Содержание
1. НИОКР как бизнес
2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
3. Стратегический менеджмент инноваций
4. Отбор и оценка проектов НИОКР
5. Организация оценки проекта
Заключение
Литература

1. НИОКР как бизнес
Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых про­дуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса»):
- основную деятельность, определенную целями корпорации и направ­ленную на удовлетворение рыночных потребностей;
- не основную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована по­средством продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжиниринговых ус­луг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть про­изведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного биз­неса иллюстрируется рис.1

Рис.1 Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть ко­торых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на ус­мотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования инди­видуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные воз­можности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
В приведенном на рис.1 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д  отвер­гаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить ком­плексный процесс принятия решения  от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе макси­мизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фак­тор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, мини­мальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в крат­косрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.2. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для сферы  НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1).

Рис. 2. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Таблица 1
Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Стратегия НИОКР
Ресурсы	Распределение между сфе­рами управления	Распределение между проектами
Критерии определения целей	Экономиче­ская обстановка на рынке	Положе­ние корпорации на рынке
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия	Технико-продуктовая стратегия
Объекты планирова­ния	Продуктово-рыночный ас­сортимент	Балансировка портфеля проектов
Временной аспект	Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

3. Стратегический менеджмент инноваций
Как известно, идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента.
Практически фирма может применять различные типы стратегии. Насту­пательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует опре­деленной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фир­мам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы рас­пределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появ­лении научно-технического нововведения.
Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компа­ний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно ре­комендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.
Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирова­ние может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, кото­рым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.
Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от ста­дии жизненного цикла отрасли (табл. 2).
Таблица 2
Вероятность успешного применения стратегии
Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В част­ности, в приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис. 4).

Рис. 4. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса
4. Отбор и оценка проектов НИОКР
Оценка проекта - важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с по­являющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из про­цедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на чет­ком формальном базисе и включать следующие компоненты:
- выявление факторов, относящихся к проекту;
- оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;
- принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;
- выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделе­ние ресурсов на ее получение;
- сопоставление новой информации с той, что использовалась при пер­воначальной оценке;
- оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;
- принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.
Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:
- финансовые результаты реализации проекта;
- воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР кор­порации;
- влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.
На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.
На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это вне­дрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гаран­тирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии. Менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений:
Заблуждение 1. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит.
На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять требованиям потребителей.
Заблуждение 2. При выборе новой технологии необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения.
На самом деле надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта.
Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведения в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты.
На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится и не должно окончиться успехом.
Помните: если менеджер будет все время говорить нововведениям "нет", то в большинстве случаев он окажется прав, но достаточно нескольких оши­бок, чтобы фирма потерпела крах.
Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают самостоятель­ной ценностью.
На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность.
Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии.
На самом деле новое не всегда значит лучшее.
Заблуждение 6. Перспективы применения новой технологии предопреде­ляют ее успешное внедрение.
На самом деле решающим фактором часто является инфраструктура, не­обходимая для ее внедрения.
5. Организация оценки проекта
Большая часть критериев оценки не относится к научно-технической области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей компании и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективность решений по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, производящую оценку проекта, целесообразно включать:
- специалистов в соответствующей научной области;
- специалистов в других научно-технических областях;
- пользователей результатами проектов;
- людей, обладающих навыками менеджмента и знающих экономику;
- специалистов, прежде участвовавших в проведении оценок;
- людей, обладающих опытом в области формирования научно-технической политики.
Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры фирмы. Однако такие процедуры требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура оценки, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей других подразделений фирмы (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их  ответственности и облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производству и маркетингу.
Простейшим методом оценки является составление перечня всех критериев. Это перечень критериев фильтрации идей. Поскольку оценка проектов является, по существу, непрерывным процессом, то по мере выполнения эти критерии детализируются и уточняются. В качестве рабочего перечня критериев такой оценки в предлагается следующий:
А. Критерии связанные с целями корпорации, ее стратегиями, политиками и ценностями: совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами; допустимость изменений в стратегии фирмы с учетом потенциала проекта; согласованность проекта с представлениями о компании; соответствие  проекта отношению корпорации к риску; соответствие проекта отношению корпорации к нововведениям; соответствие временного аспекта проекта требованиям корпорации.
Б. Рыночные критерии: соответствие проекта четко определенным потребностям рынка;  общая емкость рынка;   доля рынка, которую сможет контролировать корпорация; жизненный цикл продукта в виде товара;  вероятность коммерческого успеха; вероятный объем продаж; временной аспект рыночного плана;   воздействие на существующие продукты;   ценообразование и восприятие продукта потребителями; позиция в конкуренции; соответствие продукта существующим каналам распределения; оценка стартовых затрат.
В. Научно-технические критерии: соответствие проекта стратегии НИОКР; допустимость изменений в стратегии НИОКР с учетом потенциала проекта; вероятность технического успеха проекта; стоимость и время разработки проекта; патентная чистота проекта; наличие научно технических ресурсов для выполнения проекта; возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии; воздействие на другие проекты.
Г. Финансовые критерии: стоимость НИОКР; вложения в производство; вложения в маркетинг; наличие финансов в нужные моменты времени; влияние на другие проекты, требующие финансовых средств; время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов; потенциальный годовой размер прибыли; ожидаемая норма прибыли; соответствие проекта критериям эффективности инвестиций, принятым в компании.
Д. Производственные критерии: новые технологические процессы;   достаточная численность и квалификация производственного персонала;  соответствие проекта имеющимся производственным мощностям; цена и наличие материалов; производственные издержки; потребности в дополнительных мощностях.
Е. Внешние и экономические критерии: возможные вредные воздействия продуктов и технологии; влияние общественного мнения; текущее и перспективное законодательство; воздействие на уровень занятости.
Использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет лишь цель определить его выбор. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки. Рейтинговые оценки имеют ряд преимуществ:
- легкость проведения оценок проекта по разнородным критериям;
- возможность свертывания в единую оценку субъективных оценок и объективных данных;
- возможность при выборе критериев оценок учета специфики фирмы.
Кроме оценок по частным критериям необходимо установить рейтинговые веса групп факторов и отдельных факторов, а далее осуществить свертывание всех оценок в одну по выбранной методике (например, аддитивным или мультипликативным образом). Более подробно получение интегральной технической оценки и интегральной экономической оценки технических систем будет рассмотрено ниже.
Заключение
Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпора­ции плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.
Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии биз­неса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.
Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является вы­бор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стра­тегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).
Рассмотрен широкий спектр факторов, влияющих на успех инноваций. Многие из них количественно трудно определимы и выдвигают на первый план "портфельный" подход к рассмотрению НИОКР, производства, маркетинга и финансовых вопросов.
Четко определена необходимость комплексной оценки в течение всей работы над проектом с участием служб всех сфер деятельности фирмы.
Анализ должен исходить из того, что:
- каждый фактор, имеющий влияние на экономические параметры проекта, должен быть тщательно оценен;
- отвергаются проекты, не удовлетворяющие хотя бы одному существенному критерию;
- обнаруживается и оценивается необходимость в дополнительной информации;
- существует база для сопоставления проектов;
- существует процедура согласования действий руководителей фирмы, НИОКР и других служб;
- разработана процедура обобщающей оценки (методы свертывания многокритериальных оценок);
- последнее решение по проекту зависит от проницательности, конструктивной позиции, интуиции руководителя корпорации.

Литература
1.                 Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.
2.                 МЕНЕДЖМЕНТ"/Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.
3.                 Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
4.                 Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. СПб: Питер2007 год, 448 стр
5.                 И. В. Афонин Инновационный менеджмент. Учебное пособие Издательство: Гардарики c. 224, 2005 г.

6.                 Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под ред.Л. Н. Оголевой Издательство: Инфра - М c. 238, 2007 г.