3)                Потребности в причастности. Ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, или сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.
4)                Потребности в уважении. К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели; кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.
5)                Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.
Первые четыре уровня потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей – потребности в самореализации – это потребности роста, которые могут быть безграничными.
Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды. Также первые два уровня потребностей считают первичными, а следующие три – вторичными.
Правило Маслоу. Рекомендации руководителю. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Однако, прежде всего, следует стремиться удовлетворить потребности нижних уровней пирамиды Маслоу. Это приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда. После этого можно приступить к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.
Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Дэвида Мак-Клелланда.
Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности.
Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, в успехе и в принадлежности.
Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека. Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.
1)                Потребность во власти выражается в стремлении к лидерству, желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высо­ким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем. Власть – способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние, т.е. воздействие, изменяющее поведение в нужную для организации сторону, побуждающее более эффективно работать. В то же время власть может быть разрушительной. Абсолютная власть никогда не существовала и не может существовать, ибо люди зависят от коллег.
2)                Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти­рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориен­тированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.
3)                Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности– это потребность быть не только исполнителем, но и инициатором. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Со­трудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.
Считается, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.
Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Ф. Герцберга
Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими факторами (соответствуют трем первым уровням пирамиды Маслоу), вторую – мотиваторами (сопоставимы с двумя высшими ее уровнями). Термин «гигиена» употребляется здесь как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удов­летворенности.
К гигиеническим факторам относятся:
·  отношения с коллегами, начальством и подчиненными;
·  вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);
·  способности руководителя;
·  физические условия труда.
Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений.
К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, потребности самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.
Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, по­вышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.
Ф. Герцберг сделал ряд выводов:
1)                отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
2)                наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
3)                в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
4)                позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Модель Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений однозначно определяет их взаимосвязи.
Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов, и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
В качестве практических рекомендаций для менеджеров можно назвать следующие:
1)     сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
2)     им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);
3)     им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;
4)     они должны нести определенную материальную ответственность;
5)     они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;
6)     они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

2.2. Процессуальные теории мотивации
В менеджменте используются также процессуальные теории мотивации, которые акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относятся теория В. Врума, теория справедливости и комплексная теория Портера – Лоулера.
Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий (или теорией «предпочтения – ожидания»).
Модель ожиданий, разработанная Виктором Врумом, заключается в утверждении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для достижения определенной цели. Человек обычно надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или приобретению желаемого. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события. Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:
·  «затраты труда – результаты» (З-Р);
·  «результаты – вознаграждение» (Р-В);
·  «валентность» (удовлетворенность вознаграждением, или привлекательность) – перспективы (УВ).
Теорию ожиданий можно представить в виде формулы:
Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × (УВ)
Ожидания по факторам затрат усилий и результатов (З-Р) – это соотношение между затратами усилий и полученным результатом. Иногда человек может и не рассчитывать, что его усилия приведут к желаемым результатам, однако чаще бывает наоборот. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно модели ожиданий, мотивация будет ослаблена.
Ожидания по факторам результата – вознаграждения (Р-В) – это надежда на определенное вознаграждение или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае мотивация деятельности также будет ослабевать, если человек не будет видеть и ощущать четкую связь между достигнутыми результатами и желаемым поощрением. Мотивация будет слабой также и в том случае, если человек уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результатов, которые будут вознаграждены.
Ожидания по валентности (УВ) или ценности поощрения (вознаграждения) – необходимый элемент процессуальной модели мотивации. Здесь предполагается, что валентность – это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающих вследствие получения определенного поощрения. У различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны. Конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности. Если валентность низкая и ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна, то мотивация деятельности также будет слабой.
То есть, все три группы факторов взаимодействия в процессе деятельности человека должны иметь определенный уровень и сопряжение. Если этого не будет, то мотивация окажется слабой. У работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов.
Модель ожиданий представляет менеджеру множество различных возможностей для мотивации человека к производительной деятельности. Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграж­дением (Р-В).
Последнее необходимо давать только за эффективную работу. При этом у работни­ков надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов. Производительность труда работников напрямую зависит от уровня ожиданий менеджера. Если уровень ожиданий менеджера высок, то производительность чаще всего будет также высокой, и наоборот.
Но при этом следует помнить, что работник сумеет достичь уровня производительности и результативности, необходимого для получения вознаграждения, в том случае, если делегированные ему полномочия и профессиональные навыки достаточны для выполнения функций или поставленных задач.
В организации необходимо создать подходящий климат для мотивации посредством реализации ожиданий.
Сторонники теории справедливости, разработанной Д. Адамсом, исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. До тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо (отвечает его вкладу в производство, адекватно другим вознаграждениям), то он существенно снижает производительность и качество труда (возникает напряжение, которое является фактором мотивации). Однако следует учитывать, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая совмещает модели ожидания и справедливости. В их теории фигурируют пять переменных: приложенные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно теории Портера – Лоулера, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также осознания им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.