия.
Миссия ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит» заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку
качественных товаров повседневного спроса, бережно
относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и
достойно вознаграждая сотрудников. Это должно позволить акционерам получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.
3.1 Ключевые моменты миссии:
Выбор - лидер на рынке по количеству номенклатуры продукции.
Удобство - предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.
3.2 Дерево целей
Миссия: повышение благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно
относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Персонал Финансы Маркетинг
1.Снижение 1.Масштабная 1.Гибкая ценовая
текучести инвестиционная политика, регулируемая
кадров программа: с уровнем дохода
2.Повышение план затрат потребителя
заработной на сумму 1 млрд.
платы долл.
Приоритетные направления развития общества.
В рамках среднесрочной перспективы развития Общество выделяет следующие направления развития:
· Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенные регионы.
· Развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет.
· Формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой
аудитории.
· Достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.
Развитие сети
В перспективе 2-3 лет Общество планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 250 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек.
Ключевыми территориями присутствия для Обществ остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.
Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории
Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).
В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности брэнду «Магнит»
планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов.
В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.
Минимизация издержек
Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Обществу возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет Обществу эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.
Заключение
Целью данной работы являлось рассмотрение процесса продажи, сервисного обслуживания и управления на предприятии ЗАО «Тандер», расположенного по адресу: г. Краснодар ул. Солнечная 15.
Данный центр специализируется на спектре услуг по продаже продовольственных и непродовольственных товаров.
ЗАО «Тандер» на сегодняшний день, можно отнести к стабильным предприятиям города и страны в целом. Высокий уровень заработной платы, высокий покупательный спрос.
Предприятие успешно конкурирует с другими ритейлерами. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает продажу исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены, качественного сервисного обслуживания.
Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие, результаты деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.
Таким образом, в настоящее время наблюдается тенденция повышения эффективности деятельности предприятия.
41
Работа: 25 с., 2 рис., 15табл., 7 прил.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ, СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ, МОТИВАЦИЯ, ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ, ЛИКВИДНОСТЬ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ.
Объектом исследования является предприятие ЗАО «ТАНДЕР» и ОАО «МАГНИТ».
Цель работы – на основе проведенного анализа разработать предложения по совершенствованию системы управления устойчивостью предприятия.
В процессе работы были использованы данные бухгалтерского учета за 2007-2009 гг, использован Устав ЗАО «ТАНДЕР» и ОАО «МАГНИТ».
Содержание
Введение
Организационно-экономическая характеристика предприятия
Анализ ситуации на рынке
Определение миссии и формулировка целей дальнейшего функционирования предприятия
Заключение
Приложения
Введение
В соответствии с договором была направлена на практику на ЗАО «Тандер» с 21 июня по 18 июля 2010.
ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») является крупнейшей (по числу магазинов на июль 2010 года) российской сетью продовольственных магазинов-дискаунтеров и по оснащению техническими средствами, и по количеству рабочих. Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансовой и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя - одно из первых и на сегодняшний день основных направлений деятельности компании. Предприятие приобрело опыт, зарекомендовало себя на рынке розничной торговли
Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общая характеристика предприятия
Полное фирменное наименование общества – Закрытое акционерное общество «Тандер»
Сокращенное фирменное название общества ЗАО «Тандер»
Место нахождения общества: Российская Федерация, город Краснодар, улица Леваневского, 185
ЗАО «Тандер» занимает 2-е место в розничной торговле Российской Федерации, 33-е место среди крупнейших компаний Российской Федерации.
Характер собственности фирмы: «Тандер» является Закрытым Акционерным Обществом, единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит».
Правовое положение общества: пункт 4 Устава ЗАО «Тандер».
5. Год основания: 1994. Основные этапы развития:
1994 – 1998: Начало: оптовая торговля
Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким
Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России
Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания
1998 – 1999: Выход на розничный рынок продуктов питания
Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре
Эксперименты с форматом
Магазины объединены в розничную сеть «Магнит»
2001 – 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке
Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года
Принятие МСФО
Строгий финансовый контроль
Мотивационная система оплаты труда
2006 – 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности
Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей
IPO в 2006 году
Начало строительства гипермаркетов
В Совет Директоров избран независимый директор
Учрежден Комитет по аудиту
Разработан и введен свод правил корпоративного поведения
SPO в 2008, 2009 годах
24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах
636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228)
2010: Твердая позиция в секторе
Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя
Крупномасштабная инвестиционная программа на 2010 год: план капитальных затрат на сумму около 1 млрд. долл.
Планируемое открытие 450 – 550 магазинов у дома в течение 2010 года
Открытие 25 – 30 гипермаркетов в 2010 году
Работа над повышением эффективности.
6. Основная сфера деятельности: розничная торговля.
Сфера деятельности: торговля продовольственными и непродовольственными товарами.
7. Основные товары: продовольственные и непродовольственные товары
8. Ассортимент реализумой продукции: оптовая торговля: консервами, молочными продуктами, пищевыми маслами, безалкогольными напитками, алкогольными напитками, сахаром, кондитерскими
изделиями, шоколадом, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, готовыми пищевыми продуктами, детским и диетическим питанием, мучными изделиями, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью, чистящими средствами.
Розничная торговля в неспециализированных магазинах: замороженными продуктами, пищевыми продуктами, вклячая напитки и табачные изделия.
1.2 Анализ основных технико-экономических показателей за 2007-2009 гг.
Таблица 1.1 – Динамика основных технико-экономических показателей за 2007-2009 гг.
Показатели
Года
2007-2008 гг.
2008-2009гг.
2007
2008
2009
Откл-е
Темп роста
Откл-е
Темп роста
Объем реализованой продукции тыс. рублей
78121
192477
215147
46,38
2,46%
11,77
1,11%
Себестоимость продукции тыс. рублей
23176
32044
32976
38,26
1,38%
2,90
1,02%
Валовая прибыль тыс. рублей
54945
160433
182171
9,19
2,9%
31,15
3,11%
Коммерческие расходы тыс. рублей
0
0
0
0
0
0
0
Управленческие расходы тыс.
рублей
23940
54071
55917
5,86
2,25%
18
1,18%
Прибыль от продаж тыс. рублей
31005
106362
126254
43
3,43%
18
1,18%
Налог на прибыль тыс. рублей
5578
36388
98280
52
6,52%
70
2,70%
Чистая прибль тыс. рублей
12075
121517
1415549
6
10,06%
64
11,64%
Численность персонала тыс. человек
67000
70000
75000
4
1,04%
7
1,07%
Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. рублей
769
1367
1752
77
1,77%
28
1,28%
Среднемесячная заработная плата на 1 работника тыс. рублей
17000
23000
26000
35
1,35%
13
1,13%
Среднегодовая стоимость основных средств тыс. рублей
345743
581979
421463
68
1,68%
72
0,72%
Фондоотдача тыс. рублей
337
600
652
78
1,78%
8
1,08%
Среднегодовая
стоимость оборотных средств тыс. рублей
550292
7
258334
0
266800
7
46
0,46%
3
1,03%
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, рубль
0,29
0,16
0,15
81
1,81%
9
0,9%
Рентабельность продаж, %
0.15
0,63
6,57
2
4,2%
42
10,42%
Вывод: 1. Объем реализованной продукции с 2007-2008 года темп роста составил 2,46%, а с 2008-2009 года темп роста составил 1,11%.
2. Себестоимость продукции с 2007-2008 год темп роста составил 1,38%, с 2008-2009 год темп роста снизился и составил 1,02%.
3. Валовая прибыль с 2007-2008 год возросла, и темп роста составил 2,9%, а с 2008-2009 год темп роста составил 3,11%
4. Управленческие расходы 2007-2008 год темп роста составил 2,25%, а в 2008-2009 году темп роста составил 1,18%.
5. Прибыль от продаж с 2007-2008 возросла на 3,43%, а 2008-2009 темп роста составил 1,18%.
6. Налог на прибыль с 2007-2008 увеличился на 6,52%, а с2008-2009 на 2,70%
7. Чистая прибль с 2007-2008 год темп роста составил 10,6%, а с 2208-2009- 11,64%
8. Численность персонала с 2007-2008 возросла на 3000 т. чел и темп роста составил 1,04% , а с 2008-2009 на 5000 т. чел и темп роста составил 1,07%.
9. Среднегодовая выработка на 1 рабочего с 2007-2008 возросла 1,77% а с 2008-2009 год на 1,28%.
10. Среднемесячная заработная плата на 1 работника с 2007-2008 год темп роста составил 1,35%, а с 2008-2009 темп роста составил 1,13%
11. Среднегодовая стоимость основных средств с 2007-2008 темп роста составил 1,68%, а с 2008-2009 темп роста составил 0,72%.
12. Фондоотдача с 2007-2008 год темп роста составил 1,78%, а с 2008-2009 год темп роста составил 1,08%.
13. Среднегодовая стоимость оборотных средств рублей с 2007-2008 темп роста составил 0,46%, а с 2008-2009 темп роста составил 1,03%.
14. Затраты на 1 рубль реализованной продукции с 2007-2008 год темп роста составил 1,81%, а с 2008-2009-0,9%.
15. Рентабельность продаж с 2007-2008 год темп роста составил 4,2%, а с 2008-2009 темп роста повысился до 10,42%
Таблица 1.2 – Анализ состава и структуры товарной продукции предприятия 2007-2009 гг. млрд. рублей
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |||
| Млрд. рублей | Уд. вес, % | Млрд. рублей | Уд. вес, % | Млрд. рублей | Уд. вес, % | |
| Продовольственные товары | 4884,9 | 44,95 | 6270,8 | 45,26 | 7062,4 | 54,33 |
| Непродовольственные товары | 5981,3 | 55,04 | 7582,4 | 54,73 | 7454,5 | 57,34 |
| Всего товарный объем | 10866,2 | 100 | 13853,2 | 100 | 12998,5 | 100 |
Вывод: Непродовольственные и продовольственные товары находятся в примерно равном процентном соотношении. С 2007-2008 год объм продовольственных товаров возрос с 44,95% до 45,26%,а с 2008-2009 45,26% до 54,3 , а непродовольственные товары с 2007- 2008 снизились с 55,04% до 54,73%, а в 2008-2009 году повысились с 54,73% до 57,34%.
Таблица 1.3 – Обеспеченность организации трудовыми ресурсами
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Руководители | 5985 | 11,19 | 7764 | 11,1 | 8349 | 11,1 |
| Специалисты | 15379 | 22,95 | 16743 | 23,91 | 18623 | 24,83 |
| Служащие | 18666 | 27,85 | 20984 | 29,97 | 21987 | 29,32 |
| ИТР | 26970 | 40,25 | 24509 | 35,01 | 26041 | 34,72 |
| Общая численность рабочих | 67000 | 100 | 70000 | 100 | 75000 | 100 |
Таблица 1.4 - Возраст руководителей и специалистов
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| До 30 | 9976 | 37,83 | 7213 | 29,43 | 8591 | 31,85 |
| 30-40 | 8088 | 30,67 | 7166 | 29,24 | 7895 | 29,27 |
| 40-50 | 5202 | 19,73 | 7560 | 30,84 | 7334 | 27,191 |
| 50 и старше | 3098 | 11,75 | 2568 | 10,47 | 3152 | 11,68 |
| Итого | 26364 | 100 | 24507 | 100 | 26972 | 100 |
Таблица 1.5 – Качественный анализ руководителей и специалистов по образованию
Показатели
2007
2008
2009
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
С ученой степенью кандидата наук
1762
6,68
1520
6,20
2031
7,5
Высшее образование
11416
43,301
13830
56,43
14221
52,72
Незаконченное
высшее
9653
36,61
7291
29,75
8349
30,95
Среднее профессиональное
2941
11,15
1127
4,59
1500
5,6
Общее среднее
592
2,24
739
3,01
871
3,22
Итого
26364
100
24507
100
26972
100
Таблица 1.6 – Движение рабочей силы на предприятии
| Показатели | Годы | Абсолютное отклонение 2009 г. | Относительное отклонение 2009 г. | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | к 2007 | к 2008 | к 2007 | к 2008 | |
| Численность на начало года, чел. | 65000 | 67000 | 70000 | 2000 | 3000 | 2,98 | 4,28 |
| Принятых на работу, чел. | 5000 | 7000 | 9000 | 2000 | 2000 | 28,5 | 22,23 |
| Выбывших всего, чел. ,в том числе | 3000 | 4000 | 2000 | 1000 | -2000 | 25 | 10 |
| - по собственому желанию, чел. | 700 | 1500 | 700 | 800 | -800 | 53,3 | 14,28 |
| - нарушение трудовой дисциплины, чел. | 300 | 500 | 500 | 200 | 0 | 40 | 100 |
| - уход на пенсию | 1200 | 700 | 300 | -500 | -400 | 71,42 | 33 |
| - по другим причинам | 800 | 1300 | 500 | 500 | -800 | 62,5 | 61,53 |
| Численность на конец года | 67000 | 70000 | 75000 | 3000 | 5000 | 4,47 | 7,14 |
Таблица 1.7 – Основные коэффициенты предприятия
| Показатели | Годы | Абсолютное отклонение 2009 г. | Относительное отклонение 2009 г. | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2008 | 2009 | |
| Коэффициент оборота по приему | 7, 69 | 10,44 | 9,3 | 2,75 | -1,14 | 35,76 | 10,91 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 4,61 | 5,9 | 2,8 | 1,29 | -3,1 | 60,73 | 52,54 |
| Коэффициент текучести | 1,5 | 2,8 | 1,7 | 1,3 | -1,1 | 86,6 | 46,4 |
| Коэффициент стабильности | -3,61 | -4,9 | -2,8 | -1,29 | 1,8 | 16,5 | 36,73 |
1.3 Анализ системы управления предприятием.
1.3.1 Анализ организационной структуры управления.
Генеральный директор
Совет директоров
Управляющий
Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел по
по развитию по ревизионной финансовый кадров потребления строительств
и ритейлеров
юридической
работе
Рисунок 1 Организационная структура управления ЗАО «ТАНДЕР»
Тип организационной структуры управления предприятием:
функциональный.
Производственно-техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.
Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. На ЗАО «Тандер» таковым является Устав предприятия (Приложение А). Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
ЗАО «Тандер» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:
Директор по закупкам
Директор по развитию
Директор по ревизионной и юридической
работе
Директор по маркетингу
Финансовый директор
Директор по управлению кадрами
Финансовый директор
Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной
на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании.
Подбирается из числа квалифицированных специалистов, имеющих высшее экономическое образование, обладающих хорошими организаторскими способностями и стаж финансово-экономической работы на руководящих должностях не менее трех лет.
Назначается Президентом Компании. Подчиняется непосредственно Президенту Компании.
В работе руководствуется нормативными документами, утверждаемыми в установленном порядке: "Должностной инструкцией", "Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения", "Положением о планировании", "Положению мотивации персонала", и прочими письменными и устными указаниями Президента Компании.
Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании.
Директор по развитию
Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений).
К кандидату на эту должность предъявляются следующие требования: опыт работы на руководящих должностях не менее пяти лет, в том числе не менее одного года в должности директора по развитию, способность к объемному
мышлению, умение связно выражать свои мысли и суждения как в письменной, так и в устной форме, высокая работоспособность.
Директор по маркетингу.
На должность директора по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее 3 лет.
Директор по маркетингу должен обладать:
- Организаторскими способностями.
- Аналитическими способностями.
- Способностью к перспективному планированию.
- Коммуникационными способностями.
Директор по маркетингу должен знать:
- Законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и ёмкости рынка.
- Методы определения платёжеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции.
- Методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции.
- Организацию рекламного дела.
- Способы и методы работы с дилерами, СМИ.
- Порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии.
- Стандарты и технические условия на продукцию компании.
- Организацию учёта и составления отчётности о выполнении планов и реализации продукции.
- Перспективы развития компании.
- Основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, её отличие от
отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки.
- Условия поставки, хранения и транспортировки продукции.
- Компьютерные технологии и операционные системы.
- Основы трудового законодательства.
- Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Директор по продажам.
Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей.
Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений:
- Отдела продаж;
- Отдела региональной политики и работы с дилерами;
- Складского хозяйства;
- Группы офис-секретарей.
Директор закупок.
Начальник Отдела закупок относится к категории Руководителей.
На должность Начальника Отдела закупок назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области закупок не менее 3 лет. Назначение на должность Начальника Отдела закупок и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Коммерческого директора.
Начальник Отдела закупок должен знать:
Основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания.
Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере.
Требования Компании к качеству товаров.
Оптовые и розничные цены на товарные группы из ассортимента Компании, в том числе, цены основных производителей, Поставщиков, а также Компаний-конкурентов.
Методы и порядок закупок продуктов питания.
Порядок заключения договоров с Поставщиками и контроля за их выполнением.
Порядок расчетов по договорам.
Организацию работы складского хозяйства Предприятия, методы планирования, контроля и управления складским запасом.
Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора.
Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета.
На время отсутствия Начальника Отдела закупок (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет назначенный Коммерческим директором Менеджер по закупкам, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
Задачи должности
Организует и лично руководит закупками товара по всему торговому ассортименту Предприятия.
Формирует ассортимент, определяет объемы закупки и участвует в ценообразовании.
Обеспечивает максимальную конкурентоспособность цен и условий на закупаемую продукцию.
Обеспечивает выполнение целевых показателей по марже, при сохранении конкурентоспособности выходных цен Предприятия.
1.3.2 Анализ производственной структуры управления
Рисунок 2 Производственная структура
Тип производственной структуры предприятия: предметный.
1.3.3 Анализ внутренних и внешних факторов развития предприятия
Таблица 1.9 – Анализ внутренней среды предприятия
Аспект среды
Сильные стороны
Слабые стороны
Производство
Высокие объемы и темпы производства, номенклатура продукции 20000-25000 тысяч видов, система контроля
расходовани запасов, большое количество различных торговых марок
Не высокий жизненный цикл продовольственных продуктов
Кадры
Высококвалифицированный персонал
Высокая текучесть кадров
Материально-техническое снабжение
Наличие собственного автопарка, высокоэффективная автоматизированная система управления товарными запасами
Маркетинг
Широкий рынок распределения и сбыта товаров, 20000-25000 наименований товаров,
Организация
Корпоративная культура, престиж и имидж фирмы
Финансы
ОАО «МАГНИТ» является финансово устойчивой и платежеспособной организацией
1.3.4 Расчет экономической эффективности организационной структуры управления
Таблица 1.10 – Расчет экономической эффективности
Наименование показателя
2009
2010
Отклонение 2009/2010, +/-
Темп роста
2009/2010, %
Объем реализованной продукции, тыс. рублей
215147
109412
-50
0,5
Себестоимость продукции, тыс. рублей
(32976)
(17437)
-48
0,52
в т. ч. расходы на управление, тыс. рублей
(55917)
74538
33
1,33
Численность персонала, чел. всего ,
37153
39219
5
1,05
в т. ч.: руководители, специалисты и служащие
75000
76700
2
1,02
Чистая прибыль, млн. руб
1415549
253395
-17
0,17
Коэффициент эффективности
27,08
8,2
-30
0,3
Коэффициент численности управленческих работников
0,2
0,11
-55
0,55
Коэффициент затрат на управление
0,2
0,18
-90
0,9
Коэффициент экономической эффективноти управленческой деятельности
168,9
34,35
-2
0,2
Коэффициент результативности управления производством и
реализацией продукции
25,76
11,44
-45
0,45
2 Анализ ситуации на рынке
2.1 Анализ конкурентной позиции предприятия
1. Характеристика предприятий конкурентов
X5 Retail Group
X5 Retail Group N.V. -крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка » и «Перекресток».
18 мая 2006 г. произошло слияние компаний «Пятерочка » и «Перекресток» с целью создания ведущей компании на рынке продуктовой розничной торговли России.
По состоянию на 1 января 2010 года X5 Retail Group представлена в 45 городах европейской части России и Урала, и так же в Украине, и управляет 1372 магазинами, торговой площадью 1063 тыс.кв. метров. Сеть включает в себя 1039 магазинов "Пятерочка" формата "мягкий дискаунтер", 275 супермаркетов "Перекресток " и 58 гипермаркетов "Карусель". За 2009 год X5 Retail Group увеличила торговую площадь на 189 тыс. кв. метров, включая покупку сети "Патэрсон", а количество магазинов на 271, в том числе 191 дискаунтер "Пятерочка", 68 супермаркетов "Перекресток ", 12 гипермаркетов "Карусель".
В целом за 2009 год консолидированная чистая розничная выручка (включая продажи приобретенных сетей "Карусель" и "Патэрсон" на основе консолидации, т.е. с 30 июня 2008 г. и 1 декабря 2009 года, соответственно) достигла 275 183 млн.руб. увеличившись по сравнению с 2008 г.на 33%в рублях . По проформе, рост чистой розничной выручки составил 25% в рублях.
По состоянию на 1 января 2010 года X5 Retail Group управляет 23 РЦ (в 11 городах) общей складской площадью 309 тыс. кв. м. в Московской и Пермской областях, Санкт-Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону и
Казани.
Metro Cash &Carry
По состоянию на 1 февраля 2010 года ООО "Metro Cash &Carry"управляет 52 торговыми центрами в 35 регионах. За январь 2010 года количество торговых объектов в сети не изменилось. В 2009 году в России было от рыто 4 торговых центра (Брянск , Железнодорожный, Киров, Новосибирск ) и полностью выполнен план по открытиям. Таким образом, суммарные торговые площади компании по состоянию на 1 января составили 461,3тыс.кв.м, увеличившись на 31,9 тыс.кв.м с начала 2009 года.
Объем продаж по всему миру в 2009 году снизился на 3,6% и составил 65,5 миллиарда евро.
Ашан
По состоянию на 1 февраля 2010 года Auchan управляет 38 торговыми объектами. 24 гипермаркета "Ашан" открыты в 11 регионах (12 -в Москве и Московской области, 3 – в Санкт- Петербурге, 2 – в Ростове-на-Дону, по одному в Адыгее, Самаре, Краснодаре, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Омске). В 2009 году было открыто 3 магазина "Ашан"– В Москве, Санкт-Петербурге, Омске, так же была увеличена площадь одного из гипермаркетов (Ашан-Марфино в Москве). Кроме того,"Ашан" управляет 12 мини-гипермаркетами "Ашан-сити" (открыты в результате ребрендинга гипермаркетов сети "Рамстор") в Москве (7 магазинов), Екатеринбурге (1), Московской области (2) и Санкт-Петербурге (1). Также в состав сети входят 2 магазина нового формата "Радуга" в Калуге и Пензе, открытые в декабре 2009 года. Общая торговая площадь магазинов сети составляет около 386,6 тыс. кв.м. Так же в 2009 году были открыты два гипермаркета "Ашан Сад". За январь 2010 года количество торговых объектов в сети не изменилось.
Всего за 2009 год было открыто 5 торговых объектов сети, торговая площадь увеличилась почти на 47 тыс.кв.м.
2. Опредилить занимаемую долю на рынке вашим предприятием и конкурентами
Таблица 2.1 – Главные конкуренты, производимая продукция и их доля на рунке России.
| Наменование предприятия | Место расположения | Производимая продукция | Доля рынка, % |
| ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит» | Россия:Краснодар | Продовольст. и непродовольст. товары | 52,83% |
| X5 Retail Group | Россия:Москва | Продовольст. и непродовольст. товары | 43,62% |
| Metro Cash &Carry | Германия: Дюссельдорф Россия: Москва | Продовольст. и непродовольст. товары | 1,24% |
| Ашан | Франция: Лилль Россия: Москва | Продовольст. и непродовольст. товары | 2,29% |
| Итого | | | 100% |
3. Сравнительный анализ предприятия и конкурентов
Таблица 2.2 - Сравнительный анализ предприятия и конкурентов
Параметры
ЗАО «Тандер»
X5 Retail Group
Metro Cash &Carry
Ашан
1.Товар:
-ассортимент
-производительно
сть
- масса
-качество
-срок хранения
-фасовка
Продовольст. и непродовольст. товары
Высокое качество товаров
Продовольст. и непродовольст. товары
Среднее качество товаров
Продовольст. и непродовольст. Товары
Высокое качество товаров
Продовольст. и непродовольст. товары
Среднее качество товаров
2. Сбыт:
-регион
-сбытовые филиалы
- рыночная доля
52,83%
Регионы сбыта:
Центральный, Волжский, Московский, Ростовский, Северный, Уральски.
43,62%
Регионы сбыта: Центральный, Волжский, Московский, Ростовский, Северный, Уральский.
1,24%
Регионы сбыта:
2,29%
Регионы сбыта: Мосва, Нижний Новгород, Санкт-Петербург, Пенза
3. Продвижение на рынке:
-реклама
-«Паблик рилейшнз»
-стимулирование сбыта
Реклама: теле-радио реклама, печатные издания
Реклама: теле-радио реклама, печатные издания
Реклама: теле-радио реклама, печатные издания
Реклама: теле-радио реклама, печатные издания
4. Оценка показателей конкурентоспособности
Таблица 2.3 – Сравнительный анализ конкурентных позиций
Наименование параметра
Рейтинг важности параметра
ЗАО «Тандер» и ОАО
«Магнит»
X5 Retail Group
Metro Cash &Carry
Ашан
Качество товара
9
2
3
4
1
Цена
10
4
2
1
3
Удобство расположения
4
4
2
3
1
Скидки дистрибьютеру
5
4
2
1
3
Быстрота обслуживания
7
3
4
2
1
Послепродажный сервис
6
3
1
4
2
Наличие сертификатов качества
8
2
3
4
1
Итоговое значение конкурентоспособности предприятия
149
116
133
85
Вывод: Наиболее конкурентным предприятием является ЗАО «Тандер», его главным преимуществом являются низкая цена, удобство расположения и скидки дистрибьютеру. Главным конкурентом ЗАО «Тандер», является Metro Cash &Carry, главные преимущества это высокое качество товара, наличие сертиификатов качества.
2.2 Анализ внешних факторов развития предприятия
Таблица 2.4 – Матрица SWOT-анализа
SWOT-анализ
Сильные стороны S
Слабые стороны W
Известная торговая марка,
дилерские договора с известными заводами,
рыночная структура отдела продаж, наличие
собственной площадки и сервисного центра,
Проблемы с качеством (качество ниже среднего), выcокая текучесть кадров
Возможности O
SO-стратегия
WO-стратегия
Рост внутреннего рынка, выход на внешний рынок, поддержка првительства
Использование возможностей благоприятствующия для выхода на международный рынок. Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России.
Рациональное использование
производственных фондов и мощностей
Угрозы T
ST- стратегия
WT- стратегия
Зарубежные рынки, конкуренция
Создание ритейлеров странах СНГ. Стратегия снижения цен для региональной экспансии;
Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.
Создание совместных предприятий с западноевропейским партнером.
2.3 Анализ основных поставщиков и номенклатуры закупаемых ресурсов
Таблица 2.5. – Номенклатура и поставщики ресурсов
| Основная группа | Номенклатура изделий | Основные поставщики |
| Основные товары | Продовольственные товары | Кофе: 1. Jacobs 2. Nescafé Свежие фрукты: Валенсия Экспресс. Консервированные продукты: Green Fields Специи: MANUFACTURA SALOMÓN SL, PAPADIMITRIOU S.A. Шоколад, чай, кофе: STANDART OT Молоко и молочные продукты: «Калория», «Простоквашино», «Кубанская буренка» |
| Непродовольственные товары |
3. Определение миссии и формулировка целей дальнейшего функционирования предприятия.
Миссия ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит» заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку
качественных товаров повседневного спроса, бережно
относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и
достойно вознаграждая сотрудников. Это должно позволить акционерам получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.
3.1 Ключевые моменты миссии:
Выбор - лидер на рынке по количеству номенклатуры продукции.
Удобство - предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.
3.2 Дерево целей
Миссия: повышение благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно
относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Персонал Финансы Маркетинг
1.Снижение 1.Масштабная 1.Гибкая ценовая
текучести инвестиционная политика, регулируемая
кадров программа: с уровнем дохода
2.Повышение план затрат потребителя
заработной на сумму 1 млрд.
платы долл.
Приоритетные направления развития общества.
В рамках среднесрочной перспективы развития Общество выделяет следующие направления развития:
· Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенные регионы.
· Развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет.
· Формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой
аудитории.
· Достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.
Развитие сети
В перспективе 2-3 лет Общество планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 250 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек.
Ключевыми территориями присутствия для Обществ остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.
Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории
Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).
В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности брэнду «Магнит»
планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов.
В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.
Минимизация издержек
Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Обществу возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет Обществу эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.
Заключение
Целью данной работы являлось рассмотрение процесса продажи, сервисного обслуживания и управления на предприятии ЗАО «Тандер», расположенного по адресу: г. Краснодар ул. Солнечная 15.
Данный центр специализируется на спектре услуг по продаже продовольственных и непродовольственных товаров.
ЗАО «Тандер» на сегодняшний день, можно отнести к стабильным предприятиям города и страны в целом. Высокий уровень заработной платы, высокий покупательный спрос.
Предприятие успешно конкурирует с другими ритейлерами. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает продажу исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены, качественного сервисного обслуживания.
Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие, результаты деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.
Таким образом, в настоящее время наблюдается тенденция повышения эффективности деятельности предприятия.
